KFC and the Colonel

KFC y el Coronel
Caso 23
Consideraciones generales de negocios
Propósito: Este caso es diferente del anterior caso 22 y quizá sólo atraiga a algunos profesores. Contiene
datos reales de los documentos del proceso que atravesó el coronel Harland Sanders durante la venta de
Kentucky Fried Chicken a John Young Brown, Jr. en 1964. Aborda aspectos tanto de gerencia como de
finanzas. Asimismo, el estudiante aprecia los juicios previos y tribulaciones que experimentó el coronel y el
extraordinario éxito que tuvo su compañía, después de haberla vendido por el muy modesto precio de $2
millones de dólares. Se pide al estudiante que considere si el coronel actuó con prudencia al aceptar la oferta
con base en la información con que contaba en ese momento y se le pregunta cuáles hubieran sido los pasos
adicionales posibles que él pudo haber tomado en las negociaciones.
Relación con el texto: Este caso puede introducirse en cualquier momento como lectura de interés, pero quizá
su solución deba seguir al material sobre la financiación a largo plazo y las fusiones.
Complejidad: El caso involucra la capacidad para memorizar la información más que un complejo análisis y,
su solución tomara alrededor de 45 minutos.
Soluciones
La venta que Sanders hizo a Brown y Massey da pie para comentar un gran número de aspectos diversos.
Antes que nada, se podrá observar que él debió haber consultado con más de una persona (Harman) antes de
efectuar la propuesta para la venta del negocio por $2 000 000. Él debió haber discutido el asunto con
Claudia −quien fue su socia en el negocio y después su esposa− antes de tomar la decisión final. Asimismo,
como un mero rasgo de cortesía, también debió haber avisado a todo su equipo de trabajo, que estaba
considerando la idea de vender y por qué no, hasta solicitar su consejo. Pero todavía más importante hubiera
sido que revisara la propuesta de venta con una empresa de administración contable, así como con un abogado
que estuviese familiarizado con este tipo de negociaciones. Aun cuando tiempo antes, Brown había sido
abogado de Sanders, en ese momento Brown se encontraba en la acera de enfrente y representaba sus propios
intereses. Finalmente, también cuando Sanders decidió consultar con Harman, él debió haber ido a discutir el
asunto solo con él, no con Brown y Massey. Si bien no hay razón para sospechar que Harman haya actuado
en forma indebida, sigue siendo evidente que con la franquicia más grande hasta entonces, el consejo de
Sanders no debió haber sido, de ninguna manera, “desinteresado”.
¿Cuáles son algunas de las otras alternativas que Sanders pudo haber considerado además del precio de
$2 000 000 de dólares en efectivo?
Primero, que para el día de la venta los $2 000 000 “en efectivo” resultaron no ser los $2 000 000 que él
esperaba recibir, puesto que $1 500 000 sería el saldo que se pagaría en cinco años, después de un pago inicial
de $500 000. Es decir, que en realidad fueron “$2 000 000” descontados. ¿Existía alguna cláusula en el
acuerdo para compensar a Sanders el uso que se haría de ese capital a lo largo de esos cinco años? O, ¿había
alguna garantía−quizá en la parte de Massey, el “millonario de Nashville” −para asegurar que Sanders
recibiría el pago por el saldo restante de $1 500 000?
Además de la venta en efectivo también pudieron haberse considerado otras alternativas:
a.
Pago parcial en efectivo; parte en acciones, para que Sanders obtuviera un interés, por decir, de 49% en la
nueva compañía. Aun cuando Sanders evadía las acciones, quizá, de haber consultado con otras
personas, hubiera visto esta alternativa con buenos ojos. Esta opción le hubiera dado la oportunidad de
participar del posible éxito de la compañía y le hubiera dado ganancias de capital gravables con tasas
especiales en el momento y en el caso de que la empresa se vendiera nuevamente.
b.
Un acuerdo de regalías, por decir de 25% hasta 50% de las cuotas de la franquicia a lo largo de cinco o
diez años−o el tiempo que durante el cual siguiera actuando como persona de crédito e imagen de la
empresa. Esta hubiese sido también, otra forma de participar de las utilidades futuras.
c.
Un acuerdo de utilidades compartidas, que hubiese permitido que Sanders participara de la distribución
de las ganancias dentro, y por encima, de la tasa de retorno acordada sobre el capital de la nueva
empresa. En este caso, también el periodo pudo haberse establecido con base en el tiempo que Sanders
hubiese promovido activamente a la compañía.
Asimismo, el trato de regalías o el acuerdo de utilidades compartidas pudo haberse combinado con un
pago en efectivo de, por decir, $1 000 000 de dólares, o cualquier otra cantidad suficiente para satisfacer
el deseo de Sanders, de disponer de cierta cantidad.
Tal parece que el precio que Sanders estableció no tuvo ninguna otra base que lo que él creyó, puesto que
en algún momento expreso que, “Creo que $2 000 000 suenan como un precio correcto”. Si él hizo algún
calculo, quizá pensó que las utilidades corrientes estimadas en $300 000, capitalizadas al 15% resultarían
en los $2 millones. Pero aparentemente no tomo en cuenta el crecimiento potencial de la empresa. De
hecho, se estima que durante el tiempo que él estuvo a cargo de la compañía (de 1960 a 1963), las
utilidades crecieron de $100 000 a $300 000, lo cual debió haber sido suficiente para que percatarse de
que podía haber anticipado el futuro crecimiento de la empresa. La asesoría de un administrador
contable, gerente financiero o banquero pudo haberlo alertado sobre la conveniencia de tomar alguna
provisión que le permitiera participar de las ganancias futuras, aun cuando el panorama en aquel tiempo,
no pudo haberse proyectado con ningún grado de exactitud.
En resumen, se puede decir que Sanders fue una persona de notable éxito. Él fue un gran vendedor y
promotor, pero no buscó el consejo de nadie cuando entró en terrenos que no eran los de su especialidad.