Estudio completo.

Sistemas de Control para la Gestión
de los Canales de Exportación
- Andalucía 2008 -
Coordinadores
José M. Sánchez Vázquez
Concha Álvarez-Dardet Espejo
Equipo
Pedro Araujo Pinzón
Raquel Flórez López
Juan M. Ramón Jerónimo
María L. Vélez Elorza
© Cátedra Extenda de Internacionalización. Universidad Pablo de Olavide
Autovía A-376, km. 1
41013 Sevilla
© Los autores
Edita
Cátedra Extenda de Internacionalización. Universidad Pablo de Olavide
Autovía A-376, km. 1
41013 Sevilla
Diseño y maquetación
Raúl Fajardo
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Santa Teresa Industrias Gráficas
ISBN:
Depósito Legal:
Índice
Presentación...................................................................................................................................7
Introducción al estudio ...................................................................................................................9
Resumen ejecutivo .......................................................................................................................13
Capítulo 1: El fenómeno de la internacionalización ......................................................................19
1.1. Situación de las exportaciones en España ...............................................................................21
1.2. Situación de las exportaciones en Andalucía ...........................................................................23
Capítulo 2: Los canales de exportación independientes ...............................................................27
2.1. Modelos básicos para acceder al mercado exterior: los canales de exportación independientes .....29
2.2. Problemas de gestión de los canales de exportación independientes .......................................30
2.3. Los sistemas de control de gestión como mecanismos para gestionar los canales de
exportación independientes ....................................................................................................31
Capítulo 3: Perfiles de la muestra ................................................................................................33
3.1. Perfil del director/a de exportación ..........................................................................................35
3.2. Experiencia exportadora..........................................................................................................36
3.3. Tipos de producto exportado...................................................................................................37
3.4. Conclusiones..........................................................................................................................38
Capítulo 4: Características de la información para la gestión de las relaciones con los
canales de exportación independientes .....................................................................39
4.1. Información para la gestión de los canales de exportación.......................................................41
4.2. Ámbito de la información para la gestión de los canales de exportación...................................42
4.3. Integración de la información para la gestión de los canales de exportación.............................43
4.4. Agregación de la información para la gestión de los canales de exportación ............................44
4.5. Oportunidad de la información para la gestión de los canales de exportación...........................45
4.6. Conclusiones..........................................................................................................................46
Capítulo 5: Análisis de los tipos de control en los canales de exportación independientes..........47
5.1. Tipos de control empleados en la gestión de los canales de exportación..................................49
5.2. Grado o nivel de empleo de los controles de comportamiento..................................................49
5.3. Grado o nivel de empleo de los controles de resultados ...........................................................50
5.4. Grado o nivel de empleo de los controles sociales ...................................................................51
5.5. Conclusiones..........................................................................................................................52
Capítulo 6: Análisis de los usos de los sistemas de control en los canales de exportación
independientes ...........................................................................................................55
6.1. Papel de los SCG en la gestión de los canales de exportación..................................................57
6.2. Nivel de uso feedback vs. feedforward de los SCG en la gestión de los canales de exportación....58
6.3. Conclusiones..........................................................................................................................59
6.4. Nivel de uso diagnóstico-interactivo de los SCG en la gestión de los canales de exportación....59
6.5. Conclusiones..........................................................................................................................61
Capítulo 7: Ventajas competitivas, recursos y capacidades .........................................................63
7.1. Ventajas competitivas, recursos y capacidades .......................................................................65
7.2. Ventajas competitivas de las empresas exportadoras ..............................................................65
7.3. Recursos con los que cuentan las empresas exportadoras ......................................................67
7.4. Capacidades de las empresas exportadoras ............................................................................69
7.5. Conclusiones..........................................................................................................................71
Capítulo 8: Rendimiento exportador y calidad de la relación de los canales de exportación
independientes ...........................................................................................................73
8.1. La calidad de la relación en los canales de exportación independientes....................................75
8.2. El grado de adaptación............................................................................................................76
8.3. El grado de compromiso .........................................................................................................76
8.4. El nivel de cooperación ...........................................................................................................77
8.5. El grado de satisfacción ..........................................................................................................77
8.6. El nivel de confianza................................................................................................................78
8.7. El grado de comprensión ........................................................................................................78
8.8. Conclusiones..........................................................................................................................79
8.9. Rendimiento de la exportación ................................................................................................79
Capítulo 9: Estudio de las asociaciones entre las diferentes variables analizadas ......................81
9.1. Introducción al estudio de las asociaciones entre las variables.................................................83
9.2. Necesidad de diseñar sistemas de control ajustados a las características de la empresa
exportadora y a las características de la relación con la empresa intermediaria........................83
9.3. Alcance y amplitud de la información proporcionada por el sistema de control de gestión
(ámbito) .................................................................................................................................83
9.4. Puntualidad y regularidad de la información (oportunidad).......................................................84
9.5. Nivel de agregación de la información .....................................................................................85
9.6. Integración de la información ..................................................................................................86
9.7. ¿Existe una mejor forma de usar los sistemas de control para aumentar la calidad de
las relaciones con la empresa intermediaria y el rendimiento exportador?................................87
9.8. Conclusiones..........................................................................................................................91
Capítulo 10: Perfil de las empresas andaluzas exportadoras .......................................................93
10.1. Introducción al análisis de los perfiles ...................................................................................95
10.2. Características de las empresas exportadoras y rendimiento exportador ................................95
10.3. Características de la información y rendimiento exportador....................................................97
10.4. Usos de la información y rendimiento exportador ..................................................................97
10.5. Tipos de control y rendimiento exportador.............................................................................98
10.6. Calidad de la relación y rendimiento exportador .....................................................................99
10.7. Perfil de las empresas de alto rendimiento exportador .........................................................100
10.8. Conclusiones......................................................................................................................101
Capítulo 11: Conclusiones del estudio ........................................................................................103
Anexo. Metodología utilizada......................................................................................................109
A.1. Introducción .........................................................................................................................111
A.2. Primera etapa: entrevistas con directivos/as..........................................................................111
A.3. Segunda etapa: jornadas de intercambio de experiencias empresariales en la gestión de
los canales de exportación ...................................................................................................111
A.4. Tercera etapa: cuestionario dirigido a responsables de exportación........................................112
A.4.1. Definición de la muestra y desarrollo del cuestionario.........................................................112
A.4.2. Medición de las variables...................................................................................................113
A.4.3. Consistencia de las escalas y validez de las variables analizadas........................................115
Referencias bibliográficas..........................................................................................................117
Presentación
El equipo de investigación formado por profesores de la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla y la
Universidad de Cádiz, responsables del Proyecto Sistemas de gestión en los canales de exportación
-Andalucía 2008, tiene la satisfacción de presentar los resultados del estudio realizado en las empresas exportadoras andaluzas.
Una de las condiciones del bienestar presente y futuro descansa en tener más y mejores empresas
internacionales. Este proceso es vital para la supervivencia y desarrollo de una sociedad avanzada
donde ha emergido un nuevo modelo económico internacional, caracterizado por una mayor unificación de los mercados.
Un país moderno y dinámico necesita una elevada tasa de empresas comprometidas con el proceso
de internacionalización para aprovechar con eficacia y eficiencia las nuevas oportunidades que
brindan los cambios tecnológicos, institucionales y sociales en los mercados mundiales. Empresas vigorosas e internacionales contribuyen al crecimiento, a la creación de empleo de calidad y a
la modernización de nuestra economía. Sin embargo, el proceso de internacionalización es una actividad no exenta de riesgos e incertidumbres, que demanda el adecuado diseño, desarrollo y usos
de sistemas de gestión.
En este contexto, este proyecto de investigación se centra en el análisis de los sistemas de control
desarrollados por las empresas exportadoras andaluzas para gestionar sus canales de exportación
independientes, a través de compañías intermediarias extranjeras (importadoras o agentes), como
modo de entrada utilizado de forma mayoritaria por las empresas para exportar. Nuestro objetivo es
presentar una guía para conocer y comparar factores y variables claves que inciden en el control de
la gestión del proceso de internacionalización empresarial, respondiendo a preguntas sobre aspectos de la gestión y el control de las relaciones con firmas intermediarias foráneas. Es decir, este trabajo pretende convertirse en un referente para profesionalizar y aumentar la eficacia y eficiencia del
desarrollo de las operaciones internacionales de las empresas andaluzas.
Los resultados de la investigación reflejan de forma patente la complejidad del fenómeno de internacionalización de las empresas y centra su esfuerzo en destacar las claves más relevantes para el control
de su gestión. En este sentido, deseamos que contribuyan a la necesidad de aprender a internacionalizar, una necesidad aún más apremiante en un entorno dinámico y globalizado, donde cada vez son más
numerosas las empresas que necesitan y optan por penetrar en los mercados internacionales, considerándolos como pilares básicos para su estabilidad y crecimiento. Conocer mejor el fenómeno de la internacionalización permite su mejor gobierno, facilita el impulso por los agentes sociales y contribuye a
reducir la incertidumbre que llevan implícitas las actividades internacionales.
La información y las recomendaciones que se ofrecen son el resultado del trabajo desarrollado por
un equipo formado por seis investigadores. El equipo investigador reúne las características necesarias para afrontar el reto del proyecto: experiencia profesional en empresas internacionales y profesores de la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla y de la Universidad de Cádiz donde desarrollan
docencia e investigación en los ámbitos del control de gestión de las relaciones entre empresas. La
labor de este equipo multidisciplinar ha sido posible gracias al patrocinio de la Agencia Andaluza
de Promoción Exterior (EXTENDA)1. Como responsables del equipo les expresamos nuestro agradecimiento por el apoyo recibido.
Asimismo, manifestamos nuestro reconocimiento y gratitud a los directivos y directivas de las empresas andaluzas que han colaborado desinteresadamente en este proyecto de investigación, así como
a los directivos y académicos que han participado en el diseño final del cuestionario utilizado. También queremos agradecer a las alumnas Montserrat Vega Jiménez, María José Carreto Cruz, Sonia Camacho Sánchez (Universidad Pablo de Olavide de Sevilla) y Milagrosa Agüera Ariza (Universidad de
Cádiz) su participación y aportaciones en el proyecto.
Deseamos que este libro provoque la reflexión y que contribuya a tener más y mejores empresas con
presencia internacional.
José M. Sánchez y Concha Álvarez-Dardet
Coordinadores del equipo investigador
1. Extenda es una agencia pública de la Junta de Andalucía que tiene como objetivo específico facilitar la internacionalización de las PYMES andaluzas. Dispone de un Plan Estratégico para la internacionalización de la economía andaluza, que abarca el período 2007-2010, cuyo objetivo es incrementar
el número de empresas en proceso de internacionalización, mejorar el posicionamiento internacional de las empresas ya activas en ese proceso y aumentar la inversión en el exterior. Más información en http://www.extenda.es.
Introducción al estudio
El acelerado proceso de cambio en el contexto económico, acentuado por la globalización, está estimulando a las empresas hacia el desafío que supone su salida a los mercados internacionales. Conscientes de esta realidad, desde todas las administraciones, agencias y organismos públicos y privados
se demanda y anima a las empresas a iniciar y consolidar los procesos de internacionalización como
un medio para superar las turbulencias económicas y los procesos de destrucción que se originan con
el cambio tecnológico, y la globalización. Sin embargo, las firmas que salen al exterior emprenden un proceso interesante y provechoso, pero no exento de dificultades y riesgos.
Dentro del fenómeno de la internacionalización empresarial, para los propósitos del presente trabajo,
nos vamos a centrar exclusivamente en las compañías que exportan de forma regular a través de canales de exportación independientes. Esta decisión se justifica por el hecho de que el entramado empresarial español está fundamentado en PYMEs y porque, en su inmensa mayoría, la actividad exterior de
las PYMEs se centra en la comercialización y no en las inversiones directas en el exterior. Frente a otras
formas de entrada en los mercados internacionales basadas en la propiedad (por ejemplo, establecimiento de subsidiarias o inversión productiva en el exterior), el establecimiento, gestión y mantenimiento
de relaciones con otras empresas en países extranjeros están condicionados por una serie de factores
propios, tales como la pérdida de control derivada de la distancia física, social y cultural. En este sentido, se defiende que el rendimiento de los canales de exportación independientes mejorará, y se atenuarán los efectos negativos de la pérdida de control, si las empresas tienen coordinadas sus actividades
de exportación y se comparte información dentro del canal.
Estudios realizados muestran la complejidad de la gestión y el control de las relaciones con firmas intermediarias extranjeros, por lo que las empresas exportadoras suelen emplear sistemas de control de
gestión (en adelante, SCG) compuestos por diversos mecanismos interconectados. Las empresas utilizan tanto sistemas de control formales (que les informan tanto del comportamiento como de los resultados de las empresas intermediarias) como sistemas que contemplan información de carácter más
informal. Incluso desde antes de iniciar la relación con una empresa intermediaria, la firma exportadora
lleva a cabo una recogida previa de información formal e informal que les facilita el proceso de selección de una compañía intermediaria, combinando datos duros con valores y actitudes de la empresa intermediaria congruentes con las de la propia organización. Por todo ello, los responsables de exportación
coinciden en demandar el desarrollo de más mecanismos de gestión que les ayuden en el estableci-
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
La internacionalización favorece el crecimiento, teniendo una relación de doble sentido en el flujo de conocimiento, tanto tecnológico como de gestión. Para que este desafío pueda realizarse de manera eficiente, los responsables de exportación necesitan disponer de un sistema de información para la gestión
que les permita evaluar la adecuación de las políticas y acciones emprendidas. La internacionalización
requiere saber gestionar la empresa con excelencia. Sin embargo, la gestión de los procesos internacionales no es fácil: hay que dedicar grandes esfuerzos a decidir su cometido y objetivos, y a establecer la forma en la que se van a organizar y coordinar las actividades. En este sentido, este libro se plantea
como objetivo servir de ayuda a las empresas que están actualmente exportando, o que tengan la intención de exportar, en el proceso de diseño, establecimiento y uso de mecanismos de control que faciliten la gestión de los procesos de internacionalización.
p. 10
miento, el mantenimiento y la mejora del rendimiento de relaciones estables con las empresas intermediarias foráneas como socios de negocios.
No obstante, también es conocido que existen factores que actúan como condicionantes del diseño y
uso de los SCG, incluso dentro de una misma empresa, y que las características de los mecanismos de
control y la forma en que se emplean pueden, a su vez, afectar al carácter de las relaciones establecidas entre empresas y, a su vez, en el rendimiento de la exportación. Por ello, el propósito de este trabajo
es contribuir al conocimiento del papel de los SCG en el desarrollo y mejora de la gestión de los canales de exportación independientes, para lo que se establecen cuatro objetivos:
1. Explorar los factores que condicionan el diseño de los SCG.
2. Explorar las características de los mecanismos que componen los SCG (diseño del SCG), y sus
modos de empleo (usos del SCG).
3. Explorar el efecto que las características y usos de los SCG tienen sobre la calidad de la relación
empresa exportadora-intermediaria foránea, y sobre el rendimiento exportador.
4. Establecer un perfil de las empresas exportadoras andaluzas con mayor rendimiento en relación a
las características y el uso de los SCG.
La Figura 1 resume el modelo propuesto. En el mismo se han contemplado como principales variables
condicionantes del diseño y uso de los SCG las características de la empresa exportadora, así como las
características de la relación que se establece con las firmas mediadoras.
Figura 1. El modelo de análisis de los Sistemas de Control de Gestión en los canales de exportación.
CARACTERÍSTICAS
DE LA EMPRESA
DISEÑO Y USO DEL
SISTEMA DE CONTROL
DE GESTIÓN
CALIDAD
DE LA RELACIÓN
CARACTERÍSTICAS
DE LA RELACIÓN
RENDIMIENTO
EXPORTADOR
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Para conseguir estos objetivos se han utilizado tres métodos de recogida de datos: (1) las entrevistas
semi-estructuradas a responsables de exportación de empresas exportadoras; (2) el desarrollo de dos
jornadas de intercambio de experiencias empresariales en la gestión de los procesos de exportación
donde participan empresarios/as, directivos/as y expertos/as en el tema; y (3) la administración de un
cuestionario a empresas andaluzas que exportan de forma regular a través de canales de exportación
independientes. En este punto es conveniente aclarar que, de acuerdo con anteriores investigaciones, y
con el objetivo de eliminar sesgos positivos, se pidió a las personas encuestadas que centrasen sus
respuestas sobre una empresa intermediaria que no fuera la principal en cuanto a volumen de ventas, pero con la que mantuvieran una relación frecuente. Ahora bien, esto implica que los resultados
obtenidos en el presente estudio muestran las relaciones medias desarrolladas por las empresas exportadoras, y no sus mejores relaciones.
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La información recabada a través de estas tres fuentes se trata y elabora de forma complementaria como
base para la realización de los distintos apartados que integran el presente libro. En los diferentes capítulos se recogen aspectos como el estado actual del fenómeno de la internacionalización en España y
Andalucía (Capítulo 1); la necesidad de establecer adecuados sistemas de gestión (Capítulo 2); el perfil de las empresas que han participado en el cuestionario analizado (Capítulo 3); las características de
la información de los sistemas de control de gestión consideradas como básicas para la gestión de las
relaciones (Capítulo 4); el análisis de los tipos de control (Capítulo 5) y los usos de los sistemas de control de gestión (Capítulo 6); las ventajas competitivas de las empresas valoradas como clave en sus relaciones con sus canales de exportación (Capítulo 7); el análisis de la calidad y el rendimiento de las
relaciones con los canales de exportación independientes (Capítulo 8); así como el estudio de las
asociaciones entre las variables mostradas en el modelo de análisis (Capítulo 9). El libro se completa
con un capítulo donde, a modo de benchmarking, se establece el perfil de las empresas exportadoras
andaluzas (Capítulo 10), para después finalizar con las conclusiones (Capítulo 11) y un anexo donde se
describe la metodología utilizada, es decir, el proceso seguido para la elaboración y gestión del cuestionario, y el tratamiento de los datos. Por último, se incluyen las referencias bibliográficas.
Asimismo, una de las principales ventajas del proyecto es la posibilidad de comparación intersectorial. Esta posibilidad de comparación permite a las empresas analizar su estado y observar el posible impacto de sus políticas sobre sus procesos internacionales. Sin embargo, consideramos
oportuno aclarar que el estudio no busca la determinación de cuál es la combinación óptima que
mejor se adecue a todos los canales de exportación en todos los mercados, dado que dicha combinación no existe. El objetivo es la profundización en los distintos factores básicos que puedan ser
utilizados como guía por las empresas en sus procesos de internacionalización. Por consiguiente,
desde aquí pretendemos ayudar a las empresas, fundamentalmente a las PYMEs, a recorrer su camino en la internacionalización de su actividad.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Por último, indicar que, como resultado del análisis de los datos, en la actualidad ya se han obtenido tres artículos científicos que han sido, o serán presentados próximamente, en diferentes congresos académicos internacionales. Asimismo, es intención del equipo de investigadores seguir
incrementando la producción científico-académica y publicar artículos en las principales revistas
académicas/profesionales internacionales que permitan la divulgación en el ámbito nacional e internacional de los resultados obtenidos, ya que la riqueza y el interés de la información obtenida así
lo permiten y demandan.
Resumen ejecutivo
Los aspectos más destacados de este trabajo se resumen a continuación pensando en la limitación de
tiempo que suelen tener las personas que gestionan las empresas exportadoras. Con la idea de que se
obtenga una visión rápida y global del contenido que a continuación se desarrolla, hemos dividido este
resumen en los siguientes apartados: los canales de exportación independientes; sistemas de control
para la gestión de los canales de exportación: características, tipos y usos; influencia del sistema de control en la calidad y el rendimiento de los canales de exportación; y, por último, benchmarking de las empresas exportadoras y de sus sistemas de control de los canales de exportación.
LOS CANALES DE EXPORTACIÓN INDEPENDIENTES
Problemas de gestión de los canales de exportación independientes. Sin embargo, a pesar de las
ventajas que reportan, el rendimiento de estos canales de exportación puede verse negativamente afectado por la distancia física entre las partes y las diferencias culturales. Para evitar estos problemas, algunos trabajos recientes han puesto de manifiesto que el rendimiento mejoraría si se pasa de acuerdos
puntuales a una relación más cercana de socios de negocios o partnership en la que las empresas estén
ampliamente comprometidas y tengan efectivamente coordinadas sus actividades de exportación. Asimismo, estos estudios concluyen que, cuando se comparte información dentro del canal, se es solidario y flexible, el rendimiento del canal es mayor y se atenúan los efectos negativos de los canales de
exportación independientes. Una forma de conseguir esa integración “blanda” (de no propiedad) es a través de adecuados mecanismos de gestión.
Qué son los sistemas de control de gestión. Adoptando una amplia visión de los sistemas de control
de gestión (SCG), éstos se definen como el conjunto de procesos y mecanismos empleados sistemáticamente para asegurar que las conductas y decisiones de los socios de negocio sean consistentes con
los objetivos y estrategias organizativas. Por ejemplo, establecer contratos formales con mayor o menor
detalle, realizar visitas periódicas que posibilitan la supervisión directa y el acceso a información local,
desarrollar planes comerciales conjuntos, presupuestos de ventas y gastos, manuales de procedimientos operativos, o implantar un sistema de medidas de rendimiento. El desafío se centra en el diseño de
unos mecanismos de control que guíen hacia el rendimiento deseado y, a la vez, que inhiban conductas
disfuncionales. Los SCG pueden jugar un rol crucial, no sólo en el establecimiento de relaciones, decisión clásica -“hacer vs. comprar”- sino también en la gestión continuada de las relaciones entre socios
de negocio y en el establecimiento de las responsabilidades entre éstos; asimismo, estos sistemas completan los contratos y fomentan la cooperación entre las empresas implicadas en la relación.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Los canales de exportación independientes son un modelo económico y rápido para acceder al mercado
exterior. La complejidad para acceder a los mercados extranjeros obliga a las empresas a planificar estratégicamente la forma en la que van a organizar y coordinar sus actividades de exportación, pudiendo elegir
entre dos modelos básicos para distribuir sus productos, crear subsidiarias de venta o utilizar empresas intermediarias independientes. El más utilizado, por el ahorro en costes y la posibilidad de acceder más rápidamente al conocimiento de los mercados locales, es el uso de las firmas intermediarias independientes.
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Los sistemas de control de gestión como mecanismos para gestionar los canales de exportación independientes. La información de los SCG capacita la supervisión a distancia de los procesos inter-empresas, contribuye a la representación de fenómenos y a crear identidad en la relación. Algunos estudios
destacan que los SCG desempeñan tanto una función de supervisión -estructurando, limitando y regulando la conducta de las partes- como de coordinación de las actividades interdependientes, afectando
positivamente al rendimiento. Existen también evidencias de que los SCG, a través de la cooperación que
generan, incrementan la confianza entre las firmas socias. En este sentido, se contempla la necesidad
de intercambiar información a través de los SCG para mejorar la calidad de la relación tanto en las fases
tempranas de una relación internacional, como en la propia evolución de la misma.
SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIÓN DE LOS CANALES DE EXPORTACIÓN: CARACTERÍSTICAS,
TIPOS Y USOS
Información para la gestión de los canales de exportación. La era de la información y de las nuevas
tecnologías en la que vivimos sigue presentando viejas demandas y paradojas. Disponer de información
adecuada para la toma de decisiones se ha convertido en un activo fundamental para las empresas exportadoras. Los responsables de exportación siguen demandando información de calidad que se adapte
a sus necesidades de gestión y les permita mejorar su toma de decisiones de exportación, mientras
que, paradójicamente manifiestan estar saturados de información que no utilizan, por carecer de las características oportunas, haciendo que se distraiga su atención de factores más importantes. Ante esto,
las empresas exportadoras tiene el reto actual de suministrar a sus directivos/as información con características que aumenten la calidad de sus decisiones y que les permita gestionar de manera exitosa
sus relaciones con las firmas intermediarias foráneas, incrementando así su rendimiento exportador.
Para diseñar y desarrollar SCG relevantes en la gestión de las relaciones con la empresa intermediaria
foránea es imprescindible conocer qué tipo de información necesitan o prefieren los directivos/as que
gestionan dichas relaciones. Las características de la información se pueden agrupar en cuatro dimensiones: ámbito, integración, agregación y oportunidad.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Características de la información para la gestión de las relaciones con los canales de exportación.
De acuerdo con el análisis realizado, los resultados de nuestro estudio muestran que los responsables
de exportación consideran especialmente importante para su gestión la información prospectiva, de ámbito amplio, que informe sobre aspectos externos a la empresa (fundamentalmente, evolución de mercado, competencia y entorno del país), que integre datos cualitativos (p.e., factores demográficos, gustos
de los consumidores) y cuantitativos (p.e., ventas en el mercado, cuota de la empresa en ese mercado).
La dirección de exportaciones valora muy positivamente disponer de datos que le permitan evaluar las
interrelaciones con sus empresas intermediarias y que estos datos se le proporcionen procesados o
agregados por funciones del negocio en común. De acuerdo con lo manifestado, es necesario que esa
información sea frecuente, continua y puntual. Por ello, y aunque todas las características son importantes, los responsables valoran por encima del resto de características la oportunidad de la información, lo que denota que, en un contexto dinámico como la exportación, la dirección de las empresas
necesita tener SCG con un alto grado de reporting que le permita estar informada de manera permanente
y reaccionar rápidamente ante acontecimientos o cambios relevantes.
Tipos de control en los canales de exportación. Los resultados de nuestro estudio muestran que las
actividades y la gestión de exportaciones parecen demandar SCG que integren de manera equilibrada los
tres tipos de control: control de resultados, de comportamiento y social, aunque hay una cierta prevalencia de los mecanismos de control de resultados, frente a los mecanismos sociales y de conducta. Esto
puede indicar que, cuando las empresas exportadoras recurren a canales ajenos como la forma de hacer
llegar sus productos a mercados extranjeros, utilizan controles de resultados para especificar a sus socios extranjeros su estrategia y lo que se espera de ellos, confiando en su conocimiento del mercado local
p. 15
respecto a la forma de ejecutarlos y conseguirlos. No obstante, también supervisan la conducta del
socio y definen procedimientos de actuación para determinadas cuestiones (controles de comportamiento). El control de resultado es completado, además, con reuniones periódicas y formación que generan aprendizaje, valores y creencias compartidas que les permiten mejorar informalmente la actuación
de la firma intermediaria a favor de un mayor rendimiento exportador (controles sociales). Los tres tipos
de control constituyen un elemento clave en la gestión flexible de estas relaciones, ya que contribuyen
a completar y redirigir los acuerdos iniciales existentes.
Usos de los sistemas de control en los canales de exportación. Los datos del estudio reflejan que
la dirección de exportaciones usa de forma equilibrada sus SCG para conseguir que la actuación de
las empresas intermediarias foráneas sea congruente con sus prioridades estratégicas globales y con
sus objetivos exportadores en el mercado concreto de que se trate. El empleo de estos sistemas se
lleva a cabo mediante el equilibrio entre los usos feedback y feedforward, valiéndose de los SCG tanto
como herramientas correctivas (feedback) como para suministrar información que de manera anticipada permita la coordinación de las actividades (feedforward). Asimismo, los directivos/as emplean
los mecanismos de control de modo diagnóstico, es decir, como dispositivo de vigilancia y corrección de desviaciones, con el propósito de lograr que las conductas acordadas sean las realizadas, de
hacer visible el cumplimiento de los acuerdos, de evaluar cómo las empresas intermediarias contribuyen al rendimiento exportador, de analizar regularmente datos sobre los factores clave y de tomar
decisiones a fin de corregir las discrepancias. Junto a esto, y a un nivel ligeramente superior, los SCG
son también utilizados interactivamente, como elementos activos de formulación, emergencia e implantación de estrategias.
La calidad de la relación en los canales de exportación. Las empresas que exportan a través de canales de exportación independientes a menudo experimentan un bajo rendimiento de la exportación debido a: la dificultad de coordinar las actividades por la distancia física que limita la frecuencia y la calidad
de los contactos; a las fuertes diferencias culturales que pueden afectar al desarrollo de objetivos de comunes y su coordinación; o a las incertidumbres asociadas al sistema legal y político del mercado destino que pueden inhibir el desarrollo de relaciones cercanas. Cuando las relaciones son del tipo
partnership, el rendimiento de la exportación mejora, desarrollándose expectativas y normas comunes
entre las partes que les permiten compartir intereses y conductas que refuerzan la mutua comprensión.
En concreto, la flexibilidad, el compromiso, la confianza, y la solidaridad, dimensiones propias de una
buena calidad de la relación, llevan a una más eficiente coordinación de las actividades y del rendimiento
final del canal de exportación. Del análisis de la muestra de este estudio podemos extraer que las relaciones que las empresas exportadoras andaluzas mantienen con sus firmas intermediarias foráneas se
caracterizan por disponer de una buena calidad. En concreto, están caracterizadas por el deseo de: mantener la relación a largo plazo, incluso de establecer nuevos compromisos con la misma empresa intermediaria; colaborar y cooperar; y de apoyarse en altos niveles de confianza en los que se genera
franqueza y honestidad en las peticiones, junto con confidencialidad en los acuerdos.
Rendimiento de la exportación. El rendimiento exportador es un concepto complejo y multidimensional. Tradicionalmente ha sido valorado a través de datos financieros, tales como el total de ventas
de la relación, su crecimiento, la intensidad exportadora, el beneficio operativo, o diversas ratios respecto a activos o ventas. Sin embargo, recientes investigaciones insisten en la conveniencia de analizar el rendimiento a través de las percepciones que tienen los directivos/as de las empresas sobre
el propio rendimiento. En esta línea, nuestro estudio encuentra que la dirección de exportaciones de
las empresas andaluzas está moderadamente satisfecha con el rendimiento de las relaciones que
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
INFLUENCIA DEL SISTEMA DE CONTROL EN LA CALIDAD Y EL RENDIMIENTO DE LOS CANALES
DE EXPORTACIÓN
p. 16
mantienen con sus firmas intermediarias extranjeras, resaltando que el rendimiento no sólo se obtiene
de ventas rentables sino, en el medio o largo plazo, de conseguir mejorar y reforzar su posición estratégica en los mercados internacionales.
Existe una mejor forma de usar los sistemas de control para aumentar la calidad de las relaciones con la empresa intermediaria y el rendimiento exportador. El análisis de los datos permite observar algunas asociaciones interesantes entre los SCG, y la calidad y el rendimiento de la relación.
Así, los resultados muestran que el control social es fundamental para el desarrollo de una relación
exitosa con las firmas intermediarias. Las empresas exportadoras valoran la importancia que tienen
los encuentros y relaciones menos formales con sus firmas intermediarias, lo que favorece la confianza entre las partes, la comprensión, la capacidad de cooperación y la adaptación, la satisfacción y el compromiso. En particular, cabe destacar que, si bien la presencia de controles sociales
incrementa en gran medida el nivel de compromiso entre los socios, los controles de resultados, basados en la revisión del cumplimiento de objetivos preestablecidos, aumentan significativamente el
nivel de confianza. Por su parte, es interesante destacar que a mayor uso de los sistemas de información para el control de la gestión de exportaciones, mayor rentabilidad de la relación. De esta
forma, se demuestra que el diseño y uso de SCG adaptados a la relación entre las empresas exportadoras y sus intermediarias favorece la rentabilidad final de la relación, y constituyen un sólido punto
de partida para conseguir una relación exitosa.
BENCHMARKING DE LAS EMPRESAS EXPORTADORAS Y SUS SISTEMAS DE CONTROL DE LOS
CANALES DE EXPORTACIÓN
Con idea de establecer una guía que permita analizar los SCG de las mejores organizaciones de su entorno (best-in-class) se ha desarrollado este apartado para que cualquier empresa pueda identificar e implantar acciones específicas destinadas a superar las diferencias entre ella y sus mejores referentes.
Características de las mejores empresas exportadoras y rendimiento exportador. Las empresas con
mayor rendimiento de la muestra presentan ventajas competitivas importantes, particularmente respecto
al servicio y los productos ofrecidos a los clientes. Asimismo, cuentan con una dilatada experiencia en
el ámbito de la exportación, unida a recursos físicos, medios financieros y recursos de escala superiores a la media de las compañías analizadas. Estas empresas están muy preocupadas por desarrollar una
relación con el cliente que les permita adaptar sus productos a las necesidades cambiantes del mercado,
considerando de gran importancia disponer de información detallada sobre el mercado de destino que
les lleve a desarrollar productos innovadores.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Características de la información y rendimiento exportador. Las empresas con alto rendimiento exportador destacan por ser las que se muestran más preocupadas por disponer de información de amplio ámbito sobre la relación con la firma intermediaria, así como por conocer las interacciones que el
comportamiento de un socio tiene con el otro miembro de la relación. Por su parte, consideran de gran
interés la obtención de información puntual y regular sobre la relación de exportación.
Tipos de control y rendimiento exportador. Las empresas de alto rendimiento emplean en gran medida
controles sobre la firma intermediaria, destacando particularmente el control de resultados, que les permite conocer el grado de cumplimiento de los objetivos preestablecidos, y el control social, basado en
interacciones informales con el socio, que les permite incrementar el compromiso de la empresa intermediaria con la relación, aumentando así el rendimiento final obtenido.
Usos de la información y rendimiento exportador. Las empresas de alto rendimiento emplean en mayor
medida que las otras los SCG, tanto en su vertiente feedback y feedforward como en su uso diagnóstico e interactivo, destacando particularmente este último uso, es decir, empleando la información para
p. 17
desarrollar estrategias y planes de acción para el futuro e involucrándose en las actividades del socio.
De esta forma, el uso continuado de los SCG se traduce directamente en un incremento de la rentabilidad de la relación.
Calidad de la relación y rendimiento exportador. Las relaciones de exportación de alto rendimiento se
caracterizan por ser de gran calidad, esto es, los niveles de confianza, satisfacción y compromiso entre
los socios son muy elevados, así como la voluntad para cooperar y adaptarse a las necesidades de la
relación. Esta alta calidad genera efectos sinérgicos que se traducen finalmente en una mayor rentabilidad de las relaciones entre los socios.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Sistemas de control de gestión de los canales de exportación en las empresas exportadoras de alto
rendimiento. En resumen, las empresas exportadoras de alto rendimiento se caracterizan porque –a
partir de ventajas competitivas sostenibles, un nivel adecuado de recursos, y una orientación hacia el
cliente- establecen SCG que les facilitan información amplia, oportuna, agregada a su nivel operativo e
interactiva. Esta información es empleada intensamente, estableciendo diversos controles sobre la firma
intermediaria, entre los que destacan los controles de resultados y sociales basados en relaciones informales, que les permiten generar un clima de confianza y compromiso que redunda finalmente en el
incremento del rendimiento de la relación entre las partes.
capítulo
1
El fenómeno de la
internacionalización
p. 21
El fenómeno de la internacionalización
El comercio internacional ha estado en continuo
crecimiento en los últimos años, y las perspectivas para los próximos parecen seguir esta tendencia. En los últimos diez años se ha impuesto
el fenómeno de la internacionalización, como
queda reflejado en la Tabla 1.1, según el ICEX2.
En Europa, la cotización del euro preocupa. De
hecho, su tipo de cambio es el factor que más
inquieta a las exportaciones, según los empresarios españoles. Sin embargo, el papel que
juega el tipo de cambio sobre la mayoría de las
exportaciones españolas es, a primera vista, limitado. Como refleja la Tabla 1.2, donde los
ocho mercados recogidos representan el 78%
de las exportaciones españolas, los destinos europeos continúan siendo los mercados de referencia para las exportaciones españolas. Así, en
2007, la Unión Europea fue el objetivo del 70%
de nuestras exportaciones y el origen del 60%
de las importaciones. Sin embargo, hay que
destacar que, con un enfoque temporal más amplio, la Unión Europea va perdiendo peso como
mercado principal de la exportación española.
Esto se debe, fundamentalmente, a la importancia creciente de tres áreas geográficas: otros países de Europa (donde destaca Rusia), América
y Asia (India y OPEP, principalmente).
RESUMEN
En un entorno dinámico y globalizado, cada vez son más
numerosas las empresas que necesitan y optan por
penetrar en los mercados internacionales. Los proyectos
de internacionalización ponen de manifiesto uno de los
grandes retos que tienen ante sí las empresas: su
gestión. En este sentido, este capítulo analiza la situación
de las empresas españolas y andaluzas.
1.1. Situación de las exportaciones
en España
En los últimos años, los procesos de internacionalización se han planteado como clave para la supervivencia de muchas empresas debido, entre
otras razones, a las limitaciones de los mercados
domésticos, la creciente competencia y la necesidad de diversificar riesgos. La internacionalización
no es un coto privado de ningún tipo de empresas,
ni grandes, ni pequeñas; ni tradicionales, ni tecnológicas; ni nuevas, ni experimentadas. En un
mundo globalizado, los retos de las empresas de
distintos sectores son muy similares a los de otras:
competir y adaptarse a los acelerados cambios de
los mercados internacionales.
MERCANCIAS
Alemania
China
EEUU
Japón
Francia
Holanda
Italia
Reino Uido
Bélgica
Canadá
Corea del Sur
Rusia
Hong-Kong
Singapur
México
Taiwán
España
Arabia Saudita
Malasia
Suiza
Datos en %
9,5
8,8
8,4
5,1
4,0
4,0
3,5
3,1
3,1
3,0
2,7
2,6
2,5
2,2
2,0
1,8
1,7
1,7
1,3
1,2
SERVICIOS
EEUU
Reino Unido
Alemania
Japón
Francia
España
China
Italia
Holanda
Irlanda
India
Hong-Kong
Bélgica
Singapur
Corea del Sur
Suecia
Dinamarca
Canadá
Suiza
Luxemburgo
13,9
8,1
6,1
4,2
4,0
3,9
3,9
3,3
2,8
2,7
2,7
2,5
2,2
2,0
2,0
1,9
1,9
1,9
1,9
1,8
Fuente: Base de datos ICEX
2. ICEX, Instituto de Comercio Exterior, es un Organismo Público con personalidad jurídica propia adscrito a la Secretaría de Estado de Comercio dependiente del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. este organismo presta sus servicios a las empresas españolas con la finalidad de fomentar sus exportaciones y facilitar su implantación internacional (http://www.icex.es).
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Tabla 1.1. Cuota de los principales exportadores mundiales, 2007.
p. 22
capítulo
1
Tabla 1.2. Datos comparativos de la exportación española entre enero/julio
de 2008 y enero/julio de 2007.
Valor
1. Francia
2. Alemania
3. Portugal
4. Italia
5. Reino
Unido
6. EEUU
7. Bélgica
8. Países
Bajos
Puesto
Variación
ene/jul
2007
1
2
4
3
4,20%
6,30%
4,00%
1,10%
ene/jul
2008
21.684,46
12.310,64
9.364,66
9.531,44
ene/jul
2007
20.809,00
11.580,66
9.001,18
9.429,97
8.360,23
8.255,90
5
4.496,95
3.608,74
4.527,91
3.065,27
6
8
3.539,26
3.532,64
7
1,30%
-0,70%
17,70%
0,20%
Datos en millones de euros
Fuente: Base de datos ICEX
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Sin dejar de lado la actual crisis financiera, ha
emergido un nuevo modelo económico internacional, caracterizado por una mayor unificación
de los mercados. España no se ha quedado atrás
en este proceso. El crecimiento notable de la economía española durante los últimos años ha sido
objeto de numerosos comentarios por parte de
los analistas económicos. Sin embargo, creemos
que no ha sido justamente destacado el papel de
las exportaciones, que han incrementado ampliamente su contribución al crecimiento del Producto Interior Bruto (PIB). Desde todas las
administraciones y organismos se demanda la
exportación como medio para superar la crisis.
La crisis financiera actual ha impulsado que las
empresas tengan que agudizar el ingenio y los recursos para seguir haciendo rentables sus negocios, buscando en el exterior mercados donde
ofrecer sus productos y servicios. Requiriendo de
las distintas administraciones planes y medidas
que favorezcan este proceso, cada vez más empresas se ha aventurado en los mercados internacionales con mayor o menor éxito.
De hecho, a pesar de la crisis, según los datos
ofrecidos sobre el segundo trimestre de 2008 por
el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio de
España, la mayoría de las empresas indican que
sus pedidos de exportación han permanecido estables, así como sus previsiones respecto de la
evolución de sus exportaciones en los siguientes
tres y doce meses. De este modo, se evidencia
que la inserción de las empresas españolas en la
economía global es clave para mantener su competitividad y su capacidad para crecer de una
forma continuada en el tiempo.
Sin embargo, como muestra la Tabla 1.3, aún
queda mucho por hacer para equilibrar nuestra
balanza de pagos. En junio de 2008, el Banco de
España informaba que el déficit de España con el
exterior seguía creciendo mes tras mes. La balanza por cuenta corriente –que mide los intercambios con el exterior por transacción de
mercancías, servicios, rentas y transferencias–
tuvo un déficit de más de 40 millones de euros
hasta abril de 2008, lo que supone un 11% del
PIB, el mayor de nuestra historia y el más elevado del mundo en estos momentos. De hecho,
según el ICEX, en España existen unas 40.000
empresas que exportan regularmente, un número
que resulta aún insuficiente.
Tabla 1.3. Evolución del comercio exterior español entre agosto
de 2007 y julio de 2008.
IMPORTACIONES
ago-07
sep-07
oct-07
nov-07
dic-07
ene-08
feb-08
mar-08
abr-08
may-08
jun-08
jul-08
Total balanza
comercial
19.945,93
23.313,45
26.017,06
25.266,61
24.030,39
24.080,34
24.649,50
25.484,07
26.011,79
24.584,73
24.126,42
25.200,93
198.214,17
EXPORTACIONES
SALDO
12.125,69 -7.820,24
14.903,10 -8.410,35
16.706,64 -9.310,42
16.568,05 -8.698,56
14.195,62 -9.834,77
14.928,26 -9.152,08
16.621,41 -8.074,09
15.881,58 -9.602,49
17.963,81 -8.047,98
16.621,27 -7.963,45
15.464,02 -8.662,40
17.188,94 -8.011,99
128.864,91 -69.349,26
Datos en millones de euros
Fuente: Base de datos ICEX
Respecto a los principales productos exportados,
no se han producido cambios significativos entre
el 2007 y el 2008. Como queda reflejado en la
Tabla 1.4, el capítulo que encabeza esta lista es el
p. 23
El fenómeno de la internacionalización
de vehículos automóviles, tractores y velocípedos, seguido por aceites de petróleo, accesorios
de automoción, medicamentos, vehículos de
mercancías, baldosas y losas, y vinos, lo que supone más del 73% del total de las exportaciones.
anualmente durante el período 2000-2007 fueron
los del reino vegetal; no obstante, en los últimos
años se ha incrementado el volumen anual de exportaciones de los productos minerales, así como
de los metales y sus manufacturas.
Tabla 1.4. Datos comparativos de la exportación española entre enero/julio de 2008
y enero/julio de 2007.
Valor
1. Automóviles
2. Aceites de petroleo
3. Accesorios de
automoción
Puesto
Variación
ene/jul
2008
14.012,01
5.623,53
ene/jul
2007
13.251,67
3.453,46
ene/jul
2007
1
3
5,70%
62,80%
5.613,53
5.288,15
2
6,20%
3.452,88
2.734,98
5
26,20%
3.433,11
3.369,95
4
1,90%
1.350,71
1.262,50
1.119,63
1.348,35
1.366,32
951,03
7
6
12
0,20%
-7,60%
17,70%
4. Medicamentos
5. Vehículos de
mercancías
6. Baldosas y losas
7. Agrios
8. Vinos
Datos en millones de euros
Fuente: Base de datos ICEX
1.2. Situación de las exportaciones
en Andalucía
A continuación se muestra, Figura 1.1, la situación y evolución de las exportaciones de las empresas andaluzas durante el período 2000-20073.
Figura 1.1. Evolución de las exportaciones andaluzas (2000-2007).
En cuanto a los principales países de destino de
las exportaciones durante el período analizado,
los países de la OCDE son el destino de la mayoría de las exportaciones de las empresas andaluzas (Figura 1.3).
Miles €
18.000.00
16.000.00
14.000.00
12.000.00
10.000.00
Figura 1.2. Exportaciones andaluzas por principales secciones según el
código TARIC -Arancel Integrado Comunitario (2000-2007).
8.000.00
6.000.00
Miles €
4.000.00
2.000.00
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Año
Fuente: Instituto de Estadística de Andalucía.
La Figura 1.1 muestra de forma clara el fuerte
crecimiento que experimentaron las exportaciones andaluzas durante el período 2003 hasta
2006, si bien en el año 2007 este crecimiento se
ralentizó. Considerando los diversos tipos de producto (clasificados según el código del Arancel
Integrado Comunitario –TARIC), mostrados en la
Figura 1.2, los principales productos exportados
3. Los datos para el año 2007 son provisionales.
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
2000
2001
Productos del reino vegetal
Productos minerales
Metales comunes y sus manufacturas
2002
2003
2004
Material de transporte
Grasas, aceites (animales, vegetales)
Productos de las industrias alimentarias
Fuente: Instituto de Estadística de Andalucía.
2005
2006
2007
Año
Máquinas, aparatos, material eléctrico
Productos de las industrias químicas
Animales vivos y productos del reino animal
Resto secciones
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
3.500.000
p. 24
capítulo
1
Figura 1.3. Exportaciones andaluzas por grupos de países de destino (2000-2007).
Miles €
14.000.000
12.000.000
10.000.000
8.000.000
6.000.000
4.000.000
2.000.000
0
2000
2002
2001
2003
Años
Países OCDE
Nuevos países industrializados
Países OPEP
Resto de países
2004
2005
2006
2007
Fuente: Instituto de Estadística de Andalucía.
Concretamente, de modo similar al total de las exportaciones españolas, los cinco principales países de destino son Francia, Italia, Alemania,
Portugal y Reino Unido (Figura 1.4); estos cinco
países totalizan más del 50% de total de las exportaciones acumuladas durante el período 20002007 (Figura 1.5).
Con respecto al saldo comercial del total de empresas andaluzas, éste ha sido negativo durante
todo el período considerado (véase la Figura 1.6).
Si bien durante los años 2002, 2003 y 2004 este
saldo negativo se redujo, a partir de 2005 se ha
incrementado considerablemente; de hecho, los
datos provisionales del 2007 sugieren que el
saldo comercial habría alcanzado un importe superior al 400% del saldo del año 2000.
Figura 1.4. Exportaciones andaluzas para los cinco principales países de destino (2000-2007).
Miles €
14.000.000
12.000.000
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
10.000.000
8.000.000
6.000.000
4.000.000
2.000.000
0
2000
Países OCDE
Países OPEP
2001
2002
2003
Nuevos países industrializados
Resto de países
Fuente: Instituto de Estadística de Andalucía.
Años
2004
2005
2006
2007
p. 25
El fenómeno de la internacionalización
Figura 1.5. Porcentaje de exportaciones de los cinco principales países de destino con respecto al total de
exportaciones de las empresas andaluzas. Datos acumulados para el período 2000-2007.
Francia
12,30%
Alemania
10,61%
Resto de países
49,78%
Italia
10,13%
Portugal
8,81%
Francia
Alemania
Italia
Reino Unido
8,36%
Portugal
Reino Unido
Resto de países
Fuente: Instituto de Estadística de Andalucía.
Figura 1.6. Exportaciones, importaciones y saldo comercial (2000-2007).
Año
2007
2006
2005
2003
2002
2001
2000
-10.000.000
-5.000.000
0
5.000.000 10.000.000 15.000.000 20.000.000 25.000.000
Miles €
Exportaciones
Saldo comercial
Fuente: Instituto de Estadística de Andalucía.
Importaciones
30.000.000
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
2004
capítulo
2
Los canales de exportación
independientes
p. 29
Los canales de exportación independientes
1. Internacionalizarse mediante el establecimiento
de subsidiarias de ventas, donde la empresa, a
través de la propiedad completa, tiene el control
formal y total de todas las actividades. En este modelo, la compañía básicamente opta por afrontar la
exportación con sus propios medios. Sin embargo, esta integración a través de la propiedad, a
menudo, es una manera costosa de conseguir exportar exitosamente, por lo que no todas las empresas pueden permitirse su establecimiento, al
menos en sus primeras etapas internacionales.
RESUMEN
La complejidad para acceder a los mercado extranjeros
obliga a la dirección de las empresas a planificar estratégicamente la forma en la que van a organizar y coordinar
sus actividades de exportación, pudiendo elegir entre dos
modelos básicos para distribuir sus productos: crear subsidiarias de venta o utilizar empresas intermediaria independientes. El más utilizado, por el ahorro en costes y la
posibilidad de acceder más rápidamente al conocimiento
de los mercados locales, es el uso de las firmas intermediarias independientes. Este modelo implica que la empresa productora establece relaciones con otras empresas
foráneas que les sirvan como puente para alcanzar sus
mercados finales. Sin embargo, la separación de la propiedad, la distancia física entre las partes y las diferencias
culturales, generan problemas de coordinación. Este capítulo analiza los problemas de gestión que este modelo de
exportación conlleva y el papel de los sistemas de control
de gestión como mecanismos para gestionarlos.
2.1. Modelos básicos para acceder
al mercado exterior: los canales de
exportación independientes
Los proyectos de internacionalización ponen de
manifiesto uno de los grandes retos que tienen
tras de sí todas las empresas: su gestión. La gestión de estos procesos internacionales no es fácil,
puesto que hay que dedicar grandes esfuerzos a
decidir su cometido y objetivos, así como a establecer la forma en la que se van a organizar y coordinar las actividades. Dentro del escenario de
la internacionalización, los responsables eligen
entre dos modelos básicos (ver Figura 2.1) para
acceder a los mercados extranjeros:
Figura 2.1. Modelos de acceso a los mercados internacionales.
Empresa
exportadora
Empresa
exportadora
Empresa
exportadora
Empresa
importadora
Agente
Empresa
subsidiaria
Cliente
final
Cliente
final
Cliente
final
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
2. Internacionalizarse mediante el establecimiento de acuerdos contractuales (formales o
verbales) con empresas intermediarias independientes extranjeras, donde, por un lado,
se encuentran importadores (incluyendo las firmas intermediarias, dealers, wholesalers) que
toman la propiedad de los bienes, y que normalmente también desempeñan un amplio
rango de actividades en el mercado y la distribución de los productos; y, por otro lado, agentes (incluyendo representantes, brokers) que
actúan en nombre de la empresa exportadora y
que no toman la propiedad de los bienes, aunque desarrollan algunas de las actividades de
éste (por ejemplo, facturación o almacenamiento). Si la empresa productora carece de
subsidiarias de ventas, o le supone un coste
demasiado elevado, puede buscar crear relaciones con otras firmas foráneas, que les sirvan como puente para alcanzar sus mercados
finales. En ocasiones, esta relación se mantiene por una asociación o consorcio de empresas de un mismo sector que contactan o
establecen un canal de exportación común e
independiente, o como una relación entre una
p. 30
empresa nacional exportadora que concede
autoridad a otra/s compañía/s extranjera/s para
actuar en su nombre ante los clientes finales,
de forma que su riqueza se va a ver afectada
por las decisiones que adopten éstas.
2.2. Problemas de gestión de los canales de exportación independientes
De los modelos básicos mostrados en la Figura
2.1, los canales de exportación independientes o
externalizados, a través de empresas intermediarias extranjeras (importadoras o agentes), son el
modelo empleado de forma mayoritaria por las
empresas. Entre las ventajas que supone este
medio de entrada en los mercados extranjeros
cabe destacar el ahorro de costes y la menor inversión de recursos en comparación con las subsidiarias, y que permiten al exportador acceder a
contactos con compradores clave o a conocimientos importantes del mercado local y servicios
de marketing más sofisticados y adaptados al
mercado concreto. Sin embargo, a pesar de estas
ventajas, el rendimiento de estos canales de exportación puede verse negativamente afectado por
la incongruencia o inconsistencia de objetivos derivada de la separación de la propiedad que se
agrava en este contexto por factores tales como:
1. La distancia física entre las partes, que impide la frecuencia y calidad de los contactos
dificultando la coordinación diaria.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
2. Las diferencias culturales, religiosas y/o étnicas que pueden limitar la socialización y las
expectativas compartidas necesarias para desarrollar y mantener acciones coordinadas.
Por tanto, surge la necesidad de identificar mecanismos de gobierno, de sistemas que permitan
gestionar estas relaciones y mejorar su rendimiento. En este sentido, algunos trabajos recientes han puesto de manifiesto que en este tipo de
canales de exportación independientes el rendimiento mejora si se pasa de acuerdos puntuales,
esporádicos o relaciones lejanas de tipo arm’s
lenght a una relación más cercana de socios de
negocios o partnership en las que las empresas
estén ampliamente comprometidas y tengan efectivamente coordinadas sus actividades de expor-
capítulo
2
tación. Estos estudios concluyen que, cuando se
comparte información dentro de canal, se es solidario y flexible, el rendimiento del canal es mayor
y se atenúan los efectos negativos de los canales
de exportación independientes. Por este motivo,
lograr una mayor integración y coordinación de
estos canales independientes es actualmente un
reto para las empresas que tratan de internacionalizar sus productos y servicios.
Una forma de conseguir esta integración “blanda”
(de no propiedad) es a través de adecuados mecanismos de gestión. Este nuevo enfoque en el
sector de la distribución se conoce como Respuesta Eficiente al Consumidor (Efficient Consumer Response–ECR, en terminología anglosajona),
que básicamente consiste en trabajar conjuntamente para eliminar las ineficiencias existentes a
lo largo del flujo de productos y así crear un mayor
valor para el consumidor final. Asimismo, actualmente en el contexto de la dirección de operaciones, la gestión de la cadena de suministros (Supply
Chain Management) se reconoce como un método
para mejorar la competitividad, aumentar la satisfacción de los clientes e incrementar la rentabilidad de las empresas participantes.
La gestión de la cadena de suministros se encuentra en el continuo entre los sistemas de integración vertical completa y los sistemas donde
cada miembro opera de forma independientemente, requiriendo la integración y coordinación
de los diferentes tipos de flujos, de productos o
materiales e información, a través de su estructura completa. Aunque la mayoría de los estudios
se han llevado a cabo en las relaciones de empresas productoras con sus proveedores, la investigación sobre la gestión y organización de los
canales de distribución o de marketing ha crecido
rápidamente en las últimas décadas, lo que refleja
el reconocimiento cada vez mayor de las funciones de comercialización y distribución en la cadena de valor. Este cambio en la filosofía de
gestión de las relaciones entre empresas demanda necesariamente una mayor implicación e
interacciones relacionales entre compañías productoras e intermediarias. Esto ha supuesto un
incremento en la relevancia de variables como la
confianza, el compromiso en la relación, la necesidad de compartir información y la mejora en el
rendimiento del canal. Así, en el contexto del marketing ha emergido una fuerte corriente investi-
gadora orientada hacia un proceso de construcción de relaciones a largo plazo, donde se aprecia la importancia de establecer y mantener
relaciones de negocios cercanas y duraderas con
las empresas intermediarias y los clientes.
2.3. Los sistemas de control de
gestión como mecanismos para
gestionar los canales de exportación independientes
En el marco de la internacionalización, las empresas están siendo cada vez más conscientes
de las consecuencias que las distancias físicas,
sociales y culturales tienen sobre la organización
y eficiencia de las cadenas de suministros internacionales, aumentando la importancia de la gestión de los canales de exportación en un contexto
global. Desde el punto de vista de la distribución
y comercialización de los productos, esta mayor
distancia entre la empresa y sus clientes extranjeros podría implicar la necesidad de desarrollar
mecanismos que le permitan mejorar la gestión
y el control de su rendimiento, además de aumentar el intercambio de información sobre los
mercados potenciales, sin el cual la aventura internacional difícilmente resultaría exitosa. Conseguir el éxito en los diferentes mercados en los que
una empresa opera depende en gran medida de
su habilidad para gestionar sus actividades de
forma global. En particular, las habilidades de la
dirección en los mercados extranjeros, así como
su deseo de trabajar en conjunción con los directivos/as de la empresa matriz para conseguir
los objetivos marcados, pueden determinar las
posibilidades de éxito de la empresa. Por tanto,
los responsables de la firma exportadora se encuentran con una tarea compleja al tener que gestionar actividades geográficamente dispersas
pero interdependientes.
En este sentido, los sistemas de control de gestión
-definidos como el conjunto de procesos y mecanismos empleados sistemáticamente para asegurar que las conductas y decisiones de los socios
de negocio (empresas intermediarias foráneas, en
este escenario) sean consistentes con los objetivos y estrategias organizativas- pueden erigirse en
una variable fundamental que determine el éxito de
p. 31
las actividades internacionales. Una parte crítica
de la gestión directiva puede ser el desarrollo de
sistemas para el control formal de las actividades
geográficas e, incluso, culturalmente diferentes,
para prever posibles sub-optimizaciones, y para
proveer una dirección hacia los objetivos de la organización como un todo que debe ser alcanzado.
Por ejemplo, se pueden establecer presupuestos
de ventas y gastos, procedimientos operativos,
medidas de rendimiento o cuadros de mando. El
desafío se centra en el diseño de unos mecanismos de control formales que guíen hacia el rendimiento deseado y que, a la vez, inhiban
conductas disfuncionales.
En los últimos tiempos, en el ámbito del control
de gestión, la definición de los SCG ha evolucionado desde una perspectiva centrada en procesos
y técnicas que garantizaran la provisión de información formal y cuantificable financieramente a
una perspectiva mucho más amplia. Actualmente,
se considera que los SCG abarcan también información externa relacionada con mercados, clientes, competidores, no restringida a términos
financieros, y que comprenden una extensa colección de mecanismos incluyendo controles sociales e informales. Junto a esto, los SCG están
extendiendo su ámbito, de tal modo que la actividad del control de gestión ya no está confinada a
los tradicionales límites organizativos, habiéndose
desarrollado numerosos estudios que, bajo diferentes perspectivas, exploran el papel de los SCG
en el contexto de las relaciones entre empresas.
Estos estudios, además de establecer modelizaciones respecto a los sistemas de control, investigan el papel a desarrollar por los SCG en
distintos tipos de relaciones entre empresas, por
ejemplo, en las relaciones de externalización, en
la gestión de la cadena de suministros, entre socios de una joint venture o en redes de empresas. Asimismo, han puesto de manifiesto que
los SCG pueden jugar un rol crucial, no sólo en
el establecimiento de relaciones, decisión clásica -“hacer vs. comprar”- sino también en la
gestión continuada de las relaciones entre socios de negocio y en el establecimiento de las
responsabilidades entre éstos; completando los
contratos y fomentando la cooperación. De
acuerdo con estos estudios, la información de
los SCG capacita la supervisión a distancia de
los procesos inter-empresas, y contribuye a la
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Los canales de exportación independientes
p. 32
representación de fenómenos y a crear identidad en la relación. Algunos estudios destacan
que los SCG desempeñan tanto una función de
supervisión -estructurando, limitando y regulando la conducta de las partes- como de coordinación de las actividades interdependientes.
Existen evidencias empíricas de que los SCG
movilizan y promueven la cooperación y que
esto afecta positivamente al rendimiento. Asimismo, también se ha evidenciado que los SCG,
a través de la cooperación que generan, incrementan la confianza entre las empresas socias.
En este sentido, se contempla la necesidad de
intercambiar información a través de los SCG
para incrementar la confianza en las fases tempranas de una relación internacional, así como
en la evolución de las mismas.
De las conclusiones de estos trabajos que han
comenzado a estudiar el papel de los SCG en las
relaciones entre empresas, se infiere que dichos
sistemas pueden ser relevantes para permitir una
mayor integración de las relaciones entre socios
domésticos e internacionales, diferentes a la propiedad, en la línea de la filosofía de la gestión internacional de las cadenas de suministro.
capítulo
2
Diferentes estudios muestran cómo la integración
vertical de la función de comercialización en mercados extranjeros (figura de la subsidiaria de ventas) no es la única forma de obtener control sobre
los canales de exportación. Diversos autores han
puesto de manifiesto cómo el diseño y uso de medidas de rendimiento puede permitir lograr la coordinación e integración “blanda” entre fabricantes y
suministradores, incluso entre productora y canales
de distribución nacionales. La contribución potencial de los SCG en el establecimiento, gestión y mantenimiento de relaciones entre empresas
constituidas/utilizadas con el objetivo de introducir
y comercializar productos en países extranjeros está
condicionada por las características propias de
estos tipos de relaciones derivadas de la distancia física, social y cultural. Sin embargo, hasta el momento, es relativamente escaso el conocimiento
sobre el papel que los SCG desarrollan en el proceso de internacionalización de las empresas. Los
siguientes capítulos buscan aumentar nuestra comprensión de los sistemas de gestión que están a
nuestro alcance para mejorar la calidad de la relación
entre la empresa exportadora y la firma intermediaria foránea, y, por tanto, del rendimiento exportador.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
capítulo
3
Perfiles de la muestra
p. 35
Perfiles de la muestra
El objetivo de este capítulo es dar una primera visión descriptiva de las características de las empresas exportadoras que han respondido a la encuesta realizada en este
estudio. En primer lugar, se van a dar a conocer el perfil
de los directivos/as, la experiencia de éstos/as, y de las
empresas, en sus actividades de exportación, así como
de los tipos de productos exportados.
3.1. Perfil del director/a de exportación
Este estudio se ha centrado en analizar la población de empresas andaluzas que exportan con regularidad y que emplean canales independientes
para llevar a cabo su actividad exportadora. El
análisis descriptivo de la muestra, 193 empresas,
se va a comenzar sobre el perfil de los directivos/as que están al frente de la exportación.
Un primer dato refleja que, principalmente, la exportación está dirigida por hombres (78,24%),
existiendo sólo un 21,76% de mujeres en la dirección de exportaciones (ver Figura 3.1). Los resultados apoyan la idea de que la menor experiencia
de las mujeres, posiblemente motivada por su retraso en la incorporación a las empresas, juega en
su contra en el ámbito exportador. Esta desventaja
quizás se vea incrementada por las características
propias del rol de la dirección de exportaciones,
que puede entrar en conflicto con la vida familiar,
en cuanto a que demanda del responsable frecuentes viajes y ausencias del hogar.
En relación al conocimiento implícito o tácito desarrollado por medio de la experiencia, en la Tabla
3.1 se observa que la mayoría de las personas
responsables de la dirección de exportaciones
presenta una alta antigüedad, lo que se puede
considerar como una buena aproximación a la experiencia en los diferentes ámbitos: (1) dentro de
la empresa, conociendo sus recursos, capacidades y cultura; de hecho, más de la mitad de los directivos/as llevan más de cinco años en la firma
(Figura 3.2), con una antigüedad media de nueve
años; (2) en el desempeño del cargo, con un
vasto aprendizaje acumulado en las funciones de
la dirección de exportaciones; la media es de
siete años, y únicamente el 36% tiene una antigüedad no superior a los tres años en el cargo;
(3) con respecto al conocimiento de las especificidades de la línea de producto comercializada,
Figura 3.1. Distribución del número de empresas en función del género y del nivel académico de la persona
responsable de la dirección de exportaciones.
Género
Nivel académico
Mujeres
21,76%
Licenciatura o
equivalente
52,44%
Estudios
primarios
2,16%
Estudios
secundarios
21,62%
Hombres
78,24%
Diplomatura o
equivalente
23,78%
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
RESUMEN
En cuanto a la formación, el papel de los responsables de exportación conlleva la asunción de
responsabilidades sobre el proceso de internacionalización y la toma de decisiones que van a
afectar al futuro de la empresa. Consecuentemente, el puesto requiere de un alto nivel de conocimiento, tanto explícito como implícito, los
cuales se complementan y refuerzan, posibilitando mejoras en el desempeño del responsable
y, por ende, de la empresa. Con respecto al conocimiento explícito adquirido por medio de la
educación formal, a partir de los datos de la Figura 3.1, se aprecia que la mayoría de los responsables de la dirección de exportaciones tienen
un nivel educativo de licenciatura o similar.
p. 36
capítulo
los directivos/as tienen una experiencia media en
el sector principal de la empresa de más de once
años, con un 60% de los responsables disfrutando de una experiencia de más de diez años;
(4) por último, bastante más de la mitad de los
directivos/as presentan una amplia experiencia en
actividades exportadoras, con una antigüedad
media de 9,31 años.
3
adquirido por medio de la exportación a diversos
países. Para una mayor profundización en este
análisis, los siguientes gráficos recogen segmentaciones del número de compañías en función de
los años de experiencia y el número de países de
destino de las exportaciones. Así, la Figura 3.3
muestra que casi un 70% de las empresas tiene
Tabla 3.1. Datos medios de las personas responsables de la dirección de exportaciones.
Antigüedad media en la empresa
9 años
Antigüedad media en el cargo actual
6,98 años
Experiencia media en el sector
11,28 años
Experiencia media en actividades
de exportación
9,31 años
Figura 3.2. Distribución porcentual del número de empresas en función de las características de la persona
responsable de la dirección de exportaciones.
Años que lleva trabajando en la empresa
6 a 10
18,68%
3
13,19%
6 a 10
24,04%
1a5
47,80%
>15
17,03%
5
8,79%
1
8,24%
Años que tiene de experiencia en el sector
6 a 10
26,23%
3
8,20%
2
7,10%
1a5
33,88%
11 a 15
15,30%
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
4
6,01%
>15
24,59%
1
7,65%
5
4,92%
3.2. Experiencia exportadora
Un segundo aspecto de interés para conocer la
muestra estudiada es identificar el perfil exportador de las empresas analizadas. Con respecto al
personal que trabaja en el ámbito de exportación,
en la mayoría de las empresas (véase la Tabla
3.2.), presenta una elevada experiencia, tanto por
los años de trabajo en su sector principal y en actividades de exportación como por el aprendizaje
3
15,85%
4
10,38%
2
8,79%
4
8,79%
11 a 15
16,48%
Años que lleva desempeñando su cargo actual
1a5
58,47%
11 a 15
7,65%
>15
9,84%
2
10,38%
5
12,02%
1
9,84%
Años de experiencia en en actividades de exportación
6 a 10
27,87%
2
7,65%
3
8,20%
1a5
43,72%
11 a 15
12,02%
1
15,30%
4
7,10%
>15
16,39%
5
5,46%
más de diez años de experiencia en su actividad
principal; considerando la experiencia en actividades de exportación, más del 75% de las firmas
lleva exportando más de cinco años. En cuanto
al número de países, tan sólo un 5% de las empresas manifiesta que exporta a un único país,
siendo tres el número más habitual de países de
destino de las exportaciones; además, el 74% de
las empresas manifiesta que exporta a más de
p. 37
Perfiles de la muestra
cinco países, lo que seguramente produce un beneficioso efecto de aprendizaje para sus directivos/as y resto de personal relacionado con las
actividades de exportación.
Este aprendizaje también se ve reforzado conforme mayor es el peso de la exportación sobre
el total de ventas. El porcentaje medio de ventas
por exportación asciende a casi un 38%, si bien
con diferencias acusadas entre empresas puesto
que, prácticamente, el 35% de las firmas no alcanzan el 20%, mientras que el 18,75% de las
empresas presentan porcentajes iguales o superiores al 80%.
Por lo que respecta a la muestra, la Figura 3.4
indica una presencia mayoritaria (50,78%) en la
exportación de los productos agroalimentarios,
seguidos de los productos de consumo no alimentario (31,61%) y, en menor medida, por los
bienes de producción industrial y la prestación
de servicios.
Tabla 3.2. Datos medios de las empresas exportadoras.
Edad media en la empresa en su sector principal
32,26 años
Experiencia de la empresa en actividades
de exportación
18,43 años
Número de países a los que exporta actualmente 12,72 paises
Porcentaje que supone la exportación sobre
el total de ventas
37,83%
Figura 3.3. Distribución porcentual del número de empresas en función de sus características.
Años de experiencia en el sector principal
Años de experiencia como exportadora
>50
13,19%
1 a 10
31,32%
>30
11,48%
1a5
34,43%
31 a 50
16,48%
21 a 30
9,84%
11 a 20
18,58%
21 a 30
19,78%
6 a 10
26,68%
Número de países a los que exporta en la actualidad
6 a 10
31,11%
1a5
36,11%
11 a 15
12,22%
>15
20,56%
(80%-100%)
18,75%
3
12,78%
2
5,00%
4
5,56%
5
7,78%
Porcentaje de exportación sobre el total de ventas
<20%
34,66%
(60%-80%)
9,66%
1
5,00%
(40%-60%)
12,50%
(20%-40%)
24,43%
Figura 3.4. Tipología de los productos exportados.
3.3. Tipos de producto exportado
El tercer aspecto que se va a tratar para conocer la
muestra analizada es el tipo de producto que las
empresas andaluzas exportan. Distintos tipos de
productos presentan características diferenciales
que afectan, entre otros factores, a las pautas de
exportación y al riesgo asumido en las operaciones
(por ejemplo, plazo de entrega, calidad del producto o servicios postventa complementarios).
Bienes de
producción
industrial
12,95%
Prestación de
servicios
4,66%
Productos de
consumo no
alimentario
31,61%
Productos
agro-alimentarios
50,78%
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
11 a 20
19,23%
p. 38
capítulo
3
3.4. Conclusiones
Las empresas exportadoras andaluzas están centradas mayoritariamente en la exportación de productos agroalimentarios, aunque los bienes de
consumo no agrarios ya suponen el treinta por
ciento de las exportaciones de las empresas encuestadas. Además, hay que destacar los altos
niveles de experiencia de los responsables de las
exportaciones, así como de las empresas, en el
sector y en las actividades de exportación.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
capítulo
4
Características de la
información para la gestión
de las relaciones con los
canales de exportación
independientes
Características de la información para la gestión de las relaciones...
p. 41
termediarias foráneas, incrementando su rendimiento exportador.
RESUMEN
Se analizan cuatro dimensiones de la información que
influyen en su relevancia: el ámbito, la integración, el
nivel de agregación y la oportunidad. Los resultados obtenidos muestran que los responsables de exportación
consideran especialmente importante para su gestión la
información de ámbito amplio, integrada con las áreas
de negocio de la empresa intermediaria, agregada de
acuerdo con las necesidades para la toma de decisiones, y muy frecuente y puntual. Estos resultados marcan las pautas a tener en cuenta en el diseño y desarrollo
futuro de sistemas de información para controlar la gestión de las exportaciones.
4.1. Información para la gestión de
los canales de exportación
La era de la información y las nuevas tecnologías en la que vivimos sigue presentando viejas
demandas y paradojas. Disponer de información adecuada para la toma de decisiones se ha
convertido en un activo fundamental para las
empresas exportadoras. Estudios en el ámbito
internacional han puesto de manifiesto que la
ausencia de información adecuada sigue siendo
una causa subyacente del fracaso de muchas
relaciones de exportación. Los responsables de
exportación continúan demandando información de alta calidad que se adapte a sus necesidades de gestión y que les permita mejorar su
toma de decisiones en el marco de la exportación, mientras que, paradójicamente, manifiestan estar saturados de información que no
utilizan por carecer de las características oportunas, haciendo que se distraiga su atención de
factores más importantes. En este sentido, los
directivos/as denuncian estar ahogados en
datos, pero faltos de información. Ante esto, las
empresas exportadoras tienen el reto actual de
suministrar a sus directivos/as información con
características que aumenten la calidad de sus
decisiones y que les permitan gestionar de manera exitosa sus relaciones con las firmas in-
Los SCG son la principal herramienta de comunicación y recolección de información con que
cuentan las empresas. Estos sistemas posibilitan que la información sea recogida procesada
y comunicada en tiempo y forma para su utilización en la toma de decisiones. Su principal objetivo es suministrar información relevante y de
calidad. Sin duda, la utilización de la información, su relevancia y su calidad estarán condicionadas por que dicha información tenga las
características apropiadas.
Tradicionalmente, los SCG de las empresas
se han centrado en suministrar información
con unas características par ticulares que la
hacen idónea en la gestión de las actividades
internas, rutinarias y regulares que suceden
en una empresa, y, de hecho, con ese fin se
ha utilizado durante años. En un escenario
como el actual, en el que la supervivencia de
una empresa no depende sólo de la excelencia en las actividades llevadas a cabo internamente sino, en gran medida, de su
capacidad por afrontar con eficacia las actividades externas, la dirección de las empresas requiere información que posea otras
características. Entre los desafíos a los que
se enfrentan las empresas expor tadoras está
el de diseñar y desarrollar SCG que proporcionen a sus responsables información con
los atributos o características que les permitan
contribuir a la gestión de estas áreas.
Para diseñar y desarrollar SCG relevantes en
la gestión de las relaciones con la compañía
intermediaria foránea es imprescindible conocer qué tipo de información necesitan o
prefieren los directivos/as que gestionan dichas relaciones. Con esta finalidad, este capítulo analiza la impor tancia otorgada por los
directivos/as a diferentes características que
la información debe tener para aumentar su
relevancia y utilidad. Una definición operativa,
y ampliamente utilizada en otros estudios,
agrupa las características de la información
en cuatro amplias dimensiones: ámbito, integración, agregación y opor tunidad. A continuación se exponen los resultados obtenidos
sobre la base de dicha clasificación.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
La información es un recurso crítico para conseguir éxito
en la exportación a través de canales ajenos. Centrado en
los sistemas de control de la gestión de las exportaciones, este capítulo describe las preferencias de información de los responsables de exportaciones en la gestión de
sus relaciones con las empresas intermediarias foráneas.
p. 42
capítulo
4.2. Ámbito de la información
para la gestión de los canales de
exportación
El ámbito de la información se refiere al contenido
de la información suministrada por el sistema de
control de gestión. Este contenido se analiza
sobre tres aspectos:
1. Foco: entendido como la amplitud o reducción
respecto al alcance de la información u objeto de
la información. Fundamentalmente, se refiere a
si la información proporcionada representa eventos internos o externos a la propia organización.
2. Cuantificación: hace referencia a si el contenido de la información se expresa en términos cuantitativos o cualitativos, y, más
concretamente, monetarios/no monetarios.
3. Horizonte temporal: se refiere a la extensión
con la que la información se refiere o describe
eventos futuros o históricos.
Así, de acuerdo con estos tres aspectos, la información de los SCG comprenderá un mayor ámbito
en la medida en que incorpore datos sobre eventos
externos, expresados en términos no financieros y
de manera prospectiva, mientras que la información tendrá un menor ámbito si se centra más en
procesar datos internos, financieros e históricos.
Tomando en consideración los tres aspectos medidos (foco, cuantificación y horizonte temporal), los
datos recogidos muestran (Figura 4.1) que los responsables de expor tación de las empresas
4
andaluzas otorgan mucha importancia a disponer
de información de ámbito amplio para la gestión
de sus exportaciones a través de canales ajenos,
ya que todas las preguntas fueron contestadas
por encima del valor neutral (4), siendo la escala
de las respuestas de 1 a 7 (véase a este respecto
el Anexo).
Analizando los contenidos específicos sobre los
que fueron preguntados, los aspectos que los
directivos/as valoran más son la información no
económica externa relativa a preferencias de
clientes o movimientos de la competencia (5,41)
y la información financiera relacionada con aspectos del mercado, como tamaño o cuota de
mercado (5,29). Además, consideran muy importante el carácter prospectivo de dicha información externa (5,12), aunque valoran en menor
medida que se incluyan estimaciones de la probabilidad de ocurrencia de distintas opciones
(4,94), quizás motivado por la alta incertidumbre
de los mercados en los que operan. De las respuestas obtenidas destaca que, aunque los responsables otorgan mucha importancia a
disponer de información relacionada con aspectos de la actividad de exportación de la empresa intermediaria foránea (4,99), la
importancia de este concepto es menor que la
conferida a todos los aspectos relacionados con
la evolución del mercado. Esto parece indicar
que, para gestionar la relación con agentes externos, sin olvidar la información acerca de la
conducta de la compañía intermediaria, disponer de información sobre aspectos del mercado
y sobre la evolución macroeconómica del mercado de destino es un aspecto crítico.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Figura 4.1. Ámbito de la Información.
5,12
Información relacionada con posibles eventos futuros
Información no financiera sobre el intermediario como eficiencia, ratios de
ventas, etc.
4,99
5,29
Información sobre aspectos del mercado
4,94
Información sobre probabilidad de distintas opciones
5,04
Información sobre factores externos
5,41
Información no económica
1
2
3
4
5
6
7
p. 43
Características de la información para la gestión de las relaciones...
Aunque todas las personas entrevistadas coinciden
en señalar que para la gestión de estos tipos de canales predomina la información cualitativa para
medir el rendimiento del empresa intermediaria y de
la relación, sin embargo, en todas las empresas
analizadas se maneja de forma complementaria información de carácter cuantitativo. Las principales
medidas de rendimiento usadas son el volumen de
ventas, la cuota de mercado, el precio y el margen,
tanto en términos históricos como prospectivos relativos a porcentajes de crecimiento. En ocasiones,
se realiza un presupuesto conjunto de ventas, y
más usualmente un presupuesto de gastos o presupuesto de marketing. Además, todos los entrevistados conceden mucha importancia a los límites
de riesgo comercial que les otorgan las empresas
aseguradoras y de recobro de impagados, las cuales suministran información cuantitativa de solvencia decisiva para decidir si trabajar o seguir
trabajando con una empresa intermediaria. En este
sentido, el riesgo se convierte en un factor crítico
para el establecimiento de la relación, así como para
su posterior evolución.
4.3. Integración de la información
para la gestión de los canales de
exportación
La integración de la información se refiere a si el SCG
recoge información sobre la actividad de otras unidades que están fuera del ámbito directo de responsabilidad de un determinado responsable. Esta
dimensión pone el énfasis en la interacción de su unidad organizativa con otras o de cómo sus decisiones
influyen en otras unidades. Considerando una perspectiva de relaciones entre empresas, la integración
refleja el grado en que los SCG informan sobre las actividades de las firmas participantes y sobre cómo las
decisiones de una compañía afectan a otras.
Los datos muestran que los responsables de exportaciones valoran mucho que los SCG les faciliten información integrada (Figura 4.2); de hecho,
todas las preguntas planteadas para medir este aspecto fueron contestadas con valores superiores al
valor neutro. Como se aprecia de un análisis detallado de las respuestas, aunque los directivos/as
confieren mucha importancia a la información
sobre sus socios foráneos, tanto en lo referente a
objetivos precisos de cada actividad (5,05) como
sobre sus ventas y gastos específicos (5,05), los
datos muestran una ligera preferencia por la información que les permite evaluar las consecuencias
de la interdependencia con la empresa intermediaria. En este sentido, las preguntas referidas al impacto tanto de las decisiones de la firma
intermediaria en el rendimiento de la empresa (5,21)
como de la propia empresa en el rendimiento de la
firma intermediaria (5,11) son las que obtienen una
mayor valoración en cuanto a importancia.
Figura 4.2. Integración de la información.
Que le informe sobre ventas y gastos relativos al intermediario
5,05
Que le informe sobre objetivos precisos para cada actividad del
intermediario
5,05
Que le informe del impacto que las decisiones de su empresa tienen en el
rendimiento del intermediario
5,11
Que le informe del impacto que las decisiones del intermediario tienen en el
rendimiento de su empresa
5,21
Que le informe del impacto que las decisiones del intermediario tienen en el
rendimiento sobre el propio intermediario
4,97
1
2
3
4
5
6
7
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
En el mismo sentido, en las entrevistas en profundidad mantenidas con responsables de exportación, los directivos/as manifiestan que a
través de los SCG obtienen información histórica
cualitativa y cuantitativa de los mercados, los
clientes y la evolución de su marca, así como
sobre los factores determinantes de su desarrollo futuro y las previsiones de dicho desarrollo.
Junto a estos aspectos de carácter externo, los
SCG proporcionan información no financiera
sobre cuestiones operativas del proceso de exportación, recogidos en los planes conjuntos de
acción y en los contratos.
p. 44
capítulo
De igual forma, la evidencia empírica obtenida a
través de las entrevistas muestra que la importancia de la integración de la información es mayor
con aquellas empresas intermediarias con los que
se mantiene una relación más estrecha, más longeva o que tienen una mayor importancia estratégica. En línea con la tendencia actual de compartir
información entre organizaciones socias, las compañías examinadas comparten información con
este tipo de empresas intermediarias que les permita evaluar de manera sistemática el impacto de
las decisiones mutuas e identificar mejoras en procesos, e incluso, en ocasiones, llegan a establecer
presupuestos compartidos.
4.4. Agregación de la información
para la gestión de los canales de
exportación
La agregación de la información se refiere a la
adecuación de la forma en que los datos son procesados o resumidos. La información agregada
es aquélla que se suministra procesada por el sistema empleando fórmulas o modelos analíticos
para la combinación de datos referidos a periodos de tiempo o por áreas funcionales, de manera que se presente al directivo/a con un formato
que le permita valorar o comparar las consecuencias de sus decisiones a lo largo del tiempo,
o en comparación con otras áreas o países, por
ejemplo. De esta forma, mediante esta característica se analiza el interés por disponer de
4
información con una agregación relevante para
la toma de decisiones.
Los datos recogidos (ver Figura 4.3) revelan
que los directivos/as manifiestan un mayor interés por la información sobre el negocio en
común procesada con una agregación funcional (5,13), por la que les permite analizar el impacto de distintos eventos sobre las actividades
de dicho negocio común con las empresas intermediarias (5,07), y por aquella que les permite analizar y simular distintos escenarios de
decisión (5,05). También catalogan como interesante la agregación temporal para presentar
los datos (5,13). Aunque importantes, señalan
como aspectos con un grado relevancia ligeramente inferior (4,70) los datos procesados de
forma que permiten evaluar el efecto de las actividades realizadas por la firma intermediaria,
bien sea sobre los resultados de la empresa exportadora, bien, sobre el resultado del departamento de exportación.
Adicionalmente a estos niveles de importancia
conferida a la forma de agregar los datos, las
entrevistas realizadas han permitido constatar
que la información recabada y usada por los directivos/as de exportación se refiere a los aspectos concretos de su área funcional, incluso
fragmentada por productos, países/mercados
o empresas intermediarias. La agregación de la
información se demanda respecto a las actividades de marketing desarrolladas por el socio y no
con otras áreas funcionales de la empresa como
Figura 4.3 Agregación de la información.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Información que le permita analizar y simular diferentes
5,05
Información que, habiendo sido procesada, le informe del impacto de distintos
eventos sobre las actividades del negocio en común
5,07
4,76
Que le detalle los gastos en fijos y variables
Que le informe sobre las diferentes funciones o actividades del negocio en común:
p.e., almacenaje, administración, venta o publicidad
Que la información esté detallada por períodos de tiempo: p.e., mes/trimestre/año,
tendencias o comparaciones
5,13
4,99
Que le informe de forma desagregada del efecto de las diferentes actividades del
intermediario sobre los resultados de su departamento/ámbito de responsabilidad
Que le informe de forma desagregada del efecto de las diferentes actividades del
intermediario sobre los resultados de la empresa en general
4,70
4,70
4,94
Que tenga un formato adecuado para tomar decisiones
1
2
3
4
5
6
7
p. 45
Características de la información para la gestión de las relaciones...
producción. Normalmente, la información de carácter cuantitativo se refiere a períodos anuales, si bien,
como en el caso de la información necesaria para el
seguimiento de los presupuestos, puede agregarse
para períodos inferiores, como, por ejemplo, un trimestre. No obstante, dada la predominancia de la
información cualitativa, ésta presenta más dificultad
para su agregación por períodos de tiempo y su empleo en modelos de decisión formalizados.
4.5. Oportunidad de la información para
la gestión de los canales de exportación
La oportunidad de la información se refiere a la disposición de información en el momento en que se
necesita de ella, con el objetivo de servir a la toma
de decisiones. Esta característica condiciona la habilidad de los directivos/as para responder rápidamente a los acontecimientos y proporcionar un
feedback rápido sobre los sucesos o las acciones
de las empresas intermediarias. La información
será tanto más oportuna si es frecuente y existe
poco retraso entre el momento de ocurrencia de
un evento y el momento en el que el responsable
recibe la información al respecto. Esta característica se analiza a través de dos dimensiones:
Las entrevistas realizadas en el estudio cualitativo
permitieron profundizar en alguno de estos aspectos, corroborando que los directivos/as señalan la importancia de mantener un contacto
frecuente y continuo con las empresas intermediarias. Así, la inmediatez de la información suministrada por la firma intermediaria para las
cuestiones operativas se consigue a través del
correo electrónico o del contacto telefónico. Los
directivos/as comentan que cuando la información no llega oportunamente, e incluso en el caso
en el que las intermediarias sean reacias a su suministro, la relación no suele perdurar en el
tiempo. En los aspectos más estratégicos, los
responsables de exportación señalan que se requiere de una interacción cara a cara a través de
reuniones, por lo que la frecuencia es bastante
menor, dependiendo de la distancia geográfica del
- Puntualidad: concebida como la habilidad de proporcionar información requerida en el momento, se
mide en función del tiempo transcurrido entre el momento en el que un directivo/a requiere la información
y el momento en esta información está disponible.
- Frecuencia con la que es intercambiada: se refiere a la periodicidad con la que la información es
suministrada de manera sistemática a los directivos/as.
Figura 4.4 Oportunidad de la información.
Que la información llegue de forma inmediata cuando
se solicita
5,49
Que la información se actualice permanentemente
5,50
Que no haya retrasos entre el momento en que sucede
un hecho relevante y aquél en el que se recibe la información
5,60
Que le suministren información de forma sistemática y
regular (semanal-mensual-...)
5,07
1
2
3
4
5
6
7
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Los resultados muestran que los directivos/as de
exportación valoran considerablemente la oportunidad de la información (ver Figura 4.4), puesto
que todas las preguntas realizadas para medir
esta característica obtuvieron una puntuación
bastante superior al valor 4. Especialmente se valora la puntualidad de la información; en este sentido, los directivos/as estiman trascendente que
la información llegue cuando se solicita (5,49),
que el sistema les proporcione información permanentemente actualizada (5,50), pero, sobre
todo, que no exista retraso entre el momento en
el que sucede un hecho relevante y el informe al
respecto (5,60). Esto indica que se valora la puntualidad en los informes que recurrentemente se
piden, mostrándose como fundamental que el
sistema arbitre mecanismos que hagan llegar la
información sobre eventos relevantes no programados sin dilación temporal.
p. 46
capítulo
país y de los recursos disponibles por parte de la
empresa productora (económicos y de plantilla);
por este motivo, normalmente, para estas reuniones la información se prepara por anticipado.
4.6. Conclusiones
De acuerdo el análisis realizado, los resultados de
nuestro estudio sugieren que los responsables de
exportación consideran especialmente importante
para su gestión la información prospectiva, de
ámbito amplio, que informe sobre aspectos externos a la empresa (fundamentalmente evolución
de mercado, competencia y entorno del país),
que integre datos cualitativos (por ejemplo, factores demográficos, gustos de los consumidores)
y cuantitativos (por ejemplo, ventas en el mercado total o cuota de la empresa en ese mercado). Los responsables valoran muy
positivamente disponer de datos que les permitan evaluar las interrelaciones con sus empresas
intermediarias y que se les proporcionen procesados por funciones del negocio en común. De
acuerdo con lo manifestado, se necesita que esa
información sea frecuente, continua y puntual.
De manera agrupada, la Figura 4.5 muestra los
valores de la importancia que los directivos/as
otorgan a cada característica de la información
de los SCG. Su análisis pone de manifiesto que,
aunque todas las características son importantes, valoran la oportunidad de la información por
encima del resto de características, lo que denota
que, en un contexto dinámico como la exportación, la dirección de las compañías necesita tener
SCG con un alto grado de reporting que le permita estar informada de manera permanente y reaccionar rápidamente ante acontecimientos o
cambios de relevancia en el entorno.
Figura 4.5. Importancia de cada característica de la información para la gestión.
5,13
Ámbito
5,08
Integración
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
4,92
Agregación
5,41
Oportunidad
1
2
3
4
4
5
6
7
capítulo
5
Análisis de los tipos de
control en los canales de
exportación independientes
RESUMEN
Para ser efectivo en el diseño de sus canales de exportación ajenos, los directivos/as necesitan conocer los
mecanismos alternativos utilizados para influenciar la
conducta de las empresas intermediarias foráneas. Esto
les posibilitará elegir aquel tipo de control más adecuado
a cada situación. El propósito de este capítulo es examinar cómo la dirección de las firmas exportadoras puede
influenciar las actividades de marketing y distribución llevadas a cabo por la empresa intermediaria foránea a través de diferentes tipos de control.
Para ello, se explora cuáles son los mecanismos de control preferidos por los responsables de exportación de
las empresas andaluzas para gestionar estos canales.
Los resultados muestran que las compañías exportadoras no manifiestan una preferencia clara por un tipo de
control específico para gestionar sus canales ajenos. La
complejidad del control de estos canales requiere del empleo de SCG compuestos por diversos mecanismos formales (tanto de comportamiento como de resultados) e
informales (controles sociales) interconectados y complementarios entre sí.
5.1. Tipos de control empleados en la
gestión de los canales de exportación
Los mecanismos usados para coordinar y controlar las actividades de las empresas intermediarias foráneas son una variable fundamental en
su gestión. En este tipo de canales, el rendimiento
exportador depende en gran medida de la capacidad de la compañía intermediaria para realizar
las tareas encomendadas (formación, contactos
en el país, experiencia previa en producto similares o información), de que conozcan bien las estrategias y políticas comerciales de la firma
exportadora, así como lo que se espera de dicha
empresa en relación con la estrategia. Pero también el rendimiento exportador depende de que
los objetivos de las empresas intermediarias y exportadora sean coincidentes, estén alineados, y
de que dichas intermediarias no busquen su propio interés en detrimento de la firma exportadora.
La dirección de exportaciones gestiona el rendimiento de las empresas intermediarias y dirige
sus esfuerzos para alcanzar los deseados niveles de ventas utilizando distintos mecanismos de
control. Las compañías exportadoras implantan
SCG que le permitan comunicar bien a sus em-
p. 49
presas intermediarias lo que se desea de ellas,
motivarlas para la realización de acciones que posibiliten la implantación de la estrategia y la consecución de los objetivos e incluso dotarlas de
los conocimientos específicos necesarios para
ello, si fuera preciso.
Para realizar estas funciones la empresa exportadora puede elegir entre una variedad de mecanismos y herramientas. De forma genérica, los
SCG pueden influenciar las conductas de las empresas intermediarias especificando los métodos
y procedimientos a seguir en la realización de las
actividades (controles de comportamiento), centrándose en la supervisión de su rendimiento
(controles de resultado), y/o basándose en la estructura social informal y en los procesos de socialización (controles sociales). El mismo tipo de
control no es posible en todas las situaciones, ya
que algunos tipos de control son mejores que
otros en determinados contextos o para solucionar determinados problemas. Para un correcto diseño de los SCG de sus canales de exportación
ajenos, que permita gestionar el rendimiento de
estos canales, los directivos/as necesitan conocer los mecanismos alternativos utilizados.
Frente al capítulo anterior centrado en analizar las
características de la información suministrada por
los SCG, en el presente capítulo se describen diferentes tipos de control centrándose en el objeto de
control, es decir, qué aspectos de la actividad de la
empresa intermediaria se controla. En función de
dicha clasificación, a continuación se exponen los
resultados obtenidos respecto al uso de controles
de comportamiento, controles de resultados y controles sociales por parte de los responsables de
exportaciones de las empresas andaluzas.
5.2. Grado o nivel de empleo de los
controles de comportamiento
Este tipo de control consiste en la especificación
detallada de procedimientos y reglas de actuación
para la empresa intermediaria, así como la supervisión de su conducta. Cuando los responsables de exportación usan estos mecanismos en la
gestión de sus canales de exportación ajenos, regulan los procesos de venta y otras actividades
de marketing que la empresa intermediaria debe
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Análisis de los tipos de control en los canales ...
p. 50
capítulo
llevar a cabo, bajo la creencia de que, si las tareas
se realizan de la manera estipulada, esto conducirá a un mayor rendimiento exportador. Por ello,
el uso de controles de comportamiento requiere,
en primer lugar, que los directivos/as tengan una
idea clara de qué actividades y procesos quieren
que la compañía intermediaria realice, y, en segundo lugar, establecer mecanismos para asegurar que las acciones deseables, que conducirán al
éxito exportador, sean llevadas a cabo de la manera requerida.
5
compañía exportadora. Estudios internacionales
demuestran que las firmas intermediarias perciben
de forma positiva los controles basados en el comportamiento como modo de adquirir familiaridad
con los productos, procedimientos y políticas de
las empresas exportadoras. Sin embargo, como
se ha puesto de manifiesto, este tipo de control
sólo es posible en aquellas situaciones en las que
el exportador tiene un conocimiento profundo del
mercado extranjero, lo que le permite establecer o
definir claramente los comportamientos necesarios para conseguir unos resultados deseados en
cuanto a las ventas de sus productos o cuotas de
mercado, o, al menos, el conocimiento que le posibilite valorar si el comportamiento de la empresa
intermediaria es el apropiado en un mercado concreto. Esta situación suele ser poco frecuente en
el contexto de la exportación en el que, por el tipo
de producto o país, se produce una gran distancia
cultural y social.
Los datos recogidos sobre el nivel de empleo de
este tipo de controles, extraídos de cuatro preguntas, indican que los directivos/as de exportación hacen un elevado uso de los controles de
comportamiento para gestionar sus canales de exportación independientes (ver Figura 5.1). En una
escala de 1 a 7, todas las preguntas alcanzan una
puntuación por encima del punto neutral (4). Un
análisis más concreto de las cuestiones formuladas refleja que las empresas exportadoras desarrollan a menudo procedimientos específicos que
la intermediaria debe seguir (4,33); pero, además,
los directivos/as manifiestan llevar a cabo un control de la conducta a través de la supervisión de
los procedimientos establecidos (4,49), de la calidad del servicio que la empresa intermediaria realiza (4,54) y, sobre todo, de los informes que
dicha intermediaria les suministra (4,73).
5.3. Grado o nivel de empleo de los
controles de resultados
Cuando la adecuada forma de desarrollar las actividades de marketing en un país concreto escapa del conocimiento del exportador, es decir,
cuando la dirección de la firma exportadora no
Figura 5.1. Nivel de empleo de los controles de comportamiento en los canales de exportación.
Se desarrollan procedimientos específicos que el
intermediario debe seguir
4,33
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Se supervisa con atención el grado de cumplimiento del
intermediario con los procedimientos establecidos
4,49
Se supervisan frecuentemente los informes que
envía el intermediario
4,73
Se supervisa con regularidad la calidad de servicio que
el intermediario realiza
4,54
1
El empleo de controles de comportamiento reduce
los problemas derivados de la escasa experiencia
o habilidad de una empresa intermediaria para un
tipo concreto de producto o sector, y se asocia a
modelos de gestión “paternalistas” por parte de la
2
3
4
5
6
7
puede establecer un conjunto de reglas que aseguren el buen desarrollo de las actividades encomendadas al socio foráneo, pero sí se dispone de
distintas medidas de los resultados que quiere al-
p. 51
Análisis de los tipos de control en los canales ...
canzar, sus directivos/as pueden recurrir a mecanismos de controles de resultados para influenciar la conducta de las empresas intermediarias
foráneas. Este tipo de control requiere:
conocimientos y experiencia en ese mercado
concreto para la consecución de los objetivos
propuestos, pero suministrando a la vez el incentivo para conseguirlos, trasladándole la
responsabilidad de la consecución de los resultados finales. Cuando la empresa expor tadora utiliza estos controles, traspasa el riesgo
sobre la intermediaria, ya que no es compensada por sus esfuerzos si no consigue los resultados establecidos.
- la definición de las dimensiones en las que
los resultados son deseados, tales como eficiencia, calidad, o servicio;
- la medición del rendimiento en estas dimensiones; y
- la provisión de premios (o castigos) que animen (o desanimen) las conductas que llevan a
(o evitan) esos resultados.
Respecto al empleo de controles de resultados
por los directivos/as de exportaciones (ver Figura 5.2), los datos muestran que estos controles son ampliamente utilizados en la gestión
de los canales de exportación ajenos. Las puntuaciones otorgadas a cada una de las tres
cuestiones formuladas para su medición están
cercanas al valor 5. En gran medida, los responsables marcan los objetivos a la empresa
intermediaria foránea (4,86), especificándole
claramente el grado de cobertura territorial
(4,76), y confiando en sus conocimientos sobre
el mercado local y servicios de marketing adaptados a dicho mercado concreto, evaluando su
actuación en función de la cuota de mercado
establecida (4,91).
Los responsables de exportación que utilizan
estos mecanismos están asumiendo que la empresa intermediaria está capacitada mejor que la
exportadora para determinar qué actividades y
procesos llevar a cabo, y el nivel de esfuerzo requerido para conseguir los resultados perseguidos. Mediante estos mecanismos, los
directivos/as no comunican sus intenciones a través de procesos operativos estandarizados, sino
que especifican metas u objetivos a conseguir por
la empresa intermediaria (referidos a diferentes
aspectos de la actividad de marketing, por ejemplo, a niveles o tasas de crecimiento de las ventas, nivel de penetración en el mercado o a ratios
de satisfacción de clientes) que se compararán
Se especifican los objetivos del intermediario
4,86
Se evalúa si el intermediario ha conseguido cierta cuota
de mercado con el producto de su empresa
4,91
Se especifica claramente el grado de cobertura
territorial que el intermediario necesita conseguir para
el producto de su empresa
4,76
1
2
3
4
5
6
7
de manera periódica con los resultados realmente
conseguidos por ésta.
5.4. Grado o nivel de empleo de los
controles sociales
La mayor ventaja de este tipo de control es
que permite la máxima autonomía a la empresa intermediaria para poner en práctica sus
Junto a los tipos de control anteriormente descritos, las empresas exportadoras también pueden
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Figura 5.2. Nivel de empleo de los controles de resultados en los canales de exportación.
p. 52
capítulo
recurrir a controles de tipo social o informal para
gestionar sus relaciones con las firmas intermediarias extranjeras. Esta estrategia informal de
control intenta conseguir la cooperación a través
de objetivos comunes interiorizados y compartidos. Mediante estos controles se enfatiza la importancia de aspectos como la confianza, los
valores y creencias compartidas y el auto-control
para conseguir un elevado rendimiento exportador. Mediante estos aspectos los directivos/as
tratan de regular, a priori y de manera flexible, las
condiciones que determinan la conducta de la
empresa intermediaria. Cuando el control del
canal se sustenta sobre normas sociales y culturales, una serie de mecanismos favorecen que los
5
Los datos muestran (ver Figura 5.3) que los directivos/as de exportación mantienen una interacción continuada con sus socios extranjeros,
mayoritariamente, a través de los frecuentes viajes que realizan y que les permiten trabajar juntos en las instalaciones de la compañía
intermediaria (4,72). Estas reuniones permiten reducir los conflictos potenciales existentes, favoreciendo la generación de valores e intereses
compartidos. Destaca, en este sentido, la importancia conferida a la interacción de los directivos/as de las empresas socias (4,52) que, fuera
del entorno laboral, posibilita el conocimiento
mutuo y el establecimiento de lazos afectivos que
facilitan el trabajo cooperativo cross-cultural.
Figura 5.3. Grado de empleo de los controles sociales en los canales de exportación.
4,52
A menudo se interactúa en reuniones sociales con el intermediario
Frecuentemente se visita o envía a empleados para que formen al
intermediario sobre cambios tecnológicos o en el producto
4,34
4,72
Se realizan frecuentes viajes para mantener reuniones con el intermediario
4,40
El intermediario hace frecuentes viajes a España para visitar su empresa
Se ofrece y da formación al intermediario en las instalaciones de su
empresa en España
4,62
1
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
valores lleguen a ser sistematizados y compartidos. Por ejemplo, la formación continuada, la comunicación fluida, la interacción repetida con los
socios extranjeros, y la toma de decisiones conjunta y consensuada benefician el conocimiento
mutuo, promoviendo que las empresas intermediaria y exportadora adquieran un sentimiento de
equipo, de pertenencia al mismo grupo.
Los datos recogidos muestran que las empresas
exportadoras recurren mucho a controles sociales
en la gestión de las relaciones con sus firmas intermediarias foráneas, como se pone de manifiesto
en la Figura 5.3. La importancia que en la actualidad
los directivos/as de exportación de las empresa andaluzas otorgan a un tipo de control más flexible e
intangible para la gestión de los canales ajenos es,
en términos cuantitativos, similar a la otorgada a los
controles de comportamiento.
2
3
4
5
6
7
Además de estos mecanismos, y para facilitar el proceso de socialización, las empresas exportadoras
ofrecen amplia formación a sus socios extranjeros
(las dos preguntas incluidas para valorar este aspecto
superan el valor neutro). De las respuestas destaca,
en este sentido, que dicha formación se lleva a cabo
con más frecuencia en las instalaciones de la firma
exportadora que en las de la intermediaria. Esto favorece en mayor medida el proceso de socialización,
aunque también puede reflejar cierta preferencia de
los responsables de exportación por mostrar su
modus operandi como parte fundamental del proceso de aprendizaje de sus socios internacionales.
5.5. Conclusiones
De manera resumida, los resultados de nuestro
estudio muestran que las actividades y la gestión
p. 53
Análisis de los tipos de control en los canales ...
de exportaciones parecen demandar SCG integrados por los tres tipos de control (Figura 5.4),
aunque hay una cierta prevalencia de los mecanismos de control de resultados (4,84) frente a
los mecanismo sociales y de comportamiento
(ambos con una puntuación media de 4,52). Esto
puede indicar que, cuando las empresas exportadoras recurren a canales ajenos como la forma
de hacer llegar sus productos a mercados extranjeros, sus directivos/as utilizan controles de
resultados para especificar a sus socios extranjeros su estrategia y lo que se espera de ellos.
supervisan la conducta del socio y definen procedimientos de actuación para determinadas
cuestiones (controles de comportamiento). Estos
controles son completados con reuniones periódicas y formación que generan confianza, junto
con valores y creencias compartidas que les permiten mejorar informalmente la actuación de la
empresa intermediaria a favor de un mayor rendimiento exportador. Los tres tipos de control
constituyen conjuntamente un elemento clave en
la gestión flexible de estas relaciones, ya que contribuyen a completar y redirigir los acuerdos iniciales existentes.
Pero, a pesar de que los responsables de la empresa exportadora confían en los conocimientos
del socio foráneo sobre los procedimientos y actividades de marketing a desarrollar para conseguir ciertos resultados, estos directivos/as
Figura 5.4. Grado de empleo por tipo de control en los canales de exportación.
Comportamiento
4,52
4,52
Sociales
1
2
3
4
5
6
7
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
4,84
Resultados
capítulo
6
Análisis de los usos
de los sistemas de
control en los canales de
exportación independientes
RESUMEN
Los responsables de exportaciones necesitan cooperar
con los directivos/as de sus empresas intermediarias foráneas, influyendo en ellos/as para poner en práctica las
estrategias y objetivos de la empresa exportadora. La contribución de los SCG a la mejora del rendimiento exportador no sólo dependerá de un buen diseño, sino también del
uso que los responsables de exportación hagan de las herramientas y mecanismos. Los SCG como un conjunto de
mecanismos o estructuras de comunicación que apoyan
a los directivos/as en su gestión, pueden servir a multitud
de propósitos. Así, un mismo mecanismo puede ser
usado de diferente modo dependiendo de las situaciones.
El objetivo de este capítulo es explorar cómo son utilizados los SCG por la dirección de exportación para gestionar sus canales independientes. El análisis se realiza
desde diferentes enfoques, lo que permite ofrecer una visión amplia sobre el uso o empleo que se hace de los
mecanismos que conforman los SCG en este contexto.
Los resultados muestran que los responsables de exportaciones hacen un uso amplio y equilibrado de los
SCG. Esta combinación denota un estilo de dirección
participativo, abierto y proactivo en la gestión de sus relaciones con sus empresas intermediarias foráneas que
les posibilita la emergencia de oportunidades estratégicas en mercados extranjeros.
6.1. Papel de los SCG en la gestión
de los canales de exportación
Figura 6.1. Usos de los SCG para la gestión de los canales de exportación.
Sirve para establecer y negociar metas y objetivos con el intermediario
La emplea para alinear las acciones del intermediario con las políticas
estratégicas de su empresa
Permite diseñar incentivos contingentes con el rendimiento del
intermediario
De forma regular y por excepción se analiza la información sobre el
negocio en común con el intermediario
Permite realizar el seguimiento de desviaciones significativas en la
consecución de los objetivos del intermediario
Les señala aspectos estratégicos claves, tanto a su empresa como al
intermediario
Se utiliza como herramienta de aprendizaje
Facilita debatir los datos con el intermediario de forma constructiva
Permite establecer desafíos y debates sobre los datos, asunciones y
planes
Se utiliza para desarrollar planes de acción
Se utiliza para comunicar aspectos de la estrategia
Se utiliza como guía para desarrollar estrategias
Se utiliza para re-examinar estrategias y objetivos
Se utiliza para corregir acciones
Analiza el impacto de decisiones pasadas
1
2
3
p. 57
La interdependencia y la incertidumbre que caracterizan los canales de exportación ajenos provocan que alcanzar los objetivos sea difícil, lo que
resalta la necesidad de realizar esfuerzos coordinados que permitan gestionar la subdivisión de las
actividades entre socios foráneos. La gestión de
estos canales a través de los SCG puede permitir
a una empresa diferenciarse de sus competidores,
a través de la organización, diseño e implantación
del adecuado conjunto de herramientas y mecanismos de comunicación que promuevan la convergencia de procesos, actividades y objetivos. La
finalidad de estos sistemas será tanto evitar comportamientos oportunistas como favorecer la cooperación y el desarrollo de los intercambios en los
canales de exportación. Con esta finalidad, que revierta en una mejora del rendimiento exportador,
los SCG pueden ser usados de diferente manera
en la gestión de las relaciones con las empresas
intermediarias foráneas. Cualquier mecanismo
puede ser usado para multitud de propósitos -por
ejemplo, comunicar estrategias, desarrollar planes
de acción, evaluar actuaciones, corregir acciones,
diseñar incentivos o alinear objetivos-, y la contribución de los SCG a la mejora del rendimiento exportador no sólo dependerá de un buen diseño,
sino también de que la dirección realice un uso
adecuado de los mecanismos que lo integran.
La Figura 6.1 muestra gráficamente la forma en que
los SCG son usados por los directivos/as de exportación. Las respuestas de estos responsables sobre
el nivel de uso de cada una de
las funciones sobre las que se le
5,32
preguntaba en el cuestionario
5,03
muestran que existe un cierto
4,88
equilibrio en cuanto a la forma de
usar los SCG, no habiendo un
4,78
mayor uso de los SCG en detri4,90
mento de otros. Todas las finali4,96
dades señaladas en el
5,01
cuestionario alcanzan un nivel de
5,13
uso que supera o es cercano al
5,03
valor 5. De entre los aspectos
5,31
planteados, destaca ligeramente
4,99
el nivel de uso para corregir ac5,13
ciones que pueden influir en el
5,21
rendimiento exportador (5,34) y
5,34
el nivel de uso que la dirección
5,10
hace de los SCG para establecer
y negociar objetivos con las em4
5
6
7
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Análisis de los usos de los sistemas de control en los canales...
p. 58
capítulo
presas intermediarias (5,32). En sentido opuesto,
aunque los responsables manifiestan usar mucho
los SCG para realizar controles de excepción (4,78)
y diseñar incentivos contingentes con el rendimiento
de empresa intermediaria (4,88), el nivel de uso para
esos dos cometidos es levemente inferior que para
el resto de propósitos.
6
tos, tratando de minimizar las desviaciones respecto de lo planificado. Este uso se asocia a una
función de vigilancia basada en la detección de
errores una vez que las acciones de la empresa
intermediaria se han llevado a cabo. A través de
los SCG, la dirección de exportaciones puede
evaluar de manera sistemática y continua una
serie de criterios que conforman el perfil del socio
foráneo y si su actuación es la pactada en el contrato, las metas, objetivos, planes de acción, presupuestos y objetivos establecidos.
Para profundizar en la relevancia de estos resultados es interesante agrupar esta variedad de propósitos en un número limitado de categorías. A
continuación se muestra el análisis de estos
datos agrupados, lo que permite clasificarlos para
su análisis desde diferentes enfoques utilizados
en la literatura.
El uso feedback de los SCG se midió en el cuestionario mediante cuatro preguntas (Figura 6.2).
Los datos indican que los responsables de exportación de las empresas andaluzas hacen un elevado uso feedback de los SCG para gestionar sus
canales de exportación independientes, cuyas herramientas son considerablemente utilizadas para
corregir acciones, para reexaminar estrategias y
objetivos, analizar el impacto de decisiones pasadas y, con una importancia ligeramente inferior, se
usan como herramienta de aprendizaje.
6.2. Nivel de uso feedback vs.
feedforward de los SCG en la gestión
de los canales de exportación
Figura 6.2. Uso feedback de los SCG en los canales de exportación.
Se utiliza para re-examinar
estrategias y objetivos
5,21
Se utiliza para corregir
acciones
5,34
Se utiliza como
herramienta de
aprendizaje
5,01
Analiza el impacto de
decisiones pasadas
5,10
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
1
2
Con carácter general, como cualquier mecanismo
de control, los mecanismos que integran los SCG
pueden ser usados mayoritariamente con carácter correctivo o preventivo, en la gestión de los
canales de exportación ajenos.
El uso feedback o correctivo de los SCG se refiere a su función para detectar desviaciones entre
los objetivos establecidos y los resultados obtenidos a través de los canales de exportación ajenos. Así usados, los SCG proporcionan
información a posteriori sobre el cumplimiento de
los procedimientos, normas u objetivos propues-
3
4
5
6
7
En ocasiones, el uso feedback de los SCG es considerado negativo, ya que permite que el error ocurra. Además el tiempo que transcurre entre que se
detecta el error y se ponen en práctica medidas correctoras, puede ser excesivamente largo. Por ello,
junto a esta visión feedback, cibernética, del uso de
los SCG, una concepción moderna de la gestión
requiere que estos sistemas sean usados también
de manera más preventiva o proactiva, como sensores de cambios en el entorno que permitan una
reacción a tiempo adecuada.
Este uso anticipado de los SCG es lo que se conoce como control feedforward. De esta manera,
p. 59
Análisis de los usos de los sistemas de control en los canales...
los SCG se pueden emplear para establecer predicciones sobre los resultados esperados y, si dichas predicciones difieren de los objetivos, llevar
a cabo acciones que minimicen esas diferencias.
Si las acciones son efectivas, el control feedforward permite evitar que las desviaciones ocurran.
la implantación de su estrategia comercial y arbitrar medidas correctoras como (b) su uso feedforward para suministrar información selectiva a
la empresa intermediaria que le permita actuar coherentemente con la estrategia de la firma exportadora, coordinarse con ésta y que, de manera
Figura 6.3 Uso feedforward de los SCG en los canales de exportación.
Se utiliza para desarrollar
planes de acción
5,31
Se utiliza para comunicar
aspectos de la estrategia
4,99
Se utiliza como guía para
desarrollar estrategias
5,13
Sirve para establecer y
negociar metas y objetivos
5,32
2
3
Los datos muestran (véase la Figura 6.3) cómo
los directivos/as de exportación también hacen
un uso feedforward importante de los SCG. De
hecho, los utilizan de modo predictivo a un alto
nivel para establecer y negociar los objetivos con
las empresas intermediarias (5,32), desarrollando
planes de acción (5,31), como guía para desarrollar la estrategia (5,13) y, en menor medida,
para comunicar dicha estrategia (4,99).
6.3. Conclusiones
Comparando ambos niveles de uso, se puede
concluir que los responsables de exportaciones
hacen un uso muy equilibrado, feedback vs. feedforward, de los SCG. Los datos sugieren (Figura 6.4) que tan es importante es (a) su uso
para vigilar y corregir desviaciones detectadas en
4
5
6
7
anticipada, trate de evitar los problemas en la implantación de la estrategia.
6.4. Nivel de uso diagnóstico-interactivo de los SCG en la gestión de
los canales de exportación
En el contexto de la exportación a través de empresas
intermediarias foráneas, las incertidumbres estratégicas derivadas de las grandes distancias físicas y
culturales existentes demandan que los SCG permitan
implantar determinadas estrategias a distancia, pero,
además, en este contexto adquiere especial relevancia que los SCG posibiliten la emergencia y formulación de estrategias nuevas más adaptadas al mercado
concreto. Por ello, de entre los distintos enfoques que
se pueden adoptar a la hora de analizar cómo son empleados los SCG, la distinción entre el uso diagnóstico
e interactivo presenta una especial relevancia.
Figura 6.4 Uso feedback/feedforward de los SCG en los canales de exportación.
Uso feedback
5,18
Uso feedforward
5,19
1
2
3
4
5
6
7
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
1
p. 60
capítulo
El uso diagnóstico se refiere a la utilización de los
SCG para el establecimiento y negociación de las
metas y objetivos, la alineación de las medidas
de rendimiento con las metas y prioridades estratégicas, el establecimiento de incentivos en
función del rendimiento, y el seguimiento de las
excepciones y desviaciones significativas. Este
uso se asocia a la visión tradicional de vigilancia
y corrección de desviaciones que permite a la
empresa exportadora implantar su estrategia a
través de sus empresas intermediarias.
Los resultados obtenidos (Figura 6.5) a través de
las cinco preguntas del cuestionario que miden
este uso muestran un alto uso diagnóstico de los
SCG para gestionar los canales de exportación
externos. Los directivos/as manifiestan un alto
uso de los SCG para establecer metas y objetivos
con la empresa intermediaria (5,32), y realizar un
seguimiento de las desviaciones significativas en
la consecución de dichos objetivos (4,90). Diferentes mecanismos de los SCG son usados de
manera importante para alinear las acciones de
la empresa intermediaria con las políticas estratégicas (5,03), facilitando el diseño de incentivos
contingentes con el rendimiento (4,88).
6
Además de para vigilar y asegurar el cumplimiento de la estrategia, la dirección de exportaciones puede emplear los SCG para involucrarse
personal y regularmente en las decisiones de las
firmas intermediarias que supongan incertidumbres estratégicas. Este uso de los SCG se conoce
como uso interactivo y se relaciona con la reformulación de estrategias de marketing o con la
emergencia de estrategias nuevas. Éste es un aspecto crucial para los responsables de exportación que confían en empresas extranjeras y que
necesitan ver el mercado internacional a través
de los ojos de las firmas intermediarias. Este uso
interactivo se refiere al empleo del SCG para señalarle a la compañía intermediaria cuáles son las
áreas estratégicas clave que suponen incertidumbres, transmitiéndole el interés por dichas
áreas. Con este modo de empleo, los SCG son el
vehículo que permiten discutir la información con
las empresas intermediarias de forma constructiva, admitiendo sugerencias de actuación. De
esta forma, los SCG promueven el aprendizaje
sobre las incertidumbres estratégicas, facilitando
que salga a la luz la necesidad de un cambio. Este
uso no suele darse en el conjunto de todos los
elementos, sino que la dirección decide a cuál/es
Figura 6.5. Uso diagnóstico de los SCG en los canales de exportación.
5,32
Sirve para establecer y negociar metas y objetivos con el intermediario
La emplea para alinear las acciones del intermediario con las políticas
estratégicas de su empresa
5,03
Permite diseñar incentivos contingentes con el rendimiento del
intermediario
4,88
De forma regular y por excepción se analiza la información sobre el
negocio en común con el intermediario
4,78
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Permite realizar el seguimiento de desviaciones significativas en la
consecución de los objetivos del intermediario
4,90
1
Sin embargo, cuando los SCG son usados únicamente de forma diagnóstica, estos sistemas no
estimulan el debate, dejando poco lugar a la reflexión o expresión de visiones diferentes y de
nuevas propuestas. Empleados de este modo, los
SCG no promueven la innovación respecto a la
forma actual de hacer las cosas, incluso pudiendo ignorar propuestas de cambio generadas
por las empresas intermediarias desde su conocimiento del mercado local.
2
3
4
5
6
7
de los diferentes mecanismos de los que dispone
le/s otorga dicho uso -de acuerdo con la evaluación de las incertidumbres estratégicas-, mientras que el resto se emplea de modo diagnóstico.
De acuerdo con los datos recogidos sobre las
cuatro preguntas que miden este uso, la dirección
de exportaciones utiliza también los SCG de
modo interactivo en un alto grado. Como refleja la
Figura 6.6, los SCG mayoritariamente son usados
p. 61
Análisis de los usos de los sistemas de control en los canales...
Figura 6.6. Uso interactivo de los SCG en los canales de exportación.
Les señala aspectos estratégicos claves, tanto a su
empresa como al intermediario
4,96
Se utiliza como herramienta de aprendizaje
5,01
Facilita debatir los datos con el intermediario de forma
constructiva
5,13
Permite establecer desafíos y debates sobre los
datos, asunciones y planes
5,03
1
como herramientas que facilitan el debate constructivo con la firma intermediaria (5,13), que permite el establecimiento de desafíos y discusiones
sobre asunciones y planes (5,03), y aprender con
y de la empresa intermediaria (5,01).
6.5. Conclusiones
Los datos del cuestionario han permitido constatar la importancia del doble uso diagnóstico /interactivo de los SCG en la gestión de los canales de
exportación ajenos.
2
3
4
5
6
7
exportador, analizando regularmente datos sobre
los factores clave y así tomar decisiones a fin de
corregir las discrepancias.
Junto a esto, y en un nivel ligeramente superior,
los SCG posibilitan la interacción con el socio mediante el intercambio continuo de información y
el dialogo entre las partes, que permite afrontar
desafíos nuevos y cambios de rumbo respecto a
lo establecido. Mediante este uso interactivo, los
SCG son elementos activos de formulación,
emergencia e implantación de estrategias, teniendo en cuenta los objetivos de la empresa
Uso diagnóstico
4,98
Uso interactivo
5,03
1
2
3
Estos datos (Figura 6.7) reflejan que las empresas
exportadoras usan sus SCG para conseguir que la
actuación de las firmas intermediarias foráneas
sea congruente con sus prioridades estratégicas
globales y con sus objetivos exportadores en el
mercado concreto de que se trate. De este modo,
los directivos/as emplean los mecanismos de
control de modo diagnóstico para ayudar a asegurar que las conductas acordadas sean las realizadas, para hacer visible el cumplimiento de los
acuerdos, permitiendo evaluar cómo las empresas intermediarias contribuyen al rendimiento
4
5
6
7
exportadora, junto con la información y el conocimiento más especializados del mercado foráneo que posee la intermediaria. Esta combinación
equilibrada de los dos usos denota un estilo de
dirección participativo, abierto y proactivo en la
gestión de sus relaciones con sus empresas intermediarias foráneas que les facilita la emergencia y aprovechamiento de oportunidades
estratégicas de negocio en mercados extranjeros.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Figura 6.7. Uso diagnóstico/ interactivo en los canales de exportación.
capítulo
7
Ventajas competitivas,
recursos y capacidades
p. 65
Ventajas competitivas, recursos y capacidades
Aunque las empresas exportadoras suelen poner
el énfasis en una de estas ventajas, en el entorno
competitivo actual es necesario ser capaz de
crear valor en el ámbito de las tres ventajas, sin
menoscabo de sobresalir en una. Desde un
punto de vista interno, las ventajas competitivas
de una organización derivan, por un lado, de los
recursos tangibles e intangibles que ha ido adquiriendo y/o desarrollando a lo largo del tiempo,
y, por otro, de sus capacidades o habilidades
para llevar a cabo las actividades necesarias
empleando sus recursos.
RESUMEN
El objetivo de este capítulo es dar a conocer las principales ventajas competitivas consideradas por los responsables de exportación de empresas exportadoras
andaluzas que emplean canales independientes de distribución en comparación con sus competidores directos, así como los recursos y las capacidades que
constituyen la fuente de las mismas.
7.1. Ventajas competitivas, recursos y capacidades
Una empresa puede desarrollar estrategias exportadoras diferentes dependiendo de las relaciones
que mantenga con distintas firmas intermediarias.
En este sentido, la ventaja competitiva de una empresa para una relación puede diferir de otras relaciones y, por consiguiente, también los recursos y
capacidades que permiten su obtención y sostenimiento a medio y largo plazo.
Existen factores que claramente han favorecido la
comercialización de productos y servicios andaluces por todo el mundo, tales como la libre circulación de mercancías dentro de la Unión
Europea, el abaratamiento de los costes de transporte o el incremento de los canales de distribución. Sin embargo, estos factores no son
suficientes para que una empresa reduzca la incertidumbre que le ocasiona acceder a un mercado exterior y pueda obtener y sostener ventajas
competitivas a medio y largo plazo. Es preciso
conocer y profundizar cuáles son las ventajas y
los factores internos que las posibilitan.
7.2. Ventajas competitivas de las
empresas exportadoras
Una ventaja competitiva se obtiene cuando una
empresa, en comparación con sus competidores,
crea más valor para sus clientes. Reflejando la
estrategia competitiva, las empresas exportadoras
persiguen ventajas competitivas diferenciándose a
través de la creación de valor enfocado bien al
ámbito de los costes, los servicios o el producto.
Figura 7.1. Comparación entre los datos medios de las ventajas competitivas en costes, servicio y producto.
Ventajas competitivas en
costes
4,52
Ventajas competitivas en
servicio
4,99
Ventajas competitivas en
producto
5,41
1
2
3
4
5
6
7
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Los responsables de exportación destacan
(véase la figura 7.1) que las principales ventajas
competitivas de sus empresas están relacionadas con el producto, con bastante diferencia
sobre los otros dos tipos de ventajas, en particular, sobre las ventajas en costes. A pesar de
esto, se aprecia lo mucho que valoran los tres
tipos de ventaja competitiva, con valores superiores al 4.
p. 66
capítulo
La Figura 7.2 muestra la distribución del número de firmas en función del valor otorgado a cada tipo de ventaja competitiva; para ello, se ha segmentado a las
empresas en tres grandes grupos: empresas con valores inferiores a 3,5; empresas con valores próximos
al 4 (valores iguales o superiores a 3,5, pero iguales
o inferiores a 4,5) y empresas con valores superiores
a 4,5. Una amplia mayoría de los directivos/as considera que sus compañías disfrutan de ventajas competitivas en producto (77,72% del total de empresas)
y servicio (67,36%), tal como recoge la Figura 7.2.
En sentido contrario, casi un 50% de los responsables
indicaron que no disponían de ventajas competitivas
en costes, manifestando un 13% de las firmas que la
situación era de desventaja frente a sus competidores.
Centrando el análisis en la ventaja en producto
(Figura 7.3), la más valorada en general, se puede
observar la enorme importancia competitiva otorgada a la calidad del producto, junto con los altos
valores concedidos también al estilo y diseño del
producto, así como a su packaging.
Considerando la ventaja competitiva asociada al
servicio al cliente (Figura 7.4), los directivos/as
destacan tanto la rapidez y fiabilidad de las entregas como el servicio post-venta, siendo la accesibilidad de los clientes al producto la ventaja
menos valorada.
Figura 7.2. Distribución porcentual del número de empresas en función de los datos medios de las
ventajas competitivas en costes, servicio y producto.
Ventaja en costes
Ventaja en servicio
>3,5
4,15%
>3,5
12,95%
(3,5-4,5)
28,50%
>4,5
52,85%
(3,5-4,5)
34,20%
>4,5
67,36%
Ventaja en producto
(3,5-4,5)
21,24%
>3,5
1,04%
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
>4,5
77,72%
Figura 7.3. Ventaja competitiva en producto.
5,78
Calidad del producto
5,13
Packaging del producto
Estilo y diseño del
producto
5,32
1
2
7
3
4
5
6
7
p. 67
Ventajas competitivas, recursos y capacidades
Figura 7.4. Ventaja competitiva en servicio.
Accesibilidad de los clientes al producto de su
empresa
4,56
Servicio post-venta de su empresa
5,17
Rapidez y fiabilidad de las entregas
5,19
5,05
Amplitud de gama de productos
1
2
Dentro de las ventajas en costes, la empresa
busca la eficiencia en la aplicación de los recursos. La Figura 7.5 muestra claramente que ninguno de los elementos de dicha ventaja alcanza el
valor 5 (valor que es común para casi todos los
elementos de los otros dos tipos de ventaja competitiva), siendo más valorado el precio de venta
a los clientes finales, en detrimento, sobre todo,
del coste de distribución.
3
4
5
6
7
intermediaria, medida tanto en años como en
número de exportaciones.
- Recursos relacionados con la escala de las
operaciones, dependiendo del importe anual
del negocio de la empresa exportadora con la
firma intermediaria, y del número de empleados que se dedican a actividades de exportación y a la relación con la firma intermediaria.
Figura 7.5. Ventaja competitiva en costes.
Coste unitario del
producto de su empresa
4,55
Coste de distribución de
su empresa
4,25
Precio de venta a
clientes finales
extranjeros
4,75
2
7.3. Recursos con los que cuentan
las empresas exportadoras
Conforme más recursos están a disposición de
una empresa en relación con sus competidores,
mayor será su rendimiento. Los recursos competitivos con los que cuenta una firma exportadora pueden clasificarse dentro de cuatro
grandes tipos.
- Recursos relacionados con la experiencia, derivados del rendimiento pasado de las exportaciones de la empresa con la firma intermediaria,
así como de la experiencia de la empresa en la
relación de exportación mantenida con la firma
3
4
5
6
7
- Recursos financieros, reflejados en la disponibilidad de recursos financieros para su aplicación a la actividad exportadora y a la relación
con la firma intermediaria.
- Recursos físicos, como, por ejemplo, el empleo de equipos tecnológicos modernos, el acceso a valiosas fuentes de suministro y la
disponibilidad de capacidad productiva.
Tal como se muestra en la Figura 7.6, la dirección
de exportaciones valora que se encuentra mejor
posicionada que sus competidores -es decir, por
encima de la mitad de la escala (4)- en los recursos físicos y en los relacionados con la experien-
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
1
p. 68
capítulo
cia, mientras que en los otros dos, los financieros
y los relacionados con la escala de operaciones,
está en peor posición competitiva.
7
exportación de las empresas andaluzas consideran que disponen de menos recursos financieros que sus principales competidores.
Figura 7.6. Comparación entre los datos medios de los recursos relacionados con la experiencia, con
la escala, los recursos financieros y los recursos físicos.
Recursos relacionados
con la experiencia
4,45
Recursos relacionados
con la escala
3,58
Recursos financieros
3,80
4,58
Recursos físicos
1
2
3
4
Si se analizan los datos con más detalle, los responsables de exportación consideran que los recursos físicos (Figura 7.7) principalmente
dependen de poder disponer de suficiente capacidad productiva y, en menor medida, pero también importante, de la tecnología innovadora y de
un acceso fácil a las fuentes de suministros.
5
6
7
Por último, en relación a los recursos asociados
con la escala de las operaciones (Figura 7.10), la
dirección de exportaciones considera mejor a su
empresa que a la competencia en el importe
anual del negocio con su firma intermediaria. Sin
embargo, sucede lo contrario cuando se refieren
al número de empleados a tiempo completo
Figura 7.7. Recursos físicos.
Uso de equipos
tecnológicos modernos
4,52
Acceso a valiosas
fuentes de suministro
4,40
Disponibilidad de
capacidad productiva
4,83
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
1
2
Respecto a los recursos asociados a la experiencia (véase la Figura 7.8), los directivos/as
no se decantan por ningún elemento específico
de la experiencia, otorgando una importancia similar al rendimiento, a los años de relación y al
número de exportaciones realizadas con la
firma intermediaria. De modo similar, no se
aprecia diferencias entre los datos medios de
los elementos constituyentes de los recursos financieros (Figura 7.9), aunque los datos muestran claramente que los responsables de
3
4
5
6
7
dedicados, en general, a las actividades de exportación o a los dedicados a la relación específica con la firma intermediaria.
p. 69
Ventajas competitivas, recursos y capacidades
Figura 7.8. Recursos relacionados con la experiencia.
Rendimiento de las
exportaciones de su
empresa con el
intermediario
4,48
Experiencia de su
empresa, en años, en la
exportación con el
intermediario
4,43
Experiencia de su
empresa, en número de
exportaciones, con el
intermediario
4,45
1
2
3
4
5
6
7
5
6
7
5
6
7
Figura 7.9. Recursos financieros.
Disponibilidad de
recursos financieros de
su empresa para ser
utilizados en las
actividades de
exportación
3,79
Disponibilidad de
recursos financieros de
su empresa para ser
dedicados a la relación
con el intermediario
3,80
1
2
3
4
Disponibilidad de
recursos financieros de
su empresa para ser
utilizados en las
actividades de
exportación
3,79
Disponibilidad de
recursos financieros de
su empresa para ser
dedicados a la relación
con el intermediario
3,80
1
2
7.4. Capacidades de las empresas
exportadoras
Las capacidades organizativas se relacionan con
las habilidades de una empresa para llevar a cabo
sus actividades empleando sus recursos. Estas
capacidades se basan en el conocimiento organizativo, principalmente el implícito, entendiéndose como pautas de comportamiento regular
que indican qué hacer y cómo. En relación a las
3
4
empresas exportadoras, las capacidades pueden
clasificarse en tres grandes grupos:
-Capacidades relacionadas con la información
concerniente al mercado.
-Capacidades relacionadas con la construcción
de la relación con el cliente.
-Capacidades relacionadas con el desarrollo
del producto.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Figura 7.10. Recursos relacionados con la escala de las operaciones.
p. 70
capítulo
7
Figura 7.11. Comparación entre los datos medios de las capacidades relacionadas con la información, con la construcción de la relación con el cliente y con el desarrollo del producto.
Capacidades relacionadas
con la información
4,40
Capacidades relacionadas
con la construcción de la
relación con el cliente
4,90
Capacidades relacionadas
con el desarrollo del
producto
4,59
1
2
3
4
5
6
7
Figura 7.12. Capacidades relacionadas con la construcción de la relación con el cliente.
Conocimiento y
comprensión de los
requerimientos de los
clientes
4,93
Establecimiento y
mantenimiento de
relaciones cercanas con
los clientes
4,88
1
2
3
4
5
6
7
Figura 7.13. Capacidades relacionadas con el desarrollo del producto.
Desarrollo de productos
en ese mercado
4,45
Mejora o modificación de
productos existentes
4,71
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Adopción de nuevos
métodos e ideas en los
procesos de producción
para ese mercado
4,61
1
2
Tal como se observa en la Figura 7.11, de media,
las empresas andaluzas consideran a todas estas
capacidades como favorables en comparación
con sus competidores; no obstante, valoran más
las capacidades relacionadas con la construcción
de la relación con el cliente que las otras dos. Más
aún, la valoración para cada una de las dos capacidades específicas que conforman este grupo
es prácticamente idéntica (Figura 7.12), siendo
superior a la puntuación otorgada a cualquiera de
las capacidades específicas de los otros grupos.
3
4
5
6
7
En el grupo relacionado con el desarrollo del producto (Figura 7.13), las diferentes capacidades
que lo integran tienen valores similares, destacando ligeramente las que tienen que ver con la
mejora o modificación de los productos existentes, en detrimento del desarrollo de productos
para un mercado específico.
Todas las capacidades relacionadas con la información presentan valores similares (Figura
7.14), ligeramente beneficiosos para las empresas, si bien el seguimiento de los productos
p. 71
Ventajas competitivas, recursos y capacidades
competidores es la capacidad específica asociada con una menor ventaja competitiva, al
considerarse prácticamente igual para la firma
que para los competidores.
nuestras empresas exportadoras, en cuanto a la
antigüedad en la relación con la intermediaria o el
conocimiento del mercado al que se exporta.
Figura 7.14. Capacidades relacionadas con la información.
Recogida de información del mercado
4,50
Identificación de clientes potenciales
4,44
Realizaci ón de contactos comerciales en ese
mercado
4,38
4,29
Seguimiento de productos competidores
1
2
3
4
5
6
7
Los responsables de exportación destacan la importancia de las ventajas en producto y en servicio, aunque también resaltan debilidades en
cuanto a la eficiencia en comparación con sus
competidores. Como determinantes o fuentes de
estas ventajas, manifiestan la relevancia de los
recursos físicos y de los asociados con la experiencia, aunque aún existen debilidades importantes en cuanto al acceso a recursos financieros,
o la escasez de personal dedicado a tiempo completo a la exportación; además, entre sus capacidades, la dirección de exportaciones enfatiza
positivamente aquéllas relacionadas con la construcción de la relación con el cliente, pero otorga
menores valores a las capacidades relacionadas
con la información. En este sentido, se aprecia la
necesidad de mejorar los sistemas de información, de tal modo que ayuden a las empresas a un
mayor aprovechamiento y empleo de los recursos, lo que debería incidir positivamente en la mejora de la competitividad de las firmas y, por ende,
de su rendimiento exportador y financiero.
Asimismo, aún existen debilidades importantes
en cuanto al acceso a recursos financieros, o escasez de personal dedicado a tiempo completo a
la exportación. Estos últimos son factores de
riesgo que perjudican la solidez manifiesta de
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
7.5. Conclusiones
capítulo
8
Rendimiento exportador
y calidad de la relación de
los canales de exportación
independientes
p. 75
Rendimiento exportador y calidad de la relación...
A diferencia de los canales de distribución domésticos,
las relaciones desarrolladas con canales de exportación
independientes están influenciadas por un alto grado de
diferencias culturales, legales o económicas, las cuales
originan que, a menudo, se genere un bajo rendimiento
de la exportación. El objetivo de este capítulo es analizar
la calidad y el rendimiento de las relaciones que las empresas exportadoras andaluzas establecen y mantienen
con los canales de exportación independientes. Los resultados muestran que las relaciones entre empresas exportadora e intermediaria gozan de buena salud, lo que
nos permite mirar con optimismo la evolución de la actual situación económica mundial. Asimismo, los factores analizados pueden servir de guía a nuevas empresas
que deseen establecer relaciones en mercados extranjeros para medir la calidad de la relación establecida (o a
establecer) y reforzar el rendimiento de la exportación.
8.1. La calidad de la relación en los canales de exportación independientes
En un escenario altamente competitivo, las empresas exportadoras tienen que invertir en el establecimiento de relaciones con firmas intermediarias
que aseguren acciones efectivas y rentables. Debido a que trabajar con organizaciones intermediarias extranjeras es difícil, las empresas que
exportan a través de canales de exportación independientes a menudo experimentan un bajo rendimiento de la exportación. La coordinación de las
actividades del día a día es dificultada por una
mayor distancia física que limita la frecuencia y calidad de los contactos. Asimismo, fuertes diferencias culturales, religiosas o étnicas pueden limitar
el desarrollo de objetivos comunes y obstaculizar
su coordinación. Más aún, las incertidumbres asociadas con el sistema legal y político del mercado
de destino pueden inhibir el desarrollo de relaciones cercanas, provocando una disminución en el
rendimiento exportador.
Para superar tales problemas de coordinación es
necesario reconocer que la relación requiere de
mecanismos que la gobiernen. En este sentido,
la literatura de marketing ha evidenciado que,
cuando las relaciones evolucionan desde relaciones de tipo arms-length hacia relaciones de
tipo partnership, el rendimiento de la exportación
mejora. En estas últimas se desarrollan expec-
Cuando las relaciones de exportación van más
allá de simples y esporádicas relaciones a corto
plazo, y están caracterizadas por un contexto de
interacción continua, emerge la importancia de
valorar la calidad de la relación. La calidad de la
relación es un concepto complejo y multidimensional que refleja el grado de orientación a largo
plazo y de satisfacción con la relación que se
establece con la empresa intermediaria. Por
tanto, es crucial ser conscientes de las medidas
de la calidad de exportación para que se puedan
gestionar, y, a su vez, permitan alcanzar relaciones más eficientes que mejoren el rendimiento
de la exportación.
Este estudio analiza, en la muestra de empresas
exportadoras andaluzas, el comportamiento de
las seis dimensiones de la calidad de la relación
propuestas por la literatura de marketing (ver, por
ejemplo, Leonidou et al., 2006):
- El grado de adaptación.
- El grado de compromiso.
- El nivel de cooperación.
- El grado de satisfacción.
- El nivel de confianza.
- El grado de comprensión.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
RESUMEN
tativas y normas comunes entre las partes que
les permiten compartir intereses y conductas
que refuerzan la comprensión mutua. En concreto, la flexibilidad, el compromiso, la confianza
y la solidaridad que caracterizan estas relaciones más cercanas llevan a una más eficiente coordinación de las actividades del canal de
exportación. En esta línea, las relaciones están
evolucionando desde intercambios tradicionales
basados en contactos puntuales hacia un proceso más contemporáneo basado en la creación
de vínculos a largo plazo. Desde esta actual
perspectiva, las empresas exportadoras inician,
desarrollan y mantienen relaciones de negocio
con firmas intermediarias foráneas (las cuales
también de forma activa buscan empresas suministradoras) con las que desean establecer relaciones caracterizadas por un alto grado de
adaptación, compromiso, cooperación, satisfacción, confianza y entendimiento.
p. 76
capítulo
8
8.2. El grado de adaptación
8.3. El grado de compromiso
La adaptación se analiza a través de cinco cuestiones
que buscan observar los cambios en los objetivos corporativos, estrategias y políticas realizadas por la empresa exportadora para facilitar la relación, así como
las modificaciones en la estructura organizativa y la
flexibilidad a la hora de responder a demandas de la intermediaria y los ajustes en el tipo o calidad de los trabajos a realizar. Los resultados obtenidos (ver Figura
8.1) a través del cuestionario muestran, en una escala
de 1 a 7, un valor medio que alcanza un 4,79 como
grado de adaptación general de las empresas exportadoras hacia la relación. De esta variable destaca el
grado de flexibilidad (5,38) con el que la dirección de
exportaciones manifiesta que atienden a las demandas
realizadas por la empresa intermediaria, y el nivel de los
ajustes en el trabajo que realizan para adecuarlos a la
relación (4,99). Por el contrario, el menor valor se refiere al nivel de ajustes y cambios en la estructura organizativa para adecuarla a la relación (4,13), lo que
parece indicar una cierta inflexibilidad organizativa o
una sensación de que no es imprescindible para facilitar la relación; no obstante, supera ligeramente el valor
neutral de 4.
El compromiso se refiere al sentimiento de lealtad,
orientación de la relación al largo plazo, inversiones de tiempo en el aprendizaje mutuo, deseo de
realizar esfuerzos para favorecer la relación y la
dedicación de los recursos necesarios para su
buen funcionamiento. En las cinco cuestiones utilizadas para su valoración, se observa un valor
medio de 5,42 como grado de compromiso general de las empresas exportadoras hacia la relación. Dentro de esta variable, destaca (véase la
Figura 8.2) el grado con el que las empresas exportadoras desean mantener una relación a largo
plazo (5,99), seguido por el deseo de realizar esfuerzos para lograr un buen funcionamiento de la
relación (5,69), junto con el sentimiento de lealtad y compromiso (5,67). Con una puntuación
algo menor (4,76) se valora el que se dedique suficiente personal y recursos para el mantenimiento
y desarrollo de la relación, lo que parece indicar
que los responsables de exportación demandan
más recursos a sus propias empresas.
Figura 8.1. Dimensiones de la calidad de la relación: grado de adaptación.
Realizamos cambios en objetivos, estrategias y políticas para
adecuarlos a esta relación
4,66
4,76
Ajustamos los procedimientos para adecuarlos a esta relación
Realizamos cambios en la estructura organizativa para adecuarla
a esta relación
4,13
Nos caracterizamos por tener flexibilidad en la respuesta a las
demandas del intermediario
5,38
4,99
Realizamos ajustes de tipo y calidad de trabajo para esta relación
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
1
2
3
4
5
6
Figura 8.2. Dimensiones de la calidad de la relación: grado de compromiso.
5,67
Tenemos un sentimiento de lealtad-compromiso
Invertimos tiempo en el aprendizaje mutuo
4,98
Deseamos hacer un esfuerzo para lograr un buen
funcionamiento
5,69
Dedicamos suficiente personal y recursos en la
relación
4,76
5,99
Esperamos tener una relación a largo plazo
1
2
3
4
5
6
7
7
p. 77
Rendimiento exportador y calidad de la relación...
8.4. El nivel de cooperación
8.5. El grado de satisfacción
La cooperación implica el deseo de mantener
una relación, de colaborar, de actuar de forma
que se promuevan los intereses comunes, de
ayudar en la consecución de los objetivos de la
empresa intermediaria, creando un sentimiento
de equipo. Los datos recogidos sobre esta variable, extraídos de cinco preguntas, indican (ver
Figura 8.3) que los responsables de exportación
otorgan un valor medio alto (5,66) como grado
de cooperación general de las empresas exportadoras con la relación. En este sentido, destaca
su deseo de colaborar y cooperar con la firma
intermediaria foránea (5,92), su actuación cooperativa para promover intereses y objetivos comunes (5,70), y su receptividad para establecer
y mantener la relación (5,65). El nivel más bajo
lo ocupa el sentimiento de trabajo en equipo
(5,38), aunque también es valorado muy por encima del valor neutral.
La satisfacción se ha analizado a través de cuatro
preguntas para determinar en qué medida la dirección de exportaciones está dispuesta a trabajar en
equipo con su empresa intermediaria, a elegirla de
nuevo en otra ocasión, a mantener una expectativa
de relación a largo plazo y cómo de contenta está
con la relación. De acuerdo con los datos recopilados, los directivos/as de las empresas exportadoras manifiestan su satisfacción con la relación,
otorgando un nivel medio global de 5,66. Como refleja la Figura 8.4, en esta variable nuevamente
destaca el deseo de mantener una relación a largo
plazo (5,99), así como de continuarla (5,63) o incluso de establecer nuevos compromisos (5,58)
con la misma empresa intermediaria extranjera.
Sólo la pregunta respecto a cómo está de contento
con la relación (5,36) está por debajo de la media
global, aunque la respuesta también se corresponde con un nivel medio alto.
Figura 8.3. Dimensiones de la calidad de la relación: grado de cooperación.
Somos receptivos a mantener una relación
cooperativa con el intermediario
5,65
Deseamos colaborar con este intermediario
5,92
Actuamos de forma que promovemos interés y
beneficio mutuo
5,70
Ayudamos al intermediario en la consecución de los
objetivos
5,62
En esta relación hay un espí ritu de equipo
1
2
3
4
5
6
7
Figura 8.4. Dimensiones de la calidad de la relación: grado de satisfacción.
Estamos firmemente
decididos a trabajar juntos
5,58
Elegiríamos a este
intermediario para trabajar
juntos de nuevo
5,63
Esperamos tener una
relación a largo plazo
5,99
Estamos contentos con la
relación de trabajo con el
intermediario
5,36
1
2
3
4
5
6
7
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
5,38
p. 78
capítulo
8
8.6. El nivel de confianza
8.7. El grado de comprensión
La confianza ha sido medida a través de cinco
cuestiones y representa la expectativa sobre la
franqueza en los contactos, la confidencialidad de
los acuerdos, la honestidad en las peticiones, la
ausencia de engaños y fraudes, y la honestidad
con la que son tratados los problemas. En esta
ocasión, los responsables de exportación manifiestan un alto grado de confianza en la relación
con la empresa intermediaria, con un nivel medio
global que alcanza el valor de 5,95. Como se
muestra en la Figura 8.5, todas las preguntas formuladas para evaluar esta dimensión superan
como promedio el valor de 5,70, destacando el
grado de seguridad con el que valoran la confidencialidad de los acuerdos (6,06) y la honestidad con la que se abordan los problemas (6,06).
Por último, la comprensión, medida con cinco
cuestiones, analiza en qué medida son comprendidos los problemas y las dificultades operativas
de la compañía intermediaria, la empatía, la visión
mutua de derechos y obligaciones, y la conciencia de las dificultades a la que se enfrenta la relación. Respecto a esta variable (ver Figura 8.6),
las empresas exportadoras manifiestan, con un
nivel medio global que alcanza el valor de 5,59, un
más que aceptable grado de comprensión en su
relación con la firma intermediaria. En esta variable destacan los valores que les asignan a las
cuestiones como el grado de consideración de
los problemas de la compañía intermediaria
(5,72), obteniéndose para el resto de las preguntas valores muy similares.
Figura 8.5. Dimensiones de la calidad de la relación: grado de confianza.
Tenemos sinceridad en los contactos con el
intermediario
5,71
Mantenemos la confidencialidad de los acuerdos con
el intermediario
6,06
Somos razonables en nuestras peticiones al
intermediario
5,90
Nuestra relaci ón se caracteriza por una ausencia de
engaños y fraudes
6,01
Hablamos con el intermediario con honestidad sobre
los problemas
6,06
1
2
3
4
5
6
7
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Figura 8.6. Dimensiones de la calidad de la relación: grado de comprensión.
Comprendemos cualquier problema que tenga
5,62
Tenemos consideración sobre sus problemas
5,72
Existe una comprensión mutua de derechos y
obligaciones
5,49
Comprendemos las condiciones operativas del
intermediario
5,58
Somos conscientes de las dificultades de la relación
5,52
1
2
3
4
5
6
7
8.8. Conclusiones
Del análisis de estos datos podemos extraer que
las relaciones que las empresas exportadoras andaluzas mantienen con sus intermediarias foráneas se caracterizan por disponer de una buena
calidad. En todas las preguntas realizadas sus valores superan ampliamente el 4 como punto neutral. En concreto, el perfil medio de las firmas
exportadoras andaluzas que utilizan de forma estable un canal de exportación independiente está
caracterizado por
p. 79
complejo y multidimensional. Tradicionalmente,
el rendimiento exportador ha sido mayoritariamente valorado a través de datos financieros, provenientes de estados contables, tales como el
total de ventas de la relación, su crecimiento, la
intensidad exportadora (ventas por exportaciones
sobre ventas totales), el beneficio operativo, o diversas ratios respecto a activos o ventas. Sin embargo, recientes estudios critican estas medidas
principalmente por:
- la imposibilidad o la dificultad de obtención;
- proteger una relación definida por una ausencia de engaños y fraudes;
- no recoger aspectos a largo plazo o estratégicos;
- mantener la confidencialidad en los acuerdos,
- no indicar la percepción de los directivos/as de las empresas sobre la consecución de sus objetivos.
- y por ser honestos cuando tratan los problemas de la relación.
Asimismo, estas relaciones destacan en aspectos tales como: disponer de relaciones altamente flexibles, leales y comprometidas ante
demandas de las empresas intermediarias; realizar grandes esfuerzos para lograr un buen y
aceptable funcionamiento a largo plazo; actuar
de forma que se promueva el interés y beneficio
mutuo; y ser conscientes de las dificultades que
entraña la relación.
8.9. Rendimiento de la exportación
Como se ha argumentado con anterioridad, una
alta calidad en la relación permite ser capaz de
organizar y coordinar de una forma más efectiva
y eficaz las tareas desarrolladas por el canal de
exportación, siendo, por tanto, un precursor clave
para el rendimiento final de la relación. Por ejemplo, el mayor compromiso o confianza, la mayor
cercanía o una alta flexibilidad para realizar los
ajustes necesarios permite una mayor agilidad a
la hora de afrontar las contingencias, que, de
forma inevitable, emergen en todos los mercados. Por esto, una vez valorada la calidad de la
relación, estamos en disposición de analizar el
rendimiento de la exportación.
Al igual que en el caso de la calidad de la relación, el rendimiento exportador es un concepto
Recientes investigaciones insisten en la conveniencia de analizar el rendimiento a través
de las percepciones que del mismo tienen los
directivos/as de las empresas. En esta línea,
este estudio analiza el rendimiento expor tador a través de nueve preguntas (ver Zou et
al., 1998, y Kropp et al., 2006) que recogen
aspectos operativos y estratégicos, y que son
empleadas para que los responsables evalúen
el éxito de su proceso de internacionalización, tales como el grado en el que sus objetivos son alcanzados o su efecto en su
posición estratégica.
Los datos recogidos mediante el cuestionario
muestran un aceptable nivel de rendimiento en
las exportaciones, alcanzando un nivel medio
global de 4,59. Como queda recogido en la Figura 8.7, la dirección de exportaciones manifiesta un alto valor respecto a su satisfacción
global con la relación (4,86), así como en su
efecto sobre la mejora en su posición estratégica como empresa (4,82). Estos valores son
seguidos por los expresados en cuestiones
como el grado de éxito de la relación (4,73) y
su valoración sobre la rentabilidad (4,69). Por
el contrario, el menor valor mostrado se refiere
al grado con el que han alcanzado las expectativas deseadas (4,26), si bien supera el valor
neutro de 4.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Rendimiento exportador y calidad de la relación...
p. 80
capítulo
8
Figura 8.7. Rendimiento exportador.
4,69
Han sido muy rentables
Han generado un gran volúmen de ventas
4,38
Han conseguido un rápido crecimiento
4,41
4,61
Han mejorado nuestra competitividad global
4,82
Han fortalecido nuestra posición estrategica
4,57
Han incrementado de forma significativa nuestra cuota de mercado
4,86
Han sido muy satisfactorias
4,73
Han sido muy exitosas
4,26
Han alcanzado completamente nuestras expectativas
1
En resumen, las respuestas de los responsables
de exportación muestran que las empresas andaluzas están moderadamente satisfechas con
las relaciones que mantienen con sus intermediarias extranjeras, gracias a las que no sólo obtienen ventas rentables, sino con las que
consiguen mejorar y reforzar su posición estratégicas en los mercados internacionales. Como
2
3
4
5
6
7
hemos indicado previamente, trabajar con firmas
intermediarias foráneas no es una tarea fácil, por
lo que las compañías que exportan a través de
canales de exportación independientes deben
tener presente los factores que afectan a la calidad de la relación establecida para así reforzar el
rendimiento de la exportación.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
capítulo
9
Estudio de
las asociaciones
entre las diferentes
variables analizadas
RESUMEN
El diseño que la empresa exportadora realiza de su sistema de control debe tener en cuenta tanto las características propias de la organización (antigüedad,
experiencia, ventajas competitivas) como el entorno en el
que ésta se desenvuelve y el tipo de relación que mantiene con su empresa intermediaria. El propósito de este
capítulo es reflejar cómo las empresas exportadoras
ajustan sus sistemas de control a estas características.
Para ello, se asocian las características de la relación
con el diseño y uso de los sistemas de control de gestión, y su efecto en el rendimiento y la calidad de la relación. Los resultados obtenidos muestran que, cuanto
mayor es la orientación de la empresa hacia el mercado
y el cliente, más desarrollado se encuentra su sistema
de control en términos de ámbito, desagregación e integración de la información. En particular, el control social,
basado en el establecimiento de objetivos comunes entre
las partes mediante procedimientos informales, se percibe como el más útil para incrementar la confianza,
compromiso y rentabilidad de la relación.
9.1. Introducción al estudio de las
asociaciones entre las variables
En los capítulos anteriores se han analizado las
características competitivas de las empresas exportadoras andaluzas, las características de la información, los tipos de control implantados, el
uso que los directivos/as de exportaciones hacen
del SCG, y, finalmente, la calidad y rentabilidad
que las empresas obtienen mediante sus relaciones con la firma intermediaria. No obstante, estos
aspectos no están aislados entre sí, sino que se
encuentran vinculados y el análisis de estos vínculos nos permite observar si las características
que definen a las empresas exportadoras y las
características de la relación determinan el diseño
del SCG. Así, por ejemplo, se puede comprobar si
una empresa que desarrolle una ventaja competitiva en costes necesita un sistema de control
idéntico a otra que desarrolle una ventaja competitiva en servicio. También permitiría averiguar si
el diseño del SCG que una empresa implanta, en
términos de ámbito, nivel de agregación, oportunidad e integración de la información, puede estar
relacionado con el uso que el directivo/a haga del
mismo; es decir, por ejemplo, si un diseño tradicional del sistema de control, basado en infor-
p. 83
mación financiera e interna, resulta igualmente útil
para el establecimiento de estrategias en comparación con un diseño contemporáneo. O, finalmente, si el uso y tipo de control puede influir
sobre la calidad de la relación percibida entre las
partes, favoreciendo o perjudicando la confianza
y compromiso mutuos, e incluso la rentabilidad
final de la operación exportadora.
9.2. Necesidad de diseñar sistemas
de control ajustados a las características de la empresa exportadora
y a las características de la relación con la empresa intermediaria
Para que un SCG funcione correctamente, su diseño debe tener en cuenta tanto las características
de la organización (antigüedad, experiencia, recursos, capacidades o ventajas competitivas) y del entorno, como las de la empresa intermediaria
utilizada para acceder al mercado. En este apartado
pretendemos comprobar qué características se
asocian con el diseño de un SCG de exportaciones.
A partir de las respuestas proporcionadas por los
responsables de exportación, se analizará cada uno
de los factores implicados en el diseño de estos sistemas y se observará en qué medida se ajustan a
las diferentes características de la empresa.
9.3. Alcance y amplitud de la información proporcionada por el sistema de control de gestión (ámbito)
El primer factor analizado, el ámbito, hace referencia al contenido de la información suministrada por el SCG; así, la información presenta un
mayor ámbito si incorpora datos no financieros,
información externa sobre los mercados, y presenta una orientación hacia el futuro. Por el contrario, una información centrada en los datos
internos, financieros e históricos de la empresa,
se considera de menor ámbito. Ante esta distinción, cabe preguntarse si las características de la
empresa exportadora, por un lado, y las características de la relación, por otro, afectan en alguna
medida a la valoración del ámbito de los SCG.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Estudio de las asociaciones entre las diferentes variables analizadas
p. 84
capítulo
Como puede observarse en la Figura 9.1, existe un
perfil de empresas exportadoras cuya dirección de exportaciones enfatiza la importancia de la información
de ámbito amplio. En particular, los responsables de
las empresas más innovadoras y que otorgan más importancia a disponer de información sobre el mercado,
con una orientación más constructiva hacia las expectativas de sus clientes finales, valoran positivamente que los SCG proporcionen información más
amplia referente a su relación con la empresa intermediaria, no sólo de carácter financiero (costes, beneficios, márgenes) sino que incluya datos no
financieros que reflejen aspectos relacionados con el
mercado (cuota y evolución del mercado, cambios de
legislación, económicos, crecimiento de la población
o mercado laboral del país de destino). Asimismo, la
presencia de ventajas competitivas importantes, bien
respecto a coste o servicios, también se encuentra relacionada con un mayor ámbito de los SCG, al objeto
de disponer de información sobre el mercado y el consumidor que permita mantener esta ventaja a lo largo
del tiempo. Por el contrario, las características de la relación con la firma intermediaria, en términos de intensidad, continuidad y duración, no resultan
determinantes del alcance de la información que precisan las empresas exportadoras.
De esta forma, se sugiere que las empresas que
presentan una mayor orientación al consumidor y
desarrollan ventajas competitivas sostenibles requieren SCG para la gestión de las relaciones de
exportación que les proporcionen información
completa, incluyendo aspectos no financieros, y
orientada hacia el futuro. Sólo de esta forma es
posible anticiparse a las necesidades de la demanda y detectar los futuros cambios en los gustos de los consumidores.
9.4. Puntualidad y regularidad de la
información (oportunidad)
La segunda característica analizada respecto al
diseño de los SCG trata de responder a la siguiente pregunta: ¿qué características de la empresa exportadora se asocian con la necesidad
de disponer de información puntual y regular
sobre la empresa intermediaria? Para dar respuesta a esta cuestión, es preciso indagar sobre
la existencia de ciertas características de la relación que influyan en la necesidad sentida por la
Figura 9.1. Ámbito: amplitud y alcance de la información.
Características de la empresa exportadora
Ventaja competitiva: costes
0,210
0,243
Ventaja competitiva: servicio
0,163
Ventaja competitiva: producto
Recurso: experiencia
0,155
0,149
Recurso: escala
Recurso: medios financieros
0,148
Recurso: medios físicos
0,316
0,341
Capacidad: información
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
0,426
Capacidad: construcción de la relación con el cliente
0,305
Capacidad: desarrollo del producto
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
Características de la relación
0,026
Duración
Continuidad
0,056
Intensidad
0,00
0,031
0,01
0,02
0,03
9
0,04
0,05
0,06
0,07
0,08
0,09
0,10
p. 85
Estudio de las asociaciones entre las diferentes variables analizadas
dirección de exportaciones de disponer de información oportuna. La Figura 9.2 muestra que las
características de la empresa exportadora apenas
se encuentran vinculadas con la oportunidad de la
información requerida, siendo las asociaciones
entre las variables muy reducidas y, por tanto, no
concluyentes. Tan sólo puede destacarse que las
empresas con mayor capacidad para construir
una relación con sus clientes finales basada en la
adaptación y satisfacción de sus necesidades en
cada momento valoran, en mayor medida, la puntualidad y regularidad de la información.
que siente la empresa exportadora de disponer de
información puntual y regular. Esto se explica debido a que la confianza existente entre las partes
y el mutuo conocimiento puede disminuir la necesidad de ser informado más frecuentemente
que en aquellas relaciones donde aún se desconoce a la otra parte.
9.5. Nivel de agregación de la información
Por lo que respecta a las características de la relación con la empresa intermediaria, la puntualidad y regularidad de la información se encuentra
asociada de forma negativa con la continuidad de
la relación con la empresa intermediaria, de tal
modo que, cuando la empresa incrementa la fidelidad de la relación con la empresa intermediaria, los responsables de exportación valoran
como menos útil la recepción de información actual e inmediata. Esta asociación negativa se observa asimismo, aunque de forma más débil, si
se considera la duración de la relación con la
firma intermediaria, esto es, cuanto mayor es la
experiencia de la relación, menor es la necesidad
La agregación de la información se refiere al
nivel de procesamiento de los datos (temporal, funcional, etc.) que se presentan a los directivos/as para la toma de decisiones
relevantes. Con carácter general, los responsables de exportación consideran más importante que la información les proporcione un
adecuado detalle sobre el negocio en común
con su empresa intermediaria.
Como muestra la Figura 9.3, con carácter general,
cuanto más importantes son las capacidades, recursos y ventajas competitivas de la empresa exportadora, mayor es su preocupación por disponer
Figura 9.2. Puntualidad y regularidad de la información.
Características de la empresa exportadora
-0,042
Ventaja competitiva: costes
Ventaja competitiva: servicio
0,019
Ventaja competitiva: producto
0,022
0,028
Recurso: experiencia
0,040
Recurso: escala
0,078
Recurso: medios financieros
-0,040
Recurso: medios físicos
0,109
-0,030
Capacidad: desarrollo del producto
-0,2
-0,1
0,0
0,1
0,2
0,10
0,20
0,30
Características de la relación
-0,048
Duración
Continuidad
-0,236
-0,010
Intensidad
-0,30
-0,20
-0,10
0,00
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
0,042
Capacidad: información
Capacidad: construcción de la relación con el cliente
p. 86
capítulo
de información adecuadamente agregada y detallada. Esta necesidad de información agregada a
cada nivel operativo es particularmente importante
en aquellas empresas con fuertes capacidades
tecnológicas (desarrollo de nuevos productos),
orientación hacia el consumidor (construcción de
una relación adaptada a las necesidades del
cliente) y preocupación por disponer información
actualizada sobre el mercado. En menor medida,
la presencia de recursos basados en la experiencia
y la escala de la organización, así como la existencia de una ventaja competitiva en servicio, también
incrementan la necesidad de disponer de información adecuadamente agregada.
9.6. Integración de la información
La última característica del diseño de los SCG es
la integración de la información, es decir, como
ésta refleja el impacto de las acciones que la otra
parte tiene sobre la empresa exportadora.
La Figura 9.4 muestra qué características y capacidades de la empresa están relacionadas con
esta característica de los SCG. Todas las asociaciones encontradas son, en este caso, positivas,
obteniéndose los mayores vínculos con la capacidad para adaptarse a las necesidades del cliente
y la capacidad para disponer de información concerniente al mercado, es decir, con un perfil de
compañías orientadas hacia el consumidor. La
presencia de ventajas competitivas también incrementa la necesidad de disponer de información sobre los efectos que el comportamiento de
un socio tiene sobre la otra parte de la relación,
así como la presencia de recursos significativos
(principalmente medios físicos y experiencia en
actividades exportadoras).
Por lo que respecta a las características de la relación con la firma intermediaria, los efectos son
más débiles, si bien se observa que las empresas exportadoras que mantienen una relación fiel
y a largo plazo con la intermediaria consideran
más importante disponer de información agregada para la toma de decisiones.
Figura 9.3 Agregación y detalle de la información.
Características de la empresa exportadora
Ventaja competitiva: costes
0,219
0,174
Ventaja competitiva: servicio
0,080
Ventaja competitiva: producto
Recurso: experiencia
0,158
Recurso: escala
0,152
0,065
Recurso: medios financieros
0,249
Recurso: medios físicos
0,264
Capacidad: información
0,288
Capacidad: construcción de la relación con el cliente
0,182
Capacidad: desarrollo del producto
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
Características de la relación
Duración
0,093
Continuidad
0,048
-0,007
Intensidad
-0,10
-0,05
9
0,00
0,05
0,10
p. 87
Estudio de las asociaciones entre las diferentes variables analizadas
Asimismo, en la Figura 9.4 se observa qué características de la relación entre la empresa exportadora y la intermediaria foránea se asocian
con la integración de la información. Aunque en
todos los casos las asociaciones son positivas,
sus efectos son muy débiles, observándose que
la existencia de relaciones de larga duración y con
alto grado de fidelidad entre las partes se asocia,
en cierta medida, con la necesidad de disponer
de información sobre los efectos interactivos
entre las partes.
o tipo de control de gestión que mejore de forma
relevante la calidad de la relación con la empresa
intermediaria e incremente, en su caso, la rentabilidad final obtenida en la relación.
Por lo que respecta a la calidad de la relación, medida en términos de adaptación,
compromiso, cooperación, satisfacción,
confianza y entendimiento, las figuras 9.5 a
9.11 proporcionan un conjunto de asociaciones significativas.
Figura 9.4 Integración de la información.
Características de la empresa exportadora
Ventaja competitiva: costes
0,201
0,228
Ventaja competitiva: servicio
Ventaja competitiva: producto
0,170
0,128
Recurso: experiencia
0,119
Recurso: escala
0,070
Recurso: medios financieros
0,227
Recurso: medios físicos
0,290
Capacidad: información
0,326
Capacidad: construcción de la relación con el cliente
Capacidad: desarrollo del producto
0,205
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
Características de la relación
0,021
0,079
Continuidad
0,033
Intensidad
0,00
0,02
0,04
9.7. ¿Existe una mejor forma de
usar los sistemas de control para
aumentar la calidad de las relaciones con la empresa intermediaria y
el rendimiento exportador?
Uno de los aspectos más interesantes respecto
al estudio realizado se centra en la posible existencia de algún diseño específico, uso particular
0,06
0,08
0,10
- Adaptación: se observa una asociación positiva, ver Figura 9.5, entre la flexibilidad de la empresa para adaptarse a los requerimientos de la
relación y los tipos de control feedback y feedforward, así como con el uso diagnóstico e
interactivo de los SCG. De esta forma, a mayor
uso de los sistemas de información, más conocimiento de las necesidades de la relación, y
mayor capacidad de la empresa para adaptarse
a las mismas. Además, el control social es,
frente al control de comportamiento y resulta-
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Duración
p. 88
capítulo
dos, el que muestra una mayor vinculación con
la adaptación, por lo que las reuniones informales facilitan la disposición de las partes para
adaptarse a las necesidades mutuas.
9
serva de nuevo que la presencia de controles de
resultados y sociales se encuentra particularmente
asociada con un alto nivel de cooperación, al igual
que ocurría con el compromiso entre las partes.
Figura 9.5. Adaptación.
Control social
0,415
Control de comportamiento
0,311
Control de resultados
0,293
Uso feedback
0,449
Uso feedforward
0,451
Uso interactivo
0,404
Uso diagnóstico
0,431
0,0
0,2
0,4
- Compromiso: como se observa en la Figura
9.6, cuanto mayor es el uso de los sistemas
de control -bien sea de forma interactiva, diagnóstica, feedforward o feedback- mayor es el
compromiso conseguido entre los socios. Asimismo, los controles establecidos por la empresa exportadora respecto a la intermediaria
foránea incrementan en todos los casos el
compromiso y la orientación a largo plazo de la
relación, siendo el control social el que genera
mayor compromiso entre las firmas, seguido
del control de resultados.
0,6
0,8
1,0
- Satisfacción: por lo que respecta a la satisfacción de las relaciones entre las partes, la Figura 9.8 muestra resultados similares al
compromiso y la cooperación. De esta forma,
el mayor uso de los SCG se encuentra directamente relacionado con la satisfacción de los
socios frente a la relación. Asimismo, todos los
controles inciden positivamente sobre el nivel
de satisfacción, si bien el control social es el
que muestra una relación más fuerte, mientras
que el resto de controles, aunque se perciben
Figura 9.6. Compromiso.
Control social
0,379
Control de comportamiento
0,255
Control de resultados
0,339
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Uso feedback
0,606
Uso feedforward
0,596
Uso interactivo
0,521
Uso diagnóstico
0,558
0,0
0,2
- Cooperación: como se observa en la Figura 9.7,
a medida que se incrementa el uso de los SCG con independencia de su empleo interactivo, diagnóstico, feedforward o feedback- aumenta
también la capacidad de las partes para cooperar
entre sí, dado que disponen de mayor volumen de
información sobre la relación. Asimismo, se ob-
0,4
0,6
0,8
1,0
como necesarios, no aumentan significativamente el bienestar de las partes. De esta
forma, los controles sociales de tipo informal,
basados en objetivos comunes interiorizados y
compartidos permiten incrementar en mayor
medida la satisfacción de las empresas exportadora e intermediaria.
p. 89
Estudio de las asociaciones entre las diferentes variables analizadas
Figura 9.7. Cooperación.
Control social
0,395
Control de comportamiento
0,250
Control de resultados
0,382
Uso feedback
0,576
Uso feedforward
0,574
Uso interactivo
0,506
Uso diagnóstico
0,540
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
0,6
0,8
1,0
0,6
0,8
1,0
Figura 9.8. Satisfacción.
Control social
0,325
Control de comportamiento
0,109
Control de resultados
0,169
Uso feedback
0,409
Uso feedforward
0,417
Uso interactivo
0,357
Uso diagnóstico
0,380
0,0
0,2
0,4
Figura 9.9. Confianza.
Control social
0,219
Control de comportamiento
0,166
Control de resultados
0,313
Uso feedback
0,431
Uso feedforward
0,470
Uso interactivo
Uso diagnóstico
0,436
0,0
0,2
- Confianza: el uso de los SCG se encuentra directamente asociado con la confianza entre las
partes, ver Figura 9.9. En particular, las empresas que emplean los SCG de forma feedforward, esto es, para el desarrollo de
estrategias y planes de acción para el futuro
compartidos entre los socios, incrementan en
mayor medida la confianza y honestidad entre
las partes. Asimismo, el uso feedback, basado
en el análisis del cumplimiento de los objeti-
0,4
vos, resulta muy impor tante para generar
confianza entre los socios, al igual que el uso
diagnóstico de los SCG y, en menor medida, el
uso interactivo. Como es de esperar, los resultados muestran que, si la empresa exportadora
desea establecer una relación de confianza con
la intermediaria, debe insistir en la realización
de controles de resultados y controles sociales, aunque su efecto es menor que el derivado
del uso de los SCG.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
0,392
p. 90
capítulo
- Comprensión: finalmente, como se observa
en la Figura 9.10, el entendimiento entre las
partes se ve favorecido principalmente por el
uso diagnóstico y feedback de los SCG, esto
es, si se establecen objetivos claros y se controla su cumplimiento, el nivel de comprensión
aumenta. En menor medida, el uso interactivo
y feedforward de los SCG, basados en la negociación de objetivos, el aprendizaje mutuo y
el desarrollo de estrategias comunes también
favorece la comprensión entre los socios.
- Rendimiento exportador: por último, desde el
punto de vista del rendimiento de la actividad
exportadora, la Figura 9.11 muestra qué tipologías y usos de los sistemas de control se
asocian, y en qué medida, con el rendimiento
de la exportación. Como puede observarse, el
mayor uso de los SCG afecta directamente al
incremento de la rentabilidad de la relación,
tanto si se considera el uso interactivo, diagnostico, feedback o feedforward. No obstante,
la variable que más afecta al rendimiento exportador es la presencia de controles sociales
entre las partes, de tipo informal, que, como
se ha indicado previamente, afectan muy positivamente a la calidad de la relación, lo que
se traduce en una mayor rentabilidad. Por su
parte, los controles de resultados y comportamiento, aunque influyen positivamente en el
rendimiento de la relación, presentan una influencia más débil que el resto de variables.
En cuanto a los controles implantados, la presencia de controles de resultados, basados en la revisión de los objetivos establecidos previamente,
influye positivamente en la comprensión entre las
partes y la capacidad para solucionar problemas.
Por su parte, el establecimiento de controles sociales y de comportamiento también favorece un
mayor nivel de comprensión entre las partes.
Figura 9.10. Comprensión.
Control social
0,185
Control de comportamiento
0,184
Control de resultados
0,295
Uso feedback
0,434
Uso feedforward
0,433
Uso interactivo
0,395
Uso diagnóstico
0,478
0,0
0,2
0,4
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
0,6
0,8
1,0
0,6
0,8
1,0
Figura 9.11. Rendimiento exportador.
Control social
0,341
Control de comportamiento
0,160
Control de resultados
0,184
Uso feedback
0,291
Uso feedforward
0,279
Uso interactivo
0,282
Uso diagnóstico
0,288
0,0
0,2
9
0,4
9.8. Conclusiones
Este capítulo contempla las asociaciones existentes entre los conceptos presentados en capítulos
anteriores, esto es, la influencia de las características de la empresa y de la relación empresa productora-empresa intermediaria foránea sobre las
características de la información suministrada por
los SCG. Posteriormente, se analiza la asociación
entre los tipos de controles y el uso del SCG sobre
la calidad de la relación con la empresa intermediaria y sobre el rendimiento exportador.
El análisis permite observar algunas asociaciones
interesantes entre las características de las empresas y las características de la información aportada
por los SCG. Así, se ha verificado que los responsables de exportación de empresas con ventajas
competitivas significativas (particularmente en costes y servicios), suficientes recursos y capacidades (tecnológicas y de adaptación a las
necesidades del cliente), valoran altamente la importancia del diseño de SCG adaptados al mercado,
que (a) incluyen información externa, no financiera
y orientada hacia el futuro, (b) con un nivel de desagregación suficiente para la toma de decisiones, y
que (c) recogen los efectos que las decisiones de
una parte de la relación tiene sobre la otra. De esta
forma, se observa la importancia de analizar las características de la empresa antes de diseñar los sistemas de información para el control de la gestión
de exportaciones.
En segundo lugar, las características de la relación
compañía exportadora-firma intermediaria foránea
afectan en menor medida al diseño de los SCG, si
bien se observa que las relaciones más largas e
intensas requieren de un menor nivel de puntualidad y regularidad en la información que las nuevas
relaciones. Asimismo, la duración y continuidad de
la relación afectan positivamente, aunque de forma
débil, al nivel de desagregación deseado y la interacción entre las partes.
p. 91
Por último, se analizó cómo los distintos tipos y
usos de los SCG se asocian con la calidad de la
relación, y con el rendimiento exportador. Los resultados muestran que el control social es fundamental para el desarrollo de una relación exitosa
con las firmas intermediarias. Las empresas exportadoras valoran la importancia que tienen los
encuentros y relaciones menos formales con sus
intermediarias, lo que favorece la confianza entre
las partes, comprensión, capacidad de cooperación y adaptación, satisfacción y compromiso. En
particular, cabe destacar que -si bien la presencia
de controles sociales incrementa en gran medida
el nivel de compromiso entre las empresas- los
controles de resultados, basados en la revisión
del cumplimiento de objetivos preestablecidos,
aumentan significativamente el nivel de confianza.
Por su parte, es interesante destacar que, a
mayor uso de los sistemas de información para el
control de la gestión de exportaciones, mayor
rentabilidad de la relación. De esta forma, se demuestra que el diseño y uso de SCG adaptados a
la relación entre las empresas exportadoras y sus
intermediarias favorece la rentabilidad final de la
relación, y constituye un sólido punto de partida
para conseguir una relación exitosa.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Estudio de las asociaciones entre las diferentes variables analizadas
capítulo
10
Perfil de las empresas
andaluzas exportadoras
p. 95
Perfil de las empresas andaluzas exportadoras
Este capítulo profundiza en el análisis del perfil de las empresas exportadoras andaluzas y en cómo inciden los sistemas de información para el control de exportaciones en
el rendimiento final de la relación. Las empresas exportadoras andaluzas diseñan y usan los sistemas de información para el control de los canales de exportación
independientes de forma distinta según sus propias capacidades, recursos, y necesidades. Ahora bien, se ha contrastado que el desarrollo y uso de los SCG incrementa en
cualquier caso el rendimiento de la relación de exportación.
Ante esta situación, resulta de utilidad conocer los distintos perfiles de las empresas exportadoras andaluzas, con
el fin de identificar las fortalezas y debilidades de cada
grupo, de forma que esta información permita a las empresas posicionarse competitivamente y dirigir sus esfuerzos hacia la mejora de su situación. Sin embargo,
como ya hemos señalado, es oportuno aclarar que no
buscamos la determinación de cuál es la combinación óptima que mejor se adecue a todos los canales de exportación en todos los mercados, dado que esta combinación
no existe. El objetivo es la profundización en los distintos
factores básicos que puedan ser utilizadas como guía por
las empresas en sus procesos de internacionalización.
10.1. Introducción al análisis de
los perfiles
La formación de perfiles facilita el denominado
análisis de benchmarking, como técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir
los aspectos que hacen que una firma exportadora sea más rentable que otra, para adaptar después el conocimiento adquirido a las
características de la propia empresa. De esta
forma, el objetivo de este capítulo es medir de
A partir de las variables analizadas, en particular
del rendimiento exportador obtenido por las firmas exportadoras encuestadas, se ha contrastado la presencia de 4 grupos diferenciados,
caracterizados como Empresas de Bajo Rendimiento (Grupo 1), Empresas de Rendimiento
Medio-Bajo (Grupo 2), Empresas de Rendimiento
Medio (Grupo 3) y Empresas de Alto Rendimiento
(Grupo 4). Para cada grupo se han estudiado las
principales variables que lo definen y lo diferencian del resto de perfiles, observándose una serie
de resultados muy significativos, los cuales se
detallan a continuación.
10.2. Características de las empresas exportadoras y rendimiento
exportador
Respecto a las características de las empresas
exportadoras se analiza el impacto de los recursos, las ventajas competitivas y las capacidades
de la firma exportadora sobre su rendimiento exportador. Se observa una asociación directa entre
los recursos de la empresa (ver Figura 10.1) -en
términos de experiencia en actividades de expor-
Figura 10.1. Impacto de los recursos de la empresa exportadora sobre el rendimiento exportador.
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1
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Bajo
Rendimiento
Rendimiento
Medio-Bajo
Rendimiento
Medio
Alto
Rendimiento
Recurso: experiencia
Recurso: escala
Recurso: medios financieros
Recurso: medios físicos
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
RESUMEN
forma rigurosa la situación de las compañías exportadoras andaluzas que han colaborado en el
presente estudio para suministrar una guía que
permita analizarse frente a las mejores organizaciones de su entorno (best-in-class), para identificar e implantar acciones específicas destinadas
a superar las diferencias entre la propia empresa
y sus mejores referentes.
p. 96
capítulo
tación, escala de operaciones, medios financieros disponibles para las actividades de exportación y medios físicos (capacidad productiva)- y el
rendimiento final de la relación. De esta forma, se
observa cómo las empresas más rentables son
las que poseen mayor volumen de recursos, físicos y financieros, destinados a la actividad exportadora, destacando particularmente la
importancia de la experiencia como factor generador del rendimiento. En este sentido, se aprecia que la actividad internacional de las empresas
debe tener una orientación estratégica a largo
plazo donde es necesario un fuerte compromiso
de la empresa con una gran dedicación de recursos. Es una clara apuesta de futuro.
Asimismo, existe una asociación directa entre las
ventajas competitivas (Figura 10.2) desarrolladas
por la firma -en términos de costes, servicio y
producto- y el rendimiento final de la actividad internacional. No obstante, se observa que un
grupo importante de empresas, a pesar de disponer de ventajas competitivas sólidas, particularmente respecto al producto ofertado, no es capaz
de transformar tales ventajas en rendimiento. Las
posibles causas de esta aparente ineficacia se analizarán a continuación, al detallar el perfil de cada
grupo, si bien puede adelantarse que aparecen resultados que muestran cómo ésta se asocia con
la falta de una gestión eficaz de la información por
parte de la compañía exportadora.
Finalmente, la Figura 10.3 muestra cómo las capacidades de la empresa influyen directamente en
el rendimiento exportador obtenido. En particular,
el espíritu innovador de la organización, medido a
partir de la capacidad para desarrollar nuevos
productos y para adaptarse de forma continua a
las necesidades de los clientes, resulta determinante del rendimiento; asimismo, la capacidad de
la firma para disponer de información actualizada
sobre el mercado incrementa su rendimiento.
Figura 10.2. Impacto de las ventajas competitivas de la empresa sobre el rendimiento exportador.
7
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4
3
2
1
0
Bajo rendimiento
Rendimiento
Medio-Bajo
Ventaja competitiva costes
Rendimiento Medio
Ventaja competitiva servicio
Alto Rendimiento
Ventaja competitiva producto
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Figura 10.3. Impacto de las capacidades de la empresa sobre el rendimiento exportador.
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2
1
0
Bajo
Rendimiento
Rendimiento
Medio-Bajo
Rendimiento
Medio
Capacidad: información
Capacidad: construcción de la relación con el cliente
Capacidad: desarrollo del producto
10
Alto
Rendimiento
p. 97
Perfil de las empresas andaluzas exportadoras
10.3. Características de la información y rendimiento exportador
Asimismo, el análisis del vínculo entre las características de la información suministrada a través
del diseño de los SCG y el rendimiento exportador
(Figura 10.4) encuentra una asociación directa.
En particular, existe una asociación positiva entre
la importancia otorgada al grado de integración y
al adecuado nivel de agregación de la información, y el rendimiento exportador obtenido. De
esta forma, se observa que los SCG más agregados al nivel operativo, y que informan claramente
sobre el efecto del comportamiento de cada parte
sobre el otro socio de la relación, incrementan el
rendimiento de la exportación. La presencia de información de ámbito amplio también contribuye
al rendimiento, aunque no resulta tan determinante, pues el grupo de empresas de bajo rendimiento se caracteriza por que sus responsables
de exportación valoran altamente la información
de amplio ámbito, si bien los valores de los niveles de desagregación e integración son inferiores
a los del resto de perfiles. Mención especial tiene
la característica oportunidad, cuya influencia
sobre el rendimiento de la empresa es más débil,
por lo que no se observan diferencias acusadas
entre los distintos grupos de empresa respecto a
esta característica, aunque sí puede comprobarse
que la dirección de exportaciones del grupo de
empresas con bajo rendimiento valora como
menos importantes la oportunidad de la información que la del resto de perfiles empresariales.
10.4. Usos de la información y rendimiento exportador
El uso de los sistemas de control de gestión (Figura 10.5) constituye una de las variables más
diferenciadoras de los distintos perfiles. A medida
Figura 10.4. Impacto del diseño de los SCG sobre el rendimiento exportador.
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1
0
Diseño: ámbito
Rendimiento
Medio-Bajo
Diseño: oportunidad
Rendimiento
Medio
Diseño: agregación
Alto Rendimiento
Diseño: integración
Figura 10.5. Impacto de los usos de los sistemas de control de gestión sobre el rendimiento exportador.
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Bajo Rendimiento
Uso diagnóstico
Rendimiento
Medio-Bajo
Uso interactivo
Rendimiento
Medio
Uso feed-forward
Alto Rendimiento
Uso feed-back
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Bajo Rendimiento
p. 98
capítulo
que se incrementa el uso de los sistemas de información para el control y gestión de la relación
con la empresa intermediaria foránea, aumenta
también el rendimiento de la empresa exportadora. Las diferencias son importantes para todos
los usos, si bien el grupo de empresas con bajo
rendimiento presenta niveles medios en el uso
diagnóstico (control de objetivos) y feedforward
(planificación hacia el futuro), que se ven afectados por el menor uso de los sistemas interactivos (establecimiento de estrategias con el
empresa intermediaria) y el control feedback
(análisis de comportamientos pasados). Este
análisis sugiere que las empresas deben desarrollar los distintos usos de los SCG de forma
equilibrada si desean ser exitosas, siendo recomendable, en cualquier caso, incrementar el uso
interactivo de los SCG. Cabe recordar que el uso
interactivo se encuentra directamente relacionado
con una visión contemporánea de los SCG, que
consideran que ambas partes de la relación entre
empresas deben participar en el proceso de fijación de objetivos y estrategias para así garantizar
su implicación real en la consecución de los distintos objetivos. Por tanto, la visión moderna del
control se demuestra plenamente acertada en el
ámbito exportador, donde la distancia física que
existe entre los socios, que dificulta el desarrollo
de una relación presencial continuada, requiere
en mayor medida que ambas partes interioricen
como propias las estrategias y objetivos comunes para garantizar su éxito final.
10.5. Tipos de control y rendimiento
exportador
Los resultados anteriores se completan con el
análisis de la Figura 10.6, que permite contrastar
el efecto de los tipos de control sobre el rendimiento exportador. Nuestros hallazgos muestran
cómo el control social, basado en relaciones informales entre las empresas socias, se encuentra asociado muy directamente con el
rendimiento de las compañías exportadoras: a
mayor control social, mayor rendimiento. Esta
asociación, que no se verifica con tanta fuerza
para los controles de comportamiento y resultado, incide en un aspecto ya conocido de las relaciones entre empresas: la eficacia de las
relaciones informales para gestionar problemas,
adoptar soluciones consensuadas, e involucrar
a ambas partes como socios activos y comprometidos en la relación. Asimismo, la Figura 10.6
muestra cómo las organizaciones de mayor rendimiento desarrollan un sistema de control formado principalmente por controles de resultado
y controles sociales (en mayor medida que firmas de menor rendimiento) y, en menor medida,
por controles de comportamiento.
Figura 10.6. Impacto de los tipos de controles sobre el rendimiento exportador.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
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Bajo Rendimiento
Rendimiento
Medio-Bajo
Control de resultados
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Rendimiento
Medio
Control de comportamiento
Alto Rendimiento
Control social
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Perfil de las empresas andaluzas exportadoras
10.6. Calidad de la relación y rendimiento exportador
Finalmente, se observa una vinculación directa
entre la calidad de la relación con la empresa intermediaria y el rendimiento exportador obtenido
(Figura 10.7), destacando particularmente que, a
medida que se incrementa la adaptación de cada
parte a las necesidades de la relación de exportación, su nivel de compromiso y la satisfacción
interna de cada socio, se incrementa también el
rendimiento exportador. La confianza entre las
partes también aumenta el rendimiento, si bien
una confianza ciega, no acompañada por el resto
de los aspectos que hacen que una relación sea
de calidad, tiene efectos contraproducentes. Finalmente, la cooperación entre los socios se relaciona de forma positiva con los resultados
finales (a mayor cooperación, mayor rendimiento), aunque el grupo de empresas con menor
rendimiento presenta niveles altos de esta variable, que se ven afectados por una baja adaptación,
satisfacción y compromiso. Esto, igualmente a lo
comentado, nos hace reflexionar sobre la necesidad de conjugar de forma apropiada los distintos
aspectos que configuran una adecuada calidad de
la relación. Los responsables de exportación no
pueden contentarse con confiar en su socio extranjero o manifestar un alto grado de cooperación
en su relación con dicha empresa. Estas declaraciones y percepciones deben ir acompañadas de
acciones concretas que permitan adaptar la organización exportadora a la relación, incrementar el
compromiso en la misma para alcanzar un adecuado nivel de satisfacción y, a su vez, mejorar el
rendimiento exportador.
A modo de resumen y guía para el benchmarking
de las mejores prácticas, la Figura 10.8 recoge el
perfil final de cada grupo de empresas, de
acuerdo con las variables previamente analizadas.
Figura 10.7. Impacto de la calidad de la relación sobre el rendimiento exportador.
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Rendimiento
Medio-Bajo
Rendimiento
Medio
Calidad: adaptación
Calidad: compromiso
Calidad: satisfacción
Calidad: confianza
Alto Rendimiento
Calidad: cooperación
Figura 10.8. Perfil de las empresas exportadoras andaluzas.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Bajo Rendimiento
p. 100
capítulo
A partir de los datos previamente observados,
a continuación se incluye un perfil resumido de
las compañías con mejores prácticas, que pretende servir de guía para las empresas que exportan, o que intentan aventurarse en el mundo
de la internacionalización.
10.7. Perfil de las empresas de alto
rendimiento exportador
A la vista de los resultados previos, puede trazarse un perfil de las empresas andaluzas que
han conseguido un alto nivel de rendimiento en
sus relaciones de exportación, destacando los siguientes aspectos (Figura 10.9):
- Características de la empresa exportadora:
las firmas con mayor rendimiento presentan
ventajas competitivas importantes, particularmente respecto al servicio y los productos
ofrecidos a los clientes. Asimismo, cuentan
con una dilatada experiencia en el ámbito de
la exportación, unida a recursos físicos, medios financieros y recursos de escala superiores a la media de las empresas analizadas.
Estas organizaciones están muy preocupadas
por desarrollar una relación con el cliente que
les permita adaptar sus productos a las necesidades cambiantes del mercado, considerando de gran importancia disponer de
información detallada sobre el mercado de
destino que les posibilite desarrollar nuevos
productos innovadores.
10
- Características de la información: las empresas con alto rendimiento exportador se muestran preocupadas por disponer de información
de amplio ámbito sobre la relación con la firma
intermediaria, así como conocer las interacciones que el comportamiento de una empresa
socia tiene sobre el otro miembro de la relación.
Por su parte, consideran de gran interés la obtención de información puntual y regular sobre la
relación de exportación.
- Usos de la información: las empresas de
alto rendimiento emplean en mayor medida que ningún otro grupo los SCG -tanto
en su ver tiente interactiva como diagnóstica, feedforward o feedback- destacando
par ticularmente este último uso (empleo de
la información para desarrollar estrategias y
planes de acción para el futuro). De esta forma,
el uso continuado de los SCG se traduce directamente en un incremento de la rentabilidad
de la relación, lo que debe ser tenido en cuenta
por las compañías exportadoras a la hora de
diseñar sus sistemas de información.
- Tipos de control: las empresas de alto rendimiento emplean en gran medida controles
sobre la empresa intermediaria, destacando el
control de resultados -que les permite conocer
el grado de cumplimiento de los objetivos preestablecidos- y el control social -basado en
interacciones informales con el socio, que les
permite incrementar el compromiso de la empresa intermediaria con la relación-, incrementando así el rendimiento final obtenido.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Figura 10.9. Perfil de las empresas exportadoras de alto rendimiento.
Perfil de las empresas andaluzas exportadoras
- Calidad de la relación: las relaciones de exportación de alto rendimiento se caracterizan
por ser de gran calidad, es decir, los niveles de
confianza, satisfacción, y compromiso entre
los socios son muy elevados, así como la voluntad para cooperar y adaptarse a las necesidades de la relación. Esta alta calidad genera
efectos sinérgicos que se traducen finalmente
en una mayor rentabilidad de las relaciones
entre las organizaciones socias.
En resumen, las empresas exportadoras de alto
rendimiento se caracterizan porque -a partir de
ventajas competitivas sostenibles, un nivel adecuado de recursos, y una orientación hacia el
cliente- establecen SCG que les facilitan información amplia, oportuna, agregada a nivel operativo
e interactiva. Esta información es empleada intensamente, estableciendo diversos controles
sobre la empresa intermediaria, entre los que destacan los controles sociales basados en relaciones informales, que les permiten generar un clima
de confianza y compromiso que redunda finalmente en el incremento del rendimiento de la relación entre las partes.
p. 101
cuencias del comportamiento de una empresa
sobre la otra parte de la relación, facilita la obtención de altos rendimientos en la relación de exportación analizada.
Asimismo, el uso de los SCG, tanto para analizar
el grado de cumplimiento de los objetivos preestablecidos a la empresa intermediaria (uso feedback y diagnóstico), como para diseñar
estrategias y planes de acción futuros (uso feedforward) negociados entre ambas partes de la relación (uso interactivo), influye directa y
positivamente sobre el rendimiento de la relación.
Es decir, el uso de los SCG por parte de la compañía exportadora mejora el rendimiento obtenido
en su relación con la intermediaria.
Por otro lado, el establecimiento de controles de
rendimiento sobre la empresa intermediaria, y
sobre todo de controles sociales basados en relaciones informales, se asocia positivamente con
el rendimiento exportador. Esto es así porque
estos controles permiten mejorar en gran medida
la calidad de la relación -en términos de cooperación, satisfacción, confianza, compromiso y capacidad de adaptación de los socios-, y estas
características se encuentran fuertemente vinculadas al rendimiento exportador.
10.8. Conclusiones
Los resultados obtenidos permiten observar que
la presencia de ventajas competitivas sostenibles
(servicio, producto, costes), unida a la existencia
de recursos suficientes y de capacidades vinculadas con la obtención de información sobre el
mercado, junto con la construcción de relaciones
basadas en la satisfacción de las necesidades de
los clientes, afectan positivamente al rendimiento
de la empresa exportadora.
Por su parte, el diseño de SCG caracterizados por
proporcionar información de amplio alcance, puntual y oportuna, sobre el comportamiento de la
firma intermediaria, con un nivel suficiente de
desagregación, y que permita evaluar las conse-
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Este capítulo analiza el impacto que las características de la empresa exportadora, las características y usos de la información, los controles
establecidos sobre la firma intermediaria y la calidad de la relación tienen sobre el rendimiento
final de la exportación.
capítulo
11
Conclusiones del estudio
Conclusiones del estudio
El propósito de este trabajo ha sido analizar el papel de los sistemas de control de gestión (SCG) en el
desarrollo y mejora de la gestión de los canales de exportación independientes. Para ello nos propusimos explorar los factores que condicionan el diseño de los SCG; analizar las características de los mecanismos de control y sus modos de empleo; estudiar el efecto que las características y usos de los SCG
tienen sobre la calidad de la relación empresa exportadora-intermediaria foránea, y sobre el rendimiento
exportador; y, por último, establecer un perfil de las empresas exportadoras andaluzas con mayor rendimiento de acuerdo a las características y el uso de los SCG. Como principales conclusiones del trabajo realizado podemos resaltar las siguientes:
1. Las empresas exportadores necesitan mejorar los sistemas de información de gestión, de tal
modo que les ayuden a un mayor aprovechamiento y empleo de los recursos, lo que debería incidir positivamente en la mejora de la competitividad de las firmas y, por ende, de su rendimiento exportador.
Mejores mecanismos de gestión permitirán el establecimiento, mantenimiento, y el fortalecimiento del
rendimiento de relaciones estables con las compañías intermediarias foráneas.
2. Los responsables de exportación consideran especialmente importante para su gestión la información prospectiva, de ámbito amplio, que informe sobre aspectos externos a la empresa (fundamentalmente evolución de mercado, competencia y entorno del país), que integre datos cualitativos
(p.e., factores demográficos, gustos de los consumidores) y cuantitativos (p.e., ventas en el mercado
total, cuota de la empresa en ese mercado). En este sentido, valoran muy positivamente disponer de información frecuente, continua y puntual que les permita evaluar las interrelaciones con sus empresas intermediarias, y que se les proporcione procesada o agregada por funciones del negocio en común.
4. Las empresas exportadoras usan sus SCG para conseguir que la actuación de las empresas
intermediarias foráneas sea congruente con sus prioridades estratégicas globales y con sus
objetivos en el mercado concreto de que se trate. De este modo, los directivos/as emplean los
SCG de forma:
- Diagnóstica, para ayudar a asegurar que las conductas acordadas sean las realizadas, haciendo visible el cumplimiento de los acuerdos, permitiendo evaluar cómo las empresas intermediarias contribuyen al rendimiento exportador y analizando regularmente datos sobre los factores clave, para poder
así tomar decisiones a fin de corregir las discrepancias.
- Interactiva, mediante el intercambio continuo de información y el diálogo entre las partes, que permiten detectar y afrontar nuevos desafíos y cambios estratégicos.
5. Los responsables de exportaciones hacen un uso amplio y equilibrado de los SCG. Esta combinación denota un estilo de dirección participativo, abierto y proactivo en la gestión de sus relaciones con
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
3. Las empresas exportadoras no manifiestan una preferencia clara por un tipo de control específico
para gestionar sus canales ajenos. La complejidad del control de estos canales requiere el empleo de SCG
compuestos por diversos mecanismos formales (tanto de comportamiento como de resultados), e informales (controles sociales) interconectados y complementarios entre si, aunque hay una cierta prevalencia
de los mecanismos de control de resultados, frente a los mecanismos sociales y de conducta.
p. 106
capítulo
11
sus empresas intermediarias foráneas que les posibilita ser conscientes y tomar ventaja de la emergencia de oportunidades estratégicas en mercados extranjeros. Los datos muestran que es tan importante
su uso para vigilar y corregir desviaciones detectadas en la implantación de su estrategia comercial y
arbitrar medidas correctoras, como para suministrar información selectiva a la empresa intermediaria que
le permita actuar coherentemente con la estrategia de la empresa exportadora, coordinarse con ella y de
manera anticipada tratar de evitar los problemas en la implantación de la estrategia.
6. Cuanto mayor es la orientación de la empresa hacia el mercado y el cliente, más desarrollado se
encuentra su SCG en términos de ámbito, desagregación e integración de la información.
7. El control social es fundamental para el desarrollo de una relación exitosa con las empresas intermediarias. Las empresas exportadoras valoran la importancia que tienen los encuentros y relaciones menos formales con sus empresas intermediarias, lo que favorece la confianza entre las partes,
comprensión, capacidad de cooperación y adaptación, satisfacción y compromiso. En particular, cabe
destacar que, si bien la presencia de controles sociales incrementa en gran medida el nivel de compromiso entre los socios, los controles de resultados, basados en la revisión del cumplimiento de objetivos
preestablecidos, aumentan significativamente el nivel de confianza.
8. A mayor uso de los SCG, mayor rendimiento exportador. De esta forma, se demuestra que el diseño
y uso de SCG adaptados a la relación entre las empresas exportadoras e intermediarias, favorecen la rentabilidad final de la relación y constituyen un sólido punto de partida para conseguir una relación exitosa.
9. El perfil medio de las empresas exportadoras andaluzas que utilizan de forma estable un canal
de exportación independiente está caracterizado principalmente por:
- proteger una relación definida por una ausencia de engaños y fraudes;
- mantener la confidencialidad en los acuerdos; y
- por ser honestos cuando tratan los problemas de la relación.
En resumen, las respuestas de los responsables de exportación muestran que las empresas exportadoras
andaluzas invierten en la relación y están moderadamente satisfechas con sus intermediarias extranjeras, gracias a las que no sólo obtienen ventas rentables sino con las que consiguen mejorar y reforzar
su posición estratégica en los mercados internacionales.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Como conclusión final, y a la vista de los resultados, puede trazarse un perfil de las empresas andaluzas que han conseguido un alto nivel de rendimiento en sus relaciones de exportación, destacando los
siguientes aspectos:
- La internacionalización debe ser una apuesta clara: las empresas exportadoras con mayor rendimiento presentan ventajas competitivas importantes, particularmente respecto al servicio y los productos ofrecidos a los clientes, contando con una dilatada experiencia en el ámbito de la exportación,
unida a recursos físicos, medios financieros y recursos de escala superiores a la media de las empresas analizadas.
- La información de gestión es necesaria: las empresas con alto rendimiento exportador se muestran
preocupadas por disponer de información de amplio ámbito sobre la relación con la empresa intermediaria, así como conocer las interacciones que el comportamiento de un socio tiene sobre el otro
miembro de la relación.
- Elija adecuadamente el tipo de control: las empresas de alto rendimiento emplean en gran medida
controles, destacando particularmente el control de resultados y el control social, incrementando así
el rendimiento final obtenido.
Conclusiones del estudio
p. 107
- Use la información de forma equilibrada: el uso continuado de los SCG se traduce directamente en
un incremento del rendimiento exportador, lo que debe ser tenido en cuenta por las empresas exportadoras a la hora de usar de forma equilibrada sus sistemas de información.
- Invierta en mejorar la calidad de la relación: las relaciones de exportación de alto rendimiento se
caracterizan por ser de gran calidad, esto es, los niveles de confianza, satisfacción, y compromiso
entre los socios son muy elevados, así como la voluntad para cooperar y adaptarse a las necesidades de la relación.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Si su empresa no alcanza todas las características anteriores, no se preocupe. Utilice este estudio como
guía para el análisis de sus fortalezas y debilidades: (I) busque adecuados aliados y socios; (II) analice
las características que con una pequeña inversión podría alcanzar; y (III) desarrolle SCG que facilitarán la
gestión de los canales de exportación, la calidad de las relaciones y, por ende, el rendimiento exportador.
anexo
Metodología utilizada
Metodología utilizada
A.1. Introducción
Para conseguir estos objetivos se han empleado tres métodos de recogida de datos: (1) la entrevistas
semi-estructuradas a directivos/as de exportación de firmas exportadoras; (2) el desarrollo de dos jornadas de intercambio de experiencias empresariales en la gestión de los procesos de exportación donde
participaron empresarios/as, directivos/as y expertos/as en el tema; y (3) la administración de un cuestionario a las empresas andaluzas que exportan de forma regular a través de canales de exportación independientes, cubriéndose la práctica totalidad de los sectores económicos.
A.2. Primera etapa: entrevistas con directivos/as
En la primera etapa se mantuvieron nueve entrevistas abiertas con seis directivos/as de empresas exportadoras de Andalucía, un directivo de una unidad de promoción exterior de la Agencia Andaluza de
Promoción Exterior (EXTENDA), y un directivo de asesoramiento exterior de una Cámara de Comercio.
Las compañías seleccionadas se dedicaban a una gran variedad de actividades (fabricación y comercialización de vinos, de equipos de aire acondicionado, de aceites, de productos de fundición y de productos higiénicos) y presentaban distinta dimensión4, con el objetivo de obtener una muestra
representativa de la diversidad de las empresas exportadoras andaluzas.
En el año 2007 se celebraron dos encuentros de directivos/as de exportación en la sede de la Universidad Pablo de Olavide, donde participaron siete personas con experiencia en exportación de empresas
diferentes. Los temas tratados durante estos encuentros se centraron en la elección y uso de mecanismos de gestión y control de la actividad exportadora. Igualmente, las empresas seleccionadas se dedicaban a una gran variedad de actividades (fabricación y comercialización de productos agro-alimentarios,
de equipos complementarios del sector del automóvil, de componentes eléctricos y electrónicos, y de
aceites) y presentaban también distinta dimensión.
La información conseguida en estas dos primeras etapas permitió contrastar el enfoque adecuado de los
tópicos de interés, y desarrollar un primer borrador del cuestionario. Este borrador, fue sometido a un
pre-test inicial entre ocho académicos relevantes en los ámbitos de la gestión y exportación, tres directivos/as de la Agencia Andaluza de Promoción Exterior (EXTENDA) y seis directivos/as de empresas exportadoras. Los resultados del pre-test llevaron a introducir varias modificaciones en el cuestionario
para garantizar su comprensibilidad y validez.
4. Una gran empresa y cinco PYMEs.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
A.3. Segunda etapa: las jornadas de intercambio de experiencias empresariales en la gestión de canales de exportación
p. 112
anexo
A.4. Tercera etapa: cuestionario dirigido a los responsables de exportación
El cuestionario final mide, además de las características básicas de los individuos encuestados y su relación con la firma intermediaria en el exterior (datos del director/a de exportaciones, sector de actividad de la empresa, países a los que exporta, duración e intensidad de la relación con la firma
intermediaria), las percepciones de los directivos/as de exportación sobre:
a. Las características de la empresa exportadora.
b. Las características de la relación entre la empresa exportadora y la intermediaria.
c. El diseño de los SCG utilizados para gestionar su relación con la firma intermediaria.
d. Los usos de los SCG implantados.
e. Los tipos de control desarrollados respecto a su empresa intermediaria en el exterior.
f. La calidad de la relación mantenida con la firma intermediaria.
g. El rendimiento de la actividad de exportación.
Como se ha señalado, el estudio empírico realizado es de ámbito intersectorial, siendo la población objetivo todas las empresas exportadoras andaluzas que, de forma regular, internacionalizan sus productos a través de canales de exportación ajenos, caracterizándose principalmente por ser pequeñas y
medianas empresas (PYMEs).
A.4.1. Definición de la muestra y desarrollo del cuestionario
La identificación de la población objetivo tuvo como punto de partida la base de datos proporcionada por
la Agencia Andaluza de Promoción Exterior (EXTENDA), que incluía todas las empresas andaluzas con
algún tipo de actividad exterior. Para filtrar la población a efectos de este estudio e identificar a los directivos/as destinatarios del cuestionario, se procedió al envío de una carta previa de notificación seguida
de la realización de llamadas telefónicas en las que se confirmaba la validez de la empresa, la identidad
del encuestado y su disposición para participar en el estudio.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
De la base de datos inicial de 2.355 empresas, tan sólo 1.396 empresas afirmaron tener actividad exportadora regular (primer filtro del cuestionario), de las que sólo 656 utilizaban canales ajenos para distribuir sus exportaciones (segundo filtro del cuestionario). La aplicación de ambos filtros aseguraba que
las empresas que realizaban exportaciones esporádicas o que vendían a través de sus propios centros
fueran eliminadas de la población objetivo inicial. Una vez delimitada la muestra, se envió al director/a
de exportación un cuestionario a rellenar mediante una plataforma on-line5. La elección de una plataforma
on-line como soporte para el desarrollo de la encuesta se debió a las importantes ventajas que presenta
respecto a otros procedimientos tradicionales de recogida de datos (encuesta personal, postal y telefónica, principalmente).
La encuesta on-line constituye una herramienta óptima de recogida de información en aquellos entornos
en los que la población analizada dispone de los requerimientos técnicos y educativos necesarios (acceso
a Internet y conocimientos informáticos básicos, principalmente). Si se dan estas circunstancias, como ocurre respecto a la población analizada en esta investigación, la encuesta on-line proporciona diversas ventajas comparativas respecto a los métodos de encuestación tradicionales, entre los que destacan:
5. Basado en la metodología desarrollada por Dillman (2000).
Metodología utilizada
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- Menor coste de envío y recepción que la encuesta postal tradicional.
- Ahorro de tiempo en el tratamiento de datos, al no ser necesario transferir los datos desde el cuestionario en papel hasta el ordenador.
- Mayor rapidez en la recogida de datos, pues el encuestado recibe la encuesta en tiempo real, y puede
contestarla y reenviarla en tan sólo unos minutos.
- Incremento de la tasa de respuesta, debido a la mayor rapidez en la recogida de datos.
- Mayor control de la muestra analizada, al devolverse de forma inmediata los cuestionarios on-line
enviados a direcciones electrónicas erróneas.
- A diferencia de otros cuestionarios autoaplicados (vía fax, correo postal o correo electrónico), la encuesta on-line autoadministrada a través de web permite que el diseño del cuestionario se adapte al
perfil del encuestado, de forma que el usuario sólo visualiza las cuestiones que le afectan, disminuyendo el número de preguntas a formular.
La siguiente etapa se centró en la recogida de datos, enviando un mensaje por correo electrónico a los directivos/as de exportación, ya identificados, acompañado de varias llamadas de seguimiento durante cinco semanas. Con el objetivo de conseguir una adecuada tasa de respuesta, se animaba a la cumplimentación del
cuestionario donando una cantidad económica simbólica a una organización no gubernamental para el desarrollo. La participación de los encuestados permitió finalmente la donación de un cheque de 4.000 euros a la Organización No Gubernamental Intermón Oxfam, destinado a financiar sus proyectos de desarrollo y comercio justo6.
La razón de seleccionar una relación concreta se asocia con el hecho de que existan variaciones considerables en las prácticas de gestión a través de distintas relaciones de exportación dentro de una misma
empresa. Asimismo, de acuerdo con anteriores investigaciones se pidió al encuestado/a que seleccionara a una firma intermediaria que no fuera la principal en cuanto a volumen de ventas, pero con la
que mantuviera una relación frecuente. El objetivo de esta petición buscaba eliminar un potencial sesgo
del encuestado hacia la selección de la empresa intermediaria más importante y/o más exitosa. Ahora
bien, esta condición implica que los resultados obtenidos en el presente estudio no muestran las
mejores relaciones desarrolladas por las empresas exportadoras encuestadas, sino un comportamiento medio relativo a una relación no principal con una firma intermediaria exterior. Por ello, el estudio de perfiles de exportación debe considerar este aspecto.
Tras una primera fase de respuestas, se consiguieron 193 cuestionarios válidos procedentes del mismo número
de empresas exportadoras, lo que representa una tasa de respuesta del 29,40% sobre la población objetivo. Esta
tasa de respuesta resulta ligeramente superior a la obtenida por diversos estudios previos en la materia.
A.4.2. Medición de las variables
La medición de las variables incluidas en el cuestionario se basó en una revisión en profundidad de los
trabajos empíricos que analizan (1) las características de las empresas exportadoras; (2) las caracte6. Para más detalles puede consultarse la página web: http://www.intermonoxfam.org
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
En línea con las investigaciones más recientes en exportación, se solicitó al encuestado que centrara sus
respuestas en la exportación de una línea o producto específico a un mercado extranjero concreto a través de una empresa intermediaria concreta. La literatura defiende que centrar la respuesta en un único
producto, o línea de productos, exportado a través de una única empresa intermediaria en un único mercado extranjero, permite al encuestado un mejor análisis de la relación.
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anexo
rísticas de la relación con la firma intermediaria foránea; (3) el diseño de los SCG; (4) los usos de los
SCG; (5) los tipos de control implantados; (6) la calidad de la relación con la compañía intermediaria;
y (7) el rendimiento de la actividad de exportación.
En todos los casos, para responder a las cuestiones se solicitaba que las respuestas se contestaran
sobre una escala Likert cuyo rango abarcó desde “1 -Muy en desacuerdo”, “4 -Neutral” a “7 -Muy de
acuerdo”. Todas las escalas utilizadas, mostradas en los diferentes capítulos, han sido suficientemente
validadas en diversos estudios anteriores a nivel internacional.
Las características de las empresas exportadoras se analizaron a partir de las ventajas, recursos y capacidades definidas por Kaleka (2002), quien considera la presencia de ventajas competitivas en coste
(3 preguntas o ítems), ventajas competitivas en servicio (4 ítems), ventajas competitivas en producto (3
ítems), recurso experiencia de la empresa (4 ítems), recurso escala (3 ítems), recursos financieros (2
ítems) y recursos físicos (3 ítems). Asimismo, se estudió la existencia de capacidades en el ámbito de
la información (4 ítems), la construcción de la relación con el cliente (2 ítems) y el desarrollo de nuevos
productos (3 ítems).
El diseño de los SCG se fundamenta en cuatro características básicas de la información, definidas por
Bouwens y Abernethy (2000): la mayor o menor amplitud del ámbito de la información (6 ítems), su oportunidad (4 ítems), el nivel de agregación o desagregación (8 ítems) y la integración de la información recibida por parte de los socios (5 ítems).
Respecto a los usos de los SCG, la literatura en control de gestión ha observado la presencia de dos tipos
principales de usos de los SCG: diagnóstico e interactivo. Para medir estas variables, y teniendo en
cuenta las características específicas de las empresas exportadoras, se adaptaron los 9 ítems desarrollados por Ferreira y Otley (2006), empleándose 5 de ellos para medir el uso diagnóstico y 4 para analizar el uso interactivo.
Asimismo, se estudió la influencia sobre la toma de decisiones de la información proporcionada por los
SCG: uso feedforward y uso feedback. Las características de las empresas exportadoras y la conveniencia de centrar el cuestionario en los aspectos básicos de la investigación, llevaron a analizar los 8
ítems propuestos por Grafton et al (2007), 4 de ellos referentes al rol feedforward y 4 al rol feedback.
Los tipos de control implantados para supervisar las acciones y resultados de las empresas intermediarias se estudiaron a partir de once ítems que integran la escala propuesta por Aulakh y Gentcturk
(2000): 3 ítems de control de resultados7, 4 ítems relativos al control de procesos y 5 ítems que miden
el control social.
Sistemas de Control para la Gestión de los Canales de Exportación
Por su parte, la calidad de la relación existente entre la empresa exportadora y la intermediaria se midió
a través de la escala propuesta Leonidou et al (2006), quienes identifican seis variables de interés para
nuestro estudio: adaptación (5 ítems), compromiso (5 ítems), cooperación (5 ítems), satisfacción (4
ítems), confianza (5 ítems) y entendimiento (5 ítems).
Finalmente, se preguntó a los encuestados acerca de la rentabilidad obtenida en su relación de exportación con el intermedio, considerándose para ello los 9 ítems definidos por Kropp et al (2006). La
rentabilidad obtenida por las empresas ha servido como punto de partida para identificar los comportamientos más exitosos y los distintos perfiles de las firmas analizadas, así como la relación que existe
entre la rentabilidad obtenida y los sistemas de control implantados por las empresas (medidos a través
del coeficiente de correlación de Pearson).
7. A partir de los cinco ítems de control de resultados propuestos por Aulakh y Gentcturk (2000), se llevó a cabo un análisis factorial confirmatorio
que verificó la validez de tres únicos ítems para medir este constructo. En todos los demás casos, el análisis factorial contrastó la utilidad de todos
los ítems propuestos por la literatura en la materia para medir las variables analizadas.
Metodología utilizada
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A.4.3. Consistencia de las escalas y validez de las variables analizadas
A partir de las respuestas obtenidas, se verificó la validez de las escalas de medida utilizadas (adaptadas como se ha señalado de estudios previos en la literatura) y la robustez de las variables medidas a
partir de los distintos conjuntos de ítems. Para ello se utilizaron cuatro medidas clásicas de ajuste:
1. Alpha de Cronbach. El estadístico Alpha de Cronbach se utiliza para analizar la consistencia interna
de la escala de medida, a través del estudio de la correlación media de cada variable de la escala con
el resto de variables que la componen. En el ámbito de esta investigación, el Alpha de Cronbach de
las variables analizadas supera, para todos los casos, el valor 0,7, por lo que las escalas de medida
pueden considerarse correctas y adecuadas para medir dichas variables.
2. Estadístico de Kaiser-Meyer-Olkin. Este coeficiente de correlación parcial mide la correlación existente entre dos ítems, una vez descontados los efectos lineales de otras preguntas. El estadístico KMO
relativo a las variables medidas en esta investigación se situó en un rango de 0,7-0,9 en todos los
casos, por lo que puede concluirse que los ítems incluidos en el cuestionario permiten medir de forma
muy ajustada cada una de las variables analizadas.
3. Contraste de esfericidad de Bartlett. Esta prueba estadística analiza la presencia de correlaciones
entre los ítems que miden una variable en concreto, proporcionando la probabilidad estadística de
que la matriz de correlación sea una matriz identidad, lo que indicaría que los ítems no están correlacionados entre sí y, por tanto, no son válidos para medir la variable. Por lo que respecta a esta investigación, el contraste de esfericidad de Bartlett confirma en todos los casos que los ítems son
plenamente válidos para medir las distintas variables analizadas.
4. Varianza explicada en el análisis factorial. El porcentaje de varianza explicada por los factores extraídos de un análisis factorial confirmatorio determina la significación práctica de los factores y, por
tanto, de las variables que éstos representan. Si bien no existe un umbral absoluto, en el ámbito de
los estudios sociales se consideran satisfactorias las soluciones que representan un 50-60% de la varianza total, como ocurre respecto a todas las variables incluidas en esta investigación.
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Es preciso destacar que en todos los casos se ha contrastado no sólo la validez de todas las escalas y
variables analizadas, sino la relevancia de todas las preguntas formuladas en el cuestionario, lo que confirma la validez de los resultados obtenidos y argumentados en los distintos capítulos.
Referencias
bibliográficas
Referencias
bibliográficas
Aulakh, P.S. y Gentcturk, E.F. (2000). International
Principal–Agent Relationships: Control, Governance and Performance. Industrial Marketing Management, 29, 521–538.
Kaleka, A. (2002). Resources and capabilities
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guidelines for industrial exporters. Industrial Marketing Management, 31, 273– 283.
Bouwens, J. y Abernethy, M.A. (2000). The
consequences of customization on management accounting system design. Accounting,
Organizations and Society 25, 221-241.
Kropp, F. Lindsay, N.J., y Shoham, A. (2006). Entrepreneurial, market, and learning orientations
and international entrepreneurial business venture
performance in South African firms. International
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Dillman, D. A. (2000). Mail and Internet surveys:
The tailored design method. John Wiley & Sons,
New York.
Ferreira, A. y Otley, D. (2006). Exploring inter
and intra-relationships between the design
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Grafton, J. Lillis, A.M. y Widener, S.K. (2007). The
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Working Paper
Leonidou, L.C., Barnes B.R. y Tálias, M.A. (2006).
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