Diseño de las Organizaciones. Tema 1. Clase 2. Caso de estudio

Diseño de las Organizaciones.
Tema 1. Clase 2. Caso de estudio: Las cooperativas
De Mullins, L.J., (2007) Management and organisational behaviour. Essex, UK: Prentice Hall.
Parte I. (Lectura recomendada para antes de clase)
Las cooperativas son una forma peculiar de organización que cuenta ya con una larga historia.
La International Cooperative Alliance define:
Una cooperativa es una asociación autónoma de personas unidas voluntariamente para
satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales a través de una
empresa de propiedad conjunta y controlada democráticamente.
Si bien las empresas con accionistas son el modelo dominante en la producción de bienes y
servicios en la mayoría de los mercados de hoy, la organización cooperativa a menudo se puede
equiparar. Su importancia es mayor de lo que pudiera parecer: en 2004, por ejemplo, la
Comisión de la Unión Europea observó que las cooperativas:
... Son empresas dinámicas y modernas con un alto potencial. Las cooperativas representan el
83% de la producción agrícola holandesa, el 50% de los servicios bancarios franceses y el 37%
de los de Chipre, el 35% de la distribución alimentaria en Finlandia, el 21% de la asistencia
sanitaria española y el 60% forestal sueco.
El énfasis sobre el 'gran potencial' remarca otro punto clave: que hoy en día las cooperativas no
son sobrevivientes del desvanecimiento de una forma de organización arcaica, sino más bien
una forma interesantemente diferente de hacer las cosas. La ICA estima que 800 millones de
personas en todo el mundo son miembros de una o más cooperativas, que en conjunto ofrecen
más de 100 millones de empleos. Este caso analiza cómo las organizaciones estructuradas
como cooperativas pueden comportarse de manera diferente y considera las implicaciones que
tienen las características especiales de los mercados del siglo XXI.
Una historia de cooperación, los Rochdale Pioneers.
Las cooperativas formalmente definidas aparecieron en la época de la revolución industrial: en
la urbanización resultante, los trabajadores tenían que recurrir a la compra de alimentos en
lugar de cultivarlos, y las organizaciones cooperativas surgieron para proteger los intereses de
los trabajadores contra los poderosos proveedores, que a menudo eran también sus
empleadores. En Inglaterra, las cooperativas permitían que los trabajadores combatieran la
práctica de pagar sueldos o parte de ellos en forma de vales canjeables únicamente en la tienda
de la compañía (una práctica que poco a poco fue quedando fuera de la ley en Gran Bretaña
por el 1831 y 1887 Truck Acts). El poder acudir directamente a proveedores mayoristas
permitió a sus miembros obtener mayor valor por su dinero, ya que lograban mejores precios y
mayor calidad de los productos.
Uno de los hitos en la historia de las cooperativas sucedió en 1844 en el norte de Inglaterra:
En 1843, los trabajadores de las fábricas textiles de Rochdale, Inglaterra se declararon en
huelga. Cuando la huelga fracasó, los tejedores comenzaron a buscar otras maneras de mejorar
sus vidas. En lugar de convocar otra huelga o pedir ayuda a organizaciones de caridad, algunas
de ellos decidieron tomar el control de una de las áreas más inmediatas y urgentes. Ellos
creían que necesitaban su propia tienda de alimentos como una alternativa a la tienda de la
compañía. Veintiocho personas fundaron la Rochdale Equitable Pioneers Society.
Después de ahorrar por más de un año, estos pioneros abrieron su tienda cooperativa en una
fría tarde de diciembre de 1844. Aunque los fundadores acordaron vender sólo mantequilla,
azúcar, harina y avena, también vendieron velas de sebo esa noche. Se vieron obligados a
comprar velas porque la compañía de gas se negó a suministrarles gas para las luces de la
cooperativa. Ellos compraron velas al por mayor y vendieron a sus miembros las que no
utilizaron.
Esta empresa fue una de las primeras estructuras formales de cooperación, cuyos principios
básicos siguen siendo una importante declaración de los valores del movimiento contemporáneo
cooperativista. Los principios de Rochdale (como se les conoce ahora) son:
1. Membresía abierta.
2. Control democrático (un hombre, un voto)
3. Distribución de dividendos en proporción a lo comerciado.
4. Pago de interés limitado sobre el capital.
5. Neutralidad política y religiosa.
6. Negociación en efectivo.
7. Promoción de la educación.
Estos principios son clave para entender el carácter peculiar de las cooperativas en la
actualidad. En su tiempo, eran mucho más radicales de lo que puede parecer hoy en día: el
primer principio de composición abierta, por ejemplo, representa un contraste con otros tipos
de organización que actuaba en interés de determinados grupos sociales. El control
democrático sigue siendo una piedra angular de la forma cooperativa de hacer las cosas: Los
miembros deben debatir y luego elegir, y la dirección tomada por la organización será el elegido
por la mayoría. Esto contrasta con las empresas en propiedad de accionistas, en la que, los
votos son proporcionales al número de acciones que se poseen, lo que significa que los
intereses de los accionistas institucionales grandes pesan más que los de los inversores
privados por un amplio margen. Los principios tercero y cuarto también son diferentes: en una
sociedad anónima de propiedad del titular, las recompensas son proporcionales a las
participaciones, pero en una cooperativa, los premios son determinados por las tasas de
participación: en una tienda de Coop, el dividendo es proporcional a la cantidad comprada.
Como se verá más adelante, la idea de que los miembros de la cooperativa se entienden mejor
como usuarios que como inversionistas es importante en el análisis de la motivación de los
miembros y su comportamiento. El quinto principio, de neutralidad, fue importante para
asegurar que la organización y sus objetivos no pudieran ser dominados por determinados
grupos ideológicos. El principio de la negociación en efectivo también fue previsor para evitar el
riesgo de inestabilidad derivada de los préstamos incobrables que habían dañado anteriores
empresas. El último principio representaba un compromiso más general de los intereses a largo
plazo de los miembros, mucho antes de la creación universal de la educación pública.
Después de los pioneros, Meriden y Mondragón.
El desarrollo posterior de las cooperativas vio la aplicación de estos principios a una gama más
amplia de tipos de organización. Las cooperativas agrícolas, por ejemplo, crecieron en
importancia en los EE.UU. durante el siglo XIX: sus funciones pueden incluir la comercialización
(permitiendo a los miembros a trabajar juntos en la comercialización y la venta de sus
productos), alimentación (basada en la compra compartida de los suministros a granel), y
servicios (tanto relacionados con las operaciones agrícolas y como con servicios más generales,
tales como las finanzas y seguros). En 1900, había más de 1.200 cooperativas activas en los
EE.UU. y el gobierno empezó a aprobar leyes que apoyaran el enfoque cooperativo. Este apoyo
del gobierno continuó en las décadas de 1920 y 1930, lo que lleva a un establecimiento
permanente de las operaciones de cooperación en ese país.
Durante los años 1960 y 1970, surgió una "nueva ola" de las cooperativas, a veces inspirada en
los valores y las ideas de la contracultura de los años 1960, con una vasta gama de estructuras
y prácticas de operativas y a menudo el comercio de alimentos “naturales”. Aunque algunos
sobreviven hasta nuestros días:
... No todas tuvieron éxito. Algunas fracasaron debido a sus estructuras experimentales y
sistemas operativos. La mayoría no pudieron escapar de los mismos problemas que tuvieron las
primeras cooperativas, capital insuficiente, apoyo de los miembros insuficiente, y la incapacidad
para mejorar las operaciones [...] un compromiso más firme con el idealismo que con el éxito
económico, la falta de apoyo de sus mayoristas, y la resistencia a la consolidación.
Lejos del campo de la distribución de la agricultura y la alimentación, ha habido otros proyectos
notables de cooperación en las últimas décadas. Un experimento importante, aunque sin éxito
fue la Meriden Motorcycle Cooperative, creada por el gobierno laborista del Reino Unido en
1974 con una subvención de 5 millones de libras para operar lo que quedaba de la compañía de
motocicletas Triumph, que había tropezado con serias dificultades a medida de que las
importaciones japonesas penetraban cada vez más en el mercado británico. En 1980, la
cooperativa estaba en deuda, y aunque el gobierno condonó 8,4 millones de libras de deuda, la
organización finalmente cesó la producción en 1983. La marca, ahora nuevamente en propiedad
de un accionariado, sobrevive hasta nuestros días, pero la fábrica de Meriden fue demolida y el
sitio es ahora una zona de viviendas. Lo que este costoso fracaso permite aprender es que era
demasiado tarde para emprender una organización cooperativa para solventar una crisis que
había devastado ya, no sólo a Triumph sino la industria británica de motocicletas.
Las cooperativas han tenido mayor éxito en otros lugares: la historia de Mondragón es ahora
bien conocido en todo el mundo. Mondragón es el nombre español de un pueblo de Gipuzkoa
en el País Vasco, Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) es la organización internacional
que se fundó en la zona hace algunas décadas y ahora es uno de los ejemplos más exitosos del
mundo de las cooperativas. Un joven sacerdote, el Padre José María Arizmendiarrieta, llegó en
1941 y decidió trabajar en el desarrollo económico de la ciudad. Defendió los métodos de
cooperación y en 1943 creó una escuela local, junto con una serie de iniciativas culturales y
educativas. Los jóvenes que se beneficiaron de estos programas fueron los que fundaron la
primera organización empresarial de cooperación en el área, concentrándose inicialmente en la
fabricación de estufas. En 1959, una organización financiera cooperativa de servicios, la Caja
Laboral Popular, se fundó, junto con una organización separada, Lagun Aro, para proporcionar
pensiones y seguros. Diez años más tarde se fundó la organización de venta al por menor de
supermercados, Eroski, que ahora es uno de los principales grupos minoristas en España. Entre
1960 y 1970, el volumen de negocios de los colectivos (todavía en gran parte por separado)
aumentó de 900 mil euros a 42 millones de euros y el empleo total de 479 a 8743. Los 20 años
siguientes a 1990 vio el desarrollo de un instituto de investigación técnica en el marco de la
creciente red de cooperativas. Sin embargo, también el crecimiento se desaceleró con la llegada
de la recesión de la década de 1980. Algunas cooperativas tuvieron que cerrar, pero muchas
fueron capaces de mantenerse a flote, en parte debido a las políticas de reinversión de
utilidades, la mancomunación de reservas para ayudar a las partes más afectadas de la
organización y una política de reubicación preferencial a otras cooperativas de las que tenían
problemas. Habiendo paliado la tormenta económica con cierto éxito, las cooperativas iniciaron
una política de fusiones e incorporaciones de unas con otras a finales de 1980, que culmina en
la creación oficial en 1990 de la MCC. En ese año su volumen de negocios fue de 18 millones de
euros y más de 23 000 puestos de trabajo. La nueva organización de MCC también ha adoptado
una estructura de divisiones, con tres grandes grupos: industriales, financieras y de
distribución. Sin embargo, el parecido a una corporación estándar del modelo de propiedad de
los accionistas es engañosa, ya que como el sitio web de MCC explica:
A diferencia de la mayoría de los modelos de empresa en el mundo de los negocios modernos,
nuestra Corporación no se basa en la participación en el capital, sino más bien en un acuerdo
entre todas las partes a unir fuerzas con respecto a áreas de gestión determinadas que, o bien
van más allá de los límites de la capacidad individual o proporcionan resultados más eficientes
cuando se trabaja como un equipo.
El centro corporativo, el elemento más visible de MCC en su conjunto, es fundamentalmente,
aunque no exclusivamente, un centro de servicio que apoya el desarrollo de las empresas
cooperativas dentro de los subgrupos y divisiones.
En otras palabras, la Corporación no posee las cooperativas, sino que son los propios
miembros, junto con las diversas estructuras complementarias que integran la Corporación
Cooperativa Mondragón.
Esta distribución de abajo hacia arriba poder, junto con la importancia de la democracia
miembros, hace de MCC una organización muy diferente de la competencia en los mercados en
los que participa. El crecimiento de la MCC ha continuado, en 2005, sus divisiones industriales y
de distribución tenían un volumen de negocios combinado de casi € 12 000 millones y los
grupos en su conjunto emplean a más de 78.000. Los últimos 20 años ha sido también un
periodo de internacionalización, tanto en términos de ventas internacionales, inversiones, como
de otras organizaciones empresariales. En 2005, por ejemplo, el 54 por ciento de las ventas de
MCC grupo industrial eran internacionales. El grupo cuenta con fábricas filiales en Europa
occidental y central, así como Turquía, Marruecos, Sudáfrica, China, Tailandia, India, México y
Brasil.
Los diez principios de MCC están todavía muy en la línea con los de Rochdale Pioneers descritos
anteriormente:
1. Membresía abierta
2. Organización democrática.
3. Soberanía de los trabajadores.
4. Carácter instrumental o subordinado del capital
5. Participación en la gestión.
6. Solidaridad en el salario.
7. Cooperación entre cooperativas
8. Transformación social.
9. Naturaleza universal.
10. Educación.
Los valores del grupo ofrecen una visión de cómo estos principios se aplican:
• Cooperación: la iniciativa individual debe ser canalizada hacia el bien de los grupos y sus
miembros en su conjunto.
• Participación: la participación en la construcción de la organización no es sólo un derecho sino
una obligación para los miembros.
• Compromiso social: en particular, el entorno social y natural en el que opera la organización. •
Innovación: como una aceptación de la inevitabilidad del cambio y la voluntad de escuchar y de
invertir.
Los trabajadores de MCC que se convierten en miembros de la cooperativa pagando una cuota
de inscripción (€ 12.58 en 2006), que se añade al capital de la cooperativa y la cuenta del
nuevo miembro. Esta cantidad puede crecer con el tiempo mediante el pago de dividendos,
aunque también puede disminuir en condiciones económicas adversas.
Como es de esperar de una organización que pretende competir de forma distintiva, el éxito del
grupo no ha estado exento de tensiones y deformaciones en los últimos años. Por ejemplo, su
comportamiento ha sido similar al estándar de empresas con accionistas al desplazar la
producción a economías de menor coste en otras partes del mundo, sin que hasta ahora se
extiendan beneficios de la adhesión a los trabajadores de dichas filiales. El grupo reconoce que
más de la mitad de los empleados actuales del grupo no son miembros de pleno derecho de
cooperación, pero observa que algunos en España han sido contratados recientemente, y que
pueden llegar a ser miembros de un plazo de dos o tres años. En otros países MCC sugiere que
la no- pertenencia puede ser consecuencia de la falta de leyes adecuadas de cooperación a
nivel local, o por el establecimiento de joint ventures con estructuras habituales con los socios
locales. MCC sigue comprometida en su plan estratégico para ampliar la participación al 30 por
ciento de los empleados de su filial. Algunos críticos han observado de manera más general que
el modelo original se está convirtiendo gradualmente en tradicional: gestores más distantes y
no elegidos por los miembros, la ampliación de las diferencias salariales y la renuncia a algunos
de los valores originales en favor de la eficiencia. La mayoría de los críticos parecen estar de
acuerdo, sin embargo, que la corporación Mondragón sigue un modelo distintivo, importante y
de gran interés en un mundo globalizado.