à NDICE 1-CONCEPTO, CONTENIDO Y NECESIDAD DE PLANIFICACIà N. 2
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à NDICE 1-CONCEPTO, CONTENIDO Y NECESIDAD DE PLANIFICACIà N. 2 1.1-CONCEPTO DE PLANIFICACIà N. 2 1.2-ETAPAS DE LA PLANIFICACIà N. 6 1.3-OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIà N. 9 1.4-INDICADORES UTILIZADOS EN LA PLANIFICACIà N DE RR.HH 11 1.5-IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIà N. 12 1.5.1-PASOS HACIA LA PLANIFICACIà N DE RECURSOS HUMANOS. 12 1.5.2-MODELOS DE PLANIFICACIà N DE RECURSOS HUMANOS. 17 1.6-HORIZONTE TEMPORAL DE LA PLANIFICACIà N DE RR.HH. 21 2. ASPECTOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS DE LA PLANIFICACIà N DE RECURSOS HUMANOS 23 2.1 CÓLCULO DE LAS NECESIDADES NETAS DE PERSONAL 25 2.2 ASPECTOS CUALITATIVOS DE LA PLANIFICACIà N DE PERSONAL 25 2.3 ASPECTOS CUANTITATIVOS DE LA PLANIFICACIà N DE PERSONAL 33 3 ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PLANIFICACIà N DE RECURSOS HUMANOS 37 3.1 EL SISTEMA DE INFORMACIà N 38 3.1.1 LA APLICACIà N INFORMÓTICA A LOS SISTEMAS DE INFORMACIà N. 43 3.2 ANÓLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIà N 44 3.2.1 ANÓLISIS CUANTITATIVO 45 3.2.2 ANÓLISIS CUANTITATIVO 46 3.3 ANÓLISIS DE LOS PUESTO DE TRABAJO. 47 3.4 ANÓLISIS DE LAS CARGAS DE TRABAJO. 49 4 LA PLANIFICACIà N DE CARRERAS 50 4.1 CARACTERà STICAS 50 4.2 UN EJEMPLO DE PROGRAMACIà N DE LAS CARRERAS: 56 1 1-CONCEPTO, CONTENIDO Y NECESIDAD DE PLANIFICACIà N. 1.1-CONCEPTO DE PLANIFICACIà N. Para explicar el concepto de planificación de recursos humanos vamos a utilizar la definición que hizo Vetter en el año 1964,según este autor la planificación es un proceso por el cual la empresa se asegura el número suficiente de personal, con la cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para hacer las cosas más útiles económicamente. Otra definición de planificación de recursos humanos es la siguiente: Es el proceso de recogida sistemática y de elaboración de informaciones para dirigir la acción futura,.de tal manera que mediante la planificación se va a poder establecer: • La decisión de objetivos: qué hacer en el futuro. • La decisión sobre los medios: Como, cuando y a través de qué hacerlo. La planificación en una empresa es la base fundamental para la subsistencia y desarrollo posterior de la misma, ya que si no existe la planificación, aumenta el número de acontecimientos imprevistos, lo que hace aumentar reacciones espontáneas y asÃ− crece el riesgo de tomar decisiones equivocadas. Con la planificación conseguimos anticiparnos, y como consecuencia disminuimos los riesgos en las tomas de decisiones. Como dijo Odain fundador de la compañÃ−a Hitachi:”Aunque no podamos vivir cien años, hemos de pensar a cien años vista”. Planificar consiste en elaborar, recoger información es un proceso mediante el cual se selecciona los objetivos, metas, programas y medios entre las diferentes alternativas. El empleo de la planificación de recursos humanos ha supuesto la transformación de los encargados de personal de meros administradores, que únicamente aplicaban normas y reglas laborales, a verdaderos directivos de la empresa. Por todo lo dicho anteriormente y siguiendo los criterios de Barranco Saiz podemos afirmar que la aplicación de la planificación al área de los recursos humanos pretende prevenir el futuro en términos tanto cualitativos como cuantitativos, de tal manera que se pueda componer la plantilla ideal determinándonos cuales son las categorÃ−as excedentes, cuales son los puestos definitivos y también las normas orientadoras necesarias para la acción. Hasta ahora la planificación de recursos humanos siempre habÃ−a estado desconexionada de la planificación general de la empresa, sin embargo conviene decir que la planificación de recursos humanos únicamente tiene sentido cuando está plenamente introducida en la planificación general de la empresa. El hecho de considerar a la planificación como una de las principales partes de la organización general implica un cambio de mentalidad muy grande en la alta dirección ya que hasta ese momento se estaba acostumbrado a hablar más de planificación en términos de marketing, finanzas, producción, etc ,... . No podemos afirmar que la planificación de recursos humanos y la general sean procesos iguales, pero tampoco podemos decir que sean totalmente distintos, para diferenciarlos y a la vez poder entender mejor las dos planificaciones podemos analizar las preguntas clave a las cuales debe contestar cada una de ellas. 2 Las preguntas clave de un plan empresarial y de un plan de recursos humanos fueron diseñadas por los autores Hodgetts y Kroeck en el año 1992 y son las siguientes: PLANIFICACIà N EMPRESARIAL En que negocio nos encontramos Sobre que fuerzas de mercado hay que actuar PLANIFICACIà N DE RECURSOS HUMANOS Que habilidades de RRHH son necesarias en el negocio Que capacidades y habilidades en RRHH se necesitan para actuar en esos mercados Que cualificacion actual tienen los RRHH para desarrollar este plan Cuales son los recursos actuales que permiten desarrollar ese plan En que mercado especÃ−ficos se deben concentrar El personal actual es suficiente o necesitamos mas los recursos y que objetivos debemos perseguir Que recursos son necesarios adquirir para alcanzar Que tipo de personal adicional se necesita y que los objetivos. sistema de contratación se debe seguir El plan de recursos humanos es la fijación de una estrategia que mediante el establecimiento de objetivos asegure los recursos humanos más adecuados, con el fin de obtener la rentabilidad máxima, con criterios de eficiencia, eficacia y competitividad. Mientras que en todos los departamentos se opera con criterios económicos en el plan de recursos humanos hay que introducir otro componente que es el de eficiencia social que genera datos más bien de tipo cualitativo. La incorporación de una persona no puede dejarse en manos del azar, de la improvisación, sino que debe hacerse de forma planificada. El proceso de planificación de recursos humanos debe anticiparse y prever en el tiempo los movimientos de las personas de fuera hacia dentro de la empresa, de dentro hacia afuera y dentro de la propia empresa. Este proceso persigue la finalidad de contar con los recursos humanos con toda la efectividad posible y también contar con el numero de personas que tengan capacidad para ocupar el puesto donde y cuando haya vacantes. Esta previsión de necesidades se consigue conociendo los siguientes datos: -Elementos humanos de los que se dispone: inventario de recursos humanos(numero, edad, antiguedad, conocimientos, capacidades, categorias, etc,...). -à ndice de accidentabilidad, absentismo, rotación, etc,... -Personal que se deberÃ−a formar, seleccionar, trasladar, promocionar, etc La empresa buscará siempre que esos puestos estén ocupados por personal cualificado(eficaz, eficiente y competitivo). Para ello debemos planificar de forma efectiva los recursos humanos: DIRECCIà N ESTRATà GICA PLANIFICACIà N DE RECURSOS HUMANOS PLANIFICACIà N DE RR.HH 3 PLANIFICACIà N DE PLANTILLAS La planificación o asignación de recursos se puede hacer en base a dos criterios diferentes: -CUANTITATIVOS: Consiste en asignar el numero necesario de personas por cada área organizativa. Este criterio es muy propio de planificaciones a corto plazo. -CUALITATIVO: Con este criterio se persigue que las personas respondan en capacidad técnica y personal de los requerimientos de la empresa y de la motivación necesaria. 1.2-ETAPAS DE LA PLANIFICACIà N. Las etapas de la planificación pueden ser diferentes según los autores a los cuales nos remitamos, aquÃ− vamos a mostrar dos procesos diferentes en su continente pero no en el contenido. La primera de las formas nos viene dada por Harper y Linch en el año 1992.La planificación aparece como un proceso formal que comprende una serie de etapas que son las siguientes: 1-Análisis interno: Es la primera etapa y consiste en un estudio de la organización con el objeto de distinguir las áreas de actividad empresarial, sus distintas funciones, las categorÃ−as profesionales que las componen, los niveles existentes de capacitación profesional, la experiencia de cada empleado, etc. Para esto primero conviene realizar: -La elaboración del organigrama de la empresa. -La identificación de sus áreas de actividad y las funciones que en ella se desarrollan. -La confección de un inventario, el análisis y la valoración de los puestos de trabajo. -La conformación de un inventario del personal. 2-Evaluación de la organización del trabajo: Su principal objetivo se centra en descubrir debilidades y fortalezas sobre las que se debe actuar primordialmente, con el fin de alcanzar mayores Ã−ndices de productividad y de rentabilidad. En referencia a los criterios empleados para evaluar la organización se utilizan los siguientes: -La eficacia -El grado de autonomÃ−a de los grupos que integran la empresa. -La estabilidad del sistema de producción -El grado de atracción que presentan los puestos de trabajo. -la calidad del ambiente de trabajo. 3-Previsión: La función de esta tercera fase consiste en elaborar una imagen futura de la empresa, teniendo en cuenta los posibles cambios organizativos, tecnológicos, productivos y ambientales, y su incidencia tanto sobre el organigrama, las áreas de actividad y los puestos de trabajo, como sobre la cualificación del personal. 4-Programación: Una vez realizadas las tres etapas anteriores hay que organizar, bajo la forma de un plan de 4 trabajo, las acciones a llevar a cabo,estableciendo prioridades, plazos temporales de realización, las personas que han de desarrollar las acciones y al momento, asÃ− como quiénes han de efectuar el seguimiento. 5-Ejecución: esta quinta etapa consiste en la puesta en marcha de las acciones conducentes a la consecución de los objetivos perseguidos desde que se inicio la primera etapa. Para asegurar su normal desarrollo y la obtención de los resultados deseados, conviene la implicación de la totalidad de las personas que forman parte de la organización. 6-Seguimiento o control: Es la última de las etapas y su misión fundamental consiste en mantener una vigilancia constante sobre el desarrollo del plan; su objeto es percibir posibles cambios de situación que originen desviaciones significativas con respecto a lo establecido en el desenvolvimiento del plan. También conviene reseñar que la última etapa la de seguimiento o control esta unida a la primera por la retroalimentación. La segunda de las maneras que mostramos para el enunciado de las etapas del plan de recursos humanos es la enunciada Koontz y O`Donnel. Según estos dos autores las etapas de la planificación son las relatadas a continuación: 1-Conocer la situación, la oportunidad y el problema. 2-En esta etapa se establecen los objetivos. 3-El tercer paso consiste en establecer las premisas, es decir, dar un marco a la planificación, o definir en que entorno se ha de mover quien trabaje en esa situación. 4-Determinar lÃ−neas alternativas y escoger la mas apropiada. 5-Selección de una o varias lÃ−neas de acción. 6-Formulación de planes derivados. 1.3-OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIà N. Una vez que ha quedado claro el concepto de planificación de recursos humanos y cuales son sus etapas principales, siguiente punto nos llevara a explicar cuales son los objetivos que se pretenden con su puesta en marcha; sin olvidarnos que su intención fundamental es contribuir a los planteamientos estratégicos globales de la empresa en su conjunto. Los objetivos son 5 y los enumeramos a continuación: 1-Favorecer una mayor rentabilidad empresarial, al evitar que surjan tanto insuficiencias como excedentes laborales, con los costes que de ellos se derivan. 2-Garantizar el número de empleados oportuno en cada momento, para hacer frente a las necesidades de gestión y producción. 3-Coordinar los programas de formación y la promoción del personal con las actividades que previsiblemente tendrá que desarrollar la empresa en el futuro. 4-Motivar a los recursos humanos mediante la configuración de planes de carrera individuales, esto es, 5 mediante una valoración periódica y su consideración para puestos de mayor responsabilidad. 5-Asegurar su integración y coherencia con la planificación general de la empresa. Es fundamental para el cumplimiento de estos cinco objetivos que la planificación de recursos humanos considere los siguientes aspectos: 1-La planificación de las necesidades de personal, la cual consiste en consolidar las caracterÃ−sticas de la plantilla futura apoyándonos en un análisis previo y la correspondiente estimación de puestos de trabajo, asÃ− como una completa investigación de la estructura organizativa de la empresa tanto en el presente como en el futuro. 2-la planificación de la formación, a fin de completar las posibles carencias, adaptar a los nuevos empleados y preparar a los directivos del futuro. 3-la planificación de los procesos de reclutamiento y selección para cubrir las necesidades de plantilla. 4-La planificación de los gastos de personal. 5-La planificación de la promoción interna, estableciendo el desarrollo de las carreras profesionales de la empresa. 1.4-INDICADORES UTILIZADOS EN LA PLANIFICACIà N DE RR.HH La planificación de recursos humanos suele tener en cuenta algunos indicadores relevantes del proceso de negocio. Algunos de estos indicadores son: -Las ventas. -El volumen de producción. -Número de clientes. -Puntos de venta, etc,... En el siguiente esquema veremos algunos de los indicadores más habituales utilizados en la planificación de plantillas dependiendo del área funcional y tipo de puesto.  PRODUCCIà N VENTAS DIRECTIVOS Nº plantas N Zonas de Ventas ADMINISTRACIà N Y FINANZAS Nº centros de negocios Nº operarios Nº vendedores Nº empleados MANDOS INTERMEDIOS  Tiempo estándar ventas Nº facturas Ritmo de OPERARIOS Nº de clientes Nº proveedores producción Diversidad de Diversidad de  Nº clientes productos productos Estos son algunos de los indicadores que podemos utilizar en planificación de necesidades de recursos humanos, en función del nivel jerárquico. 6 Al final, el número determinado de personas que necesitamos constituye el tamaño de la plantilla, de esto podemos sacar dos conclusiones una positiva y otra negativa. En el aspecto positivo podemos destacar que se cuenta con un equipo que nos va a permitir alcanzar los objetivos que nos habÃ−amos marcado. En lo negativo podemos resaltar el gasto de personal. 1.5-IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIà N. La planificación de recursos humanos es una planificación derivada de la planificación estratégica de la empresa lo que significa que al planificar el personal de la empresa tenemos siempre que tener en cuenta si se va a invertir, desinvertir, aumentar la actividad, introducir nuevas polÃ−ticas, comprar maquinaria,...,etc que son sucesos que normalmente inciden directamente en el personal. 1.5.1-PASOS HACIA LA PLANIFICACIà N DE RECURSOS HUMANOS. Los pasos previos a la planificación de recursos humanos son cuatro: 1-Determinación de un escenario. 2-Programación. 3-Ejecución. 4-Control. 1-Determinación de un escenario: Para determinar el escenario de trabajo, primero habrá que estudiar: -Entorno de la empresa. -Contenido del trabajo. -Personal de la empresa. Dependiendo del entorno de la empresa asÃ− será el escenario y la planificación. El entorno se puede definir como el conjunto de circunstancias que rodean a la empresa. La planificación del entorno hay que hacerla tanto cualitativa como cuantitativa. También conviene resaltar que el entorno es muy dinámico por lo que los cambios acaecidos en el entorno afectan de forma sustancial al personal. El contenido del trabajo consiste en analizar el entorno y a partir de ahÃ− determinar varios escenarios. Para estudiar al personal de la empresa debemos hacer primero un análisis de los recursos humanos actuales, qué entendemos actualmente por recursos humanos y cual será su posible evolución, es decir, tenemos que analizar bajas futuras causadas por el paso del tiempo con antelación como jubilación, baja,...,para ello tenemos que tener un buen departamento informático que nos informe de las posibles medidas que se puedan tomar. Lo que interesa es tener a disposición datos cuantitativos que permitan la definición del estado actual del personal de la empresa, que permitan reconstruir la situación del personal en un momento determinado del pasado y que permitan prever racionalmente el futuro sobre la base de tendencias y cambios habidos en el perÃ−odo de tiempo transcurrido y sometidos a examen. 7 El estado actual del personal se puede definir a través de los siguientes datos: 1-Individuales:Datos personales de cada persona, nivel de retribución, calificación, especialización, promociones, aumentos de mérito, adiestramiento recibido, experiencia,.. 2-Generales:Posiciones de la empresa en el mercado, objetivos de venta y producción, condiciones del mercado de trabajo, Ã−ndices del costo de la vida, gastos sociales,... La posibilidad de proyectar en el pasado los mismos datos usados para definir la situación presente, es la medida de la eficiencia de un sistema de datos sobre el personal: 1-Es importante poder calcular la tendencia de la actividad de reclutamiento, de la tasa de rotación y del número de traslados internos para poder desarrollar técnicas de previsión basadas en la estructura de la edad y sobre la distribución de los perÃ−odos de empleo de los subordinados. 2-Los cambios en la distribución de la plantilla en los diversos sectores organizativos y los costos individuales en las diversas categorÃ−as sirven para la previsión de los mismos cambios que se producirán en el futuro. Los factores que pueden influenciar la situación del personal en el futuro son a su vez: 1-Cambios en la polÃ−tica y en los objetivos de la empresa. 2-Cambios socio-económicos(polÃ−tica fiscal, los costes del trabajo, polÃ−tica sindical, número de horas de trabajo, edad de jubilación, polÃ−tica escolástica). 3-Cambios tecnológicos(automatización, evolución técnica general,..) 2-La programación: Para que la plantilla se adapte tanto cuantitativa como cualitativamente, a las necesidades previstas en el momento preciso.esas acciones se materializan en polÃ−ticas como selección, promoción interna, polÃ−ticas de formación, movilidad geográfica, etc... En el campo del personal, la programación se realiza a través de cuatro fases fundamentales que se concretan en: 1-Definición de los objetivos, o sea determinación previa de los resultados que se deben alcanzar. 2-Definición de la polÃ−tica, es decir, de la guÃ−a o guÃ−as para la aplicación de la norma que asegura que las acciones realizadas están en lÃ−nea con los objetivos. 3-Definición de los procedimientos, que determinan el proceso concreto de realización de los objetivos y de la polÃ−tica, indicando las normas y reglamentos, las acciones, el tiempo, el espacio y la persona responsable de su realización. 4-Definición del presupuesto, o determinación del coste del programa. 3-Ejecución: Una vez programado tenemos que ejecutar las acciones, a la hora de aplicar el programa es muy conveniente recordar los principios de planificación. Ahora vamos a enumerar los principios de planificación los cuales son cuatro: Principio de interdependencia :Consiste en que todo cambio que se produce en todo sistema repercute en los 8 demás. Principio de flexibilidad: La programación debe tener flexibilidad para adaptarse a imprevistos que puedan surgir en cualquier momento. Principio de exactitud: Si existe algún cambio que este sea por algo real. Principio de economÃ−a: Esto se refiere al plano meramente económico y va totalmente dedicado al estudio de los costes del plan. No se debe sobrepasar los beneficios dados por dicho plan. 4-Control: El control consiste en verificar si los resultados que se van alcanzando corresponden a los previstos o esperados, en los programas, por medio de la comparación con standars y parámetros fijados oportunamente; en controlar los progresos realizados y respetar las modalidades y los vencimientos relativos,en recoger datos que permitan efectuar acciones correctivas,cambiar la primitiva implantación de los programas,formular otros nuevos que tengan en cuenta las indicaciones y experiencias habidas. En este sentido pertenecen a la fase de control: 1-La valoración y el control de la moral de la empresa, realizada por medio de los diversos sistemas que existen para la investigación de las motivaciones. 2-El control del absentismo y de la rotación por medio del estudio de los datos correspondientes y la puesta en práctica de las medidas adecuadas. 3-El control estadÃ−stico de las plantillas, de los costes, ... 4-El control de la eficiencia del sector de personal de personal con el auxilio de todos los Ã−ndices considerados idóneos para este fin. Dentro de la fase de control tenemos una serie de técnicas o modelos para ejecutar este control algunos son de carácter cuantitativo, ¿cuántos trabajadores necesito para el próximo periodo? y otros de análisis cualitativo ¿qué tipo de trabajadores, cualificación aptitudes y actitudes que debe tener un trabajador? 1.5.2-MODELOS DE PLANIFICACIà N DE RECURSOS HUMANOS. Hay cuatro tipos de modelos de planificación de recursos humanos: -Intuitivos. -Cuantitativos. -Mixtos. -Basados en la eficiencia. 1-MODELOS INTUITIVOS. Dentro de este epÃ−grafe de la clasificación se incluyen todos aquellos modelos que están basados en estimaciones personales de los directivos que forman parte del comité de la empresa. Es el comité de la empresa el que decide y hace las estimaciones sobre las posibles necesidades de recursos humanos que pueda tener la empresa. Este modelo es al más antiguo lo cual no impide que siga siendo el 9 patrón más utilizado. Todos los métodos que se engloban bajo la denominación de intuitivos pueden estar más o menos estructurados. Las técnicas que se utilizan en este tipo de planificación son: -Técnica Delphi: Es una técnica muy recomendable para afrontar los problemas más complejos asÃ− como los inconvenientes más genéricos y que dispone de una gran diversidad de variables. Se utiliza para aquellos momentos en los cuales hay que establecer tendencias de futuro. Las fases de las que se compone la Técnica Delphi son: 1-Definir el problema: Consiste en analizar las posibles necesidades. 2-Selección de un grupo de expertos: Estos expertos son entre otros el director de recursos humanos, director comercial,..,etc 3-Realizar una primera estimación, de forma anónima, de cada uno de estos expertos. 4-Cálculo de la mediana y de los cuartiles de todas las estimaciones. 5-Información de los resultados de cada miembro del grupo. 6-Realizar la segunda estimación de cada miembro del grupo argumentando cada aportación. 7-Repetición de los pasos quinto y sexto, hasta obtener una dispersión suficientemente pequeña. 2-MODELOS CUANTITATIVOS. El objetivo principal de este tipo de modelos es encontrar una relación matemática entre la plantilla y las variables del negocio, y asÃ− disponer de la plantilla necesaria en cada situación puntual. La clave de estos modelos será encontrar las variables que condicionan las necesidades que tengamos de plantilla: Las variables dependerán de una serie de factores como: -CaracterÃ−sticas del sector. -Planes futuros. -Órea funcional. -Tipos de puestos. Dentro de los modelos cuantitativos existen dos tipos: -Modelos causales: Son aquellos métodos de planificación muy sencillos, en los que se estima que existe una proporción entre diferentes variables. 10 Son aconsejables, entre alguna serie de elementos, un programa informático que contenga entre sus herramientas hoja de cálculo, gráficos, etc,... -Modelos estocásticos :Son los modelos que están basados en la probabilidad de que ocurra algún suceso. Utilizan fórmulas matemáticas y probabilÃ−sticas, cimentándose en los posibles movimientos y cambios de puestos de trabajo registrados en el pasado. Para formular el modelo estocástico se utiliza la llamada Matriz de Transición. INICIAL Puesto 1 Puesto 2 Puesto 3 Altas Puesto 1 P11 P21 P31 PA1 Puesto 2 P12 P22 P32 FINAL Puesto 3 P13 P23 P33 Bajas P1B P2B P3B La formulación matemática general del modelo serÃ−a la siguiente: PA2 PA3 PAB [Matriz de transición]*Distribución inicial de los puestos = distribución final de los puestos. 3-MODELOS DE PLANIFICACIà N MIXTOS. Estos modelos combinan las caracterÃ−sticas de los métodos intuitivos y los cuantitativos. En la práctica, casi todos los métodos de planificación de recursos humanos se componen de una parte intuitiva(los datos han de ser interpretados intuitivamente) y de otra cuantitativa(la intuición se transmite en cifras). 1.6-HORIZONTE TEMPORAL DE LA PLANIFICACIà N DE RR.HH. La planificación de recursos humanos abarca tres ámbitos de previsión:corto, medio y largo plazo, vamos a explicar el contenido de la planificación en cada uno de los periodos. -Corto plazo:Es el periodo durante el cual la empresa solo puede hacer previsiones de carácter cuantitativo, esto quiere decir, el número de empleados que va a necesitar para afrontar las necesidades que requiera la actividad durante el plazo considerado. -Medio plazo:En este periodo se incluyen no solo previsiones de aspecto cuantitativos sino también y sobre todo cualitativos. Por todo esto, es frecuente proceder a un exhaustivo análisis de los puestos de trabajo en función de exigencias futuras, con el fin de determinar el perfil requerido para cada uno de los puestos y en consecuencia las cualidades, condiciones o aptitudes profesionales que ha de presentar el empleado que vaya a desempeñarlo. En este periodo se establecerán planes de contratación, formación, promoción y retribución, para asÃ− reconvertir al personal disponible o de conseguir el necesario, si aquél es insuficiente, en función de las exigencias vigentes y una vez que finalice el plan. -Largo plazo: En este horizonte temporal la empresa encontrara serias dificultades a la hora de prever sus necesidades. La previsión seguirá un enfoque muy flexible se simultanearán tanto aspectos cualitativos como cuantitativos 2. ASPECTOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS DE LA PLANIFICACIà N DE RECURSOS HUMANOS 11 Como punto de partida de la planificación de Personal, hay que señalar la intención de conseguir un equilibrio en el tiempo, entre necesidades que provoca el proceso de producción y el potencial de capacidad y voluntad de rendimiento que hay en los trabajadores, es decir, el número de empleados (necesidades cuantitativas) y la cualificación que éstos han de presentar (necesidades cualitativas) como consecuencia de la evolución que va a seguir la plantilla. La determinación de las necesidades de Personal se realiza mediante la previsión del rendimiento necesario para realizar los objetivos materiales que se ha propuesto la Empresa, y esto, según el tiempo, la clase de rendimiento (calidad) y su magnitud (cantidad). Tanto para las necesidades cualitativas como para las necesidades cuantitativas, podemos distinguir entre necesidades brutas o totales de personal y necesidades netas. Las necesidades brutas o totales de Personal se podrÃ−an definir como las necesarias en un momento dado. Y las necesidades netas serÃ−an las resultantes de la diferencia entre las necesidades brutas y la situación actual que presenta la Empresa (plantilla actual) tanto en términos de calidad como de calidad; o dicho de otra forma más simple, la cantidad de Personal que tenemos que incorporar o de la que tenemos que prescindir en un momento dado. Partiendo de las lÃ−neas directrices de la PolÃ−tica de la Empresa en cuanto de la actuación en el mercado que se pretende conseguir, las tasas de crecimiento planeadas y los pronósticos en cuanto a volumen de ventas, etc., la previsión de las necesidades de Personal es en consecuencia una planificación subsecuente o derivada. Como base informativa sirven, sobre todo, los objetivos propuestos para cada una de las áreas funcionales, los planes organizativos de la Empresa y los cambios legales relacionados con el mercado de trabajo. Como necesidades brutas de Personal (plantilla que se debe tener), se designa la totalidad de las necesidades de mano de obra en el momento tx, con independencia de la plantilla existente. Las necesidades netas de Personal, en cambio significan el potencial que se ha de adquirir para el horizonte temporal de la planificación tx, teniendo en cuenta la plantilla que hay en to y los cambios que se producirán en el perÃ−odo comprendido entre to y tx. El punto de partida para el cálculo de las necesidades netas de Personal es, por tanto, la determinación cuantitativa y cualitativa de las necesidades brutas. La dimensión cuantitativa viene dada por el número de puestos de trabajo. Las propuestas en relación a los aspectos cualitativos exigen un análisis de las exigencias de cada uno de los puestos de trabajo para poder deducir de ahÃ− el potencial de rendimiento necesario que han de aportar los operarios. 2.1 CÓLCULO DE LAS NECESIDADES NETAS DE PERSONAL 2.2 ASPECTOS CUALITATIVOS DE LA PLANIFICACIà N DE PERSONAL No es suficiente determinar únicamente la cantidad de individuos necesarios para el perÃ−odo considerado. Resulta indispensable completar tal cifra con una información más extensa y completa, que haga referencia a la formación básica, la técnica requerida para cada puesto, la experiencia necesaria, etc. Por ello se recurre, antes de efectuar tal previsión cualitativa, a un análisis del trabajo: Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus caracterÃ−sticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño, se 12 realizan los siguientes pasos: • .Identificación de puestos. Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa grande, es posible que se debe recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad. • .Desarrollo del cuestionario. Tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto especÃ−fico. ♦ Identificación y actualización: se procede primero a identificar el puesto que se describirá más adelante, asÃ− como la fecha en que se elaboró la última descripción. Es preciso verificar esta información para no utilizar datos atrasados y no aplicar la información a otro puesto. ♦ Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rápida descripción de las labores. Los deberes y responsabilidades especÃ−ficos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas. ♦ Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempeñará el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promoción. Asimismo, permite la planeación de programas de capacitación especÃ−fica. ♦ Niveles de desempeño: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mÃ−nimos normales y máximos de rendimiento. Se deberá recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles. El análisis del trabajo puede referirse al conjunto de tareas que se han de desarrollar en un puesto de trabajo, o a cada una de estas tareas. El análisis de una fase del trabajo tiene la ventaja de una mayor exactitud en le determinación del tipo de exigencias porque abarca separadamente las exigencias requeridas para distintos tipos de rendimientos. Las dificultades aparecen si el conjunto de actividades a desarrollar está muy diferenciado, el análisis aislado dificulta la determinación del conjunto de exigencias de un puesto de trabajo, pues éstas no se pueden captar simplemente con la suma de las exigencias de cada fase por separado. Los mismos problemas se presentan en actividades que están siempre cambiando en cuanto a sus componentes o en las que la relación de unas con otras tiene poca consistencia. En estos casos se necesita una gran flexibilidad por parte de los operarios y esta exigencia difÃ−cilmente aparece cuando se hace un análisis fragmentado. También se hace uso de la determinación de los tipos de exigencias de cada puesto de trabajo en particular, es decir, el dominio de ciertos procesos parciales del trabajo, detectados al fraccionar éste mediante el estudio de tiempos y movimientos. Por lo general, para el análisis del trabajo se parte de un catálogo de actividades agregadas que puede comprender, por ejemplo, los siguientes grupos de exigencias: capacidades mentales y corporales, responsabilidad, cansancio psÃ−quico y corporal, circunstancias del entorno. 13 No es posible establecer de un modo general la amplitud de los tipos de exigencias que se han de tomar en consideración. Como método de investigación para el análisis del trabajo se debe determinar la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo en todos los casos la máxima flexibilidad. Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información relevante sobre algún puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece máxima confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempeñan el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan después a fin de verificar la información proporcionada por el empleado). Comités de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el método de recabar la opinión de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas. Bitácora del empleado: una verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según las consigna él mismo en un cuaderno, ficha o bitácora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtención de información. La verificación de estas bitácoras no es una alternativa común para obtener información sobre un puesto, porque significan una inversión en términos considerables de tiempo. Observación directa: este método resulta lento, costoso y más susceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el análisis de ningún puesto. El método ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido común. Las variables que determinan las necesidades de personal en términos generales, desde el punto de vista cualitativo, son: • Programa de producción (según clases y composición). • TecnologÃ−a aplicada. • Equilibrio entre los perfiles de exigencias y las cualificaciones. • Estructura de la organización. Toda la información obtenida, según lo indicado anteriormente, ofrece la oportunidad de elaborar un conjunto de descripciones del trabajo que reflejan la actividad. Descripción del trabajo: Es una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especÃ−fico. Todas las formas para la descripción de puestos deben tener un formato igual dentro de la compañÃ−a, para preservar la comparabilidad de los datos. • Datos básicos: una descripción de puestos puede incluir información como el código que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto está sindicalizado o no, el número de personas que lo desempeñan): • Fecha, para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no. • Datos de la persona que describió el puesto, para que el departamento de personal verifique la calidad de 14 su desempeño y pueda proporcionar retroalimentación a sus analistas. • Localización: departamento, división, turno (del puesto). • JerarquÃ−a, para establecer niveles de compensación. • Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y está vinculada de muchas maneras con el desempeño que se logre. • CaracterÃ−sticas especiales: régimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc. • Resumen del puesto: después de la sección de identificación, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempeñar. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en términos de las acciones esperadas y se destaca el desempeño. • Condiciones de trabajo: no sólo las condiciones fÃ−sicas del entorno en que debe desempeñarse la labor, sino también las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caracterÃ−sticas. • Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su precisión. Esa verificación la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. El conjunto de las descripciones del trabajo ofrece una imagen bastante real de cual va a ser el nivel de cualificación que ha de presentar la totalidad de los RR.HH. de la empresa para un desarrollo adecuado de la actividad prevista; tanto en lo referente a la función de producción, como al resto de las funciones empresariales. Nos proporciona por tanto, el conjunto de necesidades cualitativas brutas. Como hemos dicho antes a la empresa lo que realmente le va a interesar son las necesidades cualitativas netas, que resultan de contraponer a las necesidades brutas, el potencial cualitativo disponible actual y futuro. El análisis del potencial cualitativo actual y futuro debe ser completado con la elaboración de un pronóstico acerca de cambios de cualificación de la plantilla que tendrán lugar a lo largo del perÃ−odo de planificación. Estos cambios pueden deberse, a modificaciones en los procesos de formación de la empresa, a alteraciones en las ideas y deseos referentes al desarrollo del personal y al envejecimiento de cualidades, habilidades y conocimientos como consecuencia del cambio técnico y social. Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito (medicina, ingenierÃ−a). La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones. El dilema de muchas organizaciones es particularmente difÃ−cil cuando se adopta una filosofÃ−a pasiva respecto a la obsolescencia. Determinación de las necesidades netas del personal: NECES. CUALITATIVAS BRUTAS - POTENCIAL CUALITATIVO ACTUAL Y FUTURO = NECESIDADES NETAS 2.3 ASPECTOS CUANTITATIVOS DE LA PLANIFICACIà N DE PERSONAL El punto de referencia para determinar los aspectos cuantitativos de la planificación de RR.HH. queda constituido por la demanda prevista del producto fabricado o del servicio prestado por la empresa, en base al mismo, se estima el número de empleados necesario para mantener el volumen de producción requerido. 15 No obstante el número de variables determinantes de las necesidades cuantitativas de personal se amplÃ−a a: • Programa de producción(según volumen). • Situación de la coyuntura. • Grado de tecnificación de los operarios. • Jornada de trabajo. • Rotación(despidos, jubilaciones, bajas temporales, contrataciones e incorporaciones, etc) y absentismo. Al igual que cuando nos ocupamos de los aspectos cualitativos, se empieza calculando las necesidades brutas de personal para todas las áreas o funciones de la empresa. Si nos fijamos en la producción, ésta ofrece unas buenas condiciones para determinar los requerimientos de personal directo. Dado un proceso concreto de fabricación, el número de trabajadores que se necesitarán viene especificado por los planes de ocupación de las máquinas y por el calendario de la programación del trabajo. La precisión que se puede lograr depende, en gran medida, de la posibilidad de cuantificar el rendimiento del trabajo. Cuanto más precisa es la programación del trabajo en el departamento de producción, más detallada será la medida del rendimiento por persona. De esta forma, el número de empleados necesario resultará de multiplicar el tiempo estándar que necesita cada unidad de producto a fabricar por el número total de unidades programadas; posteriormente, dicha cantidad es dividida por la jornada media del empleado durante el perÃ−odo de planificación considerado. Werther y Davis(1987) ofrecen un conjunto de técnicas especÃ−ficas para determinar los requerimientos cuantitativos de personal: • Técnicas basadas en la experiencia. Se apoyan fundamentalmente en juicios de personas con visión y conocimientos amplios sobre las futuras necesidades de RR.HH. Se suele utilizar la técnica Delphi, de acuerdo con la cual se acude a cálculos efectuados por expertos(directivos de lÃ−nea), actuando el departamento de personal como intermediario que resume las respuestas y expone los resultados a los directivos para que vuelvan a efectuar de nuevo cálculos a la vista de aquellos. Mediante la repetición del proceso, la opinión de los expertos tiende a coincidir con sus necesidades de personal reales. • Pronósticos basados en la experiencia. Son usadas la extrapolación o prolongación de las tendencias del pasado y la indexación, que consiste en hacer coincidir la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un Ã−ndice determinado(por ejemplo, la relación de empleados en el área de producción y la cifra de ventas). à stos métodos son útiles a corto plazo, pero no a largo plazo. Por lo cual se utilizan técnicas estadÃ−sticas más complicadas como el análisis de correlación o determinación de las relaciones estadÃ−sticas entre dos variables: por ejemplo, los niveles de personal y un indicador de actividad económica, de tal forma que se explique la evolución de una variable en función de otra. • Pronósticos apoyados en otros métodos. Uno de ellos es el análisis de presupuestos. Un estudio de los presupuestos departamentales proporciona información acerca de las autorizaciones financieras para contratar más personal o para reducirlo. 16 Cuando hay que planificar tareas donde la empresa no tiene experiencia, se puede recurrir a comparaciones con otras empresas que desarrollan operaciones similares. Por último, los modelos informáticos están basados en una serie de fórmulas matemáticas que emplean simultáneamente la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Todas las modificaciones que tienen lugar en el contexto real son incorporadas periódicamente para asegurar la capacidad de predicción de estos modelos Las necesidades netas de Personal representan los puestos de trabajo de una Empresa que no se puede cubrir con la plantilla existente. Se deducen de contraponer el plan de puestos de trabajo y el plan de ocupación que muestra la situación real de la plantilla en un momento dado. El hecho de que un puesto de trabajo esté cubierto no nos dice nada respecto a la medida en que el rendimiento del que lo ocupa corresponde a las expectativas formales sobre dicho puesto. Las valoraciones de los operarios pueden aportar informaciones complementarias sobre las posibilidades de rendimientos actuales y futuros, y sirven para darnos a conocer las necesidades cualitativas y para ayudar a cubrirlas. AquÃ− aparece clara la necesidad de unir la planificación cuantitativa con la cualitativa; conexión que conduce a una adecuada coordinación de la planificación de los procesos de contratación, de la formación y de la promoción. 3 ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PLANIFICACIà N DE RECURSOS HUMANOS Las empresas que fueron lÃ−deres en los años 80 ganaron las batallas relacionadas con la productividad y la calidad. La empresa de los años 90 y la que se prevé para el siglo XXI es una empresa en movimiento capaz de anticiparse, adaptarse y transformarse permanentemente. Como nos advierte Spencer Johnson en su best seller empresarial ¿Quién se ha llevado mi queso?,” las viejas creencias no conducen al nuevo queso”. Por eso, la empresa debe ser una organización formada por personas con una filosofÃ−a común o debidamente consensuada que se caracterizará por la eficacia y la satisfacción laboral; por lo que se deduce que los RR.HH son tan importantes para la organización que no pueden separarse de la función directiva general sino que la Dirección de RR.HH es cosa de todos. En este contexto el papel de la DRH (Dirección de Recursos Humanos) cobra especial interés y los responsables de la función de RR.HH se encuentran ante el desafÃ−o de adaptarse a las necesidades cambiantes de las organizaciones, aportando claramente un valor añadido con su función en las Empresas. Debido a la importancia de este valor añadido, no podemos basar la planificación de los recursos humanos en conceptos subjetivos, juicios o apreciaciones personales que pueden estar influidas por cosas tan insignificantes como es un partido de fútbol, o un desayuno mal preparado,... Por eso, Barranco Saiz, plantea en su libro La planificación estratégica de los recursos humanos (1993) que la planificación de los recursos humanos debe apoyarse en una base sólida formada por un conjunto de instrumentos metódicos, como son: • Un sistema de información • Análisis de la estructura de la organización • Análisis de los puestos de trabajo • Análisis de las cargas de esos puestos de trabajo 17 Estas 4 son los instrumentos básicos que deben manejarse para elaborar un buen plan de recursos humanos. Estudiémoslos mas detalladamente 3.1 EL SISTEMA DE INFORMACIà N Para la toma de cualquier decisión empresarial, es necesario tener una información fiable, tanto de la empresa, como del entorno. Cuanto mayor sea esa información, menor será la probabilidad de que la decisión sea errónea. Por eso, las empresas deben de tener unos sistemas de información, que cada dÃ−a son más complejos, y que proporcionen la información adecuada, en el momento adecuado, y de la forma más clara posible, evitando duplicidades y tratando la información para que pueda ser utilizada por los planificadores. En la planificación de los recursos humanos, como decisión empresarial que es, y además de una importancia supina, también debemos hacer uso del sistema de información, determinando que clase de información se necesita, cuándo, de quién, y cómo se ha de conseguir. El sistema de información de los recursos humanos a pasado de limitarse a automatizar nóminas, a abarcar una serie de atribuciones mucho más amplias y trascendentes, y por lo tanto, mucho mas caras, por lo que atender al criterio de funcionabilidad y rentabilidad de la información es fundamental a la hora de poner en marcha un sistema de información de recursos humanos. Entendemos como sistema de información de los RR.HH. “Al conjunto de procedimientos ordenados que gestionan información de los recursos humanos de una organización, y para ello se encargan de recoger los datos pertinentes, procesarlos de forma adecuada para proporcionar información que pueda ser de utilidad y proporcionar la misma a los decisores de forma y tiempo oportunos.” Esta definición la obtenemos de añadir la palabra RR.HH. a la definición de González RamÃ−rez de sistema de información, puesto que este subsistema de información, trabaja con datos sobre recursos humanos. Es por tanto, el tipo de información que manejan los distintos subsistemas de información de la empresa lo que diferencia unos de otros. Las principales funciones que realiza un sistema de información son: • Captación de datos del mundo real. Son datos que carecen de sentido hasta el momento de su tratamiento. • Tratamiento. Se filtran y se depuran los datos, para desechar aquellos inservibles, y se le convierte en información, i.e., la imagen mental de la realidad que reflejan los datos. • Almacenamiento, que con las nuevas tecnologÃ−as y la informatización de los sistemas de información, se desarrolla en la mayorÃ−a de los casos en soportes informáticos, con lo que se facilita, en gran medida todas las funciones del sistema de información. • Distribución. Consiste en mandar la información a los decisores, personas o grupos, que nos la han solicitado. • Comunicación. Es la facilidad con que la información circula entre todos los miembros de la organización. El subsistema de información de los RRHH obtiene datos e información tanto del exterior de la empresa (macro ambiente y entorno exterior de la función de RRHH), asÃ− como de dentro de la organización. En este grafico, observamos como los datos obtenidos de los distintos ambientes, pasan por todas las fases del sistema de información, para que una vez tratados se conviertan en información valida para cualquiera de los niveles del sistema de RRHH, tanto el estratégico, el táctico, o el operativo, siendo el estratégico o de planificación el que nos ocupa. 18 La información tiene que ser tanto cuantitativa (costes, efectivos), que sirve para detectar problemas, como cualitativa que sirva para explicar lo que esta ocurriendo tanto dentro como fuera de la empresa. Las condiciones que la información tiene que cumplir para que sea útil a la empresa son: • Legible e impactante, para que llame la atención del que la necesita y se comprenda mejor el mensaje • Exacta para que no nos lleve a tomar decisiones equivocadas • Con significado y relevancia, para no perder tiempo con información que no lleva al decisor a ningún sitio, y que le hace perder un valiosÃ−simo tiempo • Ha de ser global, i.e., que no abra mas interrogantes de los que cierra, que explique toda la realidad de la empresa. Los flujos de información en la empresa pueden ser, atendiendo a la dirección del mismo: • Descendente: Sale de los niveles directivos y desciende en el organigrama de la empresa hasta su destinatario en un nivel mas bajo. Tiene como función comunicar ordenes o noticias al personal desde los niveles superiores. • Ascendente: Suele surgir como consecuencia del flujo anterior. Ante requerimientos de los niveles altos, los niveles más bajos pasan información a estos sobre sus aspiraciones dentro de la empresa, deseos que le surgen, y opiniones sobre los asuntos que anteriormente le hallan requerido desde el nivel superior. • Horizontal: Flujo entre puestos del mismo nivel en el organigrama de la empresa. Se trata de comparar e intercambiar datos y opiniones • Permanente: Flujo de información actualizadora de las bases de datos del sistema de información de recursos humanos, xa que estas se mantengan siempre al dÃ−a. Los principales instrumentos para la obtención de datos , según señala Recio Figueiras, son: La encuesta, la Observación y el Análisis de informes, aunque tampoco hemos de olvidarnos de la importancia de la llamada información secundaria que nos reportan los sistemas de control de asistencia, los partes de altas y bajas, partes de control de productividad, etc. Además, esta información tiene la ventaja de ser relativamente barata. Normalmente se utiliza un sistema mixto para obtener la información, no utilizando solo por ejemplo, encuestas o cuestionarios De la extrapolación de la información de la información, por ejemplo de las estadÃ−sticas de personal, podemos obtener datos para prever los contingentes necesarios para suplir el absentismo laboral, con las llamadas técnicas de tendencia relativa( Total Anual Móvil, o el Promedio Anual Mainel). De la pirámide de edades de la plantilla podemos deducir el personal que se jubila, y de que puestos, para poder suplirles. El análisis de las fichas del personal que cursa estudios o cursos de formación, nos servirá para la planificación de carreras y promociones,... 3.1.1 LA APLICACIà N INFORMÓTICA A LOS SISTEMAS DE INFORMACIà N. Es evidente que con la llegada de las nuevas tecnologÃ−as, se han conseguido una serie de ventajas que también han surgido en el campo de la planificación de los recursos humanos. La aplicación de la informática nos permitirá integrar en un sistema todas las funciones que puedan ser mecanizadas y tener a disposición de en cualquier momento la información, asÃ− como poner en practica modelos de simulación Las ventajas que nos han traÃ−do las maquinas al campo de los sistemas de información son mucha y variadas, como por ejemplo: 19 • Rapidez ha la hora de manejar los datos, y realizar las complejas operaciones necesarias para calcular los ratios de personal que luego son analizados para solventar problemas. • La capacidad de almacenaje de datos en los pequeños dispositivos de hardware actuales. • La facilidad y la rapidez a la hora de acceder esa información que tenemos guardada • La confidencialidad de los datos, ya que los sistemas informáticos permiten poner claves de acceso a los distintos niveles de información. AsÃ−, se mejoran muchas de las tareas como la del calculo de ratios, elaboración de organigramas, pirámides de edades, etc, además de permitir una mejor presentación de datos a los analistas. 3.2 ANÓLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIà N Para poder planificar una polÃ−tica de recursos determinada, debemos conocer antes la organización a la que la vamos a aplicar. Hay que analizar la composición de personal de la empresa y como esta organizado, i.e.,el numero total de personas, su composición por categorÃ−as y departamentos, además de analizar si el organigrama es el mas adecuado y funcional para alcanzar los objetivos del departamento de RR.HH. asÃ− como los de la empresa. Una de las técnicas mas utilizadas para este análisis es, según Recio Figueiras la comparación de ratios tanto con empresas del mismo sector o con los de otros periodos de la misma empresa, como por ejemplo el ratio que relaciona personal directo con indirecto. Otros indicadores que nos pueden ayudar son : • • Valor añadido por persona • Productividad por persona • Facturación por persona • Mandos por plantilla Este análisis se puede plantear desde un doble aspecto: 3.2.1 ANÓLISIS CUANTITATIVO Es el calculo de datos que nos reflejan el estado actual de la organización. Entre otros datos señalamos: • Estructura de mandos: numero de directores, subdirectores y resto de miembros de la cadena de mandos. Es conveniente que se eliminen al máximo el numero de niveles de mando existentes, para minimizar costes y aumentar la rapidez a la hora de tomar decisiones. Pero tampoco debemos de olvidar que es absolutamente imprescindible la existencia de distintos niveles jerárquicos. Hemos de hallaR el equilibrio entre el exceso y el defecto de mandos. • Numero de subordinados que depende de cada mando. Este numero no debe de ser tampoco excesivo por la dificulta que acarrea la organización y vigilancia de un número excesivo de personas. • Otro dato importantÃ−simo es el denominado coeficiente de encuadramiento. Este resulta de dividir el numero de mandos entre el numero de empleados con funciones ejecutoras, i.e, aquellos que ejecutan y reciben ordenes de los mandos. Cuanto menor sea este coeficiente, mayor será la posibilidad de incrementar la productividad, y menor el coste de personal, o que implica mayor rentabilidad. • Distribución por edades, sexo y formación de los distintos empleados, desde los niveles altos de la pirámide de mando a los más bajos 20 Dentro de este análisis, se encuadra también el estudio económico de los costes que origina la estructura que ostenta la organización, asÃ− como los puntos sobre los que actuar para reducir esos costes, y aumentar la funcionalidad del organigrama. 3.2.2 ANÓLISIS CUANTITATIVO Se trata de analizar a través de la información obtenida de la entrevistas a los mandos, cuales son los conocimientos que sobre sus superiores y sobre sus subordinados y las funciones y como los aplican en el planteamiento del organigrama: Los conocimientos que deben de tener los mandos sobre la organización son, dependiendo del nivel jerárquico en que se encuentre: • Conocimiento de las funciones tareas y cargas de trabajo de los mandos y de las unidades a su cargo • Determinación de los métodos de trabajo de los sistemas de control • Objetivos previstos para las distintas unidades • Relaciones tanto internas, entre los distintos departamentos, como externas, con miembros ajenos a la empresa • Que canales de información existen y como funcionan • Responsabilidad que acarrea y se le puede exigir a cada puesto de trabajo Si estos puntos son conocidos y entendidos perfectamente por los miembros de la organización, y además se es consciente de donde y como se pueden mejorar, nos llevara a adquirir una serie de ventajas como por ejemplo, la claridad en la sistema de mandos, la adecuación de los canales de información y de los sistemas de relaciones a las exigencias del mercado y de la empresa, amen de a los objetivos generales de la empresa, además de saber todos con claridad cuales son los objetivos, funciones y tareas que cada nivel tiene dentro del organigramas. 3.3 ANÓLISIS DE LOS PUESTO DE TRABAJO. Ducceschi , lo define como “ el proceso de determinar, mediante la observación y estudio , los elementos componentes de un trabajo especifico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos fÃ−sicos y mentales que el mismo requiere, asÃ− como los esfuerzos y riesgos que comporta las condiciones ambientales en las que se desenvuelve” El análisis consiste entonces en fijar el contenido de un puesto de trabajo con sus funciones, nivel de formación, habilidad y experiencia que se exige asÃ− como los esfuerzos necesarios y la responsabilidad que acarrea Los métodos par conseguir información son los que describimos en el sistema de información: EnvÃ−o de cuestionarios, observación directa y entrevista de trabajo. El envio de cuestionarios tiene como principal handicap el que se adapte a los distintos puestos, aparte de la tradicional reticencia de la plantilla a rellenar esos cuestionarios, por lo que lo mas sensato será el uso de una técnica mixta entre observación directa y entrevista de trabajo. De uno u otro modo, se debe obtener información sobre: • Que hace el trabajadores • Como lo hace 21 • Por que lo hace • Cuando lo hace • Donde lo hace • Que implicaciones tiene lo que hace Esta valoración requiere un gran esfuerza tanto humano como de capital y tiempo. Algunos objetivos que se persiguen con este análisis son: • Proporcionar datos reales definidos y sistemáticos para determinar el valor relativo de los puestos • Proporcionar una base equitativa para la administración de sueldos y salarios • Servir de base a convenios colectivos • Ayudar a la colocación, selección ascenso y capacitación de personal Hemos de intentar evitar que los niveles mas bajos participen en la valoración de los puestos para no complicar la programación y recargar los costes, además de duplicar las fases de negociación 3.4 ANÓLISIS DE LAS CARGAS DE TRABAJO. Se trata de realizar un estudio sistemático de las funciones tareas y actividades elementales que son llevadas a cabo por una unidad en particular. Debemos estudiar los métodos de trabajo, para saber como se desarrolla una tarea concreta y para intentar mejorar, si cabe la forma de ejecutar esa tarea. También se puede intentar cuantificar las tareas a través del tiempo que es utilizado por un empleado en llevarla acabo, e intentar que todos lo hagan en el mÃ−nimo tiempo posible. 4 LA PLANIFICACIà N DE CARRERAS 4.1 CARACTERà STICAS Entendemos por planificación de carreras, dotar a la empresa del personal con la cualificación necesaria, indispensable para cubrir puestos que van a quedar vacantes o de nueva creación y que pueden representar, para aquellos que los ocuparán, mayores exigencias en cuanto al grado de cualificación. La planificación de carreras está Ã−ntimamente unida a la planificación de recursos humanos, ya que esta va a fijar las necesidades cuantitativas y cualitativas de la de carreras, al tiempo que establece las exigencias mÃ−nimas de los puestos a cubrir Con el fin de que se pueda redactar un plan colectivo y único, es necesario que se realicen determinados supuestos que se pueden resumir en los siguientes: 1.Que exista una programación más general de las actividades de la empresa y de las necesidades futuras de personal ejecutivo y directivo. 2.Que se consideren atentamente los elementos que condicionan el plan de carreras, como: la edad de jubilación, las caracterÃ−sticas (edad, instrucción, experiencia considerada indispensable para abarcar una determinada tarea, la tasa de rotación prevista, el número de elementos ya expertos a introducir en la organización para una aportación de ideas y sistemas nuevos y puestos a los que deberán ser destinados). 22 3.Que se configure anticipadamente la estructura de la empresa en los diversos momentos de realización de los programas generales de desarrollo. 4.Que no se definan claramente las tareas y responsabilidades de cada uno y su evolución en el tiempo. 5.Que se estudien las posibilidades potenciales de los mandos existentes por medio de un inventario del patrimonio humano, de sus caracterÃ−sticas, capacidades actuales, necesidad de asesoramiento y perfeccionamiento. 6.Que todos estos puntos estén sujetos a una revisión periódica que permita averiguar la continua adaptación a la realidad y la conformidad del desarrollo con las previsiones. Para la configuración del sistema de carreras, se ha de partir previamente de la decisión fundamental sobre si la cobertura de los puestos de trabajo se ha de hacer: • • con miembros de la plantilla. • con nuevos operarios Si en principio la mayor parte de los puestos que quedan libres se han de ocupar con nuevos operarios, el problema de planificación de carreras cae por su base. En el caso contrario, sólo los miembros de la plantilla pueden ocupar los puestos más elevados y para nuevos operarios, sólo están disponibles los puestos para los que comienzan la carrera. Por lo general se combinan los dos principios, aunque la mayorÃ−a de las veces se da prioridad a la promoción dentro de la Empresa. Favorecerá esta decisión: • un análisis coste-beneficio • la existencia de motivos psicológicos como la importancia que para el clima de la empresa tiene el ofrecer oportunidades de superación tanto profesional como económicamente. Una aplicación ilimitada del principio de la promoción interna resulta con frecuencia imposible por la falta de posibilidades de formación o del potencial de desarrollo de los operarios que están en la Empresa en relación con determinadas vacantes. Contra un principio de promoción interna aplicado con exclusividad, se opone también el que se dificultarÃ−a, asÃ−, la entrada de nuevas ideas y conocimientos que puede ser importante para la solución de problemas de la Empresa. Esta forma de proceder que se suele caracterizar como “ceguera empresarial”, supone que los operarios que han sido formados por sus mandos frecuentemente asumen su manera de actuar, mientras los miembros que se incorporan de nuevo a la plantilla, como no han sido formados en ese contexto, posiblemente pueden aportar nuevas propuestas y soluciones que diferirán esencialmente de lo que ya resulta rutinario. Eficacia Económica Ventajas Eficacia Social Inconvenientes Ventajas Inconvenientes Reclutamiento Externo del • Flexibilidad de rendimiento • Dificultades de integración • Modificación • Desmotivación positiva de de las operarios 23 Personal por nuevos impulsos • Mayores posibilidades de elección • Mayor riesgo por • tener una base • menor de • información • Costes más altos relaciones sociales emocionales cualificados por no tomarse en consideración objetivos de desarrollo individual • Problemas de integración • Riesgo • Motivación reducido • Ceguera de los por empresarial • Posible operarios Reclutamiento conocimiento y falta modificación por el de de negativa de desarrollo Interno del capacidades flexibilidad las y relaciones • Toma en Personal rendimientos • Limitadas consideración socio-emocionales posibilidades de las • Costes de aspiraciones más elección reducidos La comprobación de las posibilidades del operario y su voluntad para asumir niveles superiores mediante la promoción, se puede hacer por las técnicas de valoración del Personal y las ya mencionadas “entrevistas de asesoramiento y promoción”. En estas entrevistas los operarios pueden colaborar eficazmente en la formulación y configuración de sus objetivos de desarrollo, para lo cual es conveniente que en las entrevistas no participe solamente el Mando inmediato, sino también el Director superior del departamento, algún monitor, etc. En la captación de operarios adecuados para la promoción se incluye también una selección. Presupuestos para la selección son unos criterios adecuados. Hay, sobre todo, dos criterios de promoción muy diferentes que pueden ser tomados en consideración: • rendimiento individual • la antigüedad en la Empresa. Normalmente, el rendimiento individual suele tener preferencia como base para la promoción porque por el principio de rendimiento se garantiza la promoción de los operarios cualificados. Pero la situación de concurrencia que se da entre los miembros de la Empresa en relación con la promoción puede agudizar el potencial de conflicto que tiene toda organización. Por eso en muchas organizaciones (por ejemplo, en el Ejercito y en la Administración) se considera la antigüedad como criterio básico. Las ventajas y desventajas de la promoción según el rendimiento o la antigüedad en relación a la eficiencia económica y social muestran la amplitud del problema que plantean estos criterios. Lo vemos en este esquema: Eficacia Económica Ventajas Eficacia Social Inconvenientes Ventajas Inconvenientes 24 Promoción según rendimiento individual • Mantenimiento de la • capacidad y voluntad • de rendimiento • Una situación de • concurrencia • favorece aumentos • de rendimiento • La integración del • sistema puede • ponerse en peligro • disminución de un comportamiento funcional de apoyo • Satisfacción de las • aspiraciones de • prestigio y • realización • Mantenimiento de la • flexibilidad • Proceso de selección barato • Se pone en peligro la flexibilidad por la pérdida de operarios orientados al rendimiento • Criterio de decisión verificable • Presión para el • rendimiento • Se perjudica a los operarios de más • edad • Disminución del comportamiento • social de apoyo • Frustración de los operarios motivados hacia el rendimiento pero con poca antigüedad • Utilización • Elemento de la regulador experiencia de y conflictos conocimientos de la • Satisfacción • Pérdida Empresa de las de un como aspiraciones estimulador componentes de de del seguridad rendimiento rendimiento Con la planificación de carreras se consigue armonizar los intereses, aspiraciones y objetivos de la empresa. La planificación de carreras presenta dos orientaciones: una por parte de la empresa y otra por parte del empleado. Promoción según antigüedad Por un lado, la mayorÃ−a de los empleados desean progresar profesionalmente y alcanzar puestos de mayor responsabilidad cuando éstos queden vacantes o se creen de nuevo. El programa de planificación de carreras, en lo que a la empresa se refiere, está centrado en un grupo concreto de personas que presentan unas caracterÃ−sticas y condiciones muy particulares (fundamentalmente directivos), puesto que se trata de un programa muy complejo y que exige tener una total coordinación, tanto de los esfuerzos de los individuos, como de los recursos económicos existentes. Es un proceso mediante el cual los empleados reciben su apoyo por parte de la empresa en la planificación y desarrollo de sus carreras individuales, esto es, en cuanto a la formación que deben recibir y las trayectorias que deben seguir La planificación de carreras se enmarca dentro de un proceso que intenta anticipar las necesidades futuras de la empresa referentes a los recursos directivos existentes, además de planificar las actividades precisas para 25 conseguir esos recursos en el momento adecuado Individualmente, la planificación de carreras es la que se desarrolla por el propio individuo para conseguir unos objetivos de éxito profesional superiores a la alternativa de no efectuar ningún tipo de acción al respecto. Esta planificación particular, para ser efectiva, ha de permitir realización de correcciones en los objetivos iniciales, sin llegar a desecharlos, puesto que éstos suelen cambiar con el tiempo. 4.2 UN EJEMPLO DE PROGRAMACIà N DE LAS CARRERAS: Recientemente ha sido realizado un estudio en la Bassetti para conseguir los elementos necesarios para la solución del problema de las carreras del equipo de mandos. En primer lugar, se ha tratado de definir lo que se entiende por y se ha ligado este concepto al de responsabilidad, individualizando en dicho elemento: 1.-El atributo que expresa el carácter substancial y prevalente del fenómeno. 2.-El punto de encuentro entre las exigencias del individuo de expresar sus propias posibilidades de capacidad efectiva y las posibilidades de la empresa de proponer condiciones concretas para que aquella capacidad se pueda tener en cuenta y realizarse. Sobre la base de esta ligazón la carrera viene definida como el “desempeño de responsabilidades que una persona realiza en el curso de su vida de empresa respecto a un punto de partida definido por la responsabilidad implÃ−cita o explÃ−cita relativa a la posición inicial de introducción”. Este desempeño puede dar lugar a los siguientes tipos de carrera: 1.-Carrera en sentido vertical, que se realiza por medio de la aceptación de niveles de responsabilidad sucesivos y más elevados a lo largo de la escala jerárquica de la estructura de la empresa. 2.-carrera en sentido horizontal, que se realiza a través de la aceptación de áreas de responsabilidad sucesivas y más amplias o de sucesivas responsabilidades de distinto tipo, sin una modificación correspondiente desde el punto de vista formal del nivel jerárquico al que se pertenece. 3.-Carrera de los técnicos, propia de la alta competencia especializada, que se diferencia de los anteriores tipos: Por el hecho que existe en la selección de las personas todavÃ−a antes de que tenga lugar su admisión de la empresa. Por el hecho de que el tipo de responsabilidad está en dependencia estrechÃ−sima con el tipo de calificación (preexistente o adquirida) alcanzada con el técnico. Por el hecho de que la propia calificación técnica es la que hace individualizar inmediatamente el nivel jerárquico de ingreso y desarrollo. Por el hecho de que priori es un tipo de carrera expuesto a menores márgenes de riesgo. Definiendo el concepto de carrera y los diversos tipos posibles de ellas, el estudio de Bassetti se ha propuesto después de individualizar las hipótesis de planificación de carreras, precisándolas en las siguientes: Suponer la organización de la empresa como si fuera estática y determinar aproximadamente para todas las 26 posiciones jerárquicas y funcionales, los tipos de permanencia que van desde el máximo (hasta la edad de jubilación de los responsables) al momento variable correspondiente a consideraciones de diverso tipo, como por ejemplo, la edad mejor para ciertos tipos de funciones, la sucesión de las experiencias de trabajo que consideran necesarias para adquirir determinada calificación y responsabilidad y la oportunidad de ciertas rotaciones, etc. Esta hipótesis coexiste con la de promoción interna del cuadro de mandos y debiera tender a establecer previamente los sustitutos sobre todo para los puestos que no permiten para los fines de un desenvolvimiento normal de la actividad de la empresa, ningún periodo de “vacaciones”. Tratar de configurar la organización que la empresa necesitará a largo plazo por medio de un profundo análisis de los objetivos plurianuales. Analizar sistemáticamente todos los centros de responsabilidad existentes en la empresa. Valorar las posibilidades del cuadro de mandos previendo cuál podrÃ−a ser, por lo menos como indicación tendencial, su desarrollo máximo compatible con la organización de la empresa hoy existente y con la que razonablemente se prevé en el futuro. Combinar todas las hipótesis mencionadas para poder funcionar de acuerdo con la realidad de la empresa en sus diversos sectores, en los diversos grupos de funciones homogéneos que se identifican en la empresa. La tercera parte del estudio está dedicada al método para la definición de la carrera, que desde el punto de vista de implantación deriva de la hipótesis que sugiere buscar una correlación tendencial entre las posibilidades individuales y la organización estática y dinámica de la empresa. Los centros de responsabilidad tomados en consideración partiendo de la calificación genérica de “cuadros” son: Para la producción: encargado, jefe de relevo, jefe de departamento, jefe de división, director, director general. Para la venta: aprendiz, vendedor, jefe de almacén, jefe de sector, director, director general. Para la administración: oficial, jefe de sección, jefe de oficina, jefe de sector, director, director general. Como aclaración de todo esto añadimos: Que la sucesión de centros de responsabilidad coincida con los niveles jerárquicos existentes de hecho en la empresa e individualiza las fases de una carrera en sentido vertical. En el ámbito de cada centro de responsabilidad tiene lugar aquel tipo de carrera que hemos llamado horizontal, es decir, relativa al desempeño de una responsabilidad más amplia aunque esté formalmente comprendida en un mismo nivel jerárquico. No se trata de tres compartimentos estancos; la intercambiabilidad entre los tres órganos indicados en el cuadro es totalmente compatible con el hecho de que cada posición exige ciertas premisas de competencia y experiencia. La correspondencia entre los centros de la responsabilidad considerados y aquellos existentes de hecho en la empresa, no se identifica por sus aspectos formales sino por los de responsabilidad substancial. 27 En relación con los centros de responsabilidad considerados la carrera se prevé basándose en: Previsiones de promoción hacia puestos superiores respecto al actual nivel jerárquico. Previsiones de diversas alternativas en el ámbito del actual nivel jerárquico respecto a la función actualmente desempeñada. Previsiones de permanencia en la función actual y en la actual posición jerárquica. Todas estas propuestas se sintetizan en el esquema operativo reproducido en la figura 6.1. En ella la hipótesis 1ª hace referencia a la organización estática de la empresa; la 2ª a la dinámica. La pluralidad de alternativas y/o de promociones jerárquicas tiende a individualizar las posibilidades de carrera de las personas en relación con la valoración de sus posibilidades o en relación con las posibilidades ofrecidas por la organización. Una vez definido el esquema para el cuadro de mandos y los jefes de cada dirección, el paso ulterior consistirá en escoger entre la diversidad de las posibilidades indicadas para los niveles jerárquicos parecidos o superiores a los de partida, la alternativa efectivamente propuesta y perseguida por la empresa. El cuadro de esta selección visualizado en un organigrama sectorial y general, permitirá comprobar: En qué medida se realiza la polÃ−tica de las posibilidades de sustitución en los diversos centros de responsabilidad de la organización de la empresa. Para qué puestos existe falta de personas. La definición de los momentos para realizar las rotaciones. Aprobación de los planes de carrera por parte de la Dirección General y de los directores interesados de vez en cuando. LÃ−mites y momentos de comunicación a los interesados. Este proceso empleado para definir está caracterizado por previsiones tendenciales a medio y largo plazo verificadas periódicamente: aquÃ− se plantea un interrogante: ¿en relación con las responsabilidades actuales, que instrumento se puede proponer para realzar, estimular, captar y valorar la dinámica a breve plazo? Tal instrumento es la carta de responsabilidad (fig. 6.2) que es el documento en el cual se definen: De un modo analÃ−tico las tareas actuales de las personas limitándose a una gestión (primer año) De un modo sintético, las tareas previstas de las personas limitándose a la gestión siguiente a la primera (segundo año) De un modo indicativo si es posible las tareas previstas por las personas limitándose a la siguiente gestión a la segunda (tercer año) La definición analÃ−tica de las tareas (lÃ−nea continua) o sintética (lÃ−nea de trazos) o indicativa (lÃ−nea puntuada), se visualiza por medio del siguiente esquema referido a tres años: 1 año 2 año 3año 4 año 5 año 28 1 Año 1967 2 año 1968 3 año 1969 La carta de responsabilidad debiera ser preparada por el jefe jerárquico del interesado (eventualmente ayudado por órganos técnicos) y discutido y acordado con el interesado sólo en relación con el primer año. Se articula en los siguientes puntos: Responsabilidad para la cual se tratan de definir: 1.las tareas normales relacionadas con la función especificada en el impreso 2.los aspectos más notables de la coordinación y de los contactos funcionales que debe respetar el interesado. 3.las tareas especiales previstas o no en la planificación anual y que normalmente no entran entre las tareas normales de rutina. LÃ−mites: se trata de especificar los lÃ−mites de determinadas competencias útiles para evitar incertidumbres, faltas o excesos de decisión, y conflictos. Aspectos cualitativos: si es posible se trata de definir, según una gradación que tenga en cuenta también los momentos de ingreso del interesado (si se trata de recién admitidos) o según un “esquema standard” ideal de referencia (si se trata ya de personas de la empresa) las caracterÃ−sticas cualitativas que los resultados deben tener, las eventuales modalidades a través de las cuales se deben conseguir los resultados y los comportamientos más notables relacionados con un correcto ejercicio de la autoridad. En particular deben hacer referencia a los requisitos que tienen mayor peso para la función y que se encuentren especificados en la hoja de valoración de méritos. Subordinados: se trata de especificar la plantilla sobre la que se va a tener responsabilidad jerárquica. Responsabilidad: se trata de especificar la jerarquÃ−a superior ante la cual responde el interesado directamente de su trabajo. El estudio como se ve, reviste un interés teórico y práctico de primera importancia y constituye un interesante punto de partida para el examen de otras experiencias de la empresa. PROGRAMA DE DESARROLLO DE LOS CUADROS DIRECTIVOS DE LA ITALSIDER. El programa para el desarrollo de los cuadros directivos de la Italsider se aplica a todos los empleados del tercer y cuarto grupo (de clase 11 a 16) Los elementos básicos del programa están constituidos por el inventario de los recursos de personal existentes y por la valoración de cada cuadro. Para la recogida de datos históricos-biográficos (experiencia de trabajo, actividad formativa, etc.) de los empleados interesados por el programa, se utiliza la “hoja de datos personales” (fig.6.3), cumplimentada directamente por el empleado interesado. La valoración de este personal es efectuada por el superior directo mediante la “hoja de valoración” (fig.6.4) El conjunto del material recogido juntamente con las previsiones de necesidad a breve o medio plazo, se pone a disposición de un “comité para el desarrollo de los cuadros directivos” constituido en el ámbito de cada 29 Dirección General y compuesto de la siguiente manera: -Director General -Director de Personal -Dirigente del Servicio de Selección y Desarrollo de los cuadros. A nivel de fabrica el comité es: -Director de fábrica -Vice-Director de fábrica. -Jefe de Sección de Personal El comité se reúne periódicamente en la central y en los diversos locales sociales, examina la documentación de cada persona, sugiere las acciones formativas a emprender para colocar a cada persona en el nivel de rendimiento deseado y formula las directrices para orientar los programas de desarrollo, teniendo en cuenta las necesidades de cobertura en los diversos sectores. En la figura 6.5 aparecen los impresos que se emplean en una gran sociedad del sector petroquÃ−mico PLANIFICACIà N DE RECURSOS HUMANOS 2 Necesidades brutas de Personal en tx (deducidas de otros planes parciales de la Organización) - plantilla en to + salidas de Personal en el periodo to a tx • entradas de Personal ya aseguradas para el perÃ−odo to a tx = potencial que se ha de reclutar para la fecha tx (Necesidades netas de Personal) • bajas seguras (jubilaciones) • bajas estadÃ−sticamente probables (rotación, invalidez) • bajas como consecuencia de decisiones (promociones, traslados) NECESIDADES CUALITATIVAS BRUTAS Determinadas en base a: • Análisis del trabajo. • Determinación de los tipos de exigencias(perfiles de existencia). • Descripciones del trabajo. POTENCIAL CUALITATIVO ACTUAL Y FUTURO Según: 30 • Determinación del potencial de rendimiento presente(perfiles de capacidad). • Especificación del potencial de rendimiento latente. • Elaboración del pronostico referente a cambios de cualificación en la plantilla 31
