Frederick Herzberg - Reddin Consultants

Frederick Herzberg
Por Hery Serzo
Frederick Herzberg es Profesor y Presidente de Psicología en la Universidad Western
Reserve, en Cleveland. Por más de una década él y sus colegas han llevado a cabo un
programa de investigación y aplicación sobre motivación humana en el puesto de trabajo,
y sus efectos sobre el crecimiento psicológico y la salud mental del individuo. Como
Argyris, él pregunta si los actuales métodos de organización de trabajo en el comercio y la
industria son apropiados para la necesidad y felicidad total del hombre.
Herzberg y sus colegas dirigieron una encuesta de 200 ingenieros y contadores
representativos de una sección de la industria en Pittsburgh. Se pidió a estos hombres el
recordar ocasiones en las que se sintieron excepcionalmente bien en sus trabajos. Los
investigadores buscaron los motivos por los cuales se sintieron así, pidiendo una
descripción de la secuencia de eventos que dio por resultado ese sentimiento. Entonces se
repitieron las preguntas sobre secuencias de eventos que les hicieron sentirse
excepcionalmente mal en sus trabajos. Las respuestas fueron clasificadas por tópicos o
temas, para poder determinar qué tipo de eventos conducían a satisfacción e
insatisfacción laboral.
El principal descubrimiento del estudio fue que los eventos que llevaban a la satisfacción,
eran de una clase muy distinta a aquellos que producían insatisfacción. Sobresalieron
cinco factores determinantes de la satisfacción en el trabajo: logros, reconocimiento, el
atractivo del trabajo en sí, responsabilidad y progreso. Sin embargo, la falta de estos cinco
factores se mencionaba muy rara vez con respecto a la insatisfacción en el trabajo.
Cuando se analizaron las razones de insatisfacción se descubrió que estaban relacionadas
con una gama diferente de factores: políticas y administración de la compañía,
supervisión, salario, relaciones interpersonales y condiciones de trabajo. Debido a que
factores tan definidamente separados estaban asociados con satisfacción e insatisfacción
en el trabajo, Herzberg concluye que estas dos formas de sentir no son opuestas una a la
otra, sino que están relacionadas con dos gamas diferentes de necesidades del hombre.
El grupo de factores asociados con insatisfacción laboral, son aquellos que nacen de la
avasalladora necesidad del hombre de evitar las carencias físicas y sociales. Utilizando una
analogía bíblica, Herzberg refiere esto a la concepción de “Adán” de la naturaleza del
hombre. Cuando Adán fue expulsado del paraíso terrenal, tuvo que enfrentar de
inmediato la labor de satisfacer las necesidades que nacen de su naturaleza animal; las
necesidades de alimento, calor, evitar el dolor, estar a salvo, seguridad, pertenencia, etc.
Desde entonces el hombre ha tenido que preocuparse de la satisfacción de tales
necesidades, junto con aquellas que como resultado del condicionamiento social, se les
han ido agregando. Así, por ejemplo, el hombre ha aprendido que en ciertas economías, la
satisfacción de esas necesidades hace indispensable ganar dinero, lo cual por tanto se ha
convertido en un impulso motivador específico.
En contraste, los factores asociados con la satisfacción en el trabajo son aquellos que
surgen de la necesidad del hombre de utilizar su potencial humano para la perfección. En
términos bíblicos, esta es la concepción de “Abraham” de la naturaleza del hombre.
Abraham fue creado a imagen de Dios, era capaz de grandes realizaciones, de desarrollo,
de crecimiento, de trascender sus limitaciones ambientales, de auto-realización. El
hombre también tiene estos aspectos en su naturaleza, son por cierto, los
característicamente humanos. Tiene necesidad de entender, de lograr, y a través de sus
logros, experimentar el crecimiento psicológico y estas necesidades son impulsos
motivadores muy poderosos.
Ambas naturalezas del hombre, la de Adán y la de Abraham, buscan la satisfacción en su
trabajo, pero lo hacen en diferentes clases de factores. La naturaleza de Adán busca evitar
la insatisfacción y está básicamente interesada con el medio laboral. Necesita políticas de
la compañía, condiciones de trabajo, seguridad, paga, etc., afecta y es afectado cuando no
son apropiadas. Debido a que son extrínsecas al trabajo en sí, Herzberg se refiere a ellas
como factores de “higiene laboral” o “mantenimiento”. Así como la falta de higiene
causará enfermedad, pero no así la presencia de condiciones higiénicas producen por sí
mismas la salud, del mismo modo la falta de “higiene laboral” adecuada causará
insatisfacción, pero su presencia no provocará satisfacción por sí misma. La satisfacción en
el trabajo es proporcionada a través de la naturaleza de Abraham, la cual se preocupa por
el contenido del trabajo en sí, con logros, reconocimiento, responsabilidad, progreso, etc.
Estos son los “motivadores” o factores de crecimiento y su presencia producirá
satisfacción. Su ausencia no provocará insatisfacción (si los factores de higiene laboral son
adecuados) pero conducirá a una ausencia de satisfacciones positivas. Por lo tanto, es
básico para el enfoque de Herzberg, que la satisfacción e insatisfacción laboral no sean
opuestas, ya que se ocupan de diferentes factores en el trabajo, que sirven a diferentes
aspectos de la naturaleza del hombre. Por lo tanto, lo opuesto a satisfacción laboral no es
insatisfacción laboral, sino simplemente ausencia de satisfacción. En forma similar, lo
opuesto a insatisfacción laboral es la falta de insatisfacción laboral.
El descubrimiento del estudio original –que los factores asociados con satisfacción laboral
eran básicamente de clase diferente a aquellos asociados con insatisfacción laboral– ha
sido repetido en varios estudios subsecuentes. Cotejando la información basada en 12
investigaciones diferentes, comprendiendo más de 600 empleados en una variedad de
puestos en el comercio y otras organizaciones y en un buen número de países, Herzberg
presenta resultados para mostrar que la abrumadora mayoría de los factores que
contribuyen a la satisfacción laboral (81%) fueron los motivadores, relacionados con
crecimiento y desarrollo. Una gran mayoría de los factores contribuyentes a la
insatisfacción laboral (69%) comprendían higiene o mantenimiento del medio.
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Entonces, ¿cómo puede utilizarse este enfoque “motivación-higiene” para aumentar la
motivación y la satisfacción laboral de los empleados? Primero, es claro que esto no
puede hacerse a través de los factores de higiene laboral. Ciertamente estos pueden y
deben ser mejorados, puesto que reducirán la insatisfacción laboral; pero se piensa cada
vez más que las políticas de la compañía, las condiciones de trabajo, la paga y la
supervisión adecuadas, son un derecho que se debe esperar, no como un incentivo para
mayores logros y satisfacción. Para esto, son necesarios la naturaleza gratificante del
trabajo mismo, el reconocimiento, la responsabilidad, las oportunidades de realización y
de progreso. Herzberg reconoce que estas son frases que pueden utilizarse hoy en día en
relación con el trabajo, pero con frecuencia son utilizadas de manera superficial, o como
charla inspiradora, sin gran acción efectiva. Por lo tanto, él aconseja un enfoque de
ingeniería industrial, basado en el diseño de trabajos, pero desde el punto de vista
opuesto al de Taylor. En vez de racionalizar y simplificar el trabajo para aumentar la
eficiencia, la teoría motivación-higiene sugiere que se enriquezcan los trabajos, para que
incluyan los factores de motivación, para poder crear una utilización efectiva de la gente y
aumentar la satisfacción laboral.
Los principios de enriquecimiento del trabajo requieren que el trabajo sea desarrollado
hasta incluir nuevos aspectos que proporcionen la oportunidad de crecimiento psicológico
del empleado. Es importante que los nuevos aspectos sean capaces de permitir esto. El
añadir un trabajo simple a otro (como con frecuencia es el caso de ampliación de trabajo)
o cambiar de un trabajo simple a otro (como en la rotación de trabajo) no es apropiado.
Estos son simplemente cargas horizontales de trabajo. En contraste, el enriquecimiento
del trabajo demanda una carga de trabajo vertical, donde las oportunidades de
realización, responsabilidad, reconocimiento, crecimiento y aprendizaje están diseñadas
dentro del trabajo. El enfoque sería buscar formas de reiterar ciertos controles, mientras
se retiene o aumenta la responsabilidad del individuo por su propio trabajo; dar a una
persona una unidad natural de trabajo completa; conceder autoridad adicional a un
empleado en su trabajo; aumentar la libertad en el trabajo; poner los reportes a la directa
disposición del hombre más que a la del supervisor; introducir trabajos nuevos y más
difíciles que nunca han sido realizados, etc.
Herzberg y sus colegas han reportado un número de experimentos donde se han
introducido estos cambios, con efectos considerables. Por ejemplo, en un estudio del
trabajo de “corresponsal” de una gran corporación, las siguientes sugerencias fueron
consideradas pero rechazadas por contener solamente cargas de trabajo horizontales: se
podían establecer cuotas fijas firmes de cartas por contestar diariamente, los empleados
podían mecanografiar ellos mismos las cartas, redactarlas, todas las consultas difíciles
podían ser canalizadas a unos cuantos trabajadores, para que el resto pudiera alcanzar
altos niveles de rendimiento, los trabajadores podían ser rotados a través de unidades que
manejaran diferentes consultas, y después ser enviados de regreso a sus propias
unidades. En vez de esto, se introdujeron cambios conducentes al enriquecimiento del
trabajo, tales como: los corresponsales fueron nombrados directamente responsables de
la calidad y exactitud de las cartas que se enviaban con su propia firma (previamente un
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verificador había revisado todas las cartas, el supervisor las había revisado nuevamente,
firmándolas y era responsable de su calidad y exactitud) se nombraron expertos en el
asunto tratado para cada unidad, para que los consultaran otros miembros (previamente
el supervisor se había ocupado de todas las preguntas especializadas y difíciles), la
verificación de las cartas de los trabajadores con experiencia disminuyó de 100% a 10% y
se alentó a los corresponsales a dar contestación a las cartas de una forma más personal,
en vez de confiar en formatos usuales. De esta forma, los trabajos fueron enriquecidos,
dando por resultado un aumento tanto en desempeño como en satisfacción laboral.
En otros estudios, los técnicos laboratoristas fueron alentados a escribir reportes
personales de proyectos además de aquellos de los supervisores científicos y fueron
autorizados a pedir directamente materiales y equipo; los representantes de ventas
fueron nombrados responsables directos de determinar la frecuencia de llamadas a sus
clientes, y se les concedió un límite a discreción de aproximadamente 10% sobre los
precios de la mayoría de los productos; los capataces de la fábrica fueron autorizados a
modificar horarios, a contratar mano de obra contra los objetivos de rotación de personal
acordados, nombrar a sus representantes, y así por el estilo. En cada caso, los resultados
tanto en desempeño como en satisfacción, fueron considerables.
Mientras más se enriquezcan los trabajos subordinados, mejores resultados de
satisfacción laboral se lograrán. Pero esto no degrada el trabajo del supervisor; en las
compañías estudiadas, eran libres de desarrollar los aspectos más importantes de su
trabajo con un mayor componente gerencial, de lo que habían tenido tiempo de hacer
antes. Está claro que las personas que supervisan, con autoridad propia, realizan un
trabajo más exigente, satisfactorio y grato que el revisar cada movimiento de autómatas
circunscritos. El reto para la dirección es que la organización de tareas nombre los
motivadores, y el apoyo de tareas proporcione una higiene adecuada a través de políticas
de la compañía, supervisión técnica, condiciones de trabajo, etc., satisfaciendo así las
naturalezas de Adán y Abraham del hombre que trabaja.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Sección “Clásicos de la Gerencia”, julio de 1984, pp 44 – 46.
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