en Warner Bros. Park
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FORMACIÓN La identificación de los roles de equipo en Warner Bros. Park El valor de la teoría de los roles de equipo radica en permitir a una persona en particular, o a un equipo, beneficiarse del conocimiento personal y, de esta manera, adaptarse mejor a las exigencias del entorno, identificar qué áreas de trabajo puede cubrir cada persona con mayor éxito, cuáles necesitan ser reforzadas y cómo se pueden complementar entre sí los distintos miembros de un equipo. En línea con este razonamiento Warner Bros. Park ha puesto en marcha el Proyecto Belbin, combinado con otras metodologías de formación vivencial, coaching grupal y desarrollo individual y de equipos. CONSUELO CARRERAS MIGUEL, Directora del Área de Consultoría y Desarrollo de RR.HH. de All Action Outdoor Events. W arner Bros. Park es uno de los parques temáticos más espectaculares del mundo. Perteneciente al grupo Movie World de Warner Brothers, ofrece la oportunidad de trasladarse al mundo del cine por unas horas, recreando en sus instalaciones los escenarios más clásicos de la gran pantalla: la genuina sofisticación californiana (Hollywood Boulevard), la magia animada de personajes irrepetibles (Cartoon Vilage), la eterna pugna por el territorio de FICHA TÉCNICA vaqueros e indios (Old West Territory), las arriesgadas misiones de los héroes urbanos (DC Super Heroes World) y el ritmo industrial de la fábrica de sueños (Warner Bros. Studios). En WBP trabajan todos los años una media de 951 trabajadores, llegando en su temporada alta hasta 1.480. La media de edad es de 29 años y un 60 por ciento del total de la plantilla está integrado por mujeres. La antigüedad de su plantilla fija-discontinua como tal se distribuye como sigue: • 272: 1 año • 480: 2 años Autor: CARRERAS MIGUEL, Consuelo. • 71: 3 años Título: La identificación de los roles de equipo en Warner Bros. Park. • 68: 4 años. Fuente: Capital Humano, nº 187, pág. 24. Abril, 2005. Dado el marcado carácter estacional de la actividad desarrollada, la temporalidad es uno de los aspectos que mas dificultan la gestión de recursos humanos del parque, pues de hecho el 100% de plantilla sólo se encuentra operativo y vinculado al parque 7 meses al año. Resumen: Warner Bros Park ha puesto en marcha un proyecto para desarrollar las competencias de sus mandos fortaleciendo los equipos de trabajo. El compromiso individual, la autoevaluación y en la evaluación de las habilidades y/o roles dentro del trabajo en equipo ayudado por la opinión de los colaboradores han sido las claves del mismo. El proyecto se ha desarrollado en dos fases, una primera en la que han participado 22 directores y gerentes, y una segunda dirigida a 76 mandos intermedios. La metodología blended learning utilizada ha cumplido la siguiente secuencia: outdoor, evaluación, informes de evaluación, práctica del plan de acción, sesiones de coaching, nuevas evaluaciones e informes definitivos. Descriptores: Formación / Desarrollo / Gestión de equipos / Outdoor training. 1. POLITICA DE FORMACIÓN Llevado por el interés de mejorar día a día la formación que se imparte en WBP, durante Capital Humano 24 Nº 187 • Abril • 2005 En WBP trabajan todos los años una media de 951 trabajadores, llegando en su temporada alta hasta 1.480. el año 2004, el equipo de recursos humanos puso en marcha el proyecto Matriz de Necesidades Formativas, con el que realizó un diagnóstico detallado tanto de la situación real como de la deseada. En concreto se trabajó con las siguientes herramientas: – Demandas directas de cada área recogidas a través de un cuestionario de detección de necesidades formativas realizado a la gerencia, AGE y coordinador. – Análisis de 14 informes realizados en el parque, relacionados con Prevención y Salud Laboral, Acogidas, Rotación, Nuevos Productos y Herramientas, Clima Laboral, Relaciones Laborales, Absentismo, Atención al Cliente, Formación, Atención al Empleado, Sistemas, etc.. – Elaboración final de la Matriz de Necesidades Formativas analizando la concurrencia de situaciones. Con toda la información recabada, esta matriz de necesidades se transformó en una matriz de prioridades en la que se contemplaban las demandas de las áreas, los destinatarios, las concurrencias y la intención formativa –imprescindible para el puesto de trabajo, de mejora para ese puesto y de promoción–. Nº 187 • Abril • 2005 Por la claridad y contundencia con la que se manifestaba, entre las necesidades detectadas destacaba una concreta: la ausencia generalizada de recursos de dirección de personas en los mandos intermedios. Para subsanar esta situación, además de hacer un seguimiento por parte de los Directores y Gerentes de cada área, corrigiendo las actuaciones en el día a día, se consideró necesario utilizar la formación como una herramienta de mejora de las actitudes de los mandos intermedios, incardinando habilidades de dirección y, sobre todo, de trabajo en equipo tan necesarias para la mejor gestión de los trabajadores de WBP. El Proyecto Belbin fue la herramienta elegida abordar esta tarea, ya que permitía la posibilidad de ser desarrollado durante toda la temporada del parque (ver Gráfico 1), e incluía la realización de distintas acciones que ayudarían y contribuirían a mejorar la comunicación, a disminuir el nivel de frustración, a aumentar la calidad, a plantearse objetivos concretos y a desarrollar las competencias de dirección de equipos. El mapa de actuación quedaba, pues, como sigue: Warner Bross Park pretendía desarrollar las competencias de sus mandos fortaleciendo los “equipos de trabajo”, el Proyecto Belbin describiría la situación actual del man- 25 Capital Humano do y permitiría la planificación de una situación deseada y la medición de su nivel de consecución, y la consultora aportaría el mix de metodologías más adecuados, en una suerte de blended-learning con el que garantizar el asentamiento de destrezas y la simulación de conceptos de forma transferible. GRÁFICO 1 > SECUENCIA GRÁFICA DEL PROYECTO Trabajo Previo All Action Recogida de Cuestionarios Entrega Resultados RR.HH. Plan Acción Inicio Programas Gerentes y Directores Entrega Resultados Taller Outdoor Inicio Programas Coordinadores Supervisores Nueva Recogida Datos Entrega Compromisos Taller Seguimiento Así comenzó Warner Bross Park un proyecto ambicioso, en el que ha combinado metodologías, prácticas y mediciones que persiguen fomentar sus principales valores empresariales. El equipo del proyecto, formado por el Área de Recursos Humanos de WBP, Belbin Associates, y All Action Outdoor Events, ha incorporado metodologías de trabajo vivenciales, coaching grupal y desarrollo individual y de equipos, apoyadas siempre en la herramienta de la segunda. 2. EL RETO FUENTE > WBP, Belbin Associates, y All Action Outdoor Events, 2005. Para All Action, “el reto comenzó cuando nos pidieron realizar algo diferente a lo hecho en años anteriores, que contribuyese al desarrollo personal y profesional de los par- CUADRO 1 > EL PROYECTO BELBIN DESCRIPCIÓN: EL Proyecto Belbin es un proyecto de desarrollo personal basado en el compromiso de la persona, en su autoevaluación y en la evaluación de sus habilidades y/o roles dentro del trabajo en equipo ayudado por la opinión de sus colaboradores. OBJETIVOS: Con el objetivo de aportar un valor añadido a la persona en su conocimiento y ayudar a potenciar su talento se puso en práctica este proyecto en WBP para todos sus mandos. DESTINATARIOS: FASE I: dirección (22 directores y gerentes), garantizando la comunicación y la implicación. FASE II: todos los mandos medios de la compañía (76 coordinadores y supervisores). Fecha de inicio: marzo 2004. Fecha fin: noviembre 2004. Fases de proyecto: MARZO/MAYO MARZO/MAYO OUT DOOR EVALUACIONES BELBIN (Reconocimiento de uno mismo y presentación del proyecto) MAYO (Entrega y recogida de evaluadores) (Sesiones de trabajo para ayudar en la puesta en marcha del Plan de Acción) 2004 PUESTA EN PRÁCTICA DEL PLAN DE ACCIÓN INFORMES BELBIN (Entrega de resultados de las evaluaciones y recogida de P. de Acción) SEPTIEMBRE TALLERES COACHING MAYO/JULIO (Actividad de desarrollo) SEPTIEMBRE/OCTUBRE 2004 INFORMES DEFINITIVOS TALLER OUTDOOR NUEVAS EVALUACIONES BELBIN (Entrega y recogida para medir nuestra evaluación) (Entrega de Resultados definitivos y análisis de la situación) FUENTE > WBP, Belbin Associates, y All Action Outdoor Events, 2005. Capital Humano 26 Nº 187 • Abril • 2005 GRÁFICO 2 > BLENDED LEARNING BELBIN REFUERZO DESARROLLO SESIONES OUTDOOR FUENTE > WBP, Belbin Associates, y All Action Outdoor Events, 2005. ticipantes y que realmente fuese útil para los mandos, que tuviese una continuidad y no se quedase en una acción de formación aislada”. El enfoque metodológico debía estar orientado a conocer y actuar sobre las fortalezas y necesidades tanto de las personas como de la organización, y siempre de acuerdo con su proyecto estratégico. Por esto, el objetivo se orientó a desarrollar los siguientes aspectos fundamentales para la organización: • Reforzar fortalezas y cubrir debilidades, actuando en el corto medio/plazo. • Obtener compromisos individuales orientados a: – Consecución de los objetivos de la organización. – Cubrir metas personales de desarrollo. CUADRO 2 > REPERCUSIONES PERSEGUIDAS REPERCUSIÓN DIRECTA Aumentar el sentimiento de empresa Reducir los conflictos Aumentar la flexibilidad y adaptabilidad Evitar el desgaste profesional Mejorar el clima laboral Aumentar la calidad del trabajo Aumentar el sentimiento de empresa Corregir malas prácticas Mejorar el liderazgo Reducción de problemas por falta de comunicación Satisfacción del cliente interno y externo Incremento del trabajo en equipo Trabajo por objetivos REPERCUSIÓN EMPRESA Aumento de la satisfacción del cliente Imagen positiva Aumento de calidad de trabajo y efectividad Aumento de la productividad Retención Aumento de visitas FUENTE > WBP, Belbin Associates, y All Action Outdoor Events, 2005. Capital Humano 28 Como en la mayoría de los proyectos de formación actuales, se buscaba un cambio actitudinal, esto es, provocar el cambio en determinados comportamientos que pudiesen estar entorpeciendo la gestión de los equipos actuales y reforzar aquellas actitudes que estuviesen funcionando bien. En este caso se consideró más importante este segundo aspecto que el primero, teniendo en cuenta que los resultados de potenciar algo positivo son casi inmediatos y resulta más rentable para la organización y más motivador para el participante. Sin embargo, modificar un comportamiento necesariamente requiere tiempo y esfuerzo, aunque no por ello debemos de dejar de trabajar en nuestro desarrollo; al contrario, hemos de combinarlo con lo positivo y lo mejorable de nosotros mismos. De acuerdo con esta idea se conjugaron tres herramientas que permitiesen conseguir los objetivos marcados, así como obtener una serie de repercusiones, tanto intra-empresa como externas, que se recogen en el Cuadro 2. La idea que subyace a todo este planteamiento es la del beneficio que obtiene la persona al fomentar su desarrollo de forma individualizada, la garantía de adecuación perfecta a las expectativas de uno mismo y la consecución de algo que uno lleva siempre allá donde esté independientemente de la compañía. Se trata de la teoría del “yo gano, tú ganas”, que pone a disposición de la compañía la motivación y, por tanto, la retención del capital. Para conocer en profundidad los orígenes y fundamentos de las metodologías utilizadas las explicamos a continuación una a una así como su integración en el proyecto. 2. LA METODOLOGÍA La metodología Belbin de roles de equipo surgió a partir del análisis de una serie de equipos ganadores y perdedores que competían en juegos de gestión llevados a cabo en el Henley Management College, Inglaterra, entre los años 1971 y 1979. Tras varios años de trabajo el principal hallazgo fue que individuos en particular asumen roles en particular. Equipos de gente muy capaz no producen necesariamente resultados favorables Nº 187 • Abril • 2005 ya que pueden no estar equilibrados. Así, la investigación probó que la composición de los equipos es de crucial importancia. Los equipos son cuestión de equilibrio; no se requieren individuos equilibrados, sino individuos que se equilibren mutuamente y cuyas habilidades se complementen. El éxito de los equipos depende en gran medida del comportamiento desempeñado por cada uno de los miembros del mismo. Los tipos de comportamientos que adopta la gente son infinitos. Pero el abanico de comportamientos de utilidad, los cuales suponen una aportación a la actuación del equipo, es limitado. Estos comportamientos se pueden estructurar en una serie de grupos relacionados, a los cuales se les aplica el término de roles de equipo. Las investigaciones realizadas permitieron identificar los nueve roles de equipo necesarios para que un equipo funcione bien, cada uno de ellos con características y aportaciones específicas y, además, cada uno de ellos particularmente relevante en las distintas fases de gestión de un proyecto (ver Cuadro 3). La investigación también reveló que el comportamiento de las personas está definido por los valores, motivaciones, habilidades mentales, factores externos, personalidad, roles aprendidos y experiencia entre otros. Viendo esta composición, podremos afirmar que hay aspectos que están bastante formados (valores, personalidad o habilidades mentales), otros que son variables (como los factores externos y las motivaciones) y otros que nunca terminan de formarse, es decir, que se van construyendo con el paso de los años, como los roles y la experiencia (ver Gráfico 3). Estos dos últimos aspectos son la base del proyecto que nos ocupa, los puntos del comportamiento donde el proyecto hace “palanca” para potenciar ese cambio actitudinal hacia el desarrollo personal y profesional. Esta metodología nos aporta los elementos de diagnóstico necesarios para que el participante y la organización puedan establecer planes de acción y obtener compromisos individuales y resultados organizativos: – Integra los factores de alto desempeño de los equipos en una sola técnica (rol), permitiendo manejarlos en conjunto, en vez de irlos asegurando uno a uno. Este manejo lo Nº 187 • Abril • 2005 CUADRO 3 > RESUMEN DE LOS ROLES DE EQUIPO BELBIN ROL EQUIPO CONTRIBUCIÓN DEBILIDAD PERMITIDA Cerebro-CE Creativo, imaginativo, poco ortodo- Ignora los incidentes. xo. Resuelve problemas difíciles. Demasiado absorto en sus pensamientos como para comunicarse eficazmente. Investigador Extrovertido, entusiasta, comunica- Demasiado optimista. Pierde el intede tivo. Busca nuevas oportunidades. rés una vez que el entusiasmo inicial Recursos-IR Desarrolla contactos. ha desaparecido. Coordinador- Maduro, seguro de sí mismo. CO Aclara las metas a alcanzar. Promueve la toma de decisiones. Delega bien. Se le puede percibir como manipulador. Se descarga de trabajo personal. Impulsor-IS Retador, dinámico, trabaja bien ba- Propenso a provocar. Puede ofender jo presión. Tiene iniciativa y coraje los sentimientos de la gente. para superar obstáculos. Monitor Eva- Serio, perspicaz y estratega. luador-ME Percibe todas las opciones. Juzga con exactitud. Carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a otros. Cohesiona- Cooperador, apacible, perceptivo y Indeciso en situaciones cruciales. dor-CH diplomático. Escucha e impide los enfrentamientos. Implementa- Disciplinado, leal, conservador y efi- Inflexible en cierta medida. dor-ID ciente. Transforma las ideas en ac- Lento en responder a nuevas posibiciones. lidades Finalizdor-FI Esmerado, concienzudo, ansioso. Tiende a preocuparse excesivamenBusca los errores y las omisiones. te. Reacio a delegar. Realiza las tareas en el plazo establecido. Especialista- Sólo le interesa una cosa a un tiem- Contribuye sólo cuando se trata de un ES po. Aporta cualidades y conoci- tema que conoce bien. mientos específicos. Se explaya en tecnicismos. Roles de acción: Impulsor, implementador, finalizador... Roles sociales: Coordinador, cohesionador, investigador de recursos... Roles mentales: Cerebro, monitor-evaluador, especialista... FUENTE > WBP, Belbin Associates, y All Action Outdoor Events, 2005. El enfoque metodológico debía estar orientado a conocer y actuar sobre las fortalezas y necesidades tanto de las personas como de la organización, y siempre de acuerdo con su proyecto estratégico 29 Capital Humano Para obtener unos resultados óptimos y ayudar a los participantes a conseguir sus compromisos, se estableció un seguimiento de la formación con el que medir el cumplimiento de los planes de acción y rentabilizar al máximo la inversión realizada realiza usando nueve roles clave en la composición del equipo, – Cuenta con todas las capacidades, habilidades y personalidades que el equipo necesita y que serían difíciles de hallar en una sola persona. – Neutraliza la competencia y los conflictos que suelen surgir entre inteligencias y personalidades similares, al asegurar que estas características no se dupliquen sino que se complementen entre si. – Cubre aspectos organizacionales básicos tales como el liderazgo, la capacidad organizativa, la creatividad y el equilibrio entre la tarea y las relaciones interpersonales. – Permite identificar el rol aprendido, aquel que juegan con mayor naturalidad, aquéllos que podrían asumir y los que evitan. 4. EVALUACIÓN 360º La realización de los cuestionarios para conocer cuáles son nuestros roles de equipo personales y los de nuestros compañeros de trabajo y/o equipo nos proporciona mayor conocimiento personal sobre nuestras habi- GRÁFICO 3 > ¿QUÉ SUBYACE AL COMPORTAMIENTO ASOCIADO A CADA ROL DE EQUIPO? Rol Aprendido Personalidad Habilidad Mental COMPORTAMIENTO Valores y Motivaciones Experiencia Factores Externos FUENTE > WBP, Belbin Associates, y All Action Outdoor Events, 2005. Capital Humano 30 lidades particulares y sobre las de nuestros compañeros de trabajo. El sistema creado para la corrección de los cuestionarios, e-interplace, integra el punto de vista personal con las evaluaciones de otras personas con el fin de generar un perfil global que describa el comportamiento actual de la persona en cuestión. El perfil de rol de equipo producido aporta una fotografía instantánea de las cualidades de la persona, de acuerdo a cómo se percibe en ese momento ella a sí misma y cómo le perciben los demás. Conocer nuestros propios roles nos ayuda, entre otras cosas, a: – Comprender nuestra propia identidad en términos de roles de equipo. – Gestionar nuestros puntos fuertes y débiles. – Aprender a desarrollar nuestras habilidades naturales. – Proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible. – Trabajar de manera más eficaz en equipo. Es difícil trabajar eficazmente con otras personas sin contar con unas expectativas razonables sobre cómo van a desempeñar su trabajo. La autopercepción y las valoraciones de los evaluadores muestran cómo se siente una persona y cómo se comporta en grupo. Compartir los roles de equipo incrementa el entendimiento entre las personas y permite que las expectativas mutuas confluyan, y de esta manera es menos probable que se produzcan decepciones. Los roles de equipo principales de una persona son los que más aprecian otras personas y, por tanto, es crucial que cada persona desempeñe estos roles. El hecho de que una persona desempeñe un rol apropiado o no depende de dos factores: el primero es la disposición natural de cualquier persona a desempeñar ciertos roles y a evitar otros, y el segundo es el balance general entre los roles de equipo existentes en un equipo de trabajo. Por tanto, para un buen desarrollo personal y profesional es importante que cada persona desarrolle y desempeñe su roles Nº 187 • Abril • 2005 CUADRO 4 > ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA LA AUTOGESTIÓN Identificar qué roles de equipo puedes desempeñar en tu propio beneficio. Formarte en cómo perfeccionar esos roles. Verificar que las demás personas comprenden y perciben tus roles principales (roles naturales). Decidir qué roles vas a mantener en la reserva (roles capaces de asumir). Formarte en cómo perfeccionar tales roles. No desempeñar por un tiempo demasiado largo esos roles. Evitar a toda costa los roles desechados (roles evitados). FUENTE > WBP, Belbin Associates, y All Action Outdoor Events, 2005. preferidos con entusiasmo porque representan las funciones y habilidades donde con mayor probabilidad alcanzará el éxito. Al mismo tiempo, es importante tener en cuenta cuáles son los roles menos preferidos y en consecuencia desarrollar una estrategia para evitar desempeñarlos. Así que debemos intentar trabajar con gente cuyos roles principales sean nuestros roles menos preferidos. En el trabajo juzgamos a la gente por su contribución al mismo y en este aspecto el rol que desempeña cada persona es crucial. 5. OUTDOOR: UN LABORATORIO DE EXPERIENCIAS La realidad demuestra que las vivencias son la mejor manera de garantizar el aprendizaje, que el saber-hacer es una mezcla entre conocimiento y experiencia y que la diferencia entre una persona y otra no es otra que esa “la persona”.... GRÁFICO 4 > CICLO DE APRENDIZAJE EXPERIMENTAL ANALIZAR EXPERIMENTAR Al tratarse de un proceso experiencial el outdoor training es un método efectivo para formar al capital humano de la empresa, independientemente de su categoría laboral y su responsabilidad. Las personas aprendemos mejor si nos involucramos directamente en una actividad. Este método difiere de las principales estrategias clásicas de formación y ensaya otras nuevas en la que los ejercicios al aire y los retos suponen una forma directa de asegurar y desarrollar la interacción del grupo: – Integra la vivencia de experiencias en las que los participantes realizan actividades en plena naturaleza acompañadas de una cierta percepción de dificultad. – La toma de decisiones que se lleva a cabo constantemente está relacionada con el éxito del equipo. – Pone en juego los conocimientos y habilidades de que disponen en el momento. – Permite ver las reacciones de las personas y lo que hacen para aprender lo que no saben y necesitan. – Comparten los conocimientos con los demás, toman decisiones, se equivocan y cambian porque las circunstancias obliga. Están en un laboratorio. – Reflexionan, a posteriori, sobre lo que funcionó y lo que falló. – Comparten puntos de vista diferentes y deciden los cambios que debe hacer cada individuo para mejorar su intervención futura. Para conseguir que lo aprendido en el outdoor training se aplique a aspectos cotidianos en el entorno laboral se deben considerar algunos puntos: – Los individuos tienen que ver las similitudes entre las situaciones del outdoor training y las del trabajo. – Las personas propensas a adquirir nuevos conocimientos se beneficiarán más de este tipo de formación. EXTRAER CONCLUSIONES APLICAR FUENTE > WBP, Belbin Associates, y All Action Outdoor Events, 2005. Capital Humano 32 – Los participantes deben aprender a identificar los momentos en los que aplicar estos conocimientos nuevos. Se consigue comparando situaciones del pasado y posibles situaciones que se puedan dar en el futuro. Nº 187 • Abril • 2005 – El aprendizaje directo es mejor que los métodos mnemotécnicos. – Cuanto mejor de aprende mejor se puede aplicar después a una situación real. – Cuanto más variados sean los retos y las actividades del outdoor training existirán más posibilidades de aplicar los conocimientos a nuevas situaciones. – Cuanto más largo sea el tiempo transcurrido entre el outdoor training y su aplicación real menos posibilidades existen de éxito. 7. OUTDOOR EN WARNER En base a las carencias detectadas por el área de Recursos Humanos, se llevó a cabo un programa de formación que permitiese a los participantes aprender en un ambiente agradable, sano y natural. Los objetivos que marcamos para el desarrollo de esta sesión de trabajo outdoor fueron los siguientes: – Fomentar el espíritu de equipo. – Lograr un equilibrio adecuado entre la consecución de los objetivos y la salvaguarda de las relaciones personales. – Identificar fuerzas y debilidades que ayuden a los Participantes a mejorar su efectividad y entrenar el uso de las habilidades necesarias para dirigir equipos. – Etapas fundamentales para optimizar un equipo de trabajo. Las investigaciones realizadas en el Henley Management College permitieron identificar los nueve roles de equipo necesarios para que un equipo funcione bien, cada uno de ellos con características y aportaciones y roles específicos aprendidos a la realidad de la empresa y de la propia vida. Estas experiencias han permitido a los participantes llegar a las claves de: comunicación, liderazgo dinámico, confianza, definición clara de objetivos, toma de decisiones, cooperación, trabajo en equipo, responsabilidad y autoestima. El éxito de este aprendizaje ha consistido en la aplicación de los elementos clave del aprendizaje: pensar, observar, hacer y sentir. “DÍMELO Y LO OLVIDARÉ , MUÉSTRAMELO Y LO RECORDARÉ , INVOLÚCRAME Y LO ENTENDERÉ . ENTONCES LO RECORDARÉ PARA SIEMPRE .” El programa se ha estructurado de manera que los ejercicios estaban diseñados en base a las competencias a trabajar, dotándole de una estructura lógica, de menor a mayor dificultad, para que pudiese observarse una clara evolución positiva en los equipos que han participado en el. Tanto en la sesión de arranque como en la sesión de seguimiento se han trabajado las actividades en base a dos criterios: – Realizar el diagnóstico del equipo. El objetivo principal era enseñar “individualmente”. Cada persona iba a tener una experiencia diferente y, por tanto, un aprendizaje distinto, pero también iba a aprender mucho de la experiencia del grupo. Para trabajar el aprendizaje basado en la experiencia, el desarrollo de habilidades y el cambio de comportamiento, se han facilitado ejercicios y vivencias reales que, al permitir enfrentarse con retos y situaciones complejas, ha permitido descubrir elementos esenciales del comportamiento, de la naturaleza del cambio y de la orientación a la productividad y competitividad, pudiendo llevar siempre estos conceptos Nº 187 • Abril • 2005 CUADRO 5 > METODOLOGÍA UTILIZADA EN LOS EJERCICIOS OUTDOOR ELEMENTO IMPLICA Fase de Planificación • • • • • Definición clara del objetivo Distribución de roles Definición clara de la estrategia Lluvia de ideas Estrategia definitiva Fase de Ejecución • Aplicación práctica de la estrategia y metodología de trabajo, definida con anterioridad. • Grabación en vídeo Fase de Análisis • Visualización de la ejecución • Control de resultados y valoración de los mismos • Análisis teórico-práctico de la actividad FUENTE > WBP, Belbin Associates, y All Action Outdoor Events, 2005. 33 Capital Humano rramientas les ha permitido obtener un Plan de Acción detallado con sus compromisos para el proyecto, tanto personales como de equipo. Las líneas globales de actuación de los planes de acción que los participantes se marcaron tras esta sesión de trabajo fueron: OBJETIVOS: – Clarificar objetivos: Concretos, claros y mesurables. – Transmitir objetivos al equipo (compromiso). – Reparto de tareas en función del objetivo y seguimiento de las mismas (plazos y calidad del trabajo). COMUNICACIÓN: Cada persona iba a tener una experiencia diferente y, por tanto, un aprendizaje distinto, pero también iba a aprender mucho de la experiencia del grupo. – Ejercicios de team-building: con normas fijas, una estructura detallada, objetivos muy claros y de poca duración. – Proyectos de trabajo en equipo: con objetivos comunes y mayor libertad a la hora de realizarlos para fomentar la creatividad. Como en todos los programas, es imprescindible una primera fase de ice-breaking, y ejercicios introductorios que suponen, para los asistentes, una primera toma de contacto directo, potenciando la confianza en el equipo. Todos ellos se diseñan para que los participantes vayan acercándose al formato completo de ejercicio, donde se incorporan progresivamente elementos como la planificación, comunicación y la toma de decisiones... hasta llegar al objetivo sobre el que decidimos trabajar. El Cuadro 3 expone, a grandes rasgos, la metodología utilizada en cada uno de los ejercicios: La metodología seguida ha sido un complemento perfecto a la experiencia outdoor, ya que los participantes han contrastado su opinión personal sobre ellos mismos, con una vivencia que ha puesto de manifiesto sus puntos débiles y fortalezas que han sido validados por un informe profesional y objetivo sobre ellos mismos y su participación en los equipos de trabajo. Ambas he- Capital Humano 34 – Mejora de la comunicación (empatía) con otros departamentos. – Establecer canales de comunicación más eficientes. – Trabajar el feed-back (aprender a aceptar opiniones de otras personas). – Aprender a pedir ayuda. – Transmitir ilusión. – Admitir propuestas e ideas que mejoren la eficacia del equipo. – Dedicar más tiempo a su gente. – Reuniones periódicas de puesta en común. – Más diálogo. – Dar las gracias, sonreír más a menudo. GESTIÓN DEL EQUIPO: – Más organización – Reparto de tareas y seguimiento de las mismas (plazos y calidad del trabajo). – Todos somos importantes en el equipo: Transmitir a todas las personas. Fomentar relación con aquellos en los que no confiamos demasiado. – Delegar. – Supervisión y Refuerzo: Motivar. Nº 187 • Abril • 2005 Para obtener unos resultados óptimos y ayudar a los participantes a conseguir sus compromisos, se estableció un seguimiento de la formación con el que medir el cumplimiento de los planes de acción. – Aprender a decir no. 8. SESIONES DE DESARROLLO – Trabajar el feed-back (aprender a aceptar opiniones de otras personas). Para obtener unos resultados óptimos y ayudar a los participantes a conseguir sus compromisos, se estableció un seguimiento de la formación con el que medir el cumplimiento de los planes de acción y rentabilizar al máximo la inversión realizada en el proyecto. – Analizar el potencial de equipo (aprovechar puntos fuertes). – No intentar abarcarlo todo. – Aprender a pedir ayuda. – Reuniones periódicas de puesta en común. CE Cerebro – Dar las gracias, sonreír más a menudo. IR Investigador de recursos – Depurar método de trabajo. CO Coordinador IS Impulsor – Planificar mejor (menos improvisación). ME Monitor evaluador COLABORACIÓN: CH Cohesionador – Necesitamos a los demás: ID Implementador FI Finalizador ES Especialista – Transmitir entusiasmo. – Pedirlo. Nº 187 • Abril • 2005 Área 5 Área 4 Roles Área 3 GRÁFICO 5 > ROLES BELBIN Área 2 – Admitir propuestas e ideas que mejoren la eficacia del equipo. Área 1 – Transmitir ilusión. FUENTE > WBP, Belbin Associates, y All Action Outdoor Events, 2005. 35 Capital Humano CUADRO 6 > LA VISIÓN DEL PARTICIPANTE Alejando García ha participó en el proyecto Belbin, y un año más tarde nos cuenta como ha vivido él este proyecto y que le ha aportado. ¿QUÉ ERA, QUÉ HA SIDO Y QUÉ ES PARA TI EL PROYECTO BELBIN? “El inicio del proyecto era una incógnita, estaba expectante. Cuando me convocaron y asistí a la primera sesión outdoor, cambió mi actitud y empecé a estar un poco mas receptivo porque albergaba esperanzas de que me sirviera para mejorar. Esta primera sesión me gustó porque consiguió romper con los cursos tradicionales de formación, donde te dicen lo que tienes que hacer y generalmente se trabaja sólo lo malo. No se les sacas el jugo que le podrías sacar y el nivel de atención sube y baja. El componente outdoor consigue que veamos en la práctica y en uno mismo lo que la teoría de los programas de formación dicen (tanto lo bueno como lo malo). Echando la vista atrás, me ha servido para tener una foto de mi forma de comportarme y para tener una perspectiva de lo que ven de mí los demás, que es más importante que lo que uno percibe de sí mismo. Al tener esa foto puedo poner en marcha determinadas acciones para poder reforzar mis cualidades y mis roles más destacados, los que de forma natural tengo. ¿QUÉ TE HA IMPACTADO MÁS DEL PROYECTO? Lo me que más le ha impactado de proyecto es el informe final. Me impactaron las diferencias entre mi percepción y la de los demás. Quizá te demuestra cosas que intuyes, pero que nunca sabes a ciencia cierta. Es como mirarte en un espejo que tiene vaho. Intuyes tu imagen. Cuando lo limpias ya ves claramente tu imagen. Para mi ha sido muy importante cómo los demás ven mi trabajo y si lo estoy haciendo bien. A veces creemos que lo hacemos todo bien y los demás perciben otra cosa completamente distinta. ¿CÓMO HAS ORGANIZADO TU TIEMPO? Al ser un proyecto de autodesarrollo, requiere disciplina y elaborar un plan de acción bien diseñado que se pueda auditar (como nos han enseñado). Si lo enfocas como algo orientado a tu desarrollo personal, no cuesta. Requiere un esfuerzo, pero si vas observando las ventajas y los resultados de haber invertido ese tiempo no supone esfuerzo. ¿QUÉ DIFERENCIAS ENCUENTRAS CON OTROS PROGRAMAS DE FORMACIÓN? Proporciona ayuda a conocerte a ti mismo. En la formación outdoor, que no deja de ser un juego, la implicación es muy alta y te das cuenta de tus reacciones ante determinados comportamientos de los demás o de situaciones complejas donde hay que decidir. Te das cuenta de cómo eres tú pero también de cómo es el resto. Cuando te das cuenta tu mismo de lo que haces mal es más fácil que lo cambies o lo potencies. Te sorprende cómo los comportamientos que ves en los demás son el fiel reflejo de cómo son en su día a día y de las situaciones que hay detrás de las personas que asisten al programa. Fiel reflejo de situaciones y comportamientos. El proyecto me ha aportado mucho personalmente, pero también me ha permitido conocer gente de la empresa con la que no tenía relación, conocer otros puntos de vista, otros problemas, en definitiva conocer más la organización por dentro. ¿CÓMO TE HA AFECTADO A TI PERSONALMENTE? A mí me ha servido para reconocer desde el punto de vista personal y profesional como orientar mi desarrollo permanente basándome en mis puntos fuertes y débiles, sin necesidad de que haya nadie a mi lado. ¿CÓMO HA AFECTADO A WBP Y A TU TRABAJO EN ELLA? No sabría decir con claridad la repercusión que la formación recibida ha podido tener en la organización; sí puedo decir que, en mi caso, las conclusiones que obtuve del informe y lo realizado en las sesiones outdoor me llevaron a poner en marcha un proceso para potenciar la planificación de las actividades de mi departamento a corto, medio y largo plazo que nos ha permitido mejorar en el uso del tiempo de trabajo y cumplir con suficiencia los plazos que tenemos marcados. FUENTE > WBP, Belbin Associates, y All Action Outdoor Events, 2005. Capital Humano 36 Así, con las sesiones de desarrollo se ha pretendido pasar del compromiso en un papel a la acción en el día a día. En todo proceso de desarrollo no basta con determinar aquello en lo que cada uno se puede apoyar (sus puntos fuertes) y aquello en lo que tiene que hacer un esfuerzo de mejora (puntos débiles). El reto real en nuestra actividad laboral es común para todos, independientemente de nuestro cargo y responsabilidad: pasar del dicho al hecho, de lo que vemos que tenemos que hacer... a hacerlo. Para acompañar a los profesionales de la Warner en su desarrollo se ha incidido en este aspecto fundamental: pasar a la acción. El segundo aspecto ha consistido en redefinir el objeto de desarrollo de cada uno. Y decimos redefinir porque se ha trabajado sobre planes de acción ya escritos previamente. Lo que se hizo en estas jornadas de seguimiento fue saber de si el objetivo propuesto en el anterior plan de acción realmente era un deseo inalcanzable o realmente algo que me movía individualmente, algo en lo que me compensaba esforzarme por desarrollar. Si ponemos en acción algo que nos compensa por algún motivo propio, seguro que haremos todo lo posible por desarrollarlo... así es que, entre lo que a la compañía le interesa y lo que cada uno como profesional prefiere, cada asistente al programa eligió un área de desarrollo que, siendo preferente para la empresa, también lo fuera para él. Una vez visto que el papel no sirve, que hay que pasar a la acción, sobre algo que “me compense” profesionalmente, se abordó el cómo hacerlo en el día a día. Es decir, se pasó a hablar de metodología de método de trabajo, de forma que una vez detectada un área, lo fundamental era desgranarla en pequeñas acciones que poníamos en nuestra agenda –“mi agenda”–, con un plano temporal claro. Este aprendizaje metodológico lo hicieron a modo de trabajo en equipo y role play que resultó ameno e ilustrador para los asistentes al programa. El cuarto paso fue encuadrar los anteriores en el plano del compromiso: “Ahora ya sé cómo funciona el desarrollo. ¿Me comprometo con el mío?”. 1. El papel no quiere decir nada: únicamente vale en desarrollo lo que se hace, no lo que se dice que se va a hacer. Nº 187 • Abril • 2005 2. Me implico en un proceso de desarrollo si veo que en algo me interesa y compensa profesionalmente. 3. Si no paso pequeñas acciones calculadas a la agenda, vuelvo a quedarme en una buena planificación que no sirve para nada. 9. SEGUIMIENTO Y MEDICION DE RESULTADOS En las últimas sesiones de seguimiento el objetivo se centró en reforzar conceptos teóricos, ver el grado de implantación de los planes de acción y contrastar objetivamente con la percepción de las personas del equipo la evolución de los participantes y la puesta en práctica de conceptos en el día a día. Para ello se trabajó una sesión teórico-práctica en la que se abordaron cuatro puntos importantes: – % de implantación de los planes de acción (resultado subjetivo). – Entrega de resultados feedback 360º (resultado objetivo). – Sesión outdoor de entrenamiento (orientada a reforzar los comportamientos más trabajados). – Nuevo plan de acción. Se puede decir que, en estos momentos, se ha conseguido un 30 por ciento de implantación real de compromisos, contrastado no sólo por la percepción de los participantes y la evaluación de los mismos en la sesión de seguimiento, sino por los resultados que desprenden los informes. El compromiso inicial que se adquirió con este proyecto, además de la dirección del mismo y el seguimiento del impacto y adecuación de conceptos por parte de los participantes, era aportar al área de RR.HH. un conocimiento mayor de los equipos y personas que forman la organización, así como unas conclusiones que permitieran tomar decisiones sobre futuras acciones y proyectos a abordar y un asesoramiento sobre la forma de llevarlo a cabo. En este sentido se ha aportado la siguiente documentación: Para el participante: – Informe individual cualitativo a cada participante (confidencial). Nº 187 • Abril • 2005 Por la claridad y contundencia con la que se manifestaba, entre las necesidades detectadas destacaba una concreta: la ausencia generalizada de recursos de dirección de personas en los mandos intermedios Informe final cualitativo para la organización: – Análisis del proyecto. – Puntos fuertes y débiles de sus equipos. – Informe final cuantitativo (perfiles y roles). – Recomendaciones. – Valoración del proyecto. 10. EVALUACION DEL PROYECTO, IMPACTO EN LOS PARTICIPANTES Y ASPECTOS CUALITATIVOS A continuación, se reproducen algunas de las opiniones de los participantes sobre la valoración que hacen del proyecto y en impacto que ha tenido en ellos, tanto en el plano profesional como personal. • Recomendaría el proyecto a otras personas porque... – “Consigue analizar nuestros comportamientos permitiéndonos reflexionar”. – “Hace que replantees tu trabajo diario. Buscas lo que debes mejorar y hace que seas más consciente de ellos. Ves errores que pensabas que no cometías”. – “Es aplicable a todo tipo de trabajos o empresas”. – “Interesante y fundamental para mejorar, no solo en el trabajo sino en vida misma”. – “Es una manera muy original de aprender y desarrollarte mejor”. – “Aclara tus puntos fuertes y débiles permitiéndote conocer mejor tus habilidades y explicándote como fortalecer las cualidades menos destacadas”. – “Porque todos necesitamos conocernos más a nosotros mismos para poder mejorar”. 37 Capital Humano – “Transmite fórmulas de trabajo en equipo en un ámbito diferente al habitual”. dido y lo puesto en marcha. Cuando acabe este plan, lo perfeccionaré y haré otro”. – “Es aplicable en gran medida al trabajo y aprendes muchas cosas de tu forma de actuar”. – “La mejor forma de aprender es con ejemplos prácticos”. – “Además de muy interesante en cuanto a contenidos me ha resultado muy ameno y divertido”. – “Es innovador y ayuda a entender el trabajo en equipo como una herramienta poderosa para poder conseguir resultados”. – “Es un curso muy interesante que a la vez de la formación te diviertes y te hace conocer e integrarte más con compañeros que en algunos casos ni siquiera conoces”. – “Imprescindible para entender el trabajo en equipo”. • Valoración de los resultados del proyecto: – “Muy aplicables las prácticas al trabajo. El conocer problemas o actitudes tuyas que no sabías. El saber potenciar lo que tienes bueno y mejorar tus puntos negativos”. – “El resultado ha sido bastante positivo ya que permite ver situaciones que en otras circunstancias no se verían”. – “Aún me queda mucho por hacer pero por lo menos ya se por donde tengo que trabajar”. – “Me ha servido para reconocer mis puntos flojos y fuertes e intentar mejorar”. – “Pues que cada día piensas en algún ejercicio y lo llevas a la práctica en tu trabajo”. – “Ha conseguido que reflexiona sobre mis actuaciones y me ha parecido un curso necesario y favorable”. – “Saber más sobre uno mismo ayuda a mejorar”. – “Me he dado cuenta que estaba cometiendo más errores de los que era realmente consciente. Me ha ayudado a buscar otras alternativas a los problemas que se nos plantean a diario”. – “Aunque sigo en ello, mejorando mi plan de acción estoy muy contento por lo apren- Capital Humano 38 – “Me ha permitido poner en marcha un proyecto con mis compañeros y trabajar en equipo. Esto se ha hecho realidad”. – “Muy buenos resultados junto con los planes de acción desarrollados”. – “Quien empieza algo, ya tiene hecho la mitad y, al menos, una vez conocidas mis debilidades, he intentado pulirlas”. – “Me han hecho plantearme un plan conjunto de acciones pero empezando por mi misma”. – “Es una acción que te mantiene alerta durante un periodo de tiempo prolongado con lo cual se consigue ver los progresos que logras poco a poco”. – “Te obliga a recapacitar sobre como actuamos y aunque estamos seguros de hacerlo bien, en estas ocasiones te das cuenta de que tenemos carencias, muchas veces por falta de atención”.\ LAS CIFRAS DE LA FORMACIÓN Año 2004 Horas de formación: 3.466 Cursos impartidos: 253 Colectivo: 2.777 alumnos FUENTE > Warner Bros. Park, 2005. DATOS BÁSICOS Nombre Social: Parque Temático de Madrid, S.A. Nombre comercial: Warner Bros. Park Constitución: 26 abril 1999 Accionistas: Arpegio (43,6%), Caja Madrid (21,8%), Fadesa (13,09%), El Corte Inglés (4,3%), Warner Bros. Inc.(4%), NH Hoteles (4,3%), ACS (1,7%), Necso (1,7%), Ferrovial (1,7%), FCC (1,7%), Dragados (1,7%). Inversión: 380 M Euros Superficie: 250 hectáreas Área construida: 150 hectáreas Zonas protegidas: 45 hectáreas (incluyendo 10 hectáreas de jardines con 10.000 árboles) Empleo: entre 1.100 y 1.600 puestos de trabajo dependiendo del mes de temporada. Capacidad máxima: 25.000 personas/ día FUENTE > Warner Bros. Park, 2005. Nº 187 • Abril • 2005
