FHerzberg

FREDERICK HERZBERG
Por Hery Serzo
Frederick Herzberg es Profesor y Presidente de Psicología en la Universidad Western Reserve, en
Cleveland. Por más de una década él y sus colegas han llevado a cabo un programa de investigación
y aplicación sobre motivación humana en el puesto de trabajo, y sus efectos sobre el crecimiento
psicológico y la salud mental del individuo. Como Argyris, él pregunta si los actuales métodos de
organización de trabajo en el comercio y la industria son apropiados para la necesidad y felicidad total
del hombre.
Herzberg y sus colegas dirigieron una encuesta de 200 ingenieros y contadores representativos de
una sección de la industria en Pittsburgh. Se pidió a estos hombres el recordar ocasiones en las que
se sintieron excepcionalmente bien en sus trabajos. Los investigadores buscaron los motivos por los
cuales se sintieron así, pidiendo una descripción de la secuencia de eventos que dio por resultado ese
sentimiento. Entonces se repitieron las preguntas sobre secuencias de eventos que les hicieron
sentirse excepcionalmente mal en sus trabajos. Las respuestas fueron clasificadas por tópicos o
temas, para poder determinar qué tipo de eventos conducían a satisfacción e insatisfacción laboral.
El principal descubrimiento del estudio fue que los eventos que llevaban a la satisfacción, eran de una
clase muy distinta a aquellos que producían insatisfacción. Sobresalieron cinco factores
determinantes de la satisfacción en el trabajo: logros, reconocimiento, el atractivo del trabajo en sí,
responsabilidad y progreso. Sin embargo, la falta de estos cinco factores se mencionaba muy rara vez
con respecto a la insatisfacción en el trabajo. Cuando se analizaron las razones de insatisfacción se
descubrió que estaban relacionadas con una gama diferente de factores: políticas y administración de
la compañía, supervisión, salario, relaciones interpersonales y condiciones de trabajo. Debido a que
factores tan definidamente separados estaban asociados con satisfacción e insatisfacción en el
trabajo, Herzberg concluye que estas dos formas de sentir no son opuestas una a la otra, sino que
están relacionadas con dos gamas diferentes de necesidades del hombre.
El grupo de factores asociados con insatisfacción laboral, son aquellos que nacen de la avasalladora
necesidad del hombre de evitar las carencias físicas y sociales. Utilizando una analogía bíblica,
Herzberg refiere esto a la concepción de “Adán” de la naturaleza del hombre. Cuando Adán fue
expulsado del paraíso terrenal, tuvo que enfrentar de inmediato la labor de satisfacer las necesidades
que nacen de su naturaleza animal; las necesidades de alimento, calor, evitar el dolor, estar a salvo,
seguridad, pertenencia, etc. Desde entonces el hombre ha tenido que preocuparse de la satisfacción
de tales necesidades, junto con aquellas que como resultado del condicionamiento social, se les han
ido agregando. Así, por ejemplo, el hombre ha aprendido que en ciertas economías, la satisfacción de
esas necesidades hace indispensable ganar dinero, lo cual por tanto se ha convertido en un impulso
motivador específico.
En contraste, los factores asociados con la satisfacción en el trabajo son aquellos que surgen de la
necesidad del hombre de utilizar su potencial humano para la perfección. En términos bíblicos, esta es
la concepción de “Abraham” de la naturaleza del hombre. Abraham fue creado a imagen de Dios, era
capaz de grandes realizaciones, de desarrollo, de crecimiento, de trascender sus limitaciones
ambientales, de auto-realización. El hombre también tiene estos aspectos en su naturaleza, son por
cierto, los característicamente humanos. Tiene necesidad de entender, de lograr, y a través de sus
logros, experimentar el crecimiento psicológico y estas necesidades son impulsos motivadores muy
poderosos.
Ambas naturalezas del hombre, la de Adán y la de Abraham, buscan la satisfacción en su trabajo,
pero lo hacen en diferentes clases de factores. La naturaleza de Adán busca evitar la insatisfacción y
está básicamente interesada con el medio laboral. Necesita políticas de la compañía, condiciones de
trabajo, seguridad, paga, etc., afecta y es afectado cuando no son apropiadas. Debido a que son
extrínsecas al trabajo en sí, Herzberg se refiere a ellas como factores de “higiene laboral” o
“mantenimiento”. Así como la falta de higiene causará enfermedad, pero no así la presencia de
condiciones higiénicas producen por sí mismas la salud, del mismo modo la falta de “higiene laboral”
adecuada causará insatisfacción, pero su presencia no provocará satisfacción por sí misma. La
satisfacción en el trabajo es proporcionada a través de la naturaleza de Abraham, la cual se preocupa
por el contenido del trabajo en sí, con logros, reconocimiento, responsabilidad, progreso, etc. Estos
son los “motivadores” o factores de crecimiento y su presencia producirá satisfacción. Su ausencia no
provocará insatisfacción (si los factores de higiene laboral son adecuados) pero conducirá a una
ausencia de satisfacciones positivas. Por lo tanto, es básico para el enfoque de Herzberg, que la
satisfacción e insatisfacción laboral no sean opuestas, ya que se ocupan de diferentes factores en el
trabajo, que sirven a diferentes aspectos de la naturaleza del hombre. Por lo tanto, lo opuesto a
satisfacción laboral no es insatisfacción laboral, sino simplemente ausencia de satisfacción. En forma
similar, lo opuesto a insatisfacción laboral es la falta de insatisfacción laboral.
El descubrimiento del estudio original –que los factores asociados con satisfacción laboral eran
básicamente de clase diferente a aquellos asociados con insatisfacción laboral– ha sido repetido en
varios estudios subsecuentes. Cotejando la información basada en 12 investigaciones diferentes,
comprendiendo más de 600 empleados en una variedad de puestos en el comercio y otras
organizaciones y en un buen número de países, Herzberg presenta resultados para mostrar que la
abrumadora mayoría de los factores que contribuyen a la satisfacción laboral (81%) fueron los
motivadores, relacionados con crecimiento y desarrollo. Una gran mayoría de los factores
contribuyentes a la insatisfacción laboral (69%) comprendían higiene o mantenimiento del medio.
Entonces, ¿cómo puede utilizarse este enfoque “motivación-higiene” para aumentar la motivación y la
satisfacción laboral de los empleados? Primero, es claro que esto no puede hacerse a través de los
factores de higiene laboral. Ciertamente estos pueden y deben ser mejorados, puesto que reducirán la
insatisfacción laboral; pero se piensa cada vez más que las políticas de la compañía, las condiciones
de trabajo, la paga y la supervisión adecuadas, son un derecho que se debe esperar, no como un
incentivo para mayores logros y satisfacción. Para esto, son necesarios la naturaleza gratificante del
trabajo mismo, el reconocimiento, la responsabilidad, las oportunidades de realización y de progreso.
Herzberg reconoce que estas son frases que pueden utilizarse hoy en día en relación con el trabajo,
pero con frecuencia son utilizadas de manera superficial, o como charla inspiradora, sin gran acción
efectiva. Por lo tanto, él aconseja un enfoque de ingeniería industrial, basado en el diseño de trabajos,
pero desde el punto de vista opuesto al de Taylor. En vez de racionalizar y simplificar el trabajo para
aumentar la eficiencia, la teoría motivación-higiene sugiere que se enriquezcan los trabajos, para que
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incluyan los factores de motivación, para poder crear una utilización efectiva de la gente y aumentar la
satisfacción laboral.
Los principios de enriquecimiento del trabajo requieren que el trabajo sea desarrollado hasta incluir
nuevos aspectos que proporcionen la oportunidad de crecimiento psicológico del empleado. Es
importante que los nuevos aspectos sean capaces de permitir esto. El añadir un trabajo simple a otro
(como con frecuencia es el caso de ampliación de trabajo) o cambiar de un trabajo simple a otro
(como en la rotación de trabajo) no es apropiado. Estos son simplemente cargas horizontales de
trabajo. En contraste, el enriquecimiento del trabajo demanda una carga de trabajo vertical, donde las
oportunidades de realización, responsabilidad, reconocimiento, crecimiento y aprendizaje están
diseñadas dentro del trabajo. El enfoque sería buscar formas de reiterar ciertos controles, mientras se
retiene o aumenta la responsabilidad del individuo por su propio trabajo; dar a una persona una
unidad natural de trabajo completa; conceder autoridad adicional a un empleado en su trabajo;
aumentar la libertad en el trabajo; poner los reportes a la directa disposición del hombre más que a la
del supervisor; introducir trabajos nuevos y más difíciles que nunca han sido realizados, etc.
Herzberg y sus colegas han reportado un número de experimentos donde se han introducido estos
cambios, con efectos considerables. Por ejemplo, en un estudio del trabajo de “corresponsal” de una
gran corporación, las siguientes sugerencias fueron consideradas pero rechazadas por contener
solamente cargas de trabajo horizontales: se podían establecer cuotas fijas firmes de cartas por
contestar diariamente, los empleados podían mecanografiar ellos mismos las cartas, redactarlas,
todas las consultas difíciles podían ser canalizadas a unos cuantos trabajadores, para que el resto
pudiera alcanzar altos niveles de rendimiento, los trabajadores podían ser rotados a través de
unidades que manejaran diferentes consultas, y después ser enviados de regreso a sus propias
unidades. En vez de esto, se introdujeron cambios conducentes al enriquecimiento del trabajo, tales
como: los corresponsales fueron nombrados directamente responsables de la calidad y exactitud de
las cartas que se enviaban con su propia firma (previamente un verificador había revisado todas las
cartas, el supervisor las había revisado nuevamente, firmándolas y era responsable de su calidad y
exactitud) se nombraron expertos en el asunto tratado para cada unidad, para que los consultaran
otros miembros (previamente el supervisor se había ocupado de todas las preguntas especializadas y
difíciles), la verificación de las cartas de los trabajadores con experiencia disminuyó de 100% a 10% y
se alentó a los corresponsales a dar contestación a las cartas de una forma más personal, en vez de
confiar en formatos usuales. De esta forma, los trabajos fueron enriquecidos, dando por resultado un
aumento tanto en desempeño como en satisfacción laboral.
En otros estudios, los técnicos laboratoristas fueron alentados a escribir reportes personales de
proyectos además de aquellos de los supervisores científicos y fueron autorizados a pedir
directamente materiales y equipo; los representantes de ventas fueron nombrados responsables
directos de determinar la frecuencia de llamadas a sus clientes, y se les concedió un límite a
discreción de aproximadamente 10% sobre los precios de la mayoría de los productos; los capataces
de la fábrica fueron autorizados a modificar horarios, a contratar mano de obra contra los objetivos de
rotación de personal acordados, nombrar a sus representantes, y así por el estilo. En cada caso, los
resultados tanto en desempeño como en satisfacción, fueron considerables.
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Mientras más se enriquezcan los trabajos subordinados, mejores resultados de satisfacción laboral se
lograrán. Pero esto no degrada el trabajo del supervisor; en las compañías estudiadas, eran libres de
desarrollar los aspectos más importantes de su trabajo con un mayor componente gerencial, de lo que
habían tenido tiempo de hacer antes. Está claro que las personas que supervisan, con autoridad
propia, realizan un trabajo más exigente, satisfactorio y grato que el revisar cada movimiento de
autómatas circunscritos. El reto para la dirección es que la organización de tareas nombre los
motivadores, y el apoyo de tareas proporcione una higiene adecuada a través de políticas de la
compañía, supervisión técnica, condiciones de trabajo, etc., satisfaciendo así las naturalezas de Adán
y Abraham del hombre que trabaja.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Sección “Clásicos de la Gerencia”, julio de 1984, pp 44 – 46.
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