expansión de empresas familiares mediante alianzas internacionales

EXPANSIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES MEDIANTE ALIANZAS INTERNACIONALES
EXPANSIÓN DE EMPRESAS
FAMILIARES MEDIANTE ALIANZAS
INTERNACIONALES
artículo
MELQUICEDEC LOZANO POSSO
Director Académico del Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial (CDEE),
Universidad Icesi. Cali, Colombia.
Atendiendo a las exigencias de las economías latinoamericanas que se han ido abriendo y a la dinámica competitiva que se ha
tornado global, las empresas han tenido que entrar en diferentes procesos de fortalecimiento para atender el mercado local, en el cual
se enfrentan con competidores nacionales y extranjeros, al igual que para encontrar nuevos mercados más allá de las fronteras con el
fin de tener otra masa demandante que permita la sostenibilidad de la empresa y su proyección hacia el futuro. Este panorama
afecta incluso a aquellas empresas que son mayoría en el ámbito latinoamericano: las empresas familiares. La gran mayoría de ellas,
fuertes en muchos aspectos pero carentes de ciertos recursos y capacidades, requieren de acuerdos de cooperación con socios o aliados
internacionales para llegar a mercados externos.
Este tipo de organizaciones, bien sean pequeñas, medianas o grandes, aun con su particular naturaleza y su problemática, también
pueden acoger la alternativa de las alianzas estratégicas internacionales, incluidas las fusiones, como una manera de dar respuestas
apropiadas a las condiciones contemporáneas del mercado en el orden regional y mundial.
No obstante, antes de decidir sobre estas alternativas de expansión, los negocios familiares deberán haber precisado muy bien el
manejo de la ecuación empresa-familia para luego analizar, con seriedad y realismo, en qué medida y condiciones una alianza
estratégica internacional con otra empresa es el camino indicado para lograr consolidación, nuevos mercados, competitividad y, por
ende, mejores resultados.
El artículo, por consiguiente, examina la importancia de las alianzas estratégicas internacionales para las empresas familiares en su
camino hacia ámbitos foráneos, expone diferentes pautas de reflexión para propietarios y directivos, y muestra los beneficios que estas
reflexiones pueden brindar en un escenario de cooperación internacional en el cual participan una o varias familias propietarias.
INTRODUCCIÓN
n el momento de acordar las reglas de juego
sobre las cuales se ha de negociar una alianza
internacional, los negocios familiares darán
lugar a aspectos de difícil asimilación para
ellos como: divulgar la información general y
confidencial, ceder participación de la familia en la
propiedad y en la dirección, limitar la vinculación de
familiares o parientes, restringir o eliminar prerrogativas
económicas existentes para familiares, reencauzar
propósitos y objetivos vigentes, ceder espacios en la
toma de decisiones cruciales, ayudar a establecer una
estructura de funcionamiento completamente clara y
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organizada, exenta de aspectos preferenciales, con un
enfoque empresarial y no familiar, y además someterse
a dicha estructura.
El reto, por lo tanto, está en conciliar el manejo
adecuado de estos asuntos y la entrada a un escenario
desconocido para la empresa familiar: una alianza
estratégica sin compromiso de la propiedad, o bien, una
fusión con una empresa foránea.
No obstante los «sacrificios» que desde la óptica familiar
esto implica, las alianzas internacionales son alternativas
altamente valiosas cuando, previa evaluación, se
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identifican tanto un aliado o socio importante como
una oportunidad prometedora dentro de un mercado
que se muestra próspero. En Latinoamérica esto lo han
demostrado fusiones como:Varela S. A. (Colombia) con
Unilever (Anglo-Holandesa); Caracol (Cadena Radial
Colombiana) con Grupo Prisa (España); Dann
Financiera (Colombia) con La Regional ( Colombia);
Credit York Group (Estados Unidos) con Termo Cauca
( Colombia); Banco del Istmo (Panamá) con Banex
(Costa Rica); Banco General de Panamá con Banco
Comercial Bancomer (Panamá).
También lo demuestran alianzas estratégicas establecidas
en los últimos años como: Eternit y Tubesa, del sector de
la construcción en Colombia; Colombit y Fiberglass,
también colombianas y dentro del sector de la
construcción; Unitransco (Colombia) y Bus Ven
(Venezuela) del sector del transporte; Expreso
Bolivariano y Expreso Brasilia, empresas colombianas del
sector del transporte; Cusezar y Conconcreto, del sector
de la construcción en Colombia; Nestlé de Colombia y
Banco Ganadero (Colombia), en lácteos; Pedro Gómez
& Cia. e Inmobiliaria Mazuera S.A., ambas de
Colombia, en el sector de la construcción e inmuebles;
Travel Expert (Colombia) y Air Lauda (Italia), en
transporte turístico; Cadena Novotel Coralia (Francia) y
Hotel Las Américas Beach Resort (Colombia).
Se necesita mejorar la economía latinoamericana, y las
empresas familiares tienen en las alianzas internacionales
una oportunidad para hacerlo. Con los cambios a nivel
mundial, el concepto de empresa familiar tiende a
transformarse de ese estado de pasividad que lo ha
caracterizado a un estado dinámico que le proporciona
más movilidad. Hoy debe ser claro para una empresa
familiar que la totalidad de la propiedad en sus manos
no ha de ser una condición rígida que le impida
expandirse a otros mercados nacionales e
internacionales por su oposición a dar entrada a
capitales ajenos. El llegar a otros ámbitos, procurando el
anhelo de expansión de la empresa familiar, amerita
estudiar la opción de las alianzas internacionales bajo las
dos modalidades fundamentales que se mencionan aquí:
las alianzas estratégicas propiamente dichas, y las
fusiones. Entendidas las primeras como la hermandad
entre dos o más empresas que identifican intereses
comunes, habilidades, recursos y capacidades que se
complementan entre sí, y pactan un convenio temporal
o perenne para fortalecerse mutuamente haciendo uso
de factores estratégicos que las benefician, sin que ello
comprometa la propiedad accionarial en el acuerdo.Y
entendidas las segundas como la integración de dos o
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más empresas, que al identificar afinidad en sus
intenciones de mercado y al detectar entre sí
componentes que favorecen mutuamente los objetivos
económicos y sociales que persiguen, deciden
conformar una nueva organización uniendo sus fuerzas,
contactos, recursos, mercados, capital, experiencia,
tecnología y conocimientos; poniéndolos a funcionar
en un contexto más amplio, en un intento por tener
más fortalezas y oportunidades.
Con los cambios a nivel mundial, el
concepto de empresa familiar tiende a
transformarse de ese estado de pasividad
que lo ha caracterizado a un estado
dinámico que le proporciona más movilidad.
Las alianzas, generalmente, tienen lugar en situaciones
en las cuales las dos partes tienen intereses comunes y
habilidades complementarias; cuando están buscando
generar una forma de negocio nuevo en el cual
ninguna de las dos tiene todas las destrezas que se
necesitan o cuando una de las partes requiere un socio
que conozca la forma de hacer negocios en ese
mercado y facilite el acceso a diferentes opciones o
mecanismos de mercado. Las alianzas posibilitan la
adquisición de escala y el compartimiento de riesgos.
Las alianzas estratégicas en países emergentes, en los
cuales se confirman los elementos referidos, presentan
varias dificultades. En primer lugar, hay una importante
diferencia de mentalidad sobre la mesa cuando las
partes se sientan a negociar, sobre todo, diferencias en el
mercado a abarcar; la empresa del país emergente
podría estar pensando en una menor cobertura. En
segundo lugar, normalmente hay asimetrías de capital
muy importantes. Las multinacionales fácilmente
pueden tener ingresos de hasta 50 o más veces los de
las empresas locales, según argumenta Erst1. En tercer
lugar, los aportes de las partes son bastante diferentes; el
socio local generalmente aporta aquellos elementos que
se requieren para que la alianza sea exitosa a muy corto
plazo, tales como canales de distribución, marcas
locales, contactos. En contraste, el socio internacional
generalmente aporta elementos que cobrarán más
importancia a largo plazo, como marcas globales,
investigación y desarrollo, acceso a una red
internacional de ventas, etc. Lo complicado de esta
situación es que, en la medida en que la alianza
evoluciona, el socio local va perdiendo importancia
frente a los objetivos de la alianza y, por tanto, también
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pierde poder frente a un socio cada vez más fuerte y
con la posibilidad de asumir solo los retos del mercado.
El primer paso para evitar el debilitamiento del poder
del socio local durante el ciclo de vida de la alianza es
reconocer que esto puede pasar. Así, la empresa local
puede conscientemente desarrollar una estrategia de
dos frentes para protegerse. Por un lado fortalecer su
poder de negociación frente a la alianza por medio de,
por ejemplo, el fortalecimiento de los mercados locales
y el estrechamiento de sus relaciones con los canales de
distribución. Por otro lado, debe tener especial cuidado
en la estructuración de la alianza para asegurar que sus
intereses queden protegidos en el tiempo, incluso con
unas cláusulas de terminación muy agresivas si se tiene
en cuenta que, de las alianzas que terminan, el
porcentaje que acaba en compra por parte de uno de
los socios es mayor del 70%2.
INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA
FAMILIAR
En un trabajo en el cual se revisan las características de
la internacionalización de empresas familiares, Gallo y
Loustarinem3 hacen algunas observaciones basadas en
12 entrevistas efectuadas en España y en 15 entrevistas
efectuadas en Finlandia. Las observaciones en ningún
modo están lejos de lo que se ha percibido en las
empresas familiares latinoamericanas. Encuentran para
las empresas familiares las siguientes características
estratégicas:
• Estrategia de mercado: orientada hacia el mercado
nacional y local.
• Estrategia de crecimiento: expansión nacional en el
mismo negocio o en un negocio muy afín.
• Ventajas competitivas vinculadas a la familia
propietaria: sus capacidades, cultura, posición social,
relaciones con clientes.
• Más concentrada en las personas que en el capital.
• Tecnologías de fabricación «normales», no avanzadas
en la estructura.
También encuentran factores que incrementan la
rigidez del proceso de internacionalización:
• El Consejo de Administración está en manos de
familiares bajo una figura prácticamente vitalicia y
sin tener los méritos profesionales para ello.
100
• Las personas del equipo directivo, acostumbradas a
trabajar bajo esquemas ya viciados, difícilmente
incorporarán un nuevo directivo que asuma
responsabilidades internacionales.
• El poder en la empresa familiar se ha concentrado
en unos pocos familiares sin conciencia ni
preparación para lo internacional.
• Los sistemas de información y control son precarios
aún y obviamente no darán vía libre a la
internacionalización porque sería complicarlos aún
más.
Además, Gallo y Loustarinem también notan que las
circunstancias producidas por los ciclos de vida
originan rigidez para asumir la internacionalización.
Algunos de estos factores son: el cambio de una
generación a otra, la lucha por el poder, la falta de
armonía entre miembros, los desacuerdos en los
objetivos futuros de la empresa, la baja propensión al
riesgo de miembros familiares trabajando en la
organización o en posición de accionistas.
El tornarse internacionales significa para estas empresas
introducirse en un nuevo negocio, en muchas ocasiones
alejado parcialmente de la connotación del negocio
tradicional. Pero las empresas familiares están
acostumbradas a tener una propiedad cerrada con lo
cual se incrementa la rigidez del sistema, y se
obstaculiza el paso al escenario internacional por
requerirse en muchas ocasiones alianzas o fusiones con
empresas de otros países. La empresa familiar, por tanto,
deberá decidir entre lograr sus objetivos de expansión
sola o asumir la cooperación con otra que le facilite los
recursos o capacidades de los que carece, cediendo
recíprocamente otros que le sean atractivos a su
potencial aliado4 .
Pueden hallarse maneras de flexibilizar el proceso de
internacionalización. Si quien está en la cúpula del
poder, bien sea familiar o no, es un líder indiscutible y
altamente creativo, entenderá las oportunidades
existentes en mercados externos y seguramente será el
gestor de la incursión en estos.
En el tema de la cultura empresarial, una tarea del
líder es ir formando a largo plazo un clima de
creatividad, cambio, innovación, desarrollo, de tal
manera que se vaya dando la preparación para la
internacionalización y que las fuerzas obstaculizantes
mengüen su potencial.
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En el tema de la cultura empresarial, una
tarea del líder es ir formando a largo plazo
un clima de creatividad, cambio, innovación,
desarrollo, de tal manera que se vaya dando
la preparación para la internacionalización y
que las fuerzas obstaculizantes mengüen su
potencial.
A la luz de lo mencionado, es evidente la importancia de
preparar al personal para la internacionalización, sea o no
miembro familiar. El proceso de entrada a mercados que
están fuera de las fronteras nacionales será más fácil si se
induce desde la juventud, y quizá la niñez5, a vivir y
pensar internacionalmente: viajar, aprender idiomas, tener
amigos de otros países, acceder a internet, tener contacto
o pertenecer a asociaciones de corte internacional,
acoger en la empresa personas de otros países ya sea para
realizar prácticas o pasantías o, bien, para asumir el
manejo de algún proyecto a más largo plazo.
En este contexto de internacionalización vale la pena
mencionar la elaboración de la matriz de
competitividad exportadora diseñada en abril de 2000
por el CEICO6 de la Universidad Icesi, dentro del
programa Expopyme. Se utilizaron diferentes
indicadores por áreas de gestión. Estas áreas fueron:
pensamiento estratégico, finanzas, tecnología, recursos
humanos, mercadeo, producción. El Cuadro 1 muestra
los indicadores que fueron utilizados en las áreas de
tecnología y recursos humanos.
Estos indicadores, que tienen como fuente a
Proexport7 y el BID, muestran con intensidad
factores que en la mayoría de nuestras empresas
familiares latinoamericanas son débiles aún. Puede
observarse particularmente que aparece el tema de
tecnología con un indicador que es molesto para
nuestras pymes familiares: la posición con respecto a
manufactura de clase mundial. En este aspecto vale la
pena insistir en que las alianzas internacionales
probablemente son los caminos que están más a
mano para encontrar la fortaleza al respecto, lo cual
ha sido destacado recientemente por algunos
investigadores8.
Pero también se observa que el área de Recursos
Humanos emerge de manera relevante con indicadores
como la capacitación y conocimiento sobre negocios
internacionales, la versatilidad de la mano de obra y un
clima laboral que favorezca las exportaciones. Si las
pymes familiares carecen de esto o sólo disponen de un
bajo perfil, el primer paso para crear un panorama más
favorable hacia una posible fusión en el futuro puede
ser un trabajo interior al respecto y, de requerirse esta
última, el segundo paso puede ser una alianza
estratégica.
PANORAMA Y BONDADES
ACUERDOS CONJUNTOS
El tipo de alianzas internacionales o acuerdos conjuntos
que se den entre dos o más empresas pueden tener
diferentes formas y dependerán indudablemente de lo
que persigan como grupo y del nivel de conciliación al
cual hayan llegado. El Cuadro 2 muestra una
clasificación de los acuerdos y retribuciones más
frecuentes9.
CUADRO 1
INDICADORES POR ÁREAS DE GESTIÓN
Tecnología
Recursos Humanos
- Capacidad instalada
- Capacitación y conocimiento sobre negocios internacionales
- Existencia de programa de aseguramiento
- Intensidad en mano de obra (Influencia sobre la Exp.)
- Posición con respecto a manufactura de clase mundial
- Clima laboral
- Gestión ambiental
- Sistemas de información
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CUADRO 2
ACUERDOS Y RETRIBUCIONES
Tipo de Acuerdo
Retribución
• Representación de ventas
Comisión
• Distribución
Comisión o compraventa directa
• Franquicia
Pago por adelantado más regalías basadas en ventas y
posible convenio para comprar materiales y suministros del
franquiciante
• Licencia para fabricar y/o vender (puede comprender el
intercambio de licencias, teniendo cada parte derecho a la
tecnología, productos, etc. de la otra)
Generalmente pago por adelantado más contraprestación del
tipo de regalías basadas en ventas con mínimos anuales
• Propiedad conjunta del negocio y asociaciones
Ambos aportan fondos y/o servicios, tecnología de productos,
distribución, administración de la manufactura, etc.
• Contrato de arrendamiento de las instalaciones o contrato
de administración o acuerdo para la elaboración de
productos
Cargo fijo por renta o una cuota directa por los servicios
prestados o los productos producidos.
• Acuerdo para fondear proyecto con derechos a los
resultados o productos del proyecto
Compartir los gastos, o aportación de fondos igual o desigual
Por otro lado, al abordar Krallinger10 el tema de las
fusiones como una forma de alianza estratégica, muestra
cinco grandes fuerzas que las impulsan:
• Gerentes y propietarios de empresas con productos
en proceso de envejecimiento, o con expectativas de
un crecimiento lento o negativo, o que buscan
expansión o crecimiento.
• Gerentes y propietarios con el convencimiento de
que mediante las integraciones por fusión el
crecimiento real puede acelerarse.
• Empresas que pueden obtener financiamiento con
terceros para comprar otro negocio y luego vender
con un rendimiento atractivo.
• Banqueros inversionistas experimentados en
operaciones de compra de empresas que valúan un
negocio y ven en él una oportunidad de ganar y
cubrir niveles importantes de deuda.
• Las presiones en el ámbito internacional de
negocios, bien sea para tener una perspectiva más
global, bien para expandir la gama de productos, o
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bien para ampliar la capacidad productiva y de
servicios en otros escenarios.
Las primeras dos fuerzas y la última son las que más se
acercan al tema explícito que contemplamos aquí, todas
ellas sujetas al análisis de diferentes variables. Las
empresas familiares ubicadas bajo el contexto de la
primera fuerza requerirían renovación en varios frentes y,
probablemente, como no cuentan con un buen abanico
de opciones innovadoras, uno de los atractivos para su
aliado estaría del lado del capital, del conocimiento del
mercado y de su posición relativa frente a competidores.
Dentro de la segunda fuerza, las empresas familiares
harán bien en percibir la alternativa de fusiones dentro
de sus propósitos futuros, sin embargo, deberá estudiarse
objetivamente y de manera seria, pues es probable que
no sea el camino actual más indicado para acelerar el
crecimiento real de la organización, aunque
probablemente sí. De todas maneras, el mero
convencimiento de que las fusiones se erigen como un
camino importante, no es suficiente. Una evaluación
razonable de la situación, incluida la fusión como una
de las posibilidades a analizar, es recomendable antes de
tomar una decisión definitiva11.
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Dentro de la influencia de la última fuerza mencionada
por Krallinger, las empresas familiares verán en las
fusiones el medio para expandirse hacia mercados
externos, pues esto obliga a ensanchar muchos de sus
componentes y a tener presencia geográfica en distintas
partes. Hacer esto por sí solo es muy difícil en nuestros
días, pues no sólo requiere el flujo de un gran volumen
de recursos económicos, sino que, además, se demora el
proceso en razón del ensanche de instalaciones
manufactureras, la preparación de personal, el
conocimiento de mercados de incursión, etc. Por
consiguiente, tener inicialmente la experiencia de
alianzas estratégicas que no comprometen la propiedad
de la empresa familiar, en un plazo prudencial permitirá
hacer más claro el camino hacia una fusión. De todas
maneras, las tres fuerzas plantean distintas posiciones
para las empresas en general, de lo cual no se escapan
las empresas familiares en particular.
¿POR QUÉ NO SEGUIR SOLAS?
Diversos autores han mostrado lo que buscan las
empresas cuando intentan utilizar algunas formas de
arreglo conjunto en lugar de seguir solas: menores
costos de fabricación, mercados más amplios, potencial
para la inversión con el fin de crecer en mercados
específicos, tecnología necesaria para la permanencia a
largo plazo, habilidad para continuar operando
rentablemente, rapidez para avanzar, reputación, servicio
técnico, relaciones con el sector público.
En el caso de las empresas familiares, la búsqueda de
menores costos de fabricación trasciende también a
menores gastos administrativos, lo que implica la
revisión de la remuneración que devenguen los
empleados y trabajadores, así como también de las
prestaciones extralegales y de las prerrogativas de las
cuales estén gozando familiares, allegados y amigos. En
contraste, las inversiones que se requieran para el logro
de mercados más amplios quizá necesiten de la
ampliación del gasto administrativo, pero bajo un
contexto distinto de estructura organizacional,
orientado a la búsqueda y atención de otros nichos de
mercado, lejos de la protección económica a miembros
que tienen la condición de familiares12.
De otra parte, un aliado con buena plataforma
tecnológica, es uno de los grandes atractivos para la
empresa familiar, pues los montos de inversión en este
ámbito generalmente no están a su alcance. La
existencia de un socio potencial con propiedad
tecnológica reciente, además del conocimiento mismo
de la tecnología y de la posesión de personal
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experimentado en ella, evita el dispendioso proceso de
replanteamiento tecnológico y del compromiso
económico que esto conlleva.
La existencia de un socio potencial con
propiedad tecnológica reciente, además del
conocimiento mismo de la tecnología y de
la posesión de personal experimentado en
ella, evita el dispendioso proceso de
replanteamiento tecnológico y del
compromiso económico que esto conlleva.
Por último, no puede ignorarse que la integración con
otros propietarios también resulta importante en la
medida en que estos posean grandes destrezas en la
consecución de rentabilidad, ya sea por la pericia en los
movimientos de tipo financiero o por la calidad de sus
decisiones operativas o de mercado, fruto quizá de la
experiencia, del aprendizaje continuo y de su caminar
por el mundo13.
Por todas estas razones, a las características tradicionales
mencionadas por varios autores al abordar el tema de
selección del socio o aliado, es indispensable adicionar
las siguientes, bajo una óptica de empresa familiar:
• La disposición a mantener unas relaciones amistosas,
con alta propensión al diálogo y al consenso.
• La decisión de revelar asuntos confidenciales
necesarios en el nuevo contexto empresarial.
• Un claro deseo de continuar con fuerza en el
mercado mundial y de beneficiarse mutuamente con
su socio.
• Un grupo humano operativo y directivo bien
preparado y con gran capacidad para asumir nuevos
desafíos.
LA DIRECCIÓN FUTURA DEL NEGOCIO
Si la alianza internacional corresponde al planteamiento
de una nueva empresa, bien sea una fusión o una joint
venture, debe quedar claro cuál será el papel de los
miembros familiares propietarios en la dirección de la
nueva estructura empresarial. No hay duda de que, con
respecto a ese papel, influirá el tipo de distribución
porcentual al cual haya dado lugar el negocio. La
empresa familiar que quede con menos poder sobre la
propiedad no estará en una posición muy clara de
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imponer condiciones sobre la fuerza directiva que
liderará la nueva empresa. No obstante, si pudiera
demostrar que en su interior tiene personal idóneo,
suficientemente dotado del conocimiento, las
habilidades, la experiencia y el potencial que la nueva
organización requiere en sus más altos cargos de
dirección, seguramente será tenido en cuenta dentro de
la baraja de candidatos14. De lo contrario, cualquier otro
argumento caerá dentro de los linderos de la propiedad
como tal, asunto que es recogido en la ya mencionada
distribución porcentual que se haya definido en la
alianza. Si no está en los cargos de dirección más
representativos, el rol que ha de asumir la familia
propietaria es el de fiscalizar el comportamiento de la
empresa. Es obvio que debe tener una representación
en la Junta de Socios y desde allí podrá manifestarse
con respecto a manejos actuales o futuros de la
organización, pero su peso en las decisiones será menor.
Para algunas familias propietarias perder poder sobre la
dirección no es importante, pues quizá se tiene claro en
el grupo familiar que el deseo generalizado es preservar
el patrimonio empresarial que se posee y que este dé
rendimientos que sirvan al negocio para su continuidad
y expansión y que, simultáneamente, los dividendos
resultantes sean suficientes para cumplir propósitos
económicos familiares. Si el socio con el cual se asume
la alianza estratégica «garantiza» esto y si, además, la
familia propietaria ha vivido previamente un proceso
de autorrealización profesional en la dirección de su
empresa, el apego por el poder en la cúpula o en el
equipo directivo del nuevo negocio, es probable que
tienda a ser menos fuerte.
Seguramente habrá casos de familias empresarias con
minoría en la propiedad del nuevo negocio que sí
tengan más interés en la dirección de este y se
esforzarán por todos los medios por conseguirlo,
sentimiento que puede estar arraigado en dos hechos
fundamentales: a) algunos miembros adultos muy
capaces no alcanzaron a medir sus verdaderas fuerzas en
la empresa familiar antes del acuerdo, b) algunos
miembros jóvenes venían siendo preparados desde niños
para asumir cargos de dirección importantes algún día15.
Para la empresa familiar que al fusionarse entre con
mayoría sobre la propiedad del nuevo negocio, las cosas
son más fáciles en términos de su influencia en la
composición del esquema y los cargos directivos.
Seguramente se valdrá de ello para poner sus fichas
clave, pero en condiciones diferentes a como lo venía
haciendo antes de fusionarse, pues su socio, aunque
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minoritario en propiedad, también habrá de establecer
algunas condiciones, una de las cuales será la exigencia
de idoneidad de los recursos humanos adheridos a la
empresa, sean miembros familiares o no.
FLUJO DE CAJA
Cuando se trate de una fusión, la empresa familiar
deberá tener claro que los estados financieros de la
empresa en asociación son fundamentales al analizar y
determinar las condiciones del acuerdo. Pero de todos
ellos el flujo de caja asume la mayor importancia. Este
deberá estar preparado para los últimos y los próximos
cinco años. Lo que se pretende saber es cuánto efectivo
se necesitó y cuánto se requerirá para capital de trabajo
y gastos de capital, así como la cantidad de efectivo
prestado y la cantidad de efectivo que se habrá de
prestar. Esta información, en conjunto con los pasivos y
activos de la empresa, mostrará el panorama de la
empresa en potencial fusión. No hay duda, la valuación
del asunto por un experto podría disminuir más
fácilmente los desacuerdos iniciales que existan y hacer
más justo el convenio.
Cuando se trate de una fusión, la empresa
familiar deberá tener claro que los estados
financieros de la empresa en asociación
son fundamentales al analizar y determinar
las condiciones del acuerdo.
SUAVIZAR EL CAMINO
Una primera alianza estratégica con otra empresa del
mercado criollo, bajo una propuesta de expansión
nacional sin compromiso accionarial de las empresas
existentes, podría ser el paso inicial para aquellos
negocios que no puedan o que no quieran arriesgar
más allá por diferentes razones. Obviamente, este
proceso ha de servir para considerar luego la opción de
una alianza estratégica de orden internacional que, a su
vez, hará que se abran las puertas para una futura
fusión, si acaso esto último representara una opción más
atractiva en cobertura de mercado y rentabilidad.
No obstante, hay otras maneras suavizadas de hacerlo.
Un ejemplo ilustrativo se puede tomar de
Supermercados Carulla de Bogotá, Colombia, que
decidió abrirse al panorama extranjero buscando un
inversionista y no un socio estratégico. Encontró
respuesta por parte de Newbridge Andrean Partners, el
cual es un fondo de inversión de carácter financiero,
con poca experiencia en la actividad comercial y en
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condiciones de inyectarle a Carulla 25 millones de
dólares. Con lo cual Newbridge se quedó con el 25%
de la propiedad de Carulla.
Newbridge luego apoyó la fusión de Carulla con
Vivero, una cadena de hipermercados muy conocida en
el norte de Colombia y de la cual Newbridge había
adquirido el 30%. Esta fusión dio vida a Carulla-Vivero
S.A. El interés de Newbridge era estar unos tres años
en Carulla-Vivero S.A. y luego poner a la venta sus
acciones, como ha sido su costumbre en otras
operaciones, según se comenta en la revista Dinero de
marzo del año 200016 .
Vivero y Carulla, aunque han estado en el mismo
sector, han buscado la complementariedad pues el uno
poseía cosas que el otro no, lo cual puede observarse de
manera resumida en el Cuadro 3.
Vivero y Carulla son empresas familiares que, al buscar
esta complementariedad en formatos y en ubicación
geográfica, generan un marco positivo que proporciona
más cobertura nacional a la nueva empresa en vez de
incentivar una atmósfera de competencia hostil que
frene la expansión. Esta fusión robustece a las dos
compañías y las torna menos vulnerables frente a sus
«rivales» nacionales y extranjeros.
Carulla entra con una participación mayor; sin
embargo, se registra algo muy particular en esta fusión:
la administración de la nueva cadena queda en manos
de Vivero. Hecho que tiene su mayor explicación en la
mejor preparación de esta última para implementar los
cambios que requirió la nueva compañía, también para
valorizarla y negociar mas adelante con un socio
estratégico, de ser el caso17.
Las empresas fortalecen su condición en tanto Vivero
aprende de su nuevo socio en el manejo de perecederos
y Carulla hace lo mismo respecto del manejo de
precios y conocimiento en ubicación en ciudades
intermedias. Así mismo, en el nuevo contexto
organizacional se integran la filosofía de calidad de
Carulla con la de promoción que era fortaleza de
Vivero. Se añade a esto el que ambas encuentran
sinergias en compras, tecnología, almacenamiento y
logística18.
Esta forma de expansión de empresas familiares
mediante alianzas internacionales plantea en sus
primeras etapas una fusión nacional con orientación
inicial al mercado nacional pero con inyección
importante de capital extranjero.
No obstante, la fusión de culturas internas fue un factor
a poner en orden, pues se presentaban diferencias
palpables. En Carulla existía un apego más intenso a la
empresa y menos preparación de los empleados hacia el
cambio, en tanto Vivero era una empresa más joven y
más tendente a las transformaciones. Las empresas
aliadas no deben olvidar este aspecto fundamental, aun
en circunstancias en que la fusión plantee la expansión
inicial dentro del territorio nacional únicamente pues,
en países extensos y con diversidad geográfica, florecen
distintos tipos de cultura que determinan contrastes
visibles de una región a otra. Esto sin adentrarnos en las
diferencias de cultura entre familias propietarias, que
sería un tema adicional a tratar.
LA EXPANSIÓN FRANQUEANDO FRONTERAS
Lo anterior nos lleva a un escenario más amplio en la
expansión de empresas familiares mediante alianzas
internacionales. Aquel en el cual las dos empresas que
acuerdan la alianza tienen asiento cada una en países
distintos y proponen expandirse cada una en mercados
internos y externos. En esta eventualidad aparecen 6
factores sustanciales para analizar y buscarles cauce
apropiado:
CUADRO 3
COMPLEMENTARIEDAD DE CARULLA Y VIVERO
VIVERO
CARULLA
• Tiene venta de víveres pero no es su fuerte
• Experto en manejo de perecederos
• Principales fortalezas en la comercialización de ropa y
artículos para el hogar
• Reconocido por la calidad de sus productos
• Tiene presencia fuerte en el norte de Colombia
• Tiene presencia fuerte en el centro y suroccidente de
Colombia
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EXPANSIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES MEDIANTE ALIANZAS INTERNACIONALES
a) Los propósitos que perseguirían ya aliadas, tanto a
corto como a largo plazo.
b) La comprensión y manejo de las culturas de cada
país en estrecha relación con las acciones de las
empresas.
c) La comprensión y manejo de las culturas
organizacionales de cada empresa.
d) La comprensión y manejo de los valores culturales y
creencias de las familias propietarias.
e) Los términos de propiedad para la nueva sociedad,
cuando el tipo de alianza compromete la propiedad,
como en las fusiones.
f) Los términos de administración para la nueva
empresa, cuando el tipo de alianza da lugar a una
nueva firma, el caso de una joint venture o una fusión.
En a) ha de reflejarse el pensamiento estratégico que
cada empresa tenga, pero también ha de reflejarse la
elasticidad que posean para ceder en la pretensión y
esquema del otro. Familias propietarias con poca
propensión a arriesgar en mercados externos no sólo
perderían la oportunidad de tener un aliado o socio
brillante a través del cual se conciban nuevas tendencias
sino que, en caso de arriesgarse, tornarían
paquidérmico el proceso de expansión. Actuarían
lentamente frente a la velocidad del mercado que les
compete y frenarían las intenciones de un aliado que
de buena fe convino unas condiciones de trabajo que
prometían llegar a logros importantes. Es evidente que
no basta manifestar los propósitos, hay que sentirlos y,
más aún, ser completamente serios en los esfuerzos de
implementación. Por eso es importante desde el inicio
tener claro lo que se desea y hasta dónde se quiere
llegar. Recordemos que se compromete un contexto
internacional y allí funcionan muchas variables que no
admiten adversidades prematuras.
b) y c) son asuntos bastante trabajados que cuentan no
sólo con un buen volumen de literatura, sino también
con expertos conocedores y con excelentes casos
vivenciales. El apartado d) se adentra con profundidad
en el tema que estamos tratando, pues no se puede
esperar en la alianza de dos empresas de distintos países,
dado el caso que las dos sean de carácter familiar, que
su cultura sea necesariamente afín. Podrá haber algunos
casos, pero generalmente sus comportamientos, sus
valores, sus creencias, sus tradiciones, tendrán matices
106
distintos. Este será uno de los escollos a superar dentro
de ese proceso de comprensión y acoplamiento para
adentrarse en una fusión futura. Pero la superación del
asunto no ha de significar que una de las familias
propietarias tenga que deponer su cultura en aras de
acoger la cultura familiar de la otra.
La conciliación ha de suponer que cada familia tiene su
estilo de vida y su forma de llevar las cosas y que esto
no influirá en los términos pactados para el escenario
organizacional. Sin embargo, la realidad dice otra cosa;
con frecuencia se producen fricciones o malos
entendidos entre familias propietarias, propiciados por
las diferencias en los valores culturales propios de cada
familia. La sugerencia, logrado ya un previo acuerdo de
alianza estratégica, es fijar reglas de juego claras frente a
posibles intromisiones relacionadas con valores
culturales e intimidad de cada grupo parental
propietario. La sugerencia se ve favorecida por la
ubicación de las dos familias en países distintos, pues
esto las distancia y reduce la intromisión.
Los apartados e) y f) acogen elementos más
contractuales pero también deben ser tratados con
delicadeza cuando tienen presencia los aspectos
emocionales procedentes de miembros familiares19. En
cuanto a lo primero, es decir, la propiedad, lo mejor es
contar con un buen evaluador de empresas y con la
orientación de un abogado para evitar injusticias y
dolores de cabeza futuros. En tanto lo segundo, la
administración del negocio, exige dar respuestas a
preguntas como ¿qué idioma será el más conveniente
para la presidencia o para la gerencia?, ¿la
administración será liderada por una de las dos
familias?, ¿será una administración compartida donde
en los cargos claves se ubique a miembros de las dos
familias propietarias?, ¿se excluirá a las familias de la
administración de la nueva empresa para poner a una
persona competente que no tenga lazos de
consanguinidad con ninguna de las dos partes?, ¿hay
miembros de las familias preparados para asumir con
empuje y capacidad los hilos de la nueva organización?
Al respecto se sugiere que los términos de
Administración deberían definirse en función de:
• Acuerdo entre las dos empresas acerca de si los
familiares se involucran o no en los cargos de
dirección más altos.
• Capacitación de miembros que se presenten como
candidatos.
R E V I S T A D E E M P R E S A N0 4 • Abril 2003 • Junio 2003
EXPANSIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES MEDIANTE ALIANZAS INTERNACIONALES
• Requerimientos del cargo en la cúpula del poder o
en cargos de alta dirección (post-grado, idiomas,
conocimientos económicos y de negocios
internacionales, computadoras, experiencia previa).
• Distribución de la propiedad.
• Vocación del/de los candidato/s por llevar los
negocios de la familia.
• Compromiso del candidato o candidatos en la
dirección del nuevo negocio.
CONCLUSIONES
Las alianzas estratégicas internacionales como un
mecanismo de incursión en mercados externos no sólo
proporcionan a la empresa familiar la posibilidad de
ampliar el panorama de visión, sino que dan lugar a la
conciliación con un antiguo competidor o a la
negociación con una unidad productiva o
comercializadora que tiene atributos, fortalezas y
dinámicas que no se poseen o que se poseen con
marcada debilidad.
Previo estudio de sus bondades para cada caso, es
probable que la alianza estratégica internacional resulte
muy atrayente en términos de reducción de costos de
negociación, facilidad de irrigación de los productos en
otros puntos geográficos, imagen corporativa hacia la
comunidad, manejo apropiado del mercadeo,
incremento de la rentabilidad y expansión del mercado.
Las empresas familiares comprometidas con alianzas
internacionales requieren implementar y sacar provecho
permanente de un sistema de obtención, acumulación,
procesamiento e incorporación de conocimiento que
ha de surgir del registro del proceso cíclico de arriesgar
capital, vender, distribuir y aprender. Sin embargo, el
proceso de incursión en mercados externos no debe
precipitarse. Quizá convenga primero un acuerdo con
un aliado doméstico y secuencialmente con un aliado
foráneo situado en territorio nacional, antes de afrontar
un acuerdo de mayor dimensión expansiva con un
aliado o un socio foráneo situado en ámbitos externos.
Quizá convenga primero un acuerdo con un
aliado doméstico y secuencialmente con un
aliado foráneo situado en territorio nacional,
antes de afrontar un acuerdo de mayor
dimensión expansiva con un aliado o un
socio foráneo situado en ámbitos externos.
R E V I S T A D E E M P R E S A N0 4 • Abril 2003 • Junio 2003
Las alianzas internacionales abarcan un buen número de
dificultades tanto en el proceso de diseño como en el de
funcionamiento. Quizá haya que revaluar asuntos
inherentes a las metodologías utilizadas, la presentación
de productos, la calidad de bienes y servicios, los tipos
de representación, la imagen corporativa a nivel nacional
y en el exterior, las distribuciones frente a la
rentabilidad, el tipo de personal que se utilice en ciertas
operaciones, los límites de actividad de una y otra parte.
Sin embargo, la literatura muestra sugerencias valiosas
para reducir o atenuar las dificultades que se presentan.
Se coincide en establecer reglas de juego claras en el
proceso de diseño de la alianza internacional,
incluyendo los temas legales, financieros, e incluso las
alternativas de terminación del convenio. Para las
empresas familiares vale la pena resaltar algunos aspectos
adicionales a tener en cuenta:
• Irradiar y exigir transparencia en la información y
en la negociación.
• Entender que la propiedad y las estructuras de
poder no pueden seguir siendo coincidentes.
• Definir una política austera de vinculaciones
familiares.
• Implementar una alta organización logística y un
manejo intachable del tema contable y financiero.
• Analizar la red logística y de distribución del socio
en cuestión, así como las posibilidades de fortalecer
el intercambio cultural, tecnológico y humano.
Algunos de estos tópicos van a resultar de difícil
asimilación para la empresa familiar pero es allí donde
está el reto: poseer la sagacidad y el tino suficientes para
poner en una balanza las cosas que se pueden ganar
como consecuencia de deponer el orgullo familiar,
reducir la inflexibilidad para actuar con aliados, suavizar
la renuencia a revelar información confidencial y
considerar la posibilidad de descartar a familiares de
algunos cargos. La alianza debe estar fundamentada en
un alto compromiso, comunicación permanente entre
las dos vías, fomento del pensamiento y la preparación
internacional, claridad y honestidad en las
determinaciones.
Las alianzas estratégicas, exceptuando las fusiones, no
implican la interceptación de los patrimonios de las
empresas; por consiguiente, es probable que se ajusten
107
EXPANSIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES MEDIANTE ALIANZAS INTERNACIONALES
bien a aquellos negocios familiares que desean saltar al
escenario internacional sin mezclar su propiedad con la
propiedad de otra empresa y, consecuentemente, quizá
sin ceder gran parte del poder en la administración de la
misma. Es más, en el caso de fusiones o joint ventures se
puede dar cabida a acuerdos sobre capitulaciones antes
del matrimonio para miembros familiares propietarios 20.
Todo lo anterior requiere una preparación previa y lo
recomendable es reunir a los miembros de la familia
propietaria para debatir el asunto y concienciarlos del
cambio que se asume, así como de las bondades que
esto conlleva. % %
BIBLIOGRAFÍA
1
Erst David, revista Dinero del 30 de julio de 1999. Bogotá,
Colombia
2
Ibíd.
3
Gallo, Miguel Angel y Loustarinem R. (1993).
«Internacionalización: un cambio desafiante para las empresa
familiares», en La empresa familiar. Publicaciones del IESE,
Universidad de Navarra. Barcelona, España.
4
Canals, J. (1994). La internacionalización de la empresa. Madrid,
España. Serie McGraw-Hill de Management.
FICHA BIOGRÁFICA
MELQUICEDEC LOZANO es Director Académico del
Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial de la
Universidad Icesi en Cali, Colombia, y Profesor de la
Cátedra de Empresas Familiares. Actualmente hace su
segundo año de Doctorado en Creación, Estrategia y
Gestión de Empresas en la Universidad Autónoma de
Barcelona, España. Sus principales áreas de trabajo son
entrepreneurship y empresas familiares, acerca de las
cuales ha publicado más de treinta artículos.
14
Franco, A.; DeLombaerde, Philippe (2000). Las empresas
multinacionales latinoamericanas. Primera edición. Bogotá,
Colombia.TM Editores,Tercer mundo S.A.
15
Lozano, M. y otros (1993). «Hijos e Hijas en las Empresas
Familiares: Un estudio de contrastes». Memorias VII Congreso
Latinoamericano de Espíritu Empresarial. México, mayo 26 al
28.
16
Revista Dinero, marzo del año 2000. Bogotá, Colombia.
17
Revista Dinero, «Lo social es la estrategia». Abril del año 2000.
Bogotá, Colombia.
18
Canals, op. cit.
5
Lozano, M. (1998). «La Empresa Familiar: Factores
contemporáneos y su influencia en la gestión». Memorias XII
Congreso Latinoamericano sobre Espíritu Empresarial. San José,
Costa Rica.
19
Lozano, M. (1999). «El protocolo en las empresas de propiedad
familiar». Memorias XII Congreso Latinoamericano sobre
Espíritu Empresarial. Universidad Icesi - EAN. Santafé de
Bogotá, Septiembre 22, 23, 24.
6
Centro de Competitividad, Unidad de Apoyo y Consultoría de
la Universidad Icesi de Cali, Colombia. Sus actividades fueron
asignadas al Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial
CDEE, de la misma Universidad.
20
Arias Soria, E. Régimen patrimonial de los cónyuges. Bogotá;
Colombia. Grupo Editorial Leyer.1999.
7
Entidad que promueve las exportaciones de empresas
Colombianas, adherida al Ministerio de Comercio Exterior.
8
Alvarez, S. A.; Barney, J. B. (2001). «How Entrepreneurial Firms
Can Benefit from Alliances with Large Partners». Academy of
Management Executive. 15 (1), págs. 139-148.
9
Krallinger, Joseph (1999). Fusiones y adquisiciones de empresas.
Editorial McGraw Hill, primera edición en español.
10
Ibíd.
11
Laseter,T. M. (2000). Alianzas estratégicas con proveedores. Bogotá,
Colombia. Editorial Norma S.A.
12
Lozano, M. (1992). «Descubramos Nuestras Empresas
Familiares Latinoamericanas». Memorias VI Congreso
latinoamericano sobre Espíritu Empresarial. Bogotá, Colombia,
mayo 6,7,8.
OTRAS FUENTES DE APOYO AL ARTÍCULO:
- Diario la República, Sección Comercio, junio 14 de 2000. Cali,
Colombia.
- Revista Dinero, mayo 26 de 2000. Bogotá, Colombia.
- Lozano, M. (1996). «Caracterización de la Empresa Familiar
Caleña». Ponencia en el X Congreso Latinoamericano de
Espíritu Empresarial. Universidad Pontificia Bolivariana e Icesi.
Medellín, Mayo 8, 9 y 10. Publicado en la Revista de la Facultad
de Administración de empresas de la Universidad Pontificia
Bolivariana. Número 8 de Octubre de 1996. Medellín,
Colombia.
- Lozano, M. y otros (1997). «Asociarse con un familiar: ventajas
y desventajas». Memorias XI Congreso Latinoamericano sobre
Espíritu Empresarial. Septiembre, Cali, Colombia.
13
Gulati, R. (1998). «Alliances and Networks». Strategic
Management Journal.Vol. 19. págs. 293-317.
108
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