1 Entre ángeles y demonios anda el juego Raúl Calvo Soler

Entre ángeles y demonios anda el juego
Raúl Calvo Soler
Introducción
Una afirmación generalizada en el mundo de los negociadores es
aquella según la cual negociar es una actividad cotidiana. Pero, a poco que
intentemos profundizar en las propuestas que los especialistas realizan sobre
esta actividad nos damos cuenta que, en la mayoría de los casos, se nos
enseña a ser demonios o ángeles. Para algunos la negociación consiste
fundamentalmente en el juego de las amenazas. Se espera del negociador una
especial habilidad para esconder información, operar sobre las percepciones
de los otros actores y manejar, de forma adecuada, el nivel de presión sobre el
adversario a los efectos de conseguir un acuerdo más beneficioso. Para otros
la negociación está relacionada con las razones. En este segundo caso, el
negociador debe tener una visión colectiva del problema y, por ende, la
capacidad para reconocer los intereses de los otros y buscar soluciones
compartidas. Se espera entonces que el negociador opere adecuadamente con
las reglas de la argumentación intentado convencer a la otra parte del beneficio
mutuo en la obtención de un acuerdo.
Para los primeros jugar a ser ángeles en un mundo de demonios es a
todas luces un suicidio. Para los segundos, jugar a ser demonios en vez de
ayudar a construir un mundo de ángeles reduce las posibilidades de conseguir
mejores acuerdos.
El objetivo de este trabajo es mostrar que la negociación requiere del
cielo y del infierno, de la condición altruista y la egoísta del ser humano y que
cualquier modelo que niegue o ignore uno de estos dos aspectos le resta al
proceso negocial una parte importante de su razón de ser: la resolución de
conflictos.
1. Los demonios: la negociación como amenaza
Quizás uno de los ámbitos donde mayor impacto ha tenido el proceso de
demonización de la negociación ha sido el debate de la Democracia
Deliberativa1. En general la idea de estos autores es que los procesos de
negociación implican el uso de ciertos recursos de carácter negativo que
condicionan la adecuación de la solución obtenida o su perdurabilidad. Frente
al engaño, a la transacciónonabilidad y eal uso de las amenazas los autores
de la Democracia Deliberativa contraponen el valor de la verdad, el
reconocimiento y comprensión frente a las pretensiones del otro actor y el uso
de los argumentos como los elementos en los que cabe sustentar un sistema
1
Dos ejemplos de la trascendencia que ha tenido para el debate sobre la Democracia
Deliberativa cierto concepto de negociación son Nino, C.S., La constitución de la
democracia deliberativa. Gedisa, Barcelona, 1997 y Elster, J. (Compilador) La
democracia deliberativa. Gedisa, Barcelona, 2001.
1
democrático de carácter deliberativo.
Este planteamiento está directamente vinculado con el concepto de
‘negociación’ que sustentan estos autores; negociar se contrapone a
argumentar o deliberar. Seguiré en este punto a uno de los grandes
precursores de este debate, Jon Elster2.
Para Elster la consecución de acuerdos puede efectuarse mediante dos
tipos de actos de habla; la argumentación y la negociación. La argumentación
está vinculada con la persuasión mientras que la negociación se relaciona con
la inducción. De esta manera, cuando la gente argumenta hace aseveraciones
con una pretensión de validez y cuando negocia utiliza amenazas y promesas
con una pretensión de credibilidad.
A partir de estos dos modelos Elster desarrolla dos propuestas; (a)
existe un uso estratégico del modelo argumentativo, es decir, bajo ciertas
condiciones es conveniente usar ciertos tipos de argumentos en vez de otros
aunque las conclusiones de ambos sean muy similares, por ejemplo, el caso
del uso estratégico de los denominados argumentos imparciales. Y (b) bajo
ciertas condiciones es siempre preferible llegar a un acuerdo mediante la
argumentación estratégica en vez de acudir a la negociación.
En mi opinión, la distinción conceptual que Elster nos presenta parte de
una contraposición que, si bien puede ser funcional al debate de la Democracia
Deliberativa, resulta bastante apartada de las prácticas lingüísticas de los
negociadores en general. Dicho de un modo más directo, la idea de que la
negociación se circunscribe a amenazas puede resultar útil para ciertos
debates, pero es difícil, e incluso contra intuitivo, que podamos reconocer en la
propuesta de este autor un escenario de negociación.
Para mostrar mejor a dónde conduce el planteamiento de Elster
analizaré qué ocurriría en un proceso negocial según el modelo de Geometría
del Regateo Distributivo, en adelante GRD3, si los actores operasen sólo sobre
la base de amenazas. La elección de este modelo no es arbitraria; al ser una
propuesta fundamentalmente de carácter distributivo se aproxima bastante a la
idea que los autores de la Democracia Deliberativa parecen atribuir al proceso
negocial. En este sentido, si en este modelo la propuesta de Elster plantea
problemas, quizás resulte interesante revisar esta definición de negociación.
El GRD es fundamentalmente una propuesta de análisis de situaciones
de negociación bipartita. En este modelo los actores ‘compiten’ por lograr un
acuerdo que se encuentre lo más alejado posible de aquel valor máximo o
mínimo que para cada uno de ellos marca el punto de lo no negociable. Un
ejemplo típico de estas situaciones son los supuestos de compra-venta. En
estos casos el vendedor pretende lograr un acuerdo lo más caro posible, es
2
Elster, J., “Strategic Uses of Argument” en Arrow, K., Mnookin, R. , Ross, L., Tversky,
A. y Wilson, R. (editors) Barriers to Conflict Resolution. W.W. Norton & Company, New
York, 1995. pp.236-257.
3
Explicar qué es este modelo y citar el libro de Raiffa, H. El arte y la ciencia de la
negociación. Fondo de cultura económica. México, 1996.
2
decir, un acuerdo que se encuentre lo más lejos posible de su valor mínimo, en
adelante Valor de Reserva del Vendedor( VRV; valor por debajo del cual no le
interesa negociar al vendedor). Por su parte el comprador pretende lograr un
acuerdo lo más barato posible, esto es, un acuerdo que se encuentre lo más
alejado posible de su valor máximo, en adelante Valor de Reserva del
Comprador (VRC; valor por encima del cual no le interesa negociar). En los
demás casos que no sean de compra-venta se mantienen los nombres de
comprador y vendedor; comprador es aquel que quiere que la cantidad de
objeto recogida en el acuerdo sea la menor posible, por ejemplo el acreedor
cuando se negocia la quita de una deuda. Mientras que el vendedor será aquel
que quiere que la cantidad de objeto recogida en el acuerdo sea la mayor
posible, por ejemplo el deudor.
La forma clásica de representación del GRD es una línea continua que
muestra todos los acuerdos posibles, esto es, cantidades de objeto o atributo
que se están negociando, en este caso dinero. En esa línea se fijan los valores
de reserva tanto del vendedor como del comprador. El conjunto de acuerdos
comprendidos entres ambos valores de reserva reciben el nombre de Zona de
Posibles Acuerdos. A modo de ejemplo la representación gráfica de una
negociación conforme al GRD sería algo como lo siguiente:
(-)
(No negociable)
VRV
VRC
x
y
(+)
(No negociable)
Veamos ahora cómo funcionan las amenazas en una propuesta de estas
características.
Lo primero que es importante señalar es que las amenazas pueden ser
utilizadas en múltiples contextos, algunos de los cuales difícilmente podrían ser
asumidos como contextos de negociación. Por ejemplo, supóngase que,
siguiendo un viejo ejemplo de Lewis4, un conjunto de excursionistas están en el
campo y quieren organizarse para ir a buscar leña. Para cada uno de ellos es
indiferente la dirección en la que se desplazará en su búsqueda. Pero todos
tienen claro que lo mejor es que cada uno de ellos vaya en una dirección
distinta para aumentar las probabilidades de encontrar leña.
En un caso de estas características uno de los actores puede emitir el
siguiente enunciado “si Juan no va hacia el Sur, no podrá disfrutar del fuego”.
Este enunciado es claramente una amenaza pero no de carácter negocial. La
razón es que la interacción entre los diferentes individuos no es de carácter
conflictivo sino coordinativo, o en términos de Lewis se trata de una
convención; no hay objetivos parcial o totalmente incompatibles entre ellos. En
este sentido, las amenazas pueden surgir incluso en supuestos de relaciones
no conflictivas entre los actores.
En mi opinión, la característica primordial de una amenaza negocial es
que el antecedente es una oferta, es decir, aquello que el sujeto que amenaza
4
Lewis, D.K. Convention: a philosophical study. Basil Blackwell, Oxford, 1986.CITAR
3
reclama que sea realizado para evitar el costo que se sigue de la realización de
la amenaza es una propuesta de solución del conflicto (oferta). Dicho en
términos más esquemáticos, la forma clásica de una amenaza negocial es:
“Si no aceptas x.................................. entonces haré/no haré y”
Antecedente = Oferta................................ Consecuente = Castigo
Ejemplos de amenazas negociales serían: (1) “si no aceptas una quita
del 5%, entonces no prestaré mi conformidad con tu propuesta de acuerdo
concursal” (2) “si no acepta un régimen de alimentos de 700$ mensuales, no
tendrá el régimen de visitas que él quiere” (3) “si no me lo vende por 5.000$, no
le suministraré más insumos críticos a su empresa”.
En todos los casos la idea del sujeto que emite la amenaza es la misma:
la propuesta de solución tiene sentido para el otro en tanto que el costo que
para él significará que yo efectivice dicha amenaza es mayor que el beneficio
de rechazar la oferta. El efecto que producen las amenazas negociales se
concreta entonces en la reducción de la Zona de Posibles Acuerdos a un único
acuerdo; aquel que figura como antecedente de la amenaza. Veamos esto con
un ejemplo.
Supongamos que un vendedor tiene como VRV la cantidad de 5000 €
mientras que el VRC es de 7000 € . Gráficamente:
(-)
VRV
VRC
5000
7000
(No negociable)
(+)
(No negociable)
Ahora, siguiendo a Elster, el vendedor usa el único recurso con el que
cuenta; la amenaza. En este caso, y dado que los actores suelen desconocer
el VR del otro, pueden pasar dos cosas; (a) que la oferta del vendedor
respaldada con la amenaza quede en el VR del comprador o por encima o (b)
que quede por debajo del VR del comprador.
Caso a: El vendedor le dice al Comprador “si no me lo compras por 8000 € se
la venderé a la competencia a un precio muy barato”. Si la amenaza es
efectiva, esto es, si el costo que para el Comprador significa comprar a 8000 €
es menor que el costo que significará para su negocio que el Vendedor se lo
venda a la competencia, entonces se producirá, en primer lugar, un
desplazamiento del VRC y, en segundo lugar, una eliminación de cualquier otro
acuerdo posible para la negociación:
VRV
5000
Nuevo VRC
7000
8000
Por un lado, cualquier acuerdo inferior a 8000 € significa que el Comprador
está dispuesto a asumir el costo de la concreción de la amenaza y que, por lo
tanto, esta no ha sido efectiva. Esto es así, porque creo que la efectividad de
una amenaza se manifiesta en la no necesidad de su realización; el otro
cumple con el antecedente y yo no tengo que realizar la acción establecida en
4
el consecuente. Por el otro lado, cualquier acuerdo superior a 8000 € estará por
encima del nuevo VRC con lo que queda eliminado.
Caso b: El vendedor le dice al Comprador “si no me lo compras por 6500 € se
la venderé a la competencia a un precio muy barato”. Una vez más, si la
amenaza es efectiva, todos los acuerdos que siendo parte de la Zona de
posibles acuerdos sean inferiores a la amenaza negocial quedan ahora fuera
de la negociación. Y, todos aquellos que queden por encima de la oferta
quedan descartados porque significarían que el Comprador querría pagar más
de lo que ha pedido el Vendedor, lo cual carece de sentido según la propuesta
de Raiffa.
VRV
5000
VRC
6500
7000
Por lo tanto, si las amenazas son efectivas, la idea de una pluralidad de
acuerdos posibles queda descartada.
Podría ser que la amenaza no fuese efectiva y que el Comprador contra
ofertase. Dado que las amenazas son, por definición, irrenunciables5 el
Vendedor debería efectivizarla y terminaría este proceso. Para complicar el
caso supongamos que la amenaza no importa una finalización del proceso sino
simplemente un costo añadido para el sujeto amenazado. Llegado este punto
el Comprador asumiría los costos y contra ofertaría en la compra-venta. Pero,
si el recurso del Comprador también es sólo la amenaza, volvería a
reproducirse esta situación hasta que uno de ellos emitiese una amenaza
efectiva que concluiría en el acuerdo.
Ahora bien, ¿llamaríamos a este resultado acuerdo negocial? O más
bien estaríamos predispuestos a pensar que existe alguna diferencia relevante
entre imponer un acuerdo y negociar un acuerdo. Me parece que intuitivamente
esta distinción tiene pleno sentido.
Una cosa es sostener que la amenaza es una táctica posible en un
proceso negocial y otra bien distinta es pensar que la negociación se
circunscribe al infierno de las amenazas y contra amenazas. Desde la
propuesta de Schelling en su clásico libro La estrategia del conflicto6, autor que
el propio Elster7 cita, hasta los desarrollos más actuales sobre negociación
conciben a las amenazas como tácticas posibles en una negociación y no
como un elemento definitorio. En este sentido, me parece que Elster no acierta
con el par de términos que contrapone. Mi propuesta es que el término
contrapuesto a ‘argumentar’ es ‘amenazar’ y no ‘negociar’.
Creo que cuando en una interacción el único fundamento del proceso es
la amenaza estamos frente a una situación de imposición de acuerdos. La
negociación desde esta perspectiva reclama un margen para la argumentación
en el proceso. Muchas personas acuden a sus supuestas negociaciones
5
Si no cumple, aunque parecía una amenaza, no lo fue.
Schelling, Th. C., La estrategia del conflicto. Tecnos, Madrid, 1964.
7
Elster, J., “Strategic Uses of Argument” op. cit., p.237.
6
5
armados exclusivamente con amenazas. Incluso es posible que un proceso de
estas características finalice en un acuerdo. Pero, en mi opinión la consecución
de estos pactos es algo bien distinto a la interacción negocial.
Por supuesto, esto no quiere decir que la amenaza no tenga un papel
que jugar en los procesos negociales. Pero este papel ha de ser compartido.
Probablemente habrá negociaciones donde el peso específico de la amenaza
sea mayor que el de la argumentación. Pero no excluyente. Porque si así fuese
creo que deberíamos concluir que se trata de una acuerdo establecido por
imposición y no negociado.
Ahora bien, en el debate de la negociación también ha surgido el
proceso inverso; aquel en el que toda negociación depende exclusivamente de
los argumentos y en el que las amenazas no juegan papel alguno. Veamos
ahora en qué consisten estos proceso de angelización.
2. Los ángeles: la negociación como argumentacióndeliberación
Un lugar totalmente opuesto al del debate sobre la Democracia
Deliberativa es el discurso de la negociación en términos de un diálogo entre
los actores del conflicto. Probablemente el ejemplo paradigmático de este tipo
de modelos es la propuesta de Fisher, Ury y Patton en su libro Sí...¡de
acuerdo!8.
En mi opinión la idea de la negociación por principios, tal y como está
planteada en este libro9, es fundamentalmente un manual para la deliberación
conjunta entre actores. En este sentido, las propuestas recogidas pueden ser
aplicadas en cualquier escenario en el que surjan diferencias aún cuando éste
supuesto no sea un conflicto en sentido estricto ni un proceso de negociación.
Esta idea de construir un modelo en torno a máximas tan generales creo
que produce un efecto negativo; lo aparta de la idea de negociabilidad con lo
que las amenazas no juegan papel alguno. Es cierto que a lo largo del texto no
existe una renuncia expresa de la amenaza y que las referencias en este
sentido, si bien postulan la falta de idoneidad de este recurso, son neutras en lo
referente a si forma parte del proceso de negociación. Lo que ocurre es que, tal
y como está planteado el modelo, me parece que la idea de una amenaza
resulta contraria a los principios que lo rigen. Para mostrar esto comenzaré por
analizar la distinción entre situaciones donde concurriendo la argumentación
hay negociación y situaciones donde, aunque hay argumentación, normalmente
diríamos que no hay negociación.
Una forma tradicional de establecer la distinción entre situaciones
negociables y no negociables ha sido tomar en consideración ciertas
8
Fisher, Ury y Patton, Sí…¡de acuerdo!. Grupo editorial Norma, Barcelona et altri,
1993.
9
No utilizo aquí la terminología más común de ‘Escuela de Harvard’ porque el
problema que plantearé en este artículo se presenta especialmente en la propuesta de
estos autores en el libro mencionado. (NO ES EL ÚNICO MODELO DE HARVARD
PORQUE OTROS INCLUYEN LA AMENAZA Mnookin mirar)
6
propiedades de las conclusiones del argumento en cuestión. Por ejemplo, el
propio Elster sostiene que no se puede negociar sobre cuestiones de hecho, y
cito, “...de la misma manera que uno no puede negociar sobre el clima...” 10.
Ahora bien, me parece que esta intuitiva afirmación de Elster requiere un
análisis más detallado; ¿qué quiere decir que no se puede negociar sobre el
clima?
1. No se puede negociar sobre el clima porque no es posible un conflicto
sobre el clima; la producción de la lluvia, del sol o de la niebla no
dependen de nuestras acciones con lo que difícilmente puede darse una
situación de interacción entre los actores. Pero, lo que sí se puede
hacer es argumentar en referencia a la producción de estos fenómenos
atmosféricos.
Es importante señalar que, al menos en lo referente al clima, esta
imposibilidad, es fundamentalmente técnica. En el mismo momento en que
podamos producir cierto tipo de clima podremos considerarlo objeto de una
negociación.
Mas allá de la cuestión del clima me parece que lo que sí cabe reconocer es
que no es posible una negociación en los casos en los que la satisfacción de
los objetivos de uno de los actores no depende de las acciones del otro actor.
Por ejemplo, yo no puedo negociar la venta de la empresa coca-cola si esto no
depende de mis acciones. Por supuesto, el término ‘dependencia’ puede
plantear casos difíciles en los que tengamos problemas para saber si un
determinado estado de cosas del mundo depende o no de mis acciones. Pero
no me ocuparé aquí de esta cuestión.
2. Una segunda forma de entender la idea de ‘no negociabilidad del clima’
es pensar que lo que no es susceptible de negociación es el valor de
verdad del enunciado referido al clima, es decir, no tiene sentido afirmar
que vamos a negociar ‘si el enunciado ‘está lloviendo’ es verdadero o
falso’, aunque sí tendría pleno sentido argumentar respecto a esta
cuestión11.
Es importante señalar que si bien la razón de la no negociabilidad en ambos
casos es la misma (la no disponibilidad) existen diferencias sustanciales entre
ambos supuestos. Por ejemplo, supongamos que contamos con una máquina
que nos permite producir lluvia. En este caso, puedo negociar la producción de
ese fenómeno atmosférico. Pero, lo que sigo sin poder negociar es el valor de
verdad del enunciado.
3. La tercera forma de interpretar la frase ‘...uno no puede negociar sobre
el clima’ pondría el acento en el tema de las creencias; de esta manera
diríamos que no es negociable mi creencia acerca de si está lloviendo.
10
Elster, J., “Strategic Uses of arguments” op. cit., 238.
Por supuesto, aquí se presupone una determinada noción de verdad (verdad como
correspondencia) pero no es claro que esto sea igual para otras nociones de verdad,
por ejemplo, la verdad como convención .
11
7
Cabe resaltar la distinción que media entre la afirmación según la cual ‘la
verdad de cierto enunciado no es negociable’ de la afirmación acerca de la ‘no
negociabilidad de las creencias en referencia a cierto hecho’. Basta para ello
admitir que el enunciado ‘cierto sujeto tiene razones para creer que es
verdadero un hecho falso’ tiene perfecto sentido. Por ejemplo, ‘Juan puede
tener razones para creer que ayer llovió y ser falso el enunciado ‘ayer llovió’. Y
esto con independencia de que la razón para sostener la no negociabilidad de
las creencias vuelva a ser la misma; su no disponibilidad por parte del sujeto.
En un artículo reciente Goodin y Brennan12 han propuesto un modelo de
negociación sobre creencias. La idea de estos autores es que el cambio de
creencias está basado, generalmente, en la persuasión, es decir, en el proceso
argumentativo. En estos contextos existen dos formas generales de modificar,
condicionar o pulir las creencias de un individuo; mediante la aportación de
nueva información disponible o mediante la técnica de ensayo-error. Sin
embargo, a veces esto no es posible o los costos de este proceso son tan
elevados que lo hacen irracional.
Un caso especial de este tipo de situaciones son los problemas en los
que un conjunto de individuos tienen un fin común que sólo puede conseguirse
si todos utilizan el mismo medio. Sin embargo, estos individuos discrepan
acerca de cuál es el mejor medio para alcanzar dicho fin. Además, los costos
de unificar dichas creencias (percepciones) son tan elevados que ponen en
peligro la consecución del objetivo preferido por todos (‘convergencia
interrumpida’).
La idea que proponen estos autores es que en los casos de
‘convergencia interrumpida’ la disputa sobre creencias puede ser resuelta
mediante la negociación. En estos casos el acuerdo se produce, no en
referencia a cual es la creencia correcta, sino respecto a que harán y por qué lo
harán. El objeto del acuerdo en estos casos consiste, según Goodin y Brennan,
en tratar ciertas proposiciones “como si fuesen verdaderas” en referencia a una
específica propuesta.
Sin embargo, me parece que este planteamiento acerca de la
negociabilidad de las creencias confunde, para decirlo rápidamente, la creencia
con su aceptación, es decir, se confunde el enunciado ‘creo que ayer llovió’ con
el enunciado ‘aceptaré que ayer llovió’, lo cual plantearía una cuarta forma de
analizar la afirmación de Elster.
4. Un cuarto y último ámbito de análisis de la negociabilidad es el tema de
la aceptación. En lo que aquí interesa la característica más importante
de la aceptación, frente a la creencia o a la verdad de un enunciado, es
que ésta sí que es disponible, es decir, la aceptación es el resultado de
una decisión.
Siguiendo una ya clásica definición presentada por Jonathan Cohen,
entenderé por aceptación de una proposición p “...un estado mental consistente
12
Goodin y Brennan, “Bargaining over Beliefs”. En Ethics, Vol. 111, nº 2, 2001. p.256 y
ss…
8
en tener o adoptar la política de usar p en el razonamiento en algunos o en
todos los contextos...”13
Si se admite esta definición, entonces negociar la aceptación de una
proposición es negociar la política de usar dicha proposición en el
razonamiento, esto es, en aquellas argumentaciones que se generan en el
contexto de una negociación.
Podemos resumir lo hasta aquí dicho, pero ahora en referencia a las
cuestiones de hecho de la siguiente forma:
1. No son susceptibles de negociación ni la verdad de un enunciado ni su
creencia.
2. Una forma débil de entender la negociabilidad de una ‘cuestión de
hecho’ es vincularla con la negociabilidad de las acciones que pueden
producir o condicionar ese hecho. Por ejemplo, siguiendo con Elster no
sería negociable la tasa esperada de la inflación pero puedo negociar las
acciones que condicionan o fijan dicha tasa.
3. Una segunda forma de entender la negociabilidad de una ‘cuestión de
hecho’ es relacionarla con la negociabilidad de la aceptación de una
proposición. Volviendo sobre el mismo ejemplo, no es posible negociar
la tasa pero sí es posible negociar la aceptación de la tasa esperada de
inflación.
Veamos ahora cómo se aplican las máximas del modelo de Fisher, Ury y
Patton a las situaciones no susceptibles de negociación. Imaginemos el debate
entre dos personas que en el año 1450 discuten sobre cuál es la forma de la
tierra. Supongamos que uno de ellos sostiene que la tierra es redonda y el otro
que la tierra es plana y que nosotros, que estamos observando el debate,
desconocemos la respuesta. Es claro que este ejemplo no es una situación de
negociación.
Si pretendiésemos ordenar este debate podríamos decir mutatis mutandi las
mismas cosas que sostienen los autores. A modo de ejemplo señalaré las
siguientes:
1. La posibilidad de dilucidar la cuestión depende de que los dos
interlocutores centren su atención en la solución de un problema con
independencia de si su relación personal es de enemistad o de amistad.
La tierra no es redonda porque él sea su amigo.
2. Es importante que el debate entre estos dos investigadores se realice en
un clima de trato correcto en lo personal (suave con las personas) y a la
vez de compromiso con las propuestas que cada actor realiza (duro con
el problema). Para defender que la tierra es plana no es necesario ser
grosero o descortés. Pero tampoco se trata de que usted sea indiferente
respecto de lo que está sosteniendo.
3. No confunda la discrepancia en relación a la solución del problema o a
su planteamiento con su percepción del tipo de persona que tiene como
interlocutor. Usted no está discutiendo acerca de lo mala persona que es
13
Cohen, L.J., “Belief and acceptance” en Mind vol. XCVIII, núm. 391, 1989. p.368.
9
su contraparte sino acerca de los argumentos que él expone en
referencia a cómo es la tierra.
4. La confianza o desconfianza en el otro participante no puede ser el
fundamento de la solución del problema. Así que proceda
independientemente de ella. Sostener que la tierra es plana sólo porque
lo dice el otro y le tengo confianza recibe el nombre de falacia de
autoridad.
5. Razone y permanezca abierto ante las razones. Recuerde que una
solución sin argumento no sirve y que los argumentos son el fundamento
de la solución y no al revés. Decir que un argumento es incorrecto
porque de él surge que la tierra es plana y yo pienso que es redonda es
poner el carro delante de los bueyes.
6. Si el argumento del interlocutor lo convence y de él se sigue una
solución distinta a la que usted proponía, cambie la solución o busque
un mejor argumento.
7. En cualquier caso, el objetivo del debate no es llegar a un acuerdo sea
cual sea éste (La tierra es redonda porque acordamos que lo es) o que
usted se imponga al otro en la discusión (La tierra es plana porque yo
hablo en nombre de Dios) sino que logren un resultado sensato de forma
eficiente y amistosa. El concepto de sensatez quiere decir que en base
al conjunto de razones expresadas se establecerá una conclusión
conjunta acorde a éstas.
8. A ser posible trabaje sus argumentos sobre la base de razones objetivas
y no sobre razones subjetivas. Recuerde siempre que las primeras
tienen mayor fuerza argumentativa que las segundas. De forma similar
recuerde que no son buenas razones para encontrar una solución
aquellas que están vinculadas con su voluntad o con lo que usted desea.
La tierra no es redonda porque usted lo desee o lo quiera.
9. No olvide nunca que hasta dentro de varios años no será posible
mostrar empíricamente cómo es la tierra. En consecuencia evite tener
un argumento último inamovible. Explore y desarrolle las posibilidades
argumentativas del debate entre las cuales pueda escoger y tome una
decisión acerca de la solución más tarde. Si Usted entra al debate
sosteniendo que la tierra es plana y que no hay forma de que lo hagan
cambiar de opinión, entonces en realidad no está dialogando.
10. Finalmente, tampoco olvide que podría ser que los dos estuvieran
equivocados en lo referente a la solución del problema. Así que piense
en posibles soluciones no consideradas por ustedes hasta ahora. ¿Y si
la tierra es triangular?
Este ejemplo muestra como las máximas de la denominada ‘negociación
por principios’ son aplicables a cualquier situación en donde concurre la
argumentación aunque sea claramente no negociable. En un contexto de estas
características el uso de las amenazas parece un sin sentido. Si uno de los
participantes sostuviese que “si no aceptas que la tierra es plana, serás
quemado” diríamos que no entendió el juego de la argumentación.
Cuando trasladamos la exclusión del uso de las amenazas en las
deliberaciones no negociables a aquéllas que sí son susceptibles de
negociación, la propuesta de exclusión ya no es clara y requiere de una
10
justificación añadida. Esto es así, porque en estos casos no resulta per se un
contrasentido amenazar a la otra parte. En el modelo de ‘negociación por
principios’ la amenaza resulta excluida sólo en razón de la aplicación de las
máximas. Pero entonces surge la siguiente cuestión: ¿hasta qué punto
podemos equiparar los procesos de deliberación (argumentar sin negociar) a
los procesos de negociación (argumentar en la negociación)?.
Todas las máximas de la argumentación en situaciones de no negociación
tienen una justificación en el único objetivo del proceso deliberativo; establecer
la conclusión de un problema mediante razonamientos correctos. Una muestra
de ello es que estas máximas operan evitando el surgimiento de ciertas falacias
en el razonamiento14; convencer mediante argumentos falaces no es admisible
en el proceso deliberativo porque lo importante es que la relación entre las
razones y las conclusiones sea correcta.
Ahora bien, cuando pensamos en los procesos negociales parece que hay
algo más que la corrección de nuestros razonamientos. Es obvio que nos
importa convencer al adversario de la viabilidad de nuestras propuestas.
Incluso parece claro que este convencimiento debería asentarse sobre la base
de razonamientos correctos. Pero, me parece que esto no agota la idea de
‘resolver un conflicto’. Veamos, a modo de ejemplo, algunas diferencias entre
estos dos procesos que pueden permitirnos perfilar sus distintos objetivos:
1. En la deliberación el factor ‘tiempo’ no es un elemento que deba
condicionar el resultado. En este sentido, nos parecería absurdo que en
el proceso deliberativo se estableciese un tiempo transcurrido el cual
debe haberse establecido una conclusión. Pero, no parece ningún
contrasentido que en el proceso negocial se establezcan límites
temporales transcurridos los cuales debe fijarse un acuerdo.
2. No tiene sentido que en una deliberación se concluya el proceso
mediante un método azaroso. Por ejemplo que alguien diga algo como lo
siguiente: “dado que no hemos llegado a una conclusión que nos
convenza lanzaremos una moneda al aire para terminar el debate”. Sin
embargo, esto puede ser perfectamente asumible en un proceso de
negociación si es que, para decirlo en términos del modelo de Raiffa, la
consecución de cualquier pacto dentro de la zona de posibles acuerdos
es más beneficiosa que mantener el proceso con el riesgo de romper lo
hasta ahora considerado.
3. En todo proceso negocial la idea de ‘qué pasa si no llegamos a un
acuerdo’ tiene un papel importante a los efectos de evaluar cuál es el
lugar que ocupa un negociador; cuanto menor es el valor del status quo,
esto es, el caso en que no se consigue un acuerdo, mayor debería ser el
margen de concesión que está dispuesto a realizar en dicha
negociación. En este sentido, el futuro juega un papel primordial para
definir el presente. Sin embargo, en los proceso deliberativos el cálculo
acerca de las consecuencias de una potencial ausencia de soluciones
14
Una falacia es un argumento incorrecto pero que cuenta con cierta fuerza de
persuasión porque su incorrección no es obvia. Véase Copi, I.M., Introducción a la
lógica, Eudeba, Buenos Aires, 1999.
11
acordadas es irrelevante en referencia al proceso; un argumento no es
más o menos correcto según las consecuencias que produzca su
corrección.
Estas diferencias muestran algo que me parece crucial; en la deliberación el
peso específico está en el proceso y, sólo tangencialmente, en el resultado del
proceso. Por el contrario en la negociación la consecución de un acuerdo tiene
un peso mucho mayor que puede incluso sobrepasar la trascendencia del
propio proceso.
Cuando intentamos aplicar las máximas de la deliberación al ámbito
negocial se paga el precio de ignorar la distinción anteriormente presentada y
construimos modelos para ‘resolver conflictos’ que tienden a subestimar el rol
específico de la consecución de acuerdos.
Sólo cuando empezamos a ver a la negociación en referencia a la
consecución de acuerdos podemos comenzar a otorgarle un lugar al uso de las
amenazas negociales. Entiéndase bien no estoy diciendo que si no hay
amenazas o compromisos15 no hay negociación. Lo que afirmo es que un
modelo que haga incomprensible o incoherente la posibilidad de amenazar a
los efectos de establecer un acuerdo ignora el carácter prioritario de la
negociación como un método para resolver conflictos.
Por lo tanto la negociación sin argumentación se transforma en imposición.
Pero, la negociación sin amenazas se transforma en deliberación. Ambos
elementos son tácticas que tienen sentido y razón de ser en los procesos
negociales. Y cuando los modelos pretenden simplificar el lugar de la
negociación en el infierno de las amenazas o en el cielo de la razón no
permiten dar cuenta del real alcance de este método de resolución de
conflictos.
3. Un caso para la hoguera: las propuestas distributivas
Un ejemplo especialmente relevante para mostrar estos proceso de
angelización y demonización es el referido al rol de las negociaciones
distributivas. Para ver dónde se produce esta situación procederé de la
siguiente manera; en primer lugar, explicaré cuáles son las características que
considero tiene una negociación distributiva. En segundo lugar, mostraré las
propiedades que algunos autores, especialmente aquellos que se sitúan en los
modelos de solving problem, suelen atribuirle a los procesos distributivos.
Finalmente, mostraré en qué medida esto es aceptable.
15
La diferencia fundamental entre un compromiso y una amenaza es que el costo del
incumplimiento recae en el sujeto que emite el compromiso. Por ejemplo, cuando
alguien dice públicamente que ‘si no logramos un acuerdo de 5000$, renunciaré a mi
cargo’. Cuando se emite el compromiso el otro actor sabe que cualquier propuesta
inferior a esa cantidad no será aceptada por el sujeto que emitió el
compromisoExplicar lo que es el compromiso para evitar la confusión. En lo referente
a lo que hasta aquí he sostenido no varía la amenaza o el compromiso, ya que ambos
operan de la misma manera
12
Las características primordiales de la propuesta distributiva de
negociación son dos: por un lado, limita cualquier resolución a la definición del
conflicto tal y como las partes lo presentan. Este límite se concreta
fundamentalmente en dos elementos: (a) los objetivos de los actores y (b) el
objeto del conflicto. Y, por el otro lado, la propuesta de resolución sólo intentará
fijar qué porcentaje de objeto o atributo corresponderá a cada uno de los
actores según los objetivos por ellos expresados. El negociador no intenta
redefinir la relación social entre los actores, ni establecer una ampliación de
aquello que es objeto del conflicto a los efectos de procurar una plena
satisfacción de los objetivos de cada actor. Veamos cómo opera en cada uno
de estos dos elementos.
Desde el punto de vista del tipo de relación social el conflicto puede
generarse a partir de dos tipos de percepciones de incompatibilidad de
objetivos: total o parcial. En el segundo de los casos el negociador constriñe su
actuación al ámbito de compatibilidad y busca en ese escenario un acuerdo.
Por su parte, en el primer tipo (incompatibilidad total) el negociador revisará el
alcance de esta incompatibilidad para ver si puede ser reconstruida en términos
de incompatibilidad sólo parcial. De no ser así, el negociador deberá abandonar
el uso de modelos distributivos ya que, cualquier propuesta negocial, requerirá
de una modificación de los objetivos de los actores.
En lo que respecta al objeto es necesario distinguir entre aquellos que
pueden ser susceptibles de una partición o de una escala (el dinero, el tiempo)
y aquellos que inicialmente no parece que puedan ser pensados en estos
términos (la soberanía, los valores). Por razones de claridad dejaré de lado el
tema de los objetos no susceptibles de un arreglo distributivo y centraré mi
atención en los primeros16.
Cuando se opera sobre un objeto distributivo el negociador no intenta ni
cambiar el tipo de objeto que los actores postulan en la negociación ni la
cantidad de objeto que ellos consideran que está encima de la mesa de
negociación.
Dos tipos de ejemplos servirán para ver cómo funciona este modo de
resolución. Dos socios discuten por los beneficios generados en su empresa y
por la cantidad que le corresponde a cada uno de ellos. Supóngase que los
beneficios a repartir son de 5.000 euros. En este punto pueden pasar dos
cosas: (a) que cada actor defina su objetivo exclusivamente en términos de
maximizar su beneficio en detrimento de la cantidad que le corresponde al otro
actor (“cuando más se quede el otro menos me quedaré yo y viceversa”) o (b)
que cada actor defina su objetivo en términos de una distribución de la cantidad
de objeto según algún criterio que ella defiende.
Es importante señalar que los detractores de los modelos distributivos
suelen olvidar que también los supuestos (b) son casos de modelos
16
En todo caso creo que en el fondo la consideración de un objeto como susceptible
de distribución es básicamente una cuestión convencional. En este sentido, pienso
que cualquier objeto de un conflicto puede ser pensado distributivamente, aunque en
algunos casos es más fácil que otros.
13
distributivos y tienden a pensar que necesariamente una negociación
distributiva responde al parámetro ‘maximizar a toda costa’. Volveré
seguidamente sobre esta típica demonización.
Un segundo tipo de ejemplos de modelos distributivos son los
planteados anteriormente bajo el modelo de GRD. Por ejemplo, la compraventa de un auto es pensada distributivamente en los siguientes términos: para
el comprador su ganancia es la diferencia que media entre lo que pagó (6.000
euros) y lo que estaba dispuesto a pagar (8.000 euros), mientras que para el
vendedor su ganancia es la diferencia entre lo que cobró (6.000 euros) y lo que
estaba dispuesto a cobrar (4.000 euros). Por el contrario, la pérdida del
comprador es la diferencia entre lo que pagó (6.000 euros) y lo que el vendedor
hubiese aceptado (4.000 euros). Mientras que la pérdida del vendedor es la
diferencia entre lo que cobró (6.000 euros) y lo que el comprador estaba
dispuesto a pagar (8.000 euros).
Lo que sí es cierto es que, por la propia estructura de las negociaciones
distributivas, en los tres casos se produce un análisis en términos de ganancias
y pérdidas:
Casos a: si el objetivo es maximizar la ganancia, la diferencia entre lo que se
obtiene y el 100% de lo que se estaba distribuyendo es considerado por cada
actor como una pérdida. Por ejemplo, si se llega a un acuerdo de 50-50 cada
actor considerará que ha ganado el 50% de los 5.000 € pero que ha perdido el
otro 50%. Esto supone dos cosas: (a) para cada actor la maximización de su
ganancia equivale a la minimización de su pérdida y (b) frente al otro actor, la
maximización de su ganancia implica la minimización de la ganancia ajena.
Casos b: si el objetivo es distribuir conforme a cierto criterio, la diferencia entre
lo que se obtiene y la distribución que resultaría de aplicar el criterio es
considerada por cada actor como una pérdida. Por ejemplo, si el actor X
considera que conforme al criterio C1 le corresponde el 60% de la distribución y
la propuesta del otro actor le confiere el 50%, entonces entenderá que tiene
una pérdida del 10% en la negociación. Es importante señalar que a diferencia
del caso anterior el negociador no supone ab initio que le corresponda el 100%
de la distribución.
Caso c: Dado que para todo negociador en el modelo de GRD el objetivo es
situar el acuerdo lo más alejado posible de su VR y, por ende, lo más cerca
posible del VR del adversario, cada uno de ellos computará como ganancia la
distancia que media entre su VR y el acuerdo final. Y, como pérdida, la
distancia entre el acuerdo final y el VR del otro.
Esta forma de plantear la negociación ha generado la idea según la cual
todos los modos distributivos producen resultados ganador-perdedor.
Por su parte los modos de solving problems operan a partir de una
redefinición de los objetivos y/o del objeto del conflicto. En cuanto a los
objetivos se establece una despersonalización de las pretensiones de forma tal
que cada actor observe su reclamo como parte de un problema común con el
14
otro actor. La imagen de estos modos es la de dos actores que trabajan
conjuntamente para encontrar una solución a un problema compartiendo
ganancias y pérdidas en la solución. En la misma línea, el objeto del conflicto
puede ser modificado incluyendo nuevos recursos o valores para las partes. En
palabra de Entelman “...Es el caso de los conflictos laborales en que
empleados y empleadores coinciden en integrar sus esfuerzos para hacer
crecer la empresa y compartir bajo nuevas pautas sus resultados económicos,
renunciando ambas a su defensa de un mayor porción del pastel más pequeño
por la que disputaban y que resuelven agrandar...”17
La posibilidad de reconstruir los objetivos de forma tal que no sean
observados en términos de ‘maximización de ganancias frente al otro actor’ o
en términos de ‘lo que me corresponde conforme a C1’ permite, según la visión
tradicional, romper con la idea de que el resultado será ganador-perdedor. Si
los dos actores admiten un problema común, la solución final podrá ser
considerada como ganancias compartidas. Además, como es posible la
ampliación del objeto de la disputa esto permitirá que para una misma solución
cada uno de ellos pueda reconocerse como ganador en los resultados
producidos. Por esta razón suele afirmarse que los modos participativos
tienden a producir resultados ganador-ganador.
Hasta aquí la diferencia tal y como la entiendo. Veamos ahora que suele
decirse respecto de los modelos distributivos.
En mi opinión, una de las propuestas más claras y desarrolladas de
modelos de solving problems es la efectuada por Mnookin, Peppet y Tulumello
en su libro Resolver conflictos y alcanzar acuerdos18 . Estos autores sostienen:
“...El deseo de beneficiarse en la distribución no sólo puede inhibir la creación
de valor, sino que también puede hacer fracasar la negociación en otros
muchos sentidos. Es posible que las partes no alcancen acuerdo alguno pese a
que ambas se podrían beneficiar con él. Y aunque se llegue a un acuerdo,
puede que innecesariamente desperdicien mucho tiempo y muchos recursos
con su actitud implacable. El problema estratégico es que ninguno de los
negociadores sabe hasta dónde puede presionar a la otra parte.19”
De entrada es importante señalar que estos autores parecen pensar que
un modelo distributivo lo es, simplemente, porque reparte la cantidad de objeto.
Sólo así es posible entender la afirmación según la cual al ser distributivo
inhibe la creación de valor; como se trata de repartir, no hay posibilidad de
17
Entelman, R. Ibidem pTeoría de conflictos. Hacia un nuevo paradigma. Ed. Gedisa,
Barcelona, 2001. p. 204.
18
MnooKin, R.H., Peppet, R.P y Tulumello, A.S. Resolver conflictos y alcanzar
acuerdos. Ed. Gedisa, Barcelona, 2003. Es importante no confundir los modelos de
Harvard con los modelos de solving problems; si bien cualquier propuesta del modelo
de Harvard se inscribe en los modelos de solving problem, estos últimos no se agotan
con los primeros. En el caso que aquí consideraré creo que estamos frente a una de
las propuestas más estructuradas y completas del modelo de Harvard.
19
Mnookin, R.H., Peppet, R.P y Tulumello, A.S. Resolver conflictos y alcanzar
acuerdos, op. cit., p.43
15
crear valor. Pero, creo que esto no se sigue. Si todo el problema de la
definición de un modelo distributivo radicase en la distribución, un negociador
podría primero crear valor, por ejemplo, diciendo a los actores que en vez de
negociar sólo los 5.000 € de ganancias también pueden incluir en la
distribución el tiempo de uso personal del coche de la empresa. Y, una vez
hecho esto, podría proceder a distribuir el nuevo objeto resultante. Y si esto es
así, no se entendería bien el alcance de la crítica. Si hay algún problema en los
modelos distributivos es que por definición pretenden operar en la resolución
sin modificar el objeto y los objetivos de los actores. Dicho en otros términos,
no permiten crear valor porque para lograrlo deberíamos salir fuera del propio
modelo.
Las otras dos críticas me parecen más interesantes. Según estos
autores los modelos distributivos, por un lado, reducen las posibilidades de
alcanzar acuerdos. Y, por el otro lado, cuando se consigue un acuerdo este es
más costoso en términos de tiempo y de recursos. Ambos supuestos están
vinculados, a su vez, con (a) la idea de que los modelos distributivos potencian
la actitud implacable así como la presión sobre el contrincante y (b) justifican la
ocultación de información relevante para la óptima resolución del conflicto.
Estamos nuevamente a las puertas del infierno.
4. El pedido de indulgencia20
Antes de comenzar con el análisis de las críticas me parece relevante
llamar la atención sobre el prejuicio según el cual un negociador que opera en
un modelo distributivo carece totalmente de límites en su cálculo negocial.
Cuando leemos los textos de los detractores de estos modelos volvemos
a la propuesta de la Democracia Deliberativa; los negociadores juegan a
maximizar la negociación careciendo totalmente de argumentos, piden más y
quieren más sin saber por qué. Propugnan su ganancia ignorando que el
resultado final implica al otro negociador. Y operan sobre el engaño y la
amenaza como únicos instrumentos para resolver una mejor distribución a su
favor.
No dudo que puedan existir negociadores que aporten tamaño talante a
sus negociaciones, si es que se las puede llamar así. Lo que me parece es que
estas consideraciones, más que un adecuado análisis de las negociaciones
distributivas, son una simple caricaturización del modelo.
Bajo esta perspectiva me parece que es relevante señalar algunas
afirmaciones que no se siguen de un modelo distributivo:
1. El modelo distributivo no excluye la argumentación. En una negociación
distributiva los negociadores esbozan razones para establecer un determinado
porcentaje en la distribución.
20
La indulgencia es la remisión temporal de las penas del pecado.
16
2. El modelo tampoco excluye un conocimiento cabal de todo negociador
acerca de las diferencias que median entre lo que yo quisiera con
independencia de lo que el otro negociador quiere y lo que desearía teniendo
en consideración que del otro lado de la mesa de negociación hay también un
negociador.
3. Finamente, el modelo no exige que cada negociador ignore la posibilidad de
aceptar ciertas pérdidas en términos del pago necesario para la consecución
de un acuerdo.
Perfilar a los negociadores en los modelos distributivos como fieros y
locos maximizadores es parte del ya señalado proceso de demonización.
De las dos críticas esbozadas contra los modelos distributivos me
gustaría comenzar por la última: la ocultación de información relevante.
La idea de ocultación de información relevante está directamente
vinculada con los objetivos que se les atribuyen a los negociadores en los
modelos distributivos. En los tres casos se supone que el negociador, si
expresase aquel valor a partir del cual tiene sentido negociar, automáticamente
este sería incorporado por el otro negociador en términos de oferta y la
negociación terminaría. Por ejemplo, si yo sé que el otro actor no está
dispuesto a quedarse con menos de 1000 € respecto de los 5000 € a repartir,
lo único que debería hacer es ofertar 1001 € y esperar la aceptación por parte
del otro actor. Esto obliga a los negociadores a ocultar estratégicamente su
punto de no negociación.
Ahora bien, entre la ocultación de ese valor y la no aportación de
información alguna o el engaño directo hay algunas diferencias significativas.
El VR de un negociador es el resultado de una decisión que éste toma
basándose en un conjunto de informaciones. Dado que todas las decisiones
estratégicas respecto del manejo de la negociación están ciertamente
relacionadas con dicho VR, es trascendental para los negociadores que éste se
encuentre correctamente fundado. Paralelamente, en las negociaciones
distributivas también es importante el trabajo del negociador encaminado a
estimar un potencial VR del otro actor. Y en este punto es relevante para mi
que el otro actor del conflicto estime de una manera acotada. Veamos los dos
casos de error en la estimación.
(1) Si por ocultar información o por un engaño el otro actor sobreestimase el
VR es posible que la negociación termine antes de empezar. Por ejemplo, si el
Vendedor engaña al Comprador de una forma tal que la estimación de éste
último es sustancialmente mayor a la real (aceptaría no menos de 5.000 € pero
engaña al Comprador y esto piensa que el VR del vendedor es de 8.000 €) es
muy posible que el Comprador ni tan siquiera inicie la negociación.
(2) Si por ocultar información o por un engaño el otro actor subestima el VR
después, durante la negociación, mucho habrá que justificar y explicar para
lograr una corrección del error sin que esto produzca la sensación de engaño y
17
consecuente ruptura de la negociación. Por ejemplo, si el Comprador engaña al
Vendedor haciéndole creer que no pagará más de 3.000 €, siendo su valor real
el de 7.000 €, y después el regateo conduce la negociación a una oferta de
4.000 €, es factible que el Comprado tenga que reconducir la negociación para
aceptar una propuesta de este tenor. Pero, cuando intente hacer esto es
posible que el Vendedor pretenda hacerle pagar lo que ha sido un engaño o, lo
que puede ser peor, pierda credibilidad para fijar los límites reales de la
negociación.
Por lo tanto, salvo en el mundo del loco y fiero maximizador no es cierto
que a los negociadores distributivos les interese siempre que el otro negociador
carezca de toda información a los efectos de estimar su VR. Las negociaciones
distributivas no requieren que los VR estén ocultos sino simplemente que sean
opacos.
En el mismo sentido, en tanto que un VR está sustentado en
informaciones los modelos distributivos requieren de una discusión acerca de
cuáles son las razones que cada negociador considera relevantes a los efectos
de establecer su VR. No es un VR la decisión tomada por un negociador sin un
análisis detallado del escenario de negociación. Este punto, que importa una
profunda y difícil reflexión de los negociadores en los modelos distributivos,
suele ser ignorado por sus detractores cuando esbozan la segunda de las
críticas; la implacabilidad del negociador.
Si la negociación distributiva no es un mundo de individuos carentes de
razones donde los argumentos no juegan papel alguno, la idea de
implacabilidad debería ser revisada. Es cierto que en la medida en que un
negociador distributivo pretende alejar el acuerdo final lo más posible de su VR
tenderá a potenciar los argumentos que le favorecen y a relativizar los que le
son contrarios. Pero, este juego no puede, ni el modelo lo exige, ser llevado a
sus extremos so pena de perder la razonabilidad de la negociación distributiva.
Si por conseguir un acuerdo más alejado de mi VR estoy dispuesto a ignorar o
desplazar un buen argumento del otro negociador, la negociación terminará en
un juego de sin razones. Y esto no es admisible en la propuesta distributiva.
En conclusión, mientras que no se establezca la distinción entre lo que
se sigue de un modelo distributivo y lo que negociadores mal preparados
pueden hacer en una propuesta distributiva seguiremos negociando en las
puertas del infierno.
18