PM4R_Gobernabilidad en la gestion de proyectos de desarrollo

GOBERNABILIDAD EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE
DESARROLLO
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TEMAS
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Gobernabilidad en la gestión de proyectos
Elementos básicos en la gestión de proyectos
Importancia y beneficios de la metodología
Relación portafolio, programas y proyectos
Implementación de la metodología de gestión de proyectos
Lineamientos generales
• Principios de actuación
• Funcionamiento de juntas directivas
Referencias
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GOBERNABILIDAD EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS
A continuación proponemos un glosario de términos, con el objeto de normalizar la
terminología a utilizar durante este desarrollo.
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Gobernabilidad: Acto de gobernar. Si nos referimos más al proceso de desarrollo social
se define como un conjunto de modalidades de coordinación de las acciones
individuales, entendidas como fuentes primarias de construcción del orden social; es
probable que sea derivada del campo de la economía de costos y transacciones.
Gobernar: Definir rumbo y expectativas, delegar, dotar de poder y verificar el
desempeño.
Gobierno: Sistema estructurado formado de personas, procesos y políticas para ejercer
la capacidad y poder en la toma de decisiones estratégicas.
Gobernabilidad en un proyecto: Condiciones que permiten el desarrollo exitoso del
proyecto a través de una clara definición de roles, responsabilidades y autoridad.
ELEMENTOS BÁSICOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS
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El proceso de gestión de proyectos puede verse desde la perspectiva de 4 ejes para su mejor
desenvolvimiento. Los procesos relativos al uso de procesos tecnológicos, entendiéndose por un
lado las herramientas tecnológicas que se van a utilizar en el proceso de gestión de proyecto, y
los procesos de capacitación, entendiéndose como el dotar al personal del equipo de proyecto
con los conocimientos requeridos para llevar adecuadamente a cabo la gestión de proyectos, se
sustentan en el desarrollo de una metodología en gestión de proyectos que se arma conforme a
los requerimientos de la organización, a sus bienes de proceso organizacional y su medio
ambiente organizacional. El conjuntar estos puntos en la parte de la gestión de proyectos indica
que en este punto se circunscribe la toma de decisiones, la cual al evolucionar por hacerse más
complejo el esquema de desarrollo se proyectos, se translada a la función de la oficina de
administración de proyectos, la cual a diversos niveles y en función de su grado de madurez,
guía la ejecución de los procesos de gestión de proyectos organizacionales.
IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA METODOLOGÍA
Una metodología para la gestión de proyectos establece…
El poder contar con una metodología definida, facilita el poder tener un proceso repetible y de
calidad, además de que ayuda a homologar los formatos sobre los cuales se pueden comparar
proyectos a nivel de portafolio de proyectos y evaluar su conveniencia estratégica.
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RELACIÓN PORTAFOLIO, PROGRAMAS Y PROYECTOS
Éstas son diferentes dimensiones dentro de la gestión de proyectos. Los proyectos conforman
programas, y de ambos más otros trabajos conforman portafolios.
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Portafolio: Grupo de proyectos y programas llevados a cabo bajo el auspicio de una
organización, donde el punto de coordinación son los recursos organizacionales. Los
portafolios pueden ser manejados en un nivel organizacional, de programa o funcional.
Programa: Grupo de proyectos relacionados y actividades operacionales continuas
manejadas como un todo.
Proyecto: Esfuerzo para proveer un producto o servicio dentro de un tiempo finito y con
restricciones de costo.
IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
El proceso de implementar una metodología no es simple, toma tiempo, y en muchos casos
implica cambios de paradigmas, los cuales normalmente afectan al personal involucrado en
mayor o menor grado.
Existen diversas consideraciones a tomar en cuenta para este proceso:
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Más difícil que diseñarla es implementarla. Siempre pasar del plan a la acción es
complicado, por lo que la planificación es recomendable hacerla apoyado de los
principales interesados.
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
Existen varias formas de difundir la metodología:
o Todo de un solo golpe
o Introducirla poco a poco
o Uso obligatorio
o Gradualmente
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No hay una forma única o que pueda aplicarse como receta de cocina, lo conveniente es
conocer la organización y ver cuál sería la mejor forma. Se pueden usar cuestionarios,
entrevistas, foros, u otros mecanismos, para determinar cuál sería la estrategia
adecuada que provea la mayor probabilidad de éxito.

Es necesario siempre el apoyo y soporte de la PMO y la alta dirección. En caso contrario,
el personal y el equipo de proyectos se sentirán abandonados y considerarán que sus
esfuerzos son de poca valía. Es muy importante que todo el mundo vea cómo la alta
dirección y la PMO consideran los proyectos y a los involucrados en ellos, es parte de la
formación y desempeño de equipos.

Debe ser acompañada por un esfuerzo ordenado de administración del cambio.
Usualmente se acompaña de un pequeño subproyecto de gestión del cambio, donde el
personal es poco a poco introducido al cambio, y a ver el nuevo proceso como algo
propio de la organización a la cual pertenecen.
LINEAMIENTOS GENERALES:
PRINCIPIOS DE ACTUACIÓN
En estos principios se basa el cómo deben actuar y en lo posible hacerlo, ya que de su aplicación
depende la confianza que se tengan en las decisiones que tomen los participantes.
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Buena fe
• Convicción de obrar honestamente – integridad
• Debida diligencia
• Estar debidamente informado
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Independencia de criterio
• Autonomía
• Interés general de la compañía
• Participación activa
• Informarse
• Participar
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Preguntar
Manejo del conflicto de interés
Deber de lealtad
FUNCIONAMIENTO DE JUNTAS DIRECTIVAS
Una de las cuestiones más difíciles es el manejo de las juntas directivas, ya que muchos
directores (y esto es grave) no les dan la importancia que en principio tienen, ya que en parte y
por culpa de los medios de comunicación, sienten que pueden estar involucrados en múltiples
actividades, cuando en realidad no prestan la atención debida a cada actividad, lo que muchas
veces redunda en retrabajos y en la repetición del proceso informativo.
Ante este escenario es conveniente que todos los involucrados se comprometan a enfocarse en
la reunión directiva sin distractores, y para eso es necesario tener la junta bien estructurada.
Para esto se presenta una propuesta:
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Definición de la agenda anual
• Temas permanentes. Se deciden cuáles temas requieren evaluación continua.
• Temas especiales. Se deciden cuáles se tocarán y se justificará su importancia.
• Temas estratégicos. Se hará una relación específica de los temas vistos en
relación a los temas estratégicos organizacionales.
• Duración de las juntas directivas. Se recomienda que nunca duren más de 90
minutos.
• Presentación. Lo más recomendable es que haya un coordinador de la junta que
no sea el personaje de más alto rango organizacional.
• Discusión. Las discusiones deben estar ordenadas, por orden de precedencia, y
deben poder cortarse cuando amenazan el tiempo de la junta, o cuando se
vuelven situaciones personales.
• Remisión y calidad de la información. La información debe ser clara y concisa.
Nunca repetitiva.
• Suficiente. Debe ser la adecuada para la toma de decisiones.
• Oportuna. Debe llegar en el tiempo adecuado para que la toma de decisiones
sea de valor.
• Precisa. Igualmente debe poder ayudar a la toma de decisiones evitando
ambigüedades.
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Profesionalización de las Juntas Directivas
• Disponibilidad. Si la junta se agenda, se le debe dar la importancia establecida
desde el inicio. Solamente casos verdaderamente de fuerza mayor pueden
justificar la ausencia.
• Capacitación y entrenamiento. Se recomienda hacer simulacros de juntas
directivas, para determinar tiempos, y contenidos, y que sean acordes al nivel
directivo al cual se estarán dirigiendo. Si fuera el caso se puede contratar a
algún asesor de eficiencia en recursos humanos para determinar cómo es la
capacitación requerida para tener juntas eficientes y efectivas, pero además
cortas.
• Asesores externos. Usualmente apoyan el proceso de facilitación en las
reuniones, pero también lo guían y pueden sentirse en libertad de hacer cumplir
las reglas de la junta, lo que a veces no ocurre en relación a un directivo, si un
subalterno coordina la reunión.
• Evaluación del desempeño
• Autoevaluación. Los participantes deben juzgar qué tan eficiente fue la
junta y si realmente sirvió a sus propósitos. Por otro lado deberían
evaluar si su interés y participación estuvo de acuerdo a su juicio.
• Visita a facilidades y acceso a funcionarios. Estamos conscientes que
dependiendo del nivel organizacional, muchos funcionarios delegarán
su presencia en varias juntas a representantes de ellos, el punto es que
la representación debe estar acompañada de capacidad de respuesta y
autoridad, de nada sirve enviar a alguien que no pueda decidir sobre un
tema difícil.
Presupuesto. Las juntas deben tener asignado un presupuesto, conforme a los
materiales que se van a utilizar en la reunión, e incluyendo, si así se hubiera definido,
alimentos y bebidas.
Remuneración.
• Acorde con la responsabilidad. En muchos casos a directivos se les da un
emolumento por asistir a algunas reuniones, el punto es que esto debe estar
establecido desde el inicio.
• Beneficios adicionales. En otras ocasiones, a los directivos se les pagan viáticos o
algún presente, dependiendo de la organización y el nivel. Igual que en el caso
anterior, esto debe estar claramente establecido desde el inicio.
• Seguros. En algunas ocasiones el no tener una junta puede llevar a la
cancelación o posposición de toma de decisiones claves, lo cual puede tener
incidencia directa en ciertas partes de un proyecto, de ahí que puede
considerarse a juicio del equipo ejecutor el tener seguros para este tipo de
situaciones.
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REFERENCIAS
• Emerging Good Practice in Managing for Development Results, Inter-american
development bank, World Bank, OCDE, 2006.
• Project Quality Management, Kenneth Rose, J.Ross Publishing, 2006.
• PMBOK® Guide, Ed. 2008.
• http://es.wikipedia.org/wiki/Gobernabilidad
• http://www.liderempresarial.com/num99/7.php
• http://www.crisisologia.com/documentos/20recomendaciones.pdf
• http://juntasdirectivasong.blogspot.mx/
• http://www.deloitte.com/view/es_CO/co/servicios-ofrecidos/auditoria/gobiernocorporativo/juantas-directivas/index.htm
• http://actualicese.com/actualidad/2010/04/15/juntas-directivas/
• http://www.buenastareas.com/ensayos/Juntas-Directivas/494919.html
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