Metodología de Investigación de Futuros Escenarios ESCENARIOS por The Futures Group TRADUCCIÓN AL ESPAÑOL: ESCENARIOS Y ESTRATEGIA - EyE TRADUCTOR: EDUARDO RAÚL BALBI Director de EyE LENGUAJE TÉCNICO (versión en español): EDUARDO RAÚL BALBI, Director de EyE BUENOS AIRES, ARGENTINA – 2004– ISBN: 987-98351-1-5 Esta traducción corresponde a la Sección Nº 08 de la publicación “Futures Research Methodology, Version 1.0”, de Jerome C. Glenn, Editor, publicada por el Millennium Project del American Council for the United Nations University, Washington, USA, 1999. ISBN: 0-9657362-2-9, en formato electrónico (CD). Hechos los registros y depósitos que marca la Ley. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción, copiado, fotocopiado o duplicación total o parcial sin la autorización expresa del editor. Las impresiones totales o parciales efectuadas por los propietarios de este CD quedan comprendidas en las restricciones de duplicación y circulación mencionadas. El contenido de este CD puede ser utilizado como referencia, citas o apoyatura bibliográfica, siempre que se explicite en todos los casos la fuente. Buenos Aires, Argentina, 2004 399 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios PÁGINA EN BLANCO 400 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios ÍNDICE AGRADECIMIENTOS I HISTORIA II DESCRIPCIÓN III APLICACIÓN (Cómo hacerlo) Construyendo escenarios alternativos Preparación Desarrollo Informe y utilización Puntos clave en la construcción de escenarios Estudio de caso: Mercados de Defensa en una era de cambios geopolíticos Bases de la Industria de la Defensa Thor Industries, Inc. Seis posibles mercados considerables para Thor IV VENTAJAS Y DESVENTAJAS V FRONTERAS BIBLIOGRAFÍA APÉNDICE: ¿QUIÉNES LO ESTÁN HACIENDO? 401 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios PÁGINA EN BLANCO 402 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios AGRADECIMIENTOS El Editor desea agradecer a los revisores de este trabajo, quienes realizaron importantes sugerencias y contribuciones: Dr. Fabrice Roubelat, Electricite de France; Dr. Joseph Coates, de Coates & Garrat; Dr. William M. Brown, retirado del Hudson Institute; Dr. Peter Bishop, Universidad de Houston; Dr. Pavel Novacek, Universidad Palacky, República Checa; Dr. Stanislaw Orzeszyna, World Health Organization; Sr. Larry Hills, Agencia para el Desarrollo Internacional de EEUU; Dra. Eleonora Masini, Pontificia Universidad Gregoriana, Roma, Italia; Dr. Terry O’Donnell, de la Universidad de Massachusetts. Y finalmente, especial agradecimento a Neda Zawahri por su apoyo al proyecto, Barry Blustein por sus operaciones de investigación e informatización, y Sheila Harty por la edición final de este documento. Gracias a todos por sus contribuciones. 403 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios PÁGINA EN BLANCO 404 Metodología de Investigación de Futuros I Escenarios HISTORIA Un escenario es un retrato significativo y detallado de un plausible 1 mundo futuro, suficientemente gráfico, en el que los planificadores pueden claramente ver y aprehender los problemas, desafíos y oportunidades que tales cosas y sus circunstancias pueden presentar. Un escenario no es una predicción de un pronóstico específico por sí mismo; preferentemente, es una plausible descripción de qué puede ocurrir. Los escenarios describen eventos y tendencias y cómo ellas pueden evolucionar. El futuro nunca podrá ser exacta y completamente conocido debido a la multiplicidad de fuerzas que lo configuran, su complejidad y sus interacciones. Consecuentemente, la gran mayoría de los planificadores y futuristas actuales rechazan la idea de que el planeamiento debe ser conducido hacía una única “más probable” imagen del futuro. Preferentemente, un conjunto o grupo de escenarios debería ser usado en el planeamiento. Si este conjunto abarca un amplio espectro de futuros y los planes para atenderlos adecuadamente con sus eventualidades son bien generados, entonces los planes serán sólidos y el futuro puede ser tomado con algún grado de confiabilidad. Los escenarios son descripciones narrativas del futuro cuyo foco presta especial atención sobre los procesos causales y los puntos para la toma de decisiones (Kahn 1967). Ningún escenario es siempre probable; la probabilidad de un escenario debe ser analizada minuto a minuto. La ocurrencia no es la medida de un buen escenario; preferentemente, esta medición debe hacerse considerando que éstos respondan a: * Plausibilidad (un camino racional desde aquí hasta allá); * Consistencia interna; * Descripción de los procesos causales y * Sean útiles en la toma de decisiones El término “escenario” proviene del arte dramático. En el teatro, escenario se refiere al contorno de un espacio; en la cinematografía, escenario es un sumario o conjunto de directivas para la secuencia de la acción. En los hechos, Peter Schwartz del Global Business Network, un grupo de pensamiento2 en Emeryville, California, frecuentemente compara el proceso inicial de creación de 1 N. del T.: en esta circunstancia, el término “plausible” debe ser entendido como aceptable, coherente. Esta advertencia vale para todo el trabajo, en el que se ha realizado la traducción literal del término. N. del T.: en el original se refieren a un “think tank”, cuya traducción literal sería tanque de pensamiento. Esta expresión se refiere habitualmente a grupos de pensamiento, análisis y/o investigación especialmente creados para abordar un tema. Con este sentido general nos referiremos en adelante a grupo de pensamiento. 2 405 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios un escenario con la redacción de un guión cinematográfico (Schwartz 1992). Es frecuente en la creación de escenarios que muchas personas consideren cuestiones tales como: ¿Cuáles son las fuerzas impulsoras? ¿Qué es incierto? ¿Qué es inevitable?. De la misma manera, los guionistas formulan una idea y desarrollan los caracteres3. Schwartz describe a los caracteres como los bloques de construcción de escenarios. Herman Kahn introduce el término “escenario” dentro del planeamiento, en conexión con los estudios militares y estratégicos conducidos por la Rand Corporation en la década de 1950. Este autor posteriormente popularizó el concepto en la década de 1960 como director del Hudson Institute, un centro de investigaciones privado sin fines de lucro dedicado a asuntos relacionados con las políticas públicas de EEUU, las tendencias internacionales, y aspectos de la Defensa. En 1967 Kahn, en paralelo con Anthony Weiner, examinaron las posiblidades futuras del orden mundial, describiendo las potenciales alianzas de poder y los desafíos internacionales a la seguridad de EEUU en un libro titulado Toward The Year 2000. Uno de estos mundos futuros pintaba los acuerdos de control de armas entre EEUU y la desaparecida Unión Soviética; otro asumía que la ex-Unión Soviética perdería el control del movimiento comunista; un tercero proyectaba la construcción de nuevas alianzas entre países. En el libro, Kahn y Weiner también describieron la tecnología de “hardware” del futuro, la cual incluía bancos de computadoras centralizadas con extensa información sobre individuos y sus familiares, capaces de seleccionar el género y las características particulares de sus hijos a través de la ingeniería genética. Este trabajo fue realizado bajo el patrocinio de la “Commission on the Year 2000” de la Academia de Artes y Ciencias de EEUU. Muchas corporaciones desarrollan escenarios, debido a que su planeamiento cada vez es más sofisticado. La compañía petrolera internacional Shell (Royal Dutch/Shell Group, en los Países Bajos) usó escenarios antes de la crisis petrolera de 1973. El método probó su utilidad en la deducción de Shell para anticiparse al crecimiento y la subsecuente caída de los precios del petróleo. A mediados de la década de 1980, Shell creó escenarios que estaban centrados en el futuro de la Unión Soviética, debido a que este país era su mayor competidor en el mercado de gas europeo. El comienzo de la crisis energética fortaleció el desarrollo de escenarios y lo introdujo en el público. Dos muy conocidos proyectos de escenarios de futuro energético fueron el Independence Project (Federal Administration Agency, 1974) y el Energy Policy Ford Fundation´s Project (Freeman, 1974). Estos escenarios ayudaron a estimular la conciencia pública sobre la seriedad de los problemas 3 N. del T.: se refiere a los caracteres a ser representados por los actores, en ese guión 406 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios energéticos. Tanto sectores públicos como privados han desarrollado y utilizado escenarios para una gran variedad de propósitos. El sector público empleó escenarios para el planeamiento de la defensa, el delineamiento de alternativas para las políticas de agricultura y protección ambiental de los EEUU, y numerosas otras aplicaciones. La técnica de escenarios ha sido usada para explorar el futuro de Sudáfrica (Esterhuyse 1992) y Los Ángeles (Millett 1992) Casi todas las industrias en el sector privado emplearon escenarios. Los servicios financieros para la industria, por ejemplo, usaron mucho escenarios para entender el significado de las incertidumbres económicas competitivas y regulatorias. La mayor parte de los bancos y compañías de seguros, tales como Irish Allied Banks, plc, utilizó escenarios para asistir al planeamiento estratégico frente a un posible cambio de contexto. II DESCRIPCIÓN Un escenario es una herramienta de análisis político que describe un conjunto posible de condiciones de futuro. En general, el término escenario ha sido usado en dos diferentes sentidos: el primero, describir una foto instantánea en el tiempo o de condiciones de variables importantes en algún tiempo particular en el futuro; el segundo, describir una historia futura –esto es, la evolución desde las presentes condiciones a uno o varios futuros-. La última aproximación es generalmente preferida debido a que ella puede esquematizar la cadena causal de decisiones y circunstancias que conduce desde el presente. Los escenarios más usados son los que desarrollan las condiciones de variables importantes a través del tiempo. En esta aproximación, el apuntalamiento cuantitativo enriquece la narrativa de la evolución de las condiciones o de las variables; las narrativas describen los eventos y tendencias importantes que configuran las variables. Cuando los escenarios son empleados en el análisis de políticas, la naturaleza del curso evolucionario es frecuentemente importante puesto que puede modificar dichos cursos. En estudios políticos, familias de escenarios son utilizadas habitualmente para ilustrar las consecuencias de diferentes supuestos iniciales, diferentes condiciones de evolución, o ambos enfoques. Por ejemplo, un estudio de la política de transportes puede involucrar la construcción de variados escenarios que difieren en sus supuestos acerca de tasas de natalidad, población, migraciones, y condiciones económicas, tanto como costos y disponibilidad de varias formas de energía. 407 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios Cuando un conjunto de escenarios es preparado, cada escenario usualmente trata los mismos parámetros o parámetros similares, pero la evolución y el valor o significación actual del parámetro descripto en cada escenario es diferente. La finalidad de la generación de escenarios es entender la combinación de decisiones estratégicas que son de máximo beneficio a pesar de varias incertidumbres y desafíos planteados por el ambiente externo. La construcción de escenarios, en conjunción con un cuidadoso análisis de las fuerzas impulsoras, nutre estudios sistemáticos de potenciales posibilidades futuras, tanto buenas como malas. Estas aproximaciones de pronósticos hace posible a los decisores y planificadores captar los requerimientos de largo plazo para una ventaja sostenida, adecuado crecimiento, y la prevención de problemas. III CÓMO HACERLO Construyendo escenarios alternativos El arte de la construcción de escenarios tiene muchos practicantes. Muchas diferentes aproximaciones se emplean para construir escenarios, pero todas tratan de obtener un mismo fin general: un conjunto de descripciones de las condiciones futuras, abarcando un amplio rango de variables y asuntos que sea suficiente para reconocer políticas significativas. Además, la mayoría de las aproximaciones implican la producción de historias futuras que aspiran satisfacer los criterios de consistencia interna y plausibilidad. Numerosos métodos han sido desarrollados para crear escenarios, abarcando desde los simplistas a los complejos, desde los cualitativos a los cuantitativos. Muchos métodos tienen similitudes, aún cuando la mayoría brinda una misma imagen y emplean diferente terminología. La mayoría de las aproximaciones reconocen la necesidad de entender el sistema bajo estudio e identificar sus tendencias, asuntos y eventos, que son el punto crítico de ese sistema. Debido a que no es posible explicar en detalle cada uno de esos métodos, una breve descripción de varios y una más detallada de uno de ellos es el contenido de este trabajo. Coates y Jarratt de Washington D.C., EEUU, usan el siguiente proceso para desarrollar escenarios para una variedad de clientes, incluyendo países y negocios. Coates y Jarratt comienzan por la definición del universo del área de interés. Las variables llave configurando el futuro son identificadas utilizando un amplio espectro de fuentes. Normalmente, son nominadas entre 6 y 30 variables afectando la situación futura. Esta lista es luego despejada y reducida por la eliminación de las redundancias, un proceso que habitualmente finaliza con 6 a 20 variables. En el próximo paso, los escenarios creados son definidos. Un escenario 408 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios usualmente presenta la continuación de las fuerzas que juegan en el presente. Otros escenarios pueden incluir un escenario positivo u optimista, el que puede basarse en una o dos variables particularmente prominentes. Esos escenarios pueden involucrar diversas ocurrencias tales como descubrimientos tecnológicos o cambios en las políticas de gobierno. Otros escenarios pueden ser formulados alrededor de futuros importantes, como explosión (boom) de negocios, colapsos, u otras ocurrencias importantes. En general, tres a seis escenarios es habitualmente suficiente. Las variables son luego revisadas para determinar el rango de plausibilidad cuantitativa y cualitativa de valor para el escenario. Los escenarios pueden ser asignados para su creación a individuos o a grupos. Una vez completados, los escenarios deben ser revisados para su comprehensión y completamiento, y posteriormente editados para asegurar consistencia en su aproximación, disposición, estilo y formato. Coates y Jarratt enfatizan que los escenarios pueden ser empleados para alcanzar diversas metas. En tanto que algunos son diseñados para presentar un futuro completo, otros pueden ser usados como punto de partida para futuras discusiones, tales como implicancias políticas. En algunas ocasiones, escenarios de transición pueden ser apropiados para desarrollos que describen el proceso de obtención de ciertos estadios finales. Estos escenarios de transición pueden ser tanto un conjunto separado de escenarios, o parte de los mismos escenarios primarios considerados. Peter Schwartz, miembro del Royal Dutch/Shell Scenario Team, describe diversos pasos en el proceso de desarrollo de escenarios en su trabajo The Art of the Long View. Estos pasos incluyen; identificación del asunto o decisión focal; Identificación de las fuerzas llave y tendencias en el entorno; el ordenamiento de las fuerzas impulsoras y tendencias por importancia e incertidumbre; selección de escenarios lógicos; el completamiento de los escenarios; estimación de las implicancias; y selección de los indicadores dominantes y soportes para los propósitos de monitoreo (Schwartz 1991, pp.226-234). Thomas Mandel y Ian Wilson de SRI International escribieron una excelente descripción de escenarios en un informe titulado Cómo las Empresas usan Escenarios: prácticas y Prescripciones. (1993). En este informe del SRI, los autores explican el proceso de desarrollo de escenarios. En los dos primeros pasos, la gerencia decide qué necesita conocer en orden a poder tomar decisiones, y un equipo de escenarios4 describe los eventos, tendencias e incertidumbres que pueden impactar en el proceso decisional. El equipo luego analiza las fuerzas que configurarán el entorno futuro del negocio, tanto dentro de 4 N. del T.: en varios pasajes de este trabajo se hace referencia al “scenario team”. Esto es el grupo -permanente o no- de personas que se dedican a construir y analizar escenarios. Lo traducimos como equipo de escenarios. 409 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios su propia industria (competencia) como exteriores a ella (sociales, económicas, políticas, etc.). El equipo luego desarrolla escenarios teóricos o “lógicos”, los cuales son diferentes visiones del rumbo que el mundo puede tomar en el futuro. Cada teoría toma en cuenta aspectos críticos e incertidumbres. Usando dichos escenarios teóricos desarrollados anteriormente como guía, los escenarios son posteriormente descriptos con suficiente detalle para identificar las implicancias en las decisiones y ayudar al desarrollo y obtención de opciones estratégicas. Michel Godet, del Laboratorio para la Investigación en Estudios Prospectivos de París (Godet, 1993), comienza el proceso de desarrollo de escenarios, con la construcción de una imagen básica de la situación presente del sistema. Esta imagen es descripta en extenso en su esfera de acción, sus detalles, y una explicación comprehensiva, dinámica y descriptiva de las fuerzas para el cambio. La imagen básica es construida mediante el delineamiento del sistema que está siendo estudiado, incluyendo un completo listado de las variables que deben ser tenidas en consideración, tanto como las subdivisiones de esas variables (p. ej. internas y externas, como una descripción del entorno general explicatorio). Este paso es seguido por una investigación acerca de los principales determinantes del sistema y sus parámetros, a menudo utilizando análisis estructural. El proceso de escenarios involucra el análisis y examen de la situación actual y la identificación de los mecanismos y actores principales (influenciadores del sistema a través de las variables) que han controlado o alterado el sistema en el pasado. El proceso continúa con el desarrollo de las estrategias de los actores. La construcción de una base de datos en este sentido es seguida por la construcción de escenarios. Godet combina varias técnicas de investigación de futuros en el desarrollo de escenarios. Por ejemplo, él descubre que el análisis morfológico puede ser usado en la construcción de escenarios, en tanto que los escenarios son, en esencia, una configuración de componentes identificados. Godet advierte que un gran número de posibles combinaciones puede ser una limitación en esa aplicación del análisis morfológico, pero ofrece una solución en forma de un software de computación que ayuda a limitar el campo. Ute Von Reibnitz, del Strategische Unternehmensberatung toma el caso de que la habilidad para crear diferentes situaciones futuras permite a los planificadores tratar con escenarios que quedan entre dos extremos. En su libro Scenario Techniques (1988), Von Reibnitz describe el proceso de la técnica de escenarios. El paso uno se vincula a un análisis de la estructura organizacional, fortalezas y debilidades, y objetivos y estrategias. 410 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios El paso dos involucra un examen de las áreas y factores de influencia externas, con atención a sus interrelaciones y dinámicas en el sistema. El paso tres es un análisis del desarrollo en el futuro de los factores de influencia. El paso cuatro reúne diferentes alternativas que conforman estructuras plausibles y lógicas de escenarios posibles. El paso cinco incorpora esas estructuras dentro de los escenarios que describen los cambios y dinámicas del sistema. El proceso concluye en el paso seis con el análisis de los riesgos y oportunidades. En Business Futures, El Institute For Futures Research presentó empero otra aproximación que comenzaba con la identificación de los asuntos claves. Este paso es subdivido en: definición de la misión, objetivos y aspiraciones, y una descripción de las estrategias y los parámetros claves del proceso decisional, seguidos por la identificación de las fuerzas claves del entorno obtenidas por una exploración de dicho entorno, una concentración en los asuntos cruciales y en eventos predeterminados, y la identificación de las fuerzas para el cambio. En el paso siguiente, el escenario lógico es definido, los actores identificados, y su probable conducta examinada. Múltiples escenarios son así creados, y son testeadas las implicaciones de cada uno de ellos. El paso final involucra la presentación de esos escenarios a los foros de planeamiento en orden a evaluar sus implicaciones sobre los programas de acción. El desarrollo de escenarios puede moverse desde un lento e intrincado proceso hasta un taller abreviado. Peter Bishop, por ejemplo, ha usado las técnicas de escenarios de SRI/Shell/GBN en talleres introductorios de futuros. Estos talleres pueden completar una secuencia de desarrollo total de escenarios en un período de cuatro a seis horas. El propósito primario de estos talleres es la experiencia en el procedimiento, y no la utilización de los resultados obtenidos del escenario. Durante el taller, Bishop lleva al grupo a través del proceso de armado de escenarios, desarrollo del escenario lógico y obtención de las implicaciones del escenario. Mediante la respuesta a interrogantes puntuales -tales como, “¿cuál es el asunto más importante concerniente a Recursos Humanos para la protección de la salud en los próximos diez años?” “¿qué sostendrá lo mismo5 acerca de este asunto y qué limitará otras alternativas de futuros?” “¿qué está cambiando acerca de este asunto que puede alterar ese futuro?”- Bishop construye los escenarios y desarrolla los escenarios lógicos. Durante el proceso del taller, los participantes pueden apreciar un amplio rango de variables que afectan el futuro, así también como la interrelación entre esas variables y la existencia de alternativas, es decir varios escenarios plausibles para el futuro. 5 N. del T.: se refieren a qué cosas o tendencias mantendrán la situación actual sin cambios significativos, sirviendo de freno o filtro a posibles cambios 411 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios Finalmente, por lo menos un proceso (método o técnica, como se denomina indistintamente en el “lenguaje” cotidiano) es útil para ser explorado en profundidad, en el sentido de explicar en mayor detalle cómo debe trabajar el proceso. Esta particular metodología describe el proceso desarrollado por The Futures Group. 412 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios 1- Preparación Definición del espacio del escenario. Un estudio de escenario comienza con la definición del dominio (o campo) de interés. Determinado un claro estado de dicho campo, los analistas enlistan las fuerzas impulsoras claves percibidas como importantes en el futuro de ese campo. En el estudio realizado por The Futures Group para MITRE Corporation acerca del contexto social del crimen, las fuerzas impulsoras de la disposición a la imposición de la ley y las actitudes sociales hacia el crimen fueron definidas como finalmente importantes. En una gradación posible, estas fuerzas impulsoras pueden ser “ejes” independientes en un escenario espacial. Si tres de esas fuerzas fueron definidas, el espacio podría ser tridimensional. Con dos fuerzas el escenario espacial es bidimensional. En el caso de la imposición de la ley, estos ejes ayudaron a definir cuatro escenarios de interés: * Alta disposición, actitud permisiva hacia el crimen * Alta disposición, actitud represiva hacia el crimen * Baja disposición, actitud permisiva hacia el crimen y * Baja disposición, actitud represiva hacia el crimen La definición de un gran número de mundos alternativos habitualmente es innecesario y no deseable. Un pequeño conjunto de alternativas que comprendan el espectro de los mayores desafíos y oportunidades es normalmente suficiente. Un cierto número de posibilidades pueden necesitar ser excluidas por ilógicas o insuficientemente plausibles dentro del horizonte de planeamiento. La selección final de mundos (escenarios) debería ser suficiente para presentar un espectro de oportunidades y desafíos, pero debe ser reducido dentro de un número manejable. Cuatro a cinco “mundos” parecen ideales para capturar el espectro de desafíos y oportunidades de futuro. 2. Desarrollo Definición de las dimensiones clave. Dentro de cada escenario, ciertas dimensiones clave son descriptas. Estas dimensiones pueden incluir fuerzas tales como crecimiento económico, entorno legislativo, difusión y proliferación de la tecnología, o capacidad competitiva, entre otros. Las dimensiones clave necesitan ser seleccionadas con cuidado. Ellas debieran tener el potencial para un gran impacto sobre el resultado del escenario; un factor es marcadamente irrelevante si puede desarrollarse sobre un 413 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios ancho espectro de valorizaciones de futuro, pero tiene un pequeño impacto sobre el asunto que tenemos entre manos. Cada escenario en el conjunto incluirá proyecciones de la misma dimensión. Definición de eventos. Esta lista de eventos también aparecerá en cada escenario. Estos eventos configuran a los escenarios en varios rumbos diferentes: ellos pueden impactar en las dimensiones clave, cambiar las cadenas de causalidad que conducen desde el presente al futuro, y/o hacer a ciertas políticas más o menos posibles de instalar o trabajar. Las probabilidades de los eventos son diferentes en cada escenario y dependen de su posición en el escenario espacial. Proyección de las dimensiones clave. El Análisis de Impacto de Tendencias (AIT)6 es la técnica usada para proyectar las dimensiones clave (Un apunte de metodología en esta serie describe esta técnica). Brevemente, los datos históricos de cada dimensión son proyectados utilizando el método de series de tiempo7. Los eventos, expresados probabilísticamente, pueden ser combinados con la extrapolación empleando el Método Monte Carlo para producir un nuevo pronóstico medio y un orden de incertidumbre. Puesto que los eventos dentro de un escenario impactan diferentes dimensiones dondequiera que sean empleados, ellas tienen la misma probabilidad; en consecuencia, la consistencia interna es estimulada. Preparación de las descripciones. Ahora, teniendo en cuenta los pronósticos cuantitativos basados en la descripción probabilística de los eventos impactando en cada escenario, numerosas cadenas de causalidad se ponen de manifiesto, y puede ser preparada una narración coherente que describa las historias futuras. 3. Presentación y utilización El documento. En la mayoría de los casos, la mejor documentación es una simple serie de gráficos o mapas y una narración describiendo la historia futura representada por cada escenario. Dado que el pensamiento alrededor de los escenarios es conducido en la organización desde lo lejano a su origen, son habitualmente empleados diferentes niveles de documentación para cada uno de los escenarios, en correspondencia con los distintos niveles dentro de esa estructura. Un sumario de alto nivel provee a los lectores una rápida e intuitiva captación de las características del mundo desde la perspectiva del tiempo futuro seleccionado (decimos, 200X), cómo se desarrolla, y el reconocimiento de los 6 7 N. del T.: en el original Trend Impact Analysis (TIA) N. del T. en inglés Time-Series Methods 414 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios eventos decisivos que fueron las causales de que el mundo se desarrollara así. Contrastación de las implicaciones de los mundos alternativos. Esta contrastación se lleva a cabo a través del sometimiento a cada escenario y a todos en conjunto, a una serie de preguntas, que operan en realidad, como verdaderos criterios específicos de evaluación. En cada caso, los elaboradores de escenarios, los decisores y los planificadores, deberán tomarse el tiempo suficiente para elaborar dicho listado de interrogantes, y luego, ponerlo a funcionar. Al finalizar este paso, se habrá podido “medir” o valorar a cada escenario, respecto de los asuntos contenidos en los interrogantes. A modo de ejemplo, transcribimos dos posibles interrogantes: ¿Cuán diferentes son las decisiones de negocios y los objetivos de planeamiento que usted persigue considerando cada mundo alternativo? ¿Qué acciones y cometidos ofrecen a su organización la mayor elasticidad de cara a esas incertidumbres? Testeando políticas. Un espectro de escenarios puede ser empleado para testear políticas. En cualquier estudio, es preparada una lista de acciones alternativas. Esta lista puede venir de los decisores después de la lectura de los escenarios. Cada una de ellas es definida tan precisamente como sea posible. Luego, usando técnicas cuantitativas si es posible, las políticas son “testeadas” en cada uno de los escenarios. Cuando una política particular produce resultados deseables en todos los casos, esta es claramente una buena política. Los otros escenarios deben dar nacimiento a políticas contingentes que deben ser tomadas según el desarrollo de las circunstancias que el escenario describe. Puntos clave en la Construcción de Escenarios Los escenarios más útiles son aquellos que logran ser focalizados agudamente, es decir, que su campo o tema es correctamente definido, y tiene un alcance “manejable”. Dichos escenarios se centran en los asuntos críticos que conciernen a la organización. El número de asuntos en consideración y el número de escenarios posibles es casi infinito. Sin una clara dirección, la discusión de los conductores es difícil de limitar. El número de mundos alternativos se expande exponencialmente, y la lista de variables puede convertirse en largamente inmanejable. La mejor defensa es definir el foco desde el principio. Pregúntese a sí 415 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios mismo: “¿Qué asuntos de planeamiento necesitan ser direccionados? ¿Qué variables son para nosotros más probables para pronosticar en función de ajustar ese asunto?” Enfatice el análisis cualitativo en el arranque. Si bien números y modelos formales son frecuentemente recursos valiosos para la comprensión de perspectivas futuras, ellos pueden causar distracciones en los momentos iniciales del desarrollo de escenarios. La cuantificación puede ser valiosa en los momentos finales. Los modelos formales también pueden proveer un camino efectivo de separación de diferentes partes de un sistema complejo para su consideración particular. El descubrimiento y consideración prioritaria de un escenario “más probable” es inapropiado. Los mejores escenarios reflejan diferentes giros posibles de eventos y variables que modelan la dinámica del sistema bajo estudio. Cualquier escenario individual cuyo propósito sea definir la más probable senda particular a través de ese laberinto, es –paradójicamente- improbable. Afortunadamente, el proceso de construcción de escenarios no pone el foco en el descubrimiento del “más probable” pronóstico, sino más bien en la identificación del orden de consecuencias factibles. La redacción de los escenarios es sólo el principio. Usándolos para imponer políticas es el único camino para que sean útiles. ESTUDIO DE CASO (ejemplo desarrollado elementalmente): El Mercado de Defensa en una Era de Cambios Geopolíticos El sector de la defensa americano es una industria al borde de una reestructuración mayor. Cambios trascendentales en política internacional, en el balance económico de poder, y una escalada en la globalización de la producción para la defensa están creando modificaciones significativas en los mercados de bienes y servicios para la defensa. En varios procesos recientes de planeamiento, The Futures Group (TFG) utilizó el método de escenarios con empresas del área de defensa intentando calibrar las implicaciones estratégicas del alterado clima de negocios en el futuro de sus mercados. (Este caso ha sido revisado para ocultar completamente la identificación de clientes y para proteger sus intereses.) Bases de la Industria de Defensa Muchos segmentos de la industria de la defensa lograron un crecimiento 416 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios firme durante y a consecuencia de la Guerra Fría. La seguridad de los Estados Unidos y sus compañeros de OTAN requirió un considerable flujo de equipos de alta tecnología innovadora y de armas pesadas. Sin embargo, la disolución de la URSS y el vuelco del poder económico hacia la Cuenca del Pacífico han desafiado profundamente los conceptos y asunciones estables y duraderos que han guiado los objetivos de seguridad de la nación en esa época. Durante la última década, la capacidad mundial para la producción de defensa se ha extendido e incrementado significativamente. Y algunas de las naciones recientemente industrializadas han entrado al negocio de bienes y servicios de la defensa. Como resultado, la mayoría las empresas de la defensa americanas están cuestionando la vitalidad de sus mercados tradicionales en el largo plazo. Muchos se anticipan a la necesidad de perseguir nuevas oportunidades agresivamente, como la expansión de ventas al exterior y la diversificación hacia negocios que no sean estrictamente de defensa. Así, en este momento, todos tienen muy claro que ese cambio está en marcha. Nadie sabe cómo quedará y qué quedará de esta industria cuando el polvo del fin de la Guerra Fría desaparezca finalmente. Quizás reine la paz. O quizás los conflictos regionales y étnicos crónicos, con su potencial para depositar las simientes de terrorismo catastrófico en cualquier nación del mundo lejos del campo de batalla, intensificarán los asuntos concernientes a la seguridad, involucrando incluso a la mayoría las naciones no agresivas. Los planificadores y decisores de la industria de la defensa enfrentan incertidumbres enormes. Thor Industries, Inc. Las preguntas importantes que el cliente de The Futures Group, Thor Industries Inc. hacía, estaban dirigidas a conocer la demanda global futura para varios productos y servicios de la defensa. (Un análisis de oportunidades en áreas distintas a la defensa fue fijado para ser emprendido después que el escenario del mercado de defensa se completó.) El horizonte de planeamiento de Thor va desde mediados de los 1990s hasta el 2005, para que el cliente pudiera observar a la industria en la era más allá de los programas de adquisición actuales. Una asunción importante que necesitó ser re-examinada fue: ¿Suponga que el gobierno americano dejó de ser el cliente principal? Thor estableció el funcionamiento de un grupo de trabajo interno incluyendo miembros de la dirección corporativa, gerentes de división y planificadores de la firma- para considerar estos problemas y desarrollar un juego de escenarios de planeamiento. El grupo identificó inicialmente las fuerzas de manejo o cambio que podrían afectar prioridades de seguridad y requisitos de la defensa, para luego tratar de determinar qué probabilidad de ocurrir tenían durante el periodo de planeamiento. El grupo de escenarios produjo una larga lista de posibles evoluciones 417 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios futuras que consideraban asuntos tales como: incidencia geográfica de tensiones políticas; la naturaleza de las alianzas y de la diplomacia; facilidades de transferencia de armas y de tecnología a nivel global; mejoras tecnológicas en equipamiento y prácticas (uso y aplicación); y grado de apoyo económico nacional para el sector de producción de defensa. El grupo de trabajo editó esta lista algo complicada y embarazosa y la organizó en constelaciones (grupos) de posibles consecuencias con referencia a cuatro dimensiones principales: ⇒ Magnitud del involucramiento diplomático, económico, y militar de EE.UU. en el mundo; ⇒ Carácter de poder militar compensado; ⇒ Vitalidad de la economía americana; y ⇒ Nivel de inestabilidad global. El "espacio de escenario" resultante ilustrado en la Planilla de Muestra 1, traza 13 mundos alternativos plausibles (creíbles). Se describen sólo seis en detalle en este caso. Cada mundo está basado en suposiciones diferentes sobre el impacto futuro de tendencias y condiciones de evolución de las necesidades de seguridad nacionales. (Considerando todas las dimensiones del espacio de escenario, 16 mundos alternativos son matemáticamente posibles; pero se excluyeron tres combinaciones porque ellas eran ilógicas o estaban marcadamente fuera de plausibilidad.) 418 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios PLANILLA DE MUESTRA 1: ESPACIO DEL ESCENARIO MERCADO FUTURO GLOBAL DE LA DEFENSA AL 2005-20101 Nombre2 Nivel de involucramiento global de EEUU4 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 EEUU manejará el mercado Pobreza peligrosa Mercados regionales Paz y prosperidad Confusión de prioridades Sueños de aislacionismo Vitalidad económica de EEUU Vibrant e Débil Plau sible Alto SI X X X SI SI X X X X X SI SI X X X SI 3 1 Poder militar compensado5 Bajo Focalizado Difuso X X X SI X X SI NO SI NO NO SI SI X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Bajo X X X SI SI Alto X X X X X X X X X Nivel de inestabilidad global X X X X X X X X X X 1 El ciclo promedio de investigación y desarrollo de sistemas de armas en las industrias de defensa es entre 10 y 15 años. Este horizonte de planeamiento fue preferido para realizar el análisis más allá de la simple consideración de los productos actualmente ën línea”. 2 Los mundos mencionados fueron elegidos para su análisis. Ellos son seleccionados pues representan un plausible rango de oportunidades y restricciones a producirse. 3. El mundo es plausible en el sentido que la combinación central produce internamente consistente y con sentido lógico. 4. Incluye involucramientos militares, económicos y diplomáticos. 5. Es el poder militar en el mundo “focalizado” en contrapartida de la “preponderancia (Norte)Americana”o es más generalmente apuntada a varias amenazas locales o regionales. Este ejercicio ofreció una variedad de escenas futuras factibles a la dirección de Thor para su negocio. Mientras algunas pintaron condiciones que se parecen al presente, otras ilustraron horizontes bastante diferentes. El problema esencial para el planeamiento era: ¿Cómo se afectaría el mercado de la defensa si cualquiera de estos mundos alternativos se diera realmente? Las respuestas motivaron la preparación de una serie de previsiones (pronósticos) detalladas para cada mundo alternativo. Para Thor, éstos incluyeron: tendencias futuras de los presupuestos y gastos de defensa gubernamentales en EE.UU. y el extranjero; el crecimiento de la demanda para varios tipos de bienes y servicios de la defensa; y el carácter de los términos y condiciones de las ventas a los clientes gubernamentales domésticos y 419 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios extranjeros. No es normalmente necesario describir los detalles de cada mundo alternativo para asir las implicaciones de planeamiento o estratégicas. Un conjunto representativo puede ilustrar adecuadamente el rango de posibles desafíos y oportunidades. El grupo de trabajo de Thor decidió que seis de los mundos alternativos dados constituían un grupo diverso y probable de escenas comerciales contra las que ellos podrían comparar las asunciones de la planificación actual de la compañía. Seis Posibles Escenas (escenarios) de Mercado para Thor EE.UU. conduciendo el mercado es un entorno de planificación fuerte y relativamente tradicional. Hay acuerdo general y está claro que las fuerzas militares (de EEUU) deben estar listas para responder a una inestabilidad. Muchos actores mundiales se arman para el propósito específico de contener o balancear parcialmente el poder militar americano. La economía de EEUU puede apoyar el gasto militar, y el gobierno americano es el comprador principal. En este futuro, los bloques comerciales altamente competitivos están formados por Europa, Asia, y América del Norte. Todos ellos deben convivir y atender tensiones y inestabilidad en el mundo en vías de desarrollo, al mismo tiempo que compiten para controlar el acceso a la energía y recursos. El surgimiento de centros de poder en el Tercer Mundo, la mayoría de ellos con sus propias industrias de armas, aumenta el riesgo acerca de la posibilidad que las disputas regionales podrían entrar en procesos de escalada. Las naciones del mundo desarrollado necesitarán disponer de fuerzas armadas considerables, si deciden intervenir en disputas locales. La pobreza peligrosa produce un mundo tendiente a adquirir una conciencia de costos, y a la vez propenso a la seguridad, frente a este asunto. Aquí, la inestabilidad es alta, con mucha animosidad dirigida sobre los Estados Unidos. Mientras una clara necesidad existe para gastar grandes sumas en defensa, una economía en recesión a largo plazo, enfrentando déficits irresolutos, hace a este comercio sumamente riesgoso y desafiado. Este mundo es hecho naufragar por problemas económicos irresolutos que aparecieron en superficie a principios de los años noventa. Continuación de la inestabilidad en Europa Oriental, defraudando la tendencia de progreso en la Comunidad Europea, continuación de los conflictos comerciales japonés-americano, el déficit de EEUU, y el derrumbe del Acuerdo General Multilateral de Comercio y Tarifas (GATT); estos asuntos han producido una recesión global a largo plazo que acompaña las inestabilidades políticas y económicas. El nacionalismo y las ideologías, alimentadas por la pobreza, crean 420 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios tensiones peligrosas en el mundo en vías de desarrollo y el Oriente Medio. Los mercados regionales son un escenario que ofrece un mercado de la defensa no tradicional pero activo para los proveedores americanos. Con alta inestabilidad, persiste un mercado general fuerte y demandante para el armamento. El enfoque de amenazas de seguridad es regional, y la mayoría de los agresores y defensores pueden permitirse el lujo de lo que ellos quieren. En el caso que los Estados Unidos no puedan ser el comprador principal, el afianzamiento de una posición regional claramente establecida en ventas de armas es, probablemente, un asunto crítico para la supervivencia de Thor. Aunque crezcan tensiones globales, este es un mundo en el que los Estados Unidos declina su papel de policía global y se concentra en su propia recuperación económica. El comercio y la integración están ahora en el centro de interés europeo. (El comercio nunca dejó de ser el centro del interés japonés). Los conflictos internacionales, y los mercados de armas resultantes, tienden a ser regionales. El equilibrio local de poder gira alrededor del nacionalismo y la contención del expansionismo de los poderes regionales, con despliegue esporádico de grandes demostraciones de poder. Paz y prosperidad es un mundo de prioridades militares bajas. La seguridad nacional se enfoca y asienta en la vitalidad económica. Los conflictos militares son principalmente regionales. La economía global está creciendo debido al comercio creciente y la interdependencia. La industria de la defensa está deprimida, y los indicadores muestran que se quedará de esa manera por un buen tiempo. La explosión global del comercio y la productividad en Asia y Europa es emparejada por un nuevo renacimiento educativo y económico en EE.UU. Aunque el mundo ha rechazado el uso de la fuerza como un instrumento importante de política nacional, el nacionalismo sigue siendo una tendencia (y fuerza) a ser considerada en el análisis de política global. Como consecuencia del crecimiento económico expandido, el acceso a los recursos naturales y la creciente polución medioambiental crecen y se expanden, aumentando los niveles de hostilidad internacional. Confusión en las prioridades es un futuro en el que el mercado de la defensa es manejado por una economía de pobre performance, desarrollada en tandem con un conjunto de prioridades de defensa -poco o muy mal focalizadaspor mantener la estabilidad regional. Sin un asunto o enemigo claro y definitivo, el gasto gubernamental de EE.UU. en defensa vacila ampliamente. Como resultado, la porción de mercados regionales se convierten en cruciales para la estabilidad (y/o supervivencia) de la industria de la defensa. El dilema principal que forma este mundo es la incapacidad del gobierno americano para presentar opciones fuertes sobre prioridades nacionales. Los 421 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios planes se proponen atender las necesidades de la defensa global y reestructurar la economía. Pero ambos planes padecen la creciente competencia por los recursos escasos, así como las indecisiones y vacilaciones políticas. Entretanto, la economía global continúa creciendo, junto con las tensiones políticas en el mundo en vías de desarrollo por encima del control de los recursos y la contención de poderes regionales. El sueño del aislacionismo pinta un futuro con un mandato político orientado a "evitar enredarse en alianzas". Baja inestabilidad, amenazas globales difusas, y una economía fuerte provocan un mercado de la defensa en el que el gobierno de EEUU se permite el lujo de decir lo que él quiere, pero advertir que no quieren mucho de eso. Este bajo pero estable crecimiento de este nicho del mercado americano predecible, se basa en la preocupación por mantener una defensa creíble, pero a la vez es renuente a comprar material diseñado para proyectar fuerzas militares alrededor del globo. Muchas industrias de armamento enfrentan esta realidad teniendo que moverse a otras regiones (off-shore) para sobrevivir. Se gasta en armas por gotas después del retiro americano de la gran mayoría de los compromisos de defensa extranjeros que tenía en épocas anteriores. Estas retiradas se hacen posibles en algunos casos por acuerdos de seguridad regionales y en otros casos por la influencia local de poderes regionales. Estos ahorros son el combustible de una recuperación económica a largo plazo substancialmente dependiente del Mercado Común Norteamericano. Aunque Estados Unidos permanece como un compañero del comercio global activo, sólo se involucra en políticas mundiales donde los mayores asuntos presentes son de orden económico. Los desafíos a intereses de EE.UU. que no pueden resolverse en foros de comercio siguen sin responderse o requieren resolución a través de otros. 422 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios Diagrama 2 - Escenario de Proyección de Variables Clave PRONÓSTICOS DE ESCENARIOS DEPENDIENTES Gastos de Defensa de EEUU, Proyecciones por Escenario BILLONES DE DOLARES DE 1987 500 400 EEUU CONDUCIENDO EL MERCADO 300 POBREZA PELIGROSA 200 PRIORIDADES CONFUSAS MERCADOS REGIONALES 100 PAZ Y PROSPERIDAD 0 SUEÑO DE AISLACIONISMO 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 El diagrama Nº 2 que antecede muestra los pronósticos de gastos de defensa desarrollados para cada uno de los mundos alternativos. Obviamente, estos mundos presentan agudamente diferentes condiciones comerciales para la industria de defensa. Sin embargo, debido a que el Grupo de Trabajo de Thor consideró que cada mundo tuvo elementos creíbles (plausibles), el proceso de escenario reconoció problemas con implicaciones serias para el planeamiento y la estrategia a largo plazo de la compañía. IV FORTALEZAS Y DEBILIDADES El futuro no es conocible y, con el futuro más distante, se posibilitan mayores variaciones. La supervivencia y prosperidad futuras, por lo tanto, demandan planeamiento en el presente y preparación para esas posibilidades desconocidas. Pronósticos específicos, sea que ellos son proyecciones de tendencias estables o de hipótesis inspiradas, pueden proveer a los planificadores con solamente un punto estimado de esas innumerables posibilidades. El desafío no es atrapar milagrosamente el pronóstico ganador sino, por el 423 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios contrario, desarrollar planes que son viables dentro de un amplio espectro de futuros posibles. En otras palabras, nos referimos a esos planes como el proceso que administra la incertidumbre. El planeamiento basado en escenarios va al encuentro de sus desafíos estratégicos. El proceso de desarrollo de escenarios es a la vez demandado y recompensado. El proceso en sí mismo altera radicalmente el modo en que los planificadores que participan, piensan acerca del futuro. La optimización contra un blanco específico en el futuro es reemplazada por la evaluación balanceada de un rango de estrategias que pueden ser requeridas o necesarias. El proceso cambia las percepciones y evaluaciones de los planificadores sobre un completo rango de eventos y tendencias que pueden ocurrir actualmente. En lugar de que cada posibilidad sea tomada como una amenaza a un plan rígido, ellas tienden a ser evaluadas como postes señalizadores, indicando las sendas a lo largo de los rumbos a los futuros alternativos anticipados. Esta flexibilidad en el trabajo analítico permite a los planificadores una mejor comprensión de las necesidades alternativas de los años que sobrevendrán. Esta flexibilidad reduce significativamente la necesidad de pronósticos específicos puntuales a cinco, diez o quince años. Como mucho, la mayoría de los planificadores descubren que un detallado juego de escenarios a largo plazo que describen completamente cada ambiente futuro y proporcionan un camino creíble (historia futura) hacia el que el mundo podría evolucionar, reduce considerablemente la necesidad y utilidad de múltiples juegos igualmente detallados de "instantáneas" del periodo de tiempo considerado. Las dificultades en la construcción del escenario tienden a originarse en fallas de enfoque. Sin un claro propósito o direccionamiento, pueden construirse demasiados escenarios y su contenido no relacionarse directamente con los problemas estratégicos importantes que probablemente se enfrentarán en el futuro. Se diseñan escenarios para expandir la visión de un planificador. Una cierta cantidad de pensamiento creativo y imaginación es esencial para el proceso. V FRONTERAS Puesto que la generación de escenarios es principalmente una metodología cualitativa, cambios pequeños han ocurrido en el proceso con el transcurrir de los años. El enfoque de muchos de los actuales trabajos es vincular los escenarios más estrechamente con la formación estratégica y la propia elaboración de la/s estrategia/s. También, durante los años anteriores, varios métodos de pronóstico cuantitativos, como Análisis de Impacto de Tendencia (TIA), se han usado en 424 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios conjunción con los escenarios. A finales de la década de 1980, un estudio de escenarios realizado por Battelle utilizó un programa del software para determinar cómo la ocurrencia de cada resultado afectaría las probabilidades a priori de otros resultados. Charles W. Taylor, un futurista estratégico que colabora con la Escuela de Guerra del Ejército de EEUU, ha desarrollado un "Cono de Plausibilidad," un proceso teórico que puede usarse holísticamente para proyectar tendencias y eventos y sus consecuencias en el futuro, y generar escenarios alternativos en puntos predeterminados en el tiempo (Chemtech 1993). El Cono de Plausibilidad abarca proyecciones teóricas de cuatro escenarios de planificación; cada uno tiene un tema dominante o clave, como tecnología, política, economía, o sociología. Cada uno de estos temas clave conduce a una visión o escenario del futuro. Las tendencias dentro de cada tema son afectadas por las interacciones entre tendencias, en las que las tendencias dominantes alteran a las menos dominantes o producen discontinuidades. Fuera del cono existen escenarios de “tarjeta-salvaje” los que, si ocurren, producirían otros escenarios o visiones del futuro (mucho más críticos) e incluirían, por ejemplo, depresiones mayores, desastres naturales mayores, y guerras mayores. El proceso comienza con una colaboración entre expertos internos de la organización -futuristas y redactores de escenarios-. Estos participantes determinan primero el número de escenarios, basados en el número suficiente para permitir una considerable flexibilidad, todavía manejable. El próximo paso es determinar, por acuerdo general, los diez elementos estratégicos más importantes que influyen en su materia o tema de planificación. Estos elementos estratégicos se listan en orden a su importancia sobre la materia o tema. Esta información es usada luego para crear micro-escenarios que comprendan los primeros cuatro elementos delineados anteriormente. Estos micro-escenarios son cuatro relatos cortos que reflejan actitudes positivas de los elementos y cuatro que reflejan actitudes contrarias. A través de un proceso de permutación y ordenando los ocho relatos, el orden de los cuatro relatos finales se establece al azar. En el taller que sigue a esta actividad, los expertos crean sus visiones del futuro para cada escenario, expandiendo los micro-escenarios a mini-escenarios de aproximadamente 500 palabras. Estos mini-escenarios constituyen la base de trabajo de los próximos talleres. Los escenarios estratégicos producidos por este proceso asumen credibilidad a través del uso del Cono de Plausibilidad. El cono, según Taylor, 425 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios "sirve como un cerco que circunscribe el proceso del pensamiento de los participantes. La fuerza de su proceso de pensamiento para construir estos escenarios y unirlos cuando ellos proceden fuera de tiempo es una contrafuerza a las presiones de las “tarjetas-salvajes” para romper el cono. “Los escenarios dentro del cono son considerados creíbles si ellos adhieren a una progresión lógica de tendencias, eventos, y consecuencias de hoy a un tiempo predeterminado en el futuro" (Taylor 1993). El cono permite a los planificadores rastrear tendencias pertinentes en una progresión sistemática y lógica, con las que mantienen la plausibilidad de los escenarios e incrementan su aceptación en el proceso de planificación. 426 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios Para mantenerse al tanto de evoluciones de futuros, sugerimos consultar los periódicos siguientes: (Nota del Traductor Técnico: este listado fue elaborado en 1995. Hoy puede estar desactualizado) Futures Publisher: Butterworth-Heinemann Linacre House, Jordan Hill Oxford, OX2 8DP UK Phone +44 865 310166 Fax: +44 865 310898 The Futurist Publisher: World Future Society 7910 Woodmont Avenue, Suite 450 Bethesda, MD 20814 USA Phone: (301) 656-8274 Fax: (301) 951-0394 Futures Research [Zukunftsforschung] Publisher: Swiss Society for Futures Research SZF, Haldenweg 10 A, Muri, Ch-3074, Switzerland Phone: 031-952-66-55 Fax: 031-952-68-00 Long-Range Planning Publisher: Pergamon Press Headington Hill Hall Oxford OX3 OBW UK Phone: (0865) 79141 Fax: (0865) 60285 Social Indicators Network News (SINET) Publisher: P.O. Box 24064 Emory University Station Atlanta, GA 30322 USA Phone: (404) 373-4756 Fax: (404) 727-7532 Futures Research Quarterly Publisher: World Future Society 7910 Woodmont Avenue, Suite 450 Bethesda, MD 20814 USA Phone: (301) 656-8274 Fax: (301) 951-0394 Technological Forecasting and Social Change Publisher: Elsevier Science Publishing Co., Inc. 655 Avenue of the Americas New York, NY 10010 USA Phone: (212) 633-3941 Fax: (212) 633-3990 Futurescope Publisher: Decision Resources, Inc. 17 New England Executive Park Burlington, MA 01803 USA Phone: (617) 270-1200 Fax: (617) 273-3048 Futuribles Publisher: Futuribles International SSR rue de Varenne 75007 Paris Phone: 331 42-22-63-10 Fax: 331 42-22-65-54 Technology Forecasts and Technology Surveys Publisher: Technology Forecasts 205 S. Beverly Drive, Suite 208 Beverly Hills, CA 90212 USA Phone: (213) 273-3486 Planning Review Publisher: The Planning Forum 5500 College Corner Pike Oxford, OH 45056 USA Phone: (513) 523-4185 427 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios BIBLIOGRAFÍA African Futures. A Methodological Guide to the NLTPS Process. Abidjan, Cote D’Ivoire: UNDP, 1993. African Futures. Issue Identification: Phase I of the NLTPS Process. Abidjan, Cote D’Ivoire: UNDP, 1993. African Futures. Probing the Future: Techniques, Tools and Methods. Abidjan, Cote D’Ivoire: UNDP (forthcoming). Becker, Harold S. “Constructing and Using Scenarios: An Aid to Strategic Planning and Decision Making.” World Future Society Bulletin, September/October 1982, p. 13. Becker, Harold S. “Developing and Using Scenarios — Assisting Business Decisions.” Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 4, No. l, Winter/Spring 1989, pp. 61-70. 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Ziemer, Douglas R. “A Decision Support System to Aid Scenario Construction for Sizing and Timing of Marketplaces.” Technological Forecasting and Social Change, Vol. 42, 1992, pp 223-249. 431 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios APÉNDICE QUIÉNES LO ESTÁN HACIENDO Las aplicaciones de la Metodología de Escenarios abundan. Algunos ejemplos se muestran a continuación: Parámetros de transporte aéreo El Banco de Francia Consumo doméstico de productos bancarios Construcción de aviones Construcción naval en Portugal Industria petroquímica mundial Industrias Off-shore Industria automotriz europea La compañía William Saurin (agro-alimentos) Industria de cosméticos Sector productor lácteo Ferias y exhibiciones en Francia Distribución de productos industriales Distribución de bienes eléctricos Demandas de transporte público energía Medios de transporte en la región de París Demanda de productos medioambientales Sector de energía nuclear Redes de agua francesas Migración en la CEE Motivación de ejecutivos de negocios La región de esquí Three Valleys, Francia Procesamiento de comidas y alimentos Demanda de pasajes prolongados El sector de seguros Los servicios postales Videotex Evoluciones geopolíticas La región de Sahel La región de París Industria del cemento Área militar Aluminio Armas personales Turismo y ocio Servicios de órdenes de correo Ruido (polución sónica) Redes de distribución de Construcciones Industria siderúrgica Bancos. Sector bancario Equipamiento recreativo Sudáfrica Equipamiento de transporte Industria química Un gran número de firmas consultoras utilizan escenarios como una ayuda al planeamiento estratégico. Entre otras, podemos citar a: ⇒ Charles Thomas and Charles Perrottet, The Futures Group, Glastonbury, Connecticut ⇒ Clem Bezold, Institute for Alternative Futures, Alexandria, Virginia ⇒ David Mason, Northeast Consulting Resources, Inc., Boston ⇒ Stephen Millett, Battelle Memorial Institute, Columbia, Ohio ⇒ Ian Morrison, Institute for the Future, Menlo Park, California 432 Metodología de Investigación de Futuros Escenarios ⇒ Peter Schwartz and Napier Collyns, Global Business Network, Emeryville, California ⇒ Joseph Coates, Coates & Jarratt, Washington, DC ⇒ Michel Godet, Laboratory for Investigation in Prospective and Strategy, Paris ⇒ Huges de Jouvenel, Futuribles International, Paris ⇒ Juanju Gabina, Prospektiker Erakundea, Zarautz ⇒ Ute Von Reibnitz, Strategische Unternehmensberatung, Buchrain, Germany Las Organizaciones que elaboran o usan habitualmente escenarios como una herramienta de planeamiento incluyen a: ⇒ CRA, Australia ⇒ Irish Allied Banks, Ireland ⇒ I. du Pont de Nemours ⇒ ARCO ⇒ Pacific Gas & Electric, U.K. ⇒ Shell International Petroleum Company, U.K. ⇒ Prudential Insurance Company ⇒ Amoco Oil Company ⇒ Statoil, Norway ⇒ AMAX, Inc. ⇒ Electricité de France, France ⇒ Datar, France ⇒ Elf, France Además de lo comentado, muchos de los trabajos en los que se utiliza el método de escenarios se mantienen bajo las medidas de reserva y propiedad de quienes realizan los estudios, por lo que la lista de usuarios actualmente es mucho más extensa. 433