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TEMA 3: SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
AF1. RECURSOS HUMANOS. TEMA 3. Selección de recursos humanos.3.1.EL PERFIL DE PUESTOS, COMPETENCIAS Y SELECCIÓN.Las empresas, para cubrir los puestos de trabajo, solían definir los perfiles profesionales más
adecuados para los mismos (profesiogramas) y buscaban a las personas con el perfil psicoprofesional
más adecuado. Se pretendía que las personas se adaptaran a los puestos ofrecidos.
Actualmente, las empresas están sometidas a cambios permanentes y la movilidad funcional de los
trabajadores es frecuente. En esta situación, para que los trabajadores se adapten a los diversos puestos
y funciones que realizarán a lo largo de su vida laboral, se utilizan las competencias. Se busca a las
personas que se comportan conforme a unos patrones previamente definidos que producen éxito en el
seno de la organización y que se utilizan en diversas situaciones.
Los análisis psicométricos que valoran la inteligencia y personalidad son insuficientes; ahora también
se necesitan las pruebas situacionales que sirven para observar y evaluar comportamientos, con el fin
de ver si éstos coinciden con las competencias que previamente se han definido para la organización.
3.2. LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO.A. FUENTES INTERNAS
Consiste en ofrecer el puesto de trabajo vacante o de nueva creación a personas que ya formen parte
de la plantilla. Este método de selección presenta las siguientes ventajas:

Es una poderosa fuente de motivación, permite el ascenso a personas que ocupan cargos de
inferior categoría.

La posibilidad de hacer carrera dentro de la empresa eleva el techo profesional de los
empleados, y les induce a formarse permanentemente.

La empresa conoce bien a sus empleados y reduce el riesgo de realizar una selección
inadecuada.

Es más rápida y barata.

Permite aprovechar las inversiones en formación.

Se reduce la fase de adaptación del candidato al nuevo puesto.
Los principales inconvenientes de este modo de selección son:

No permite la introducción de nuevas ideas que pueden aportar personas del exterior.

Un reclutamiento mal hecho que generase tensiones entre personas de la empresa con más
méritos.
B. FUENTES EXTERNAS
No siempre es posible la selección interna de personal. En ocasiones se recurre a la selección de
personal ajeno a la empresa porque se juzga más adecuado. Las ventajas de la selección externa de
personal son:

Se inyectan nuevas ideas, mejores técnicas de trabajo o mayor formación.

Se rejuvenecen las plantillas (jóvenes con mayor empuje a menor coste, que además se
adaptan a la filosofía de actuación de la empresa).
Entre los inconvenientes o problemas de la selección externa cabe citar:
-1-
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
La falta de experiencia de los nuevos trabajadores.

El coste y la lentitud de realizar un proceso de selección.
3.3. EL PROCESO DE SELECCIÓN.Es una actividad compleja y cara y la decisión de hacerlo de un modo u otro radica en la importancia
de los puestos a cubrir. Una vez la empresa decide realizar un proceso de selección debe trasladar al
mercado laboral sus ofertas de empleo.
A. LA OFERTA DE EMPLEO
Las fuentes de reclutamiento para seleccionar trabajadores son muy diversas: Instituciones
docentes, Colegios profesionales, Oficinas de empleo, Ofertas de empleo en Europa a través de la red
EURES, Bolsas de trabajo en instituciones públicas locales, Ofertas directas a través de los periódicos,
Consulta del archivo de ofertas espontáneas de candidatos, Selección de familiares (no muy ortodoxa),
Anuncios de televisión, Partidos políticos y sindicatos, Internet, ETT’s y Consultores de selección y
outplacement.
La elección de una u otra fuente para trasladar las ofertas de empleo depende de varios factores (clase
de oferta, compromisos, coste, tiempo, etc.) y tiene consecuencias en el volumen de solicitudes
recibidas, en la rapidez y en el coste del proceso de selección.
Otras formas interesantes de seleccionar empleados son las prácticas de estudiantes (ideal en coste y
posibilidad de observar competencias) y las redes de contactos: networking (mantenerlas activas
facilita la colocación y a la empresa el contacto con posibles empleados.
B. LA PRESENTACIÓN DE CANDIDATO/A: SOLICITUD DE EMPLEO Y CURRÍCULUM
VITAE.SOLICITUD DE EMPLEO.Es un impreso que puede adoptar diferentes modalidades y que suelen confeccionar las empresas para
recoger los principales datos de las personas que quieren ingresar en ellas; sirve para efectuar una
preselección y fijar el número de candidatos que pasarán a las siguientes fases del proceso selectivo.
CURRÍCULUM VITAE
Es un documento que recoge los principales datos de los candidatos. Su contenido suele ser:

Datos personales (datos básicos del candidato para su localización posterior. ES ESENCIAL
ESTAR LOCALIZABLE EN LOS LUGARES / MEDIOS DE CONTACTO: dirección,
teléfono, correo electrónico, etc.)

Estudios y formación (grados académicos conseguidos y su fecha de obtención)

Experiencia profesional (trabajos desempeñados que guardan alguna relación con el puesto de
trabajo solicitado o que, indiquen algo positivo sobre la personalidad del candidato respecto a
la tarea que se ha de realizar).

Otros datos de interés (información que haga especialmente atractiva a la persona que redacta
el currículum vitae: aficiones o actividades que refuercen la candidatura)
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Consejos sobre la presentación y redacción de los Currículum Vitae:

Cuidar la presentación

Evitar faltas de ortografía

Enviar originales

No rebajar el nivel profesional del candidato/a

Ser sincero

Redactar con sencillez, con claridad y brevedad, en una página (máximo dos)

No incluir foto (salvo que se pida)

No poner fecha de redacción ni firma y en formato DIN A4

Escribir con letra fácilmente legible e impresión óptima

No poner referencias (salvo que se pida)

Evitar datos repetitivos, inútiles o falsos

Incluir aficiones o intereses personales cuando refuercen nuestra capacidad laboral

No poner edad si se superan los 50 años (mejor poner fecha de nacimiento)

Indicar disposición a la movilidad geográfica si efectivamente se tiene

Poner sólo título de más nivel y evitar relacionar los necesarios de menor nivel para llegar a él
salvo que aporten un valor especial a nuestra candidatura

En párrafos aparte mostrar conocimientos de idiomas e informática

En experiencia laboral: reseñar sólo aquella que guarda relación con el puesto de trabajo
solicitado o bien suponga rasgos positivos del solicitante (creatividad, iniciativa, etc.)
Tipos de currículo vitae:

Cronológico Directo: Refleja en primer lugar los datos más antiguos y al final los más
recientes. Refuerza la evolución de la carrera profesional

Cronológico Inverso: Refleja en primer lugar los datos más recientes y al final los más antiguo.
Resalta las experiencias laborales y académicas recientes.
C. PRUEBAS DE SELECCIÓN
La entrevista previa, en algunos procesos de selección complejos, permite obtener una impresión
visual del candidato y aclarar puntos oscuros del CV.
1. PRUEBAS DE CONOCIMIENTO: Sirven para evaluar los conocimientos profesionales requeridos
para desempeñar el puesto.
2. PRUEBAS PSICOTÉCNICAS: Son un valioso instrumento para medir las aptitudes del individuo y
su personalidad, de gran utilidad para predecir su capacidad en el desarrollo del trabajo y su
comportamiento en el mismo. Son de tres tipos:

Test de inteligencia.- Tratan de medir las facultades o capacidades mentales de las
personas que definen su potencial intelectual o inteligencia general (Test del dominó,
DAT, PMA, etc.)
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
Pruebas de personalidad.- Tratan de definir la personalidad de los candidatos mediante
cuestionarios de personalidad (PAPI, 16 PF de Catell,...), y test proyectivos (manchas de
tinta, dibujos del candidato, historias para desarrollar)

Pruebas de intereses vocacionales y de aptitudes profesionales.- Sirven para averiguar
la satisfacción o el rechazo hacia el trabajo que se quiere desempeñar y la aptitud para una
determinada profesión (Test de Kuder, Test Bur, Test de habilidades mecánicas, Test
CIPSA, Test IPP de intereses y preferencias profesionales, Listado de ítems de intereses
vocacionales: Galilea 2000, etc.)
D. ENTREVISTAS
Suelen realizarse en profundidad después de las pruebas psicotécnicas, cuando los seleccionadores ya
tienen una idea formada de los candidatos. Sus objetivos son:

Confirmar el perfil del aspirante

Obtener una idea precisa de cuestiones que no han quedado claras en el proceso de selección.

Observar las reacciones del individuo y la forma que tiene de desenvolverse.

Informar al aspirante sobre las características de la empresa, del puesto de trabajo, el salario
ofertado, etc.
CLASES DE ENTREVISTAS

Entrevista planificada: La sometida a un plan rígido de preguntas

Entrevista libre: El entrevistador se atiene a unos objetivos, pero conduce el diálogo con
libertad, actuando según las circunstancias.

Entrevista en tensión: Aplicable sólo en ciertos momentos de la entrevista general, para medir
la habilidad y reacciones del entrevistado ante situaciones comprometidas.

Entrevista múltiple: Llamada en el mundo anglosajón panel interwiev, consiste en que una
misma persona es interrogada por varios entrevistadores a la vez.

Entrevista de incidentes críticos: Sirve para obtener información de la actuación del candidato
en situaciones concretas (gestión por competencias)
PAUTAS DE COMPORTAMIENTOS DEL ENTREVISTADO
Aspectos formales:

Saludar cortésmente, con naturalidad y sin aparentar nerviosismo ni excitación.

No cruzar las piernas

No sentarse en la parte delantera de la silla

Mirar a los ojos

No jugar con el bolígrafo o frotarse las manos

No fumar

Evitar el tuteo

No presentarse a la entrevista con un periódico

La forma de vestir, peinar y la apariencia personal ha de ser correctos y adaptados a las
circunstancias
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TEMA 3: SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Aspectos de fondo que es preciso tener en cuenta en las entrevistas.

Hablar con claridad

Emitir la voz sin titubeos

Mostrarse interesado por el puesto de trabajo

Demostrar conocer algo de la empresa

Hablar con corrección

Expresarse con claridad y capacidad de síntesis

No divagar sin decir nada o sin que se entienda lo que se dice

No mostrarse agresivo o demasiado crítico

No demostrar un conformismo absoluto

No situar el tema económico en el centro de la conversación
E. CENTROS DE EVALUACIÓN O ASSESSMENT CENTERS
El modelo de recursos humanos y el enfoque de competencias requieren pruebas en donde los
candidatos pongan de manifiesto su forma de comportarse, con el fin de ver si ésta se ajusta a las
competencias que tiene definida la organización. En los procesos de selección cobran importancia las
pruebas de situación, que se desarrollan en los assessment centers, donde se reúne a los candidatos
durante un tiempo determinado, y se les somete a diversas pruebas para evaluar su comportamiento,
tanto individual como en grupo.
Entre las pruebas de situación a realizar por los candidatos se encuentran:

Entrevista de grupo

Estudio y resolución de casos

Juegos de grupo para adivinar cuestiones o construir una figura (juegos del obelisco y del
elefante)
3.4. ADAPTACIÓN AL NUEVO EMPLEO
Para que la adaptación sea lo más completa y rápida posible hay que dar instrucciones claras sobre el
contenido del trabajo encomendado, sobre las relaciones jerárquicas, sobre los objetivos que tiene
marcados la empresa.
Se suele impartir cursillos de acogida donde se expone la filosofía de la empresa, las principales
técnicas operativas y los documentos utilizados; se trata de imbuir a los nuevos empleados de la
cultura de la empresa. Suelen ser muy valiosos para conseguir una buena adaptación de las personas
que acaban de acceder al puesto de trabajo.
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