INDICE MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN

INDICE
UNIDAD I
MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN.
1. Concepto de Administración.
2
2. La Administración y su relación con otras profesiones.
2
3. Campos de trabajo del Licenciado en Administración.
5
4. Situación y perspectiva laboral.
6
5. Antecedentes históricos de la Administración.
8
6. La Administración y sus perspectiva.
18
7. Administradores y administración.
20
8. El trabajo del administrador.
21
9. Procesos gerenciales
32
.
UNIDAD II
ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN.
1. Antecedentes, el despertar de la administración.
38
2. Epoca.
38
3. Charles Babbage, Robinsón Towne, Joseph Warthon, Henry Metcalfe.41
Frederik W. Taylor
3.1 Tiempos y movimientos en el trabajo.
47
3.2 Principios de dirección de operaciones.
48
3.3 Otras aportaciones y recomendaciones de Taylor.
51
4. Los Gilbreth.
55
1
5. Henry Laurence Gantt.
58
6. Henry Ford.
60
UNIDAD III
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS.
1. Antecedentes y origen
65
2. Enfoque Psicológico de la Administración.
66
3. Mary Parker Follet.
67
Antecedentes.
67
Aportaciones a la Administración.
67
4. Elton Mayo.
Antecedentes.
71
Experiencia.
71
5. Escuelas posteriores a Elton Mayo.
2
71
83
Kurt Lewin.
85
Antecedentes.
85
Aportaciones a la administración.
85
UNIDAD IV
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN.
1. Henry Fayol (Biografía).
91
2. Aportaciones de Fayol a la administración:
93

Universalidad de la teoría administrativa.
93

El proceso administrativo.
93

Los principios generales de la administración.
94
3. Importancia de la enseñanza de la administración.
106
4. Perfil de cualidades de los administradores.
108
UNIDAD V
ESCUELA ESTRUCTURALISTA
1. Antecedentes y características.
113
2. Marx Weber.
114
Aportaciones a la Administración
114

Sociedad.

Autoridad.
116

Características de la burocracia
116

Ventajas de la burocracia.
116

Disfunciones de la burocracia.
114
116
3. Renata Mayntz.
121
Aportaciones a la administración.
121
a) Estructura de autoridad y tipología de las organizaciones. 121
b) Organizaciones estructuradas democráticamente.
122
c) Organizaciones estructuradas por autoridad técnica.
122
3
d) Estructura de la comunicación.
123
e) Formalización y burocratización.
124
4. Amitai Etzioni.
124
Aportaciones a la Administración.
124

Las organizaciones.
125
5. Chester I. Barnard.
126
Aportaciones a la Administración,
126
a) Las funciones del ejecutivo.
126
b) Teoría de la autoridad.
127
UNIDAD VI
ESCUELAS DE SISTEMAS
1. Orígenes de la Teoría General de Sistemas (T.G.S.) (Generalidades). 133
2. Premisas y Marcos conceptuales (concepto y características).
135
3. Clasificación de sistemas.
137

En cuanto a su constitución.
137

En cuanto a su naturaleza.
137
4. La organización como un sistema abierto.
140
5. Modelos Organizacionales bajo el enfoque de sistemas.
142
4
UNIDAD VII
ESCUELA CUANTITATIVA CON ENFOQUE MATEMATICO.
1. Antecedentes.
145
2. Toma de decisiones.
146
3. Investigación de operaciones.
154

Programación lineal

Teoría de colas.
158

Teoría de probabilidad.
159

Econometría Administrativa.
160
155
UNIDAD VIII
NEO-HUMANO-RELACIONISMO
ANTECEDENTES
164
1. Abraham H. Maslow
164

Aportaciones a la administración.

Jerarquías de las necesidades de Maslow.
164
166
2. Frederik herberg.
167

Aportaciones a la Administración
167

Factores motivacionales
167

Factores higiénicos.
3. Douglas McGregor.
167
168

Antecedentes
169

Aportaciones a la administración
169

Bases de su teoría
169
5

Teoría X
170

Teoría Y
172

Fundamento de su teoría
174

Analisis crítico
177
4. Strauss y Saleles (teoría z).
177

Antecedentes
177

Aportacionres a la administración.
178

Bases de su teoría
178

Teoría Z
178
5. Rensis likert.

178
Aportaciones a la administración
179

Los 4 sistemas de administración.

Modelo de organización.
179
179
6. Modelos situacionales.
180
UNIDAD IX
OTROS ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LA PRACTICA
ADMINISTRATIVA.
1. Antecedentes
184
2. Administración por objetivos (AXO) Peter F. Drucker.
184
6

Antecedentes
185

Generalidades
186

Características de la AXO
186

Ciclo de la AXO
193
3. Método Deming
194

Biografié de W. Edwards DEMING
194

Antecedentes y orígenes del Método deming.
195

Aportaciones de la administración.
196

Alcances y limitaciones de su obra.
197
4. J. Juran y la calidad

198
Aportaciones de Juran
199
5. Teoría de William Ouchi.
200

Antecedentes

Aportaciones a la administración.

Bases de su teoría.
200
201
201
7
UNIDAD l
MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACION.
Contenido académico:
1.-Concepto de Administración.
2.-La Administración y su relación con otras profesiones.
3.-Campos de trabajo del Lic. En Administración.
4.-Situación y perspectiva actual.
5.-Antecedebtes históricos de la Administración.
6.- La administración y sus perspectiva.
7.- Administradores y administración.
8.-El trabajo del administrador.
9.- Procesos gerenciales.
10.-El administrador como solucionador de problemas.
11.-Como afectan los administradores los resultados organizacionales.
8
UNIDAD I
MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACION.
Concepto de Administración.
La administración es una actividad inherente a cualquier grupo social. A
partir de esto es posible conceptualizar la administración, en unas formas simples
como:
El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin, así la mayor
eficiencia y el menor esfuerzo posible. Continuamente se dice que: administración
es hacer algo a través de otros. Sin embargo es comúnmente
emitir unas
definiciones de la administración, como disciplinas, para tener un concepto más
formal de la misma, como:
Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos
de un grupo social para lograr objetivos con la máxima productividad.
Otros autores la definen.
Harol Koontz y Cyril O’Donell. Es la dirección de un organismo social y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de concluir a sus
integrantes.
José Antonio Fernández Arena. Es una ciencia social que persigue la
satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del
esfuerzo humano coordinado.
LA ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON OTRAS PROFESIONES.
9
“El trabajo del administrador profesional se nutre” de la teoría, de las
técnicas y prácticas administrativas y de la experiencia personal. Su formación
requiere del dominio de conocimientos de la conducta humana: individual, grupal y
social. De ahí la necesidad de que se aplique al estudio de la psicología y
sociología, básicamente en el área y organizacional.
Su relación con la teoría contable y financiera es estrecha, ya que su toma
de decisiones, sobre todo cuando se ocupan cargos de alta dirección, se apoyan
en los resultados de su gestión y de las áreas que coordina. Asimismo, cada vez
su vínculo con la informática es mayor, ya que dominar programas de cómputo
será cada día una habilidad más útil en el trabajo del administrador. Ya Francis
Bacon lo dijo: “la información es poder”.
10
Disciplinas
Confiabilidad
Contables
Financieras
Finanzas
Costos
Matemáticas
Disciplinas
Estadística
Cuantitativas
Informática
Cibernética
Psicología
Ciencias
Sociología
Sociales
Derecho
Economía
Teoría del conocimiento y
Metodología de la investigación.
11
CAMPOS DE TRABAJO DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN.
La división del trabajo organizacional determina en alto grado los campos
de labor de las profesiones, tanto del contador público como del licenciado en
administración y en informática. Sin embargo, dado que estas carreras están
íntimamente relacionadas, los profesionistas se mueven en diferentes áreas
funcionales:
producción,
finanzas,
recursos
humanos
o
personal,
comercialización, informática y, en algunas empresas, en la función de compras o
logística. Naturalmente, existen empresas pequeñas las cuales no se diferencian
todas las áreas funcionales; por ejemplo, en muchas de ellas la función de
personal es atendida por el departamento de contabilidad o bien, el director es un
administrador general que se apoya en un despacho de contadores para su
control financiero y el cumplimiento de sus obligaciones fiscales. Asimismo,
cuando un licenciado en administración cumple las funciones de director general
en una pequeña o mediana empresa, se dice que se desempeña como
administrador general.
Como profesionista, el licenciado en administración también trabaja en las
áreas de consultoría y asesoría, cuando en forma independiente analiza, por
cuenta de sus clientes, problemas específicos y propone soluciones. Algunos
licenciados en administración se dedican a brindar servicios de capacitación a las
empresas.
En las universidades, tecnológicos y otras instituciones de nivel medio y
superior, trabajan licenciados en administración en el campo de la docencia e
investigación.
También en el sector público, tanto a nivel federal, como estatal y
municipal, trabajan los licenciados en administración en el campo denominado
administración pública.
12
Por desgracia, no contamos con investigaciones recientes sobre la
distribución de los licenciados en administración en sus diversos campos de
trabajo. Sin embargo, consideramos que las áreas en que más se desempeñan en
el sector privado son mercadotecnia, personal e informática, seguidas de finanzas
y compras. Afortunadamente, cada vez se cuenta con mas directivos egresados
de la carrera.
SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVA LABORAL.
La carrera de administración se consolidará en los próximos años, más aún
en los países en vías de desarrollo, como el nuestro. El libre comercio y
globalización de mercados generarán mas empleos, principalmente en las áreas
de comercio exterior; de esta forma, se empieza a ver la calidad como una
herramienta indispensable para combatir, es necesario que el administrador
domine otros idiomas, fundamentalmente el inglés, y conozca costumbres y
hábitos de consumo de otros países.
La creatividad será la característica más pagada del administrador ya que
el mundo rompe paradigmas constantemente y si la empresa no se puede adaptar
a la nueva tecnología
o generar la propia, las plantas industriales se verán
obligadas a cerrar.
Edgar Schein considera que las ciencias del comportamiento generarán
cada vez más técnicas para motivar el trabajo grupal. Las estructuras
organizacionales tradicionalmente se modificarán y provocarán la fragmentación
de los grandes holding y corporaciones. Tal como lo señala Tom Peters en su libro
Thrinig on Chaos, las empresas tenderán a buscar mayor flexibilidad y capacidad
de respuesta al cambiante medio ambiente.
13
La tecnología en informática, que permite que cada área e incluso cada
gerente cuente con una computadora personal, obliga al administrador moderno a
dominar el empleo de programas para disponer de mejor información en la cual
sustentar su toma de decisiones. Se dice que las empresas cuentan con muchos
datos y poca información. Por ello, los sistemas de cómputo permitirán el
procesamiento eficiente de datos y la obtención de información completa. Peter F.
Drucker dice que “la información es la herramienta principal del gerente",
indudablemente es su capital, y es él quien debe decidir que información necesita
y como utilizarla”. Gracias a los medios de comunicación, como el fax y el módem,
las distancias cada vez son “más cortas”.
ASOCIACIONES PROFESIONALES DE ADMINISTRADORES.
El Colegio de Licenciados en Administración, actualmente Colegio Nacional
de Licenciado en Administración (CONLA), surgió por la necesidad de agrupar a
todos los egresados de la licenciatura en administración y dar cumplimiento a la
ley respectiva, que permite la asociación de profesionales para defender sus
intereses, emitir opiniones con carácter consultivo y propositivo respecto a
proyectos de ley elaborados por el ejecutivo federal y por el congreso de la unión;
difundir y promover la actualización de conocimientos, impulsar el trabajo
académico del gremio y, en las especialidades laborables de los miembros,
fomentar el prestigio profesional del área y regular la actuación profesional
mediante criterios éticos. (Se recomienda que todos los estudiantes efectúen la
lectura de los documentos y estatutos emitidos por el CONLA).
La sociedad mexicana de licenciados en administración es un órgano
dependiente del CONLA, pero su finalidad es, mas que académica, de carácter
político y social, aunque también ofrece a sus miembros bolsa de trabajo, cursos y
publicaciones de actualización, entre otras actividades.
14
El instituto nacional de la administración pública INAP es un organismo
público dedicado a la investigación, difusión y capacitación en temas de
administración pública. En él pueden participar todos los profesionistas
relacionados con la actividad gubernamental, federal y estatal. En cada entidad
de la república se han fundado los institutos profesionales de administración
pública.
Otras
asociaciones
profesionales
relacionadas
con
la
carrera
de
administración son la asociación en mexicana de ejecutivos en mercadotecnia, el
instituto mexicano de ejecutivos en finanzas y la asociación nacional de ejecutivos
en relaciones industriales.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Desde que se formaron las primeras sociedades el hombre ha aplicado la
administración. Infinidad de hechos históricos demuestran que desde que el ser
humano tuvo necesidad de organizarse socialmente con la finalidad de alcanzar
sus objetivos sociales, estableció formas de trabajo grupal que le ayudaron a la
supervivencia.
Poco a poco, la humanidad llegó a conclusiones sobre
como debía
organizarse para producir lo que necesitaba, aprendió de los fracasos, también de
sus éxitos y gradualmente formó una teoría empírica que se trasmitió de
generación en generación bajo las condiciones específicas de cada pueblo.
Desde el momento en que tuvieron que hacer una tarea ardua o pesada,
como cazar, mover una roca o recolectar sus alimentos, los hombres necesitaron
de una ayuda mutua para lograr lo que deseaban. Y en la medida en que la tarea
era más difícil, requirieron una mejor organización. Surgieron entonces los lideres
que dirigían las operaciones, como la caza de un mamut o la construcción de una
pirámide, en grupos más evolucionados.
15
Ahora bien, es obvio que no se puede afirmar que en los inicios de la
organización social ha
existido una idea de la administración tal como la
conocemos ahora. Pero existieron actos administrativos que permitieron a los
hombres primitivos realizar las actividades necesarias para satisfacer sus
necesidades básicas. En esos casos hubo rudimentos de planeación y
organización, de lo que derivó la división del trabajo, el reparto de las ganancias y
algunas formas de ahorro y almacenaje.
Con el paso de la vida primitiva a las primeras civilizaciones, se fueron
desarrollando estructuras y organizaciones sociales, hasta alcanzar el estado
actual.
EUROPA.
En la antigüedad, la civilización más evolucionada desde el punto de
vista cultural, fue la griega. En el Peloponeso surgieron y florecieron diversos
pueblos ciudades llamados polis. Entre ellos destacaron Atenas y Esparta. La
primera fue famosa por su disciplina militar y porque se organizó en un esquema
de lo que ahora podríamos llamar socialismo. Este pueblo se distinguió por su
rigidez en la forma de conducirse. A los niños que nacían demasiado débiles o
con algún defecto físico, se les mataba Licurgo, Rey de Esparta, tomó de los
egipcios la idea de separar el ejercito del resto del pueblo y lo hizo bajo estrictos
principios racistas, pues a los más fuertes e inteligentes se les permitía entrar a
dicha institución. Se dice que era tan rígida la disciplina observada por los
soldados espartanos, que debían obedecer órdenes aún en contra de su propia
vida. Si le era ordenado caminar de frente y había algún precipicio, él no podía
interrumpir su marcha aunque finalmente cayera. El pueblo que más destacó en
las artes, los conocimientos y las leyes fue el ateniense. Fue también el pueblo
que vio nacer la filosofía y la democracia. Era además el que poseía la más
amplia concepción del mundo. Pues bien este pueblo pudo sobresalir en estos
campos porque logró solucionar sus problemas más elementales de subsistencia.
16
Si bien basaban en su economía en el esclavismo, se distinguieron como
destacados comerciantes y marinos, lograron surcar el Mediterráneo y vincularse
con grandes pueblos comerciantes como los fenicios. Destacaron en minería,
pesca, comercio, agricultura y ganadería, mediante un complicado mecanismo de
administración de sus bienes.
LA ADMINISTRACIÓN EN MÉXICO.
Es importante estudiar en este espacio, la historia de la administración en
México, para aprender como se llevaban los procesos administrativos en nuestra
nación, aún antes de la llegada de los españoles. Ello es importante por que su
comprensión nos permitirá atender los procesos que hasta la fecha persisten en
nuestra cultura. En las costumbres administrativas y comerciales del México
contemporáneo hay vestigios de civilizaciones que existieron inclusive hace
20,000 años, tal es el caso del regateo. Si recordamos, en el México precolombino
el comercio se hacia por trueque, de tal manera que en el tianguis se discutía la
mejor ventaja para el comprador.
LA ADMINISTRACIÓN EN EL MÉXICO ANTIGUO.( ÉPOCA PRECOLOMBINA ).
Desde hace 7000 había ya grupos que dejaron la vida nómada para
establecerse en puntos determinados del territorio, cultivando algunos productos y
domesticando animales como el perro, el guajolote. El cultivo de maíz, que
empezó hace 4000 años, ocasionó la aparición de ciertas prácticas económicas y
administrativas de interés como la fabricación de tejidos y cerámica para el auto
consumo. Con el tiempo, los productos del trabajo agrícola y fabril llevaron a los
hombres a la especialización regional y al intercambio. Este desarrollo provocó la
aparición de clases sociales: nobles, religiosos, comerciantes agricultores y hasta
ciervos de las otras clases.
17
Así mismo, se produjeron guerras por el dominio de unos sobre otros.
Hace unos 3500 años se inició la irrigación, con la cual aparecieron las grandes
ciudades con prácticas religiosas y ritos complejos. Los enigmáticos olmecas
constituyen la civilización más antigua. Habitaron en la zona costera del golfo.
Tuvieron una teocracia compleja. Como lo demuestran todos sus monumentos y
grandes esculturas. Se le considera forjadores de las culturas maya, teotihuacana,
zapoteca y totonaca. Su predominio perduró hasta el siglo I a. de C.
Los mayas se establecieron al sur del territorio nacional, Guatemala, El
Salvador, Honduras y parte de Nicaragua. Gracias a sus conocimientos
matemáticos dominaron la astronomía. Su calendario era más exacto que el
conocido por sus contemporáneos. Desarrollaron ciudades con gran vitalidad y
arquitectura admirable como Uxmal, Chichén-Itzá, Petén, Palenque y Tikal. El
comercio floreció entre ellas y tuvieron varias épocas de florecimiento hasta su
decadencia en el siglo XVI.
Muchos otros pueblos precolombinos desarrollaron civilizaciones dignas de
ser analizadas; pero debido al limitado alcance de este curso sólo estudiaremos
algunas prácticas de los aztecas que influyeron en la cultura mexicana.
Los aztecas o mexicas tomaron sus principales elementos culturales de los
toltecas y teotihuacanos. Arribaron al Valle de México alrededor del siglo XII,
después de una larga peregrinación y venían guiados por su Dios protector,
Huitzilopochtli. Se refugiaron en un islote del lago de Texcoco donde fundaron la
ciudad de Tenochtitlan en 1325.
Entre los antiguos mexicanos existía una organización estatal desarrollada,
ya que contaba con administración judicial, ejército, caminos, policías y sistemas
de educación. Su organización político administrativa evolucionó desde una
oligarquía primitiva hasta una monarquía absoluta.
Los mexicas, los tepanecas y los tecnocanos formaban la triple alianza
reconocían a un solo Rey (señor de vidas y haciendas). Al frente del Estado
18
estaba el Huey Tlatoani que contaba con doce dignatarios para atender los
asuntos
públicos
(religiosos,
militares,
comerciales,
etc.);
además
tenía
representantes en todos los lugares o regiones subyugadas. La sociedad se
dividía en nobles, sacerdotes, militares, el pueblo y los esclavos o siervos.
El imperio azteca tenía como unidad social de producción el Calpulli (callcalli, casa; y pulli aumentativo; en la casa grande). Constituido por una gran
familia consanguínea, era el clan familiar. Estos clanes se unían en barrios
regidos por un campólec (autoridad civil y militar), quien se auxiliaba por
recaudadores de impuestos denominados tlacoh, quienes se capacitaban en los
telpochcalli.
El estado mexicas tenía un desarrollado sistema de impuestos, ya que
sobraban gabelas en especie; productos agrícolas (granos principalmente),
mantas, productos de barro contaban con almacenes de depósito y en casos de
miseria extrema se distribuían los productos entre la población.
El tecuhtli, funcionario del gobierno central, se encargaba principalmente de
juzgar los litigios, cobrar gabelas y vigilar los trabajos colectivos que se tributaba al
imperio.
El calpulli estaba regido por un consejo (huchueteque) formado por los
ancianos que delegaban en una autoridad ejecutiva, techcauh (“pariente mayor”);
éste tenía como funciones. De algún bien de consumo general administración del
producto (resguardo y venta de los productos). Distribución del trabajo (tequio)
atención a los miembros caídos en desgracia y organización de las fiestas
religiosas. Cada calpulli tenía un capulteteo. Deidad particular relacionada con el
producto realizado.
El calpulli era una unidad que buscaba la autosuficiencia alimenticia;
Aunque producía diversos alimentos, instrumentos, utensilios y vestidos, sólo
comerciaban sus excedentes.
19
El calpulli entregaba tierras (calpulliali) a las familias. Estas parcelas, que
en Xochimilco se denominaban chinampas, debían ser trabajados como propias,
pero no podían venderse y, si por negligencia no se explotaban, se devolvían al
calpulli. Sin embargo, estaba permitido contratar macehualli, trabajadores
independientes con derechos y obligaciones, por medio del sistema de tequio.
COMERCIO.
El lugar físico donde se vendían e intercambiaran los productos eran los
tianguis. En la gran tenochtitlan contaban con uno fijo y otro que se establecía
cada cinco días, cambiando de población en cada oportunidad. Tlatelolco era el
principal, tacuba, Texcoco y Tequistengo eran también importantes plazas.
Los comerciantes conocidos como pochteca, en la jerarquía social eran
poderosos, reconocidos y asesores del emperador (huey tlatoani). Por ello eran
considerados
“promotores de cultura”, ya que la enriquecían con nuevos
productos”.
Por otra parte, los pochteca generalmente eran parientes o tenían un origen
común. Ellos eran los encargados de organizar los tianguis, fijar los precios de las
distintas mercancías, cuidar el orden y evitar abusos. Celebraban contratos y
hacían préstamos. Tenían gran cuidado de no despertar envidias, escondiendo
sus caudales porque la ostentación era castigada.
Los pochteca conocían todo el territorio, tenían sus espías (tequihua), y
presionaban al emperador para que los apoyara militarmente cuando no les
pagaban. En sus viajes de negocios, se hacían acompañar por tamemes,
cargadores que llevaban a lomo la mercancía en ocasiones hasta lo que hoy es El
Salvador y Nicaragua.
20
CALMECAC.
Los Calmecac eran instituciones educativas dedicadas a formar el carácter
y una férrea voluntad. Se aprendía el uso del calendario, el sistema vigésimal
(cómputo y programación calendáricos) y como ejercer el mando (representado
mediante un bastón), ya que los educandos habrían de convertirse en
conductores del pueblo. También recibían capacitación física y moral. Se les
enseñaba oratoria, urbanidad, lectura, escritura, jeroglífico, así como medios de
conteo (sistemas contables). Por ello se les considera como antecedentes de las
escuelas de Contaduría. Geografía, Económica, Astronomía, Botánica y Zoología.
Aunque los conocimientos eran empíricos les permitían formarse una idea
general del medio natural que los rodeaba y del papel que representaban como
pueblo.
La deidad del calmecac era Quetzalcóatl, quien representaba el espíritu y la
elevación moral del ser humano, ya que era mitad pájaro. También representaba
la ciencia, por la necesidad de tener los pies sobre la tierra, lo que representaba
su mitad serpiente”.
21
LA ADMINISTRACIÓN DURANTE LA COLONIA.
Los conquistadores españoles no tuvieron sistemas administrativos
eficaces durante la Colonia. Quisieron imitar la organización administrativa de
España, lo que generó graves complicaciones. Ello por varias razones, entre las
principales podríamos citar:
Las formas administrativas vigentes en España, tenían sus bases en el
medioevo, lo que hacia que muchas veces estuvieran ya muy superadas.
Las costumbres de los pueblos y culturas americanos en muchos aspectos
eran antagónicas con las peninsulares.

Quisieron basar su visión denominadora en una concepción denominadora del
blanco sobre el nativo y el negro, lo cual generó problemas de tipo social,
económico y político.
En el caso de la Nueva España, donde el territorio llegó a ser inmenso, se
delegó el poder en un virrey, como en muchas otras partes de América
conquistada por los españoles. En 1524 se creó el Consejo Real de Indias,
tribunal y máxima autoridad administrativas de las colonias, con sede en España.
También se estableció el sistema de encomiendas, cuyo fin era catequizar y
cristianizar a las grandes poblaciones, apoyándose para tal efecto en frailes.
Sin embargo los encomenderos vieron la conquista como una empresa, ya
que muchos de ellos se endeudaron en Europa y obtuvieron patrocinio de
terceros: por tanto tuvieron que firmar convenios por regalías y derechos. La
misma corona les reconocía el real quinto (5%) de todo lo que conquistaron Los
encomenderos, con el fin de sacar a flote sus compromisos sujetaron su labor a
operaciones mercantiles como el traspaso, las permutas, los endosos e incluso a
dejar en herencia los “derechos" adquiridos sobre indígenas como si fueran
objetos. El sistema de encomienda diezmó las poblaciones.
22
Él para Alejandro VI emitió la bula que lleva su nombre, la cual obligaba a
los encomenderos y a cualquier otro que adquiría derechos sobre los indios y las
tierras, a pagar el diezmó el (10%) de todos sus productos, que debía aplicarse a
la construcción de templos. Esto, junto con la idea religiosa europea de que el
cielo se ganaba por las obras que se realizaran provecho de la iglesia, ocasionó
que en todo el territorio conquistado se edificaran impresionantes templos.
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE LA COLONIA
El primer virrey de la Nueva España fue Antonio de Mendoza. El territorio
se dividió para fines administrativos en corregimientos a cargo de un corregidor. A
su vez, los corregimientos se subdividían en mayorazgos, a cargo de un mayor,
los mayorazgos se componían de alcaldías, gobernadas por doce regidores las
grandes, y seis las de menor categoría. En ambos casos se delegaban los
acuerdos en un síndico, quien realizaba las labores del ayuntamiento.
Las
mayores
fueron
sustituidos
por
gobernadores
de
provincia.
Posteriormente, al fin de la época colonial, fueron reemplazados por intendentes.
Muchos ayuntamientos fueron suplidos por delegados quienes dependían a su
vez del poder central absoluto.
Segundo. Fomentar la industria de sus súbditos (se refiere a los habitantes
de la nación): “Sus afanes no sólo se dedicarán a ahorrar todo lo superfluo o no
muy necesarios, sino al mismo tiempo trabajarán asiduamente en reparar el
deterioro de su caudal, cultivando esmeradamente la propiedad que lo constituye”.
Tercero: Pedir prestado para pagar a largo plazo (cuidar financiamientos
del extranjero): “con el fin de que los pagos inmediatos no afecten contrariamente
los progresos de su industria productiva, la nación no debe empréstitos de pago
inmediato ni intereses excesivos”.
23
Cuarto: Fomentar tesoro con base en industria, minería, agricultura y
ganadería.
Dadas sus características numéricas y su capacidad de orientación.
Antuñano llamó a estos factores los cuatro puntos cardinales.
EL PORFIRIATO.
Durante la dictadura de Porfírio Díaz se produjo un importante impulso a
la industrialización de nuestro país. Se introdujo el ferrocarril, la electricidad, el
teléfono y muchas fábricas de capital extranjero. Predominó un liberalismo
económico muy severo que permitió los abusos relatados por la historia de la
época, causa, entre otras, de la Revolución Mexicana.
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL EN MÉXICO.
Como consecuencia de la lucha armada iniciada en 1910 surge la nueva
Constitución, la cual, por medio de su artículo 123 establece las nuevas
estructuras de las relaciones laborales, y da origen al sindicalismo mexicano.
En 1938, al expropiarse las compañías petroleras de capital extranjero,
nuestro país adquiere su independencia económica. En aquel momento
concurrieron diversos hechos
que impulsaron la industrialización del país, a
saber:
La expropiación petrolera
La llegada de intelectuales españoles exiliados
La segunda guerra mundial
24
Estos factores contribuyeron a formar lo que históricamente se ha dado en
llamar “Revolución Industrial”, mexicana, cita en la ciudad de México y Monterrey.
Además ante la suspensión de importaciones provenientes de los países
beligerantes, surgen en nuestro país numerosas empresas para abastecer el
mercado interno de aquellos productos que antes se importaban.
Este fenómeno de crecimiento produjo efectos similares a los de Europa en
el siglo pasado como la creación de una clase proletaria desposeída y sin
condiciones.
LA ADMINISTRACIÓN Y SUS PERSPECTIVAS.
Los ejecutivos de las empresas que no tienen finalidades de lucro dicen,
algunas veces, que los altos administradores de las empresas no tienen problema,
que su meta son las utilidades. Como se verá posteriormente a detalle la utilidad
es sólo una medida de excedente de los ingresos sobre los costos.
Conanterioridad se señalo que en un sentido real, la meta de todo administrador
es debe ser lograr “saldos positivos “ en su gestión. Su función es establecer
ambientes para que los esfuerzos del grupo permitan que los individuos
contribuyan al logro de los objetivos con la mínima cantidad de insumos tales
como: dinero, esfuerzo y mateRiales. El sólo describir la función será la meta de los administradores.
Pero si alguna vez desean conocer si los esfuerzos de aquellos que están bajo su
responsabilidad son efectivos y eficaces es decir, si están alcanzando las metas al
menor costo, deben conocer las metas del grupo. Estas metas no sólo deben ser
conocidas por los administradores y,
de preferencia por todos aquellos
responsables, sino que también deben ser conocidas de modo comprobable. De
no ser así, los administradores nunca podrán medir ni su propia efectividad y
eficiencia ni la de su grupo.
25
La meta de los administradores como tales es: de manera fundamental,
la misma, sean empresas que tienen finalidades de grupo o no. Sucede tammbién
lo mismo en cualquier nivel. El presidente de la empresa, el administrador de la
ciudad, el director del departamento de hospital, el supervisor de primera linea del
gobierno, el obispo y el rector de la universidad, todos, como administradores,
Tienen la misma meta, Los propósitos de su empresa o de su
departamento pueden variar, y éstos pueden ser más difíciles de definir en una
situación que en otra, pero su meta administrativa y fundamental permanece
siendo la misma.
LA
ADMINISTRACIÓN
EFICAZ
ES
SIEMPRE
UNA
ADMINISTRACIÓN
SITUACIONAL.
Nunca ha sido ni será la tarea de la teoría y de la ciencia prescribir lo
que debe hacerse. La teoría y la ciencia constituyen básicamente una
básicamente una búsqueda de relaciones fundamentales, para la consecución de
técnicas básicas, y para la organización del conocimiento disponible; todo ello, se
espera basado en conceptos claros. Cómo serán éstos aplicados en la práctica,
dependerá la situación. Pero esperaríamos que todos los profesionales
entendieran y emplearan en su trabajo la ciencia y la teoría que fundamenta su
práctica. De la misma forma, una administración eficaz es siempre una
administración situacional. El mismo concepto de Administración usado, el cual
incluye establecer ambientes en los cuales los individuos que trabajan en grupos
pueden alcanzar objetivos, implica esto. El establecer presume la aplicación del
conocimiento a un problema práctico con el propósito de obtener los mejores
resultados posibles para esa situación. Esto no quiere decir que el administrador
práctico no pueda obtener beneficios, al conocer los conceptos, fundamentos,
principios, teorías y técnicas de la Administración.
26
En realidad, esto es lo que el administrar y la administración son en
toda su extensión, la aplicación del conocimiento a las realidades con la finalidad
de alcanzar los resultados deseados.
ADMINISTRADORES Y ADMINISTRACIÓN.
CONCEPTO DE ROL.
- Desde el punto de vista sociológico, significa papel. El término
administrador profesional genera una expectación en la comunidad. Hay quien lo
asocia con un Midas de los negocios, que por el simple hecho de poseer un título
debe ser buen negociante y generador de utilidades para la empresa. Por ello, se
le considera un maximizador de utilidades.
Otra función que se asocia incorrectamente con el administrador es el de
ser un eficiente encargado de documentos y de trámites internos de la
organización, y gestor ante el sector público. Posiblemente esta imagen se
remonte a tiempos pasados, el de los administradores de latifundios y
propiedades agrícolas, o bien porque en la actualidad hay empresas que tienen
departamentos de administración que se encargan de hacer compras menores,
contratar a los vigilantes, intendentes y empleados de limpieza, controlar la
asistencia, etc. Esta función, que la mayoría de las veces no la realiza
el
licenciado en administración, y que requiere mano dura e inflexible, ha hecho que
se acuse a quienes la llevan a cabo de burócratas sin criterio y sin creatividad,
que exigen trámites engorrosos y en
ocasiones sin provecho claro para la
organización. Esto ha hecho que, por asociación, a administradores y contadores
profesionales se les considere tecnócratas burocráticos.
Los empleados y obreros perciben al administrador como un aliado del
dueño del capital, que tiene compromiso exclusivamente con la dirección y que
27
sólo aplica técnicas para aumentar el trabajo humano sin tener conciencia ni
responsabilidad social. Por ejemplo, cuando revisa un contrato colectivo no piensa
en el interés del obrero e incluso busca sacarle más provecho, creándose así la
imagen de tener un interés parcial y utilitario. Algunos autores han señalado que
la verdadera función del profesional es ser neutral y equilibrar las relaciones entre
empresarios y trabajadores, como un vigilante del cumplimiento de la
normatividad laboral existente, para generar calidad organizacional.
Hay también quien cree que el trabajo del administrador es convertirse en
un
ejecutivo de grandes corporaciones y, por lo tanto, ser un funcionario
organizado,
con apego a la normatividad de la organización y un conocedor
profundo de los procedimientos de su área (finanzas, personal, mercadotecnia,
etcétera).
EL AUTÉNTICO PAPEL DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN.
( EL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR ).
La realidad es que los principios y técnicas administrativas modernas
deben aplicarse al uso racional de los recursos para el logro eficiente de
resultados, por lo que al administrador le corresponde contribuir, valiéndose de
sus conocimientos profesionales, a que el organismo en que presta sus servicios,
público o privado, lucrativo o no, alcance sus metas en forma eficaz mediante la
estructuración y coordinación conveniente de los recursos disponibles.
El rol que debe jugar es el de un profesionista experto en un campo del
conocimiento humano, concreto y específico. Las nuevas tecnologías de dirección
de grupos requieren que el supervisor del trabajo, llámese jefe, directivo, gerente,
licenciado en administración o no, sepa generar la sinergia del trabajo grupal y
dejar atrás los modelos del supervisor de hombres - parte, como engranajes de
una
28
máquina, sin comunicación y con funciones mecánicas más que de
resolución de problemas; se debe pasar de directores de “robots” a directores
auténticos de equipos de trabajo.
La administración es un campo de conocimientos muy amplio, lo cual ha
provocado la especialización igual que en otras profesiones. El médico, el
abogado o el ingeniero regularmente trabajan en una rama de su profesión. Sin
embargo, todos ellos deben ser expertos en la solución de los problemas de su
especialidad. Por lo tanto, deben dominar técnicas de diagnóstico de dificultades y
reconocer sus causas, proponer soluciones alternativas, provocar la toma de
decisiones correctas que generen el estado ideal y, en caso de ser contratados
para intervenir profesionalmente, guiar a los elementos que intervienen,
dirigiéndolos hasta encontrar la solución deseada.
El administrador, al igual que otros profesionistas, debe poner todo su
empeño para que las organizaciones sociales alcancen su misión con
productividad y aprovechar lo mejor posible los recursos para generar productos y
servicios de
calidad competitiva. Por todo lo anterior,
a continuación se
analizarán los conceptos de calidad y productividad.
Calidad significa hacer bien las cosas. Esta tarea requiere disciplina,
ciencia, teoría, arte y técnica. Otra definición de calidad, según Juran, es “Cumplir
con todos los requisitos”. La administración aplica procedimientos para lograr
mejores costos, tiempo y la satisfacción personal del productor y del consumidor o
usuario, quien paga impuestos o dinero por adquirir bienes y servicios: cuando se
alcanzan estos objetivos, hay calidad.
Deming dice que la calidad debe dirigirse a satisfacer las necesidades del
consumidor, tanto presentes como futuras. Para él, la calidad está determinada
por las interrelaciones entre los siguientes factores:
1. El producto mismo.
29
2. El usuario y cómo usa el producto, cómo lo instala y qué espera de él.
3. Las instrucciones de uso, capacitación al cliente sobre las mismas y
del
encargado de las reparaciones. Asimismo, el servicio ofrecido para
reparaciones deber ser óptimo y es necesario que exista disponibilidad de las
refacciones.
Principio de calidad.La calidad es la capacidad para comprender las necesidades de los
usuarios y satisfacerlas plenamente.
Principio de servicio:
Se requiere una actitud favorable y alto sentido de compromiso y
responsabilidad para servir al consumidor o usuario de un producto. (En el caso
de una universidad, el alumno es un producto de este sistema organizacional, a la
vez que un consumidor- usuario.)
30
¿Qué es calidad?
El diccionario Espasa - Calpe nos dice que calidad es el “conjunto de
cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa…”, y
también”…nobleza y lustre de sangre” o “cálido” en el sentido de delicado, de
bello, que cautiva, que costó trabajo hacerlo. En lenguaje popular, la calidad se
asocia con lujo, precio alto, marca exclusiva, status que proporciona poseer o usar
un producto, atributos “cálidos” del producto (como un perfume delicado o un vino
costoso), artículo importado (aun “chatarra”).
Administrativamente, calidad significa: cumplimiento de estándares para
satisfacer al cliente o usuario. Estándar significa normal, uniforme, conforme a lo
que debe ser; en la práctica se refiere a puntos de comparación.
Calidad es estar dentro de control. Control viene del francés, de contra el
rol. Rol significa: papel, proyecto, lista, lo que debe ser. Por ejemplo, la función
(rol) de un maestro implica todo lo que él debe representar. Contra el rol significa
verificar lo que es, comparándolo con las normas establecidas para la persona o
el objeto considerados.
Otro término importante para comprender la calidad es el de indicador, que
a su vez se deriva de índice, que señala.
Por ejemplo, el IMECA (Indice, Metropolitano de Calidad del Aire) señala lo
que no debe ser. Mientras más sube, peor es la calidad del aire. Sin embargo, es
mejor tener un indicador, aunque lingüística y teóricamente no exprese lo que
debe ser. El indicador debe ser cuantitativo, como lo veremos más adelante.
31
La calidad nunca se logra por accidente; es resultado de:
Buenas intenciones

Esfuerzos sincero

Un sistema de trabajo bien organizado
“El trabajo estará bien hecho siempre que se dé como una consecuencia
histórica del control de la calidad” (Ishikawa)
Sólo con un registro histórico causal de aquello que provoca errores,
podemos lograr la calidad total.
Productividad, tal como la define la Organización Internacional del Trabajo
es “la relación entre lo producido y los insumos”. Sin embargo, en términos
administrativos es una comparación con un dato, fecha o periodo base:
Productividad = Producto
Insumos
Con base en esta definición, la productividad se mide comparando los
recursos utilizados con el producto logrado. No obstante, la productividad es el
incremento de esta relación en un periodo determinado, por lo que la medición
original es el índice de referencia.
Si se produce más al mismo costo o si se obtiene la misma cantidad de
producción a un precio inferior, la comunidad en conjunto obtiene beneficios que
pueden observarse de varias formas. La reunión de expertos en materia de
productividad en las industrias manufactureras, convocada por la OIT en
diciembre de 1952, resumió las formas principales de la manera siguiente:
32
Una mayor productividad ofrece posibilidades de elevar el nivel general de
vida, principalmente a través de:
1. Mayor cantidad, tanto de bienes de consumo como de bienes de producción, a
un costo y precio menores;
2. Mayores ingresos reales;
3. Mejoras de las condiciones de vida y de trabajo, con inclusión de una menor
duración del trabajo;
4. En general, un refuerzo de las bases económicas del bienestar humano.
La productividad puede medirse en relación con la totalidad de los insumos
empleados, o bien, con la de alguno en particular. Genéricamente, los insumos se
dividen en materiales, máquinas y mano de obra. Veamos algunos ejemplos
sencillos de mediciones de productividad en insumos específicos:
LA PRODUCTIVIDAD DE LOS MATERIALES.
Si un sastre experto confecciona once trajes usando una pieza de tela con
la que un sastre menos experto sólo puede elaborar 10, puede decirse que en
manos del primero la pieza se utilizó con un 10% más de productividad.
PRODUCTIVIDAD DE LAS MÁQUINAS.
Si una máquina - herramienta producía 100 piezas por cada día de trabajo,
y aumenta su rendimiento a 120 en el mismo tiempo gracias al empleo de mejores
instrumentos de corte, su productividad se habrá incrementado 20%.
PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA.
33
Si un alfarero elaboraba 30 platos por hora y al adoptar métodos de trabajo
perfeccionados lograr producir 40, su productividad habrá aumentado 33.33%.
A partir de los ejemplos anteriores,
se puede decir
que un índice de
productividad señala la eficiencia con que se han utilizado los recursos. Es obvio
que la alta productividad implica un buen uso de los recursos. Pero se debe
recordar que los recursos materiales son transformados en productos finales del
sistema a través de las actividades efectuadas por el elemento humano, tanto
directivo como operativo. En consecuencia, la forma en que se realicen estas
actividades es un factor importante para lograr mayor productividad.
Los recursos que se usan para la producción de los bienes y servicios
necesarios para la sociedad, son de diversos tipos:
terrenos y edificios,
materiales, maquinaria, equipo y mano de obra.
El papel de los trabajadores de un organismo social es importante para que
éste logre mayor productividad, pero la responsabilidad principal es de sus
directivos. Corresponde a éstos la creación de buenas relaciones con los
trabajadores para obtener su cooperación, elemento esencial para mejorar la
productividad.
Una de las mayores dificultades con que tropezamos para obtener la
cooperación activa de los trabajadores en el incremento de la productividad, es el
temor de que tal incremento conduzca al desempleo, es decir, que sus propios
esfuerzos los lleven a quedar sin su fuente de trabajo. Este temor se acentúa
donde ya existe desempleo y donde es difícil que el elemento afectado encuentre
trabajo. Incluso en los países económicamente desarrollados, con altos niveles de
empleo, dicha posibilidad causa angustia a quienes conocieron la desocupación.
El incremento de la productividad es un factor primordial para elevar el nivel
de vida general, ya que permite obtener mayor cantidad de bienes y servicios a
un costo y precio menores y lograr mayores ingresos reales al mismo tiempo que
34
se mejoran las condiciones de vida y de trabajo. En términos generales, a mayor
productividad, mayor bienestar.
El mejoramiento de las condiciones económicas de un país provoca el
incremento de la inversión productiva, lo cual genera mayor cantidad de empleo.
Además, el desarrollo económico favorable, facilita el acceso de los trabajadores y
a quienes dependen de ellos, a más y mejores servicios sociales, tales como
vivienda, atención médica, educación, transporte, cultura y esparcimiento.
Por otra parte, la calidad de los productos influye sobre la productividad de
un sistema de producción. Lo que llamamos “mala calidad” de un producto,
provoca mayores costos, ya que se tendrá que reprocesar el resultado o
desecharlo. Las actividades y recursos aplicados al reprocesamiento de un
producto defectuoso, así como los retrasos consecuentes, provocan una
disminución del índice de la productividad global del sistema. Crosby, entre otros
autores, señala que al mejorar la calidad, mejoran las utilidades.
La evidencia más clara de que existe un problema y, por ende, la
necesidad de mejorar uno o varios procesos, se manifiesta cuando el usuario no
está conforme con el producto o servicio que se le proporciona. Por ello, es de
vital importancia mantener un contacto continuo con él, para conocer su nivel de
satisfacción.
35
USUARIO:

Los organismos o personas a las que servimos (a las que se presta un servicio
o se vende un producto).

Todo individuo o proceso que utiliza los resultados de nuestro trabajo.

La persona o grupo de personas que esperan algo de nosotros.
USUARIO INTERNO.
Son las personas o procesos que pertenecen a la misma institución en la
cual laboramos.
USUARIO EXTERNO.
Es aquel que no pertenece a la institución en la que laboramos. Nótese que
un usuario externo no es únicamente el destinatario de un servicio o
producto de la organización. En ese sentido, otros organismos e
instituciones sociales y de gobierno pueden ser usuarios indirectos si en
alguna forma se apoyan en nuestros servicios o productos. Una persona
que solicita algún tipo de información, aunque no demande en estricto rigor
de nuestros servicios, debe ser considerado usuario externo.
Una forma efectiva de conocer la opinión de nuestros usuarios en
cuanto a la calidad de nuestros servicios y/o productos, con el fin de contar
con sugerencias al respecto, es mediante la aplicación periódica de
encuestas sencillas y bien estructuradas.
36
Algunas ideas que sirven para elaborar dichas encuestas son:

Especificar los servicios y/o productos que recibe el usuario.

Conocer los criterios con que evalúa la calidad de los servicios (expectativas).

Averiguar el porcentaje de ocasiones en que sus expectativas no son
cumplidas.

Investigar los principales problemas que percibe y su tendencia conforme
transcurre el tiempo (¿empeoran, se estabilizan o mejoran?).

Solicitar la expresión franca de sugerencias para eliminar dichos problemas y
así mejorar su nivel de satisfacción.
Corresponde a las instituciones educativas, a los egresados de éstas y a
las asociaciones profesionales crear y difundir una nueva imagen del licenciado
en administración, ya que éste no es únicamente un maximizador de utilidades,
un tecnócrata burocrático ni una extensión de interés utilitario: dentro de las
organizaciones puede ser el promotor y coordinador de las modificaciones
requeridas para adaptarse al medio, cuyos cambios son rápidos e impredecibles.
El licenciado en administración debe desarrollar una creatividad especial que le
permita encontrar
los caminos para que las organizaciones
puedan crear
oportunidades de desarrollo.
37
De esta forma, podría asumir, entre otros, los siguientes papeles:

Promotor de la creación de nuevas empresas, tanto urbanas como rurales.

Promotor de la creación de nuevos mercados internos y externos, como
ejecutivo o como consumidor independiente.

Maximizador de la productividad, en organismos públicos y privados.

Planificador de la capacitación
y desarrollo de los recursos humanos,
originando nuevas culturas organizacionales.

Diseñador de estructuras administrativas para nuevas formas de producción
industrial y agropecuaria.
38
PROCESOS GERENCIALES.
Las funciones
del administrador profesional varían de acuerdo
con la
posición (nivel jerárquico) que ocupa en la estructura organizacional. Aquí
estudiaremos principalmente el nivel medio, conocido ampliamente como mando
medio, pues si bien lo ideal sería que el estudiante llegara a ocupar puestos de
alta dirección,
Finanzas
Niveles jerárquicos
Y principales áreas
Funcionales.
Alta dirección
Medio mando
Nivel operativo
Recursos humanos
Producción
Cabe señalar que ello será producto de su desempeño exitoso en este
nivel. La figura 1.4 muestra la estructura de los niveles administrativos y su
relación con las principales áreas funcionales.
El administrador es un elemento clave del trabajo organizado. A él
corresponde garantizar los resultados ante niveles jerárquicos superiores o, dado
el caso, ante el consejo de administración o la junta de accionistas de la empresa
u organización. Al mismo tiempo debe mantener una comunicación conveniente
con sus subordinados para lograr tales resultados. De ahí que deba cuidar el
fondo de su trabajo: calidad del producto conforme a la normatividad en términos
39
de excelencia y tiempo. También debe cuidar la forma, entendida ésta como el
trato y maneras correctas para ordenar y exigir el trabajo.
Ser responsable de los resultados tiene como consecuencia que el trabajo
del administrador deba desarrollarse dentro de dos dimensiones básicas: la
eficiencia y la eficacia. La eficiencia es el uso adecuado de los recursos para
lograr los resultados que se le asignan al administrador, mientras que la eficacia
es el logro real en comparación con los resultados planeados. Así, de un buen
desempeño en ambas dimensiones, eficiencia y eficacia, se logra la efectividad
del trabajo administrativo.
Por otra parte, la comunicación necesaria para lograr dicha efectividad,
lleva consigo que en ocasiones se tengan que romper esquemas rígidos y
“llevarse bien” con el grupo subordinado, pero el administrador debe cuidar que no
lo rebase esta relación provocando la pérdida de su autoridad moral. Asimismo,
debe aprovechar al máximo todas las capacidades de los recursos humanos a su
cargo: su creatividad y sus experiencias, pues al fin y al cabo también conoce el
trabajo.
40
Familia
El mando
Superior
exige
resultados
Amistades y
Relaciones
sociales
Religión o
ideología
Los
subordinados
Desean
mejores
Condiciones
de
trabajo
Posición
económica
Algunas soluciones a los problemas de trabajo, sin que por ello se pierda la
calidad del mismo.
El administrador como solucionador de problemas.
Como se puede apreciar en la figura,
el administrador puede tener
diferencias de enfoque con su superior, respecto al origen y solución de
problemas, persona ante la cual debe mostrar disciplina y acatar órdenes; pero al
mismo tiempo debe retroalimentarlo y no sólo
asentir servilmente, sino
argumentar con hechos más que con suposiciones subjetivas, aunque, tampoco
debe poner en crisis la autoridad de su superior.
El administrador también recibe presiones por parte de sus subordinados,
quienes le exigen mejores condiciones de trabajo. Le representan maneras
diferentes de solucionar los problemas que surgen, para lo cual en ocasiones se
debe violar la normatividad, aunque puede darse el caso de que ésta
sea
obsoleta o limitante de la creatividad humana y, como consecuencia, perfectible.
O bien, las soluciones propuestas pueden ser formas viciadas de trabajo
adquiridas y aceptadas generalmente, por lo cual el administrador deberá tener
habilidad para encauzar a los subordinados hacia el cumplimiento de las normas;
para ello, es necesario capacitarlos y evitar el ser rebasado por actitudes como
“ahí se va” o el “así es más fácil”, presiones muy comunes en nuestro medio.
El
administrador
no
es
presionado
solamente
por
superiores
y
subordinados, sino también por grupos informales, tanto de amigos como de
enemigos dentro de la empresa, quienes tratan de influir en su conducta de
acuerdo con sus intereses. El administrador debe tener habilidad especial para
manejar las situaciones que producen estas presiones.
Otra fuente de problemas la constituye el marco jurídico laboral y sus
instituciones, como el sindicato, por ejemplo, el cual tiende a sobreproteger a los
subordinados.
41
No podemos de soslayar que existen factores externos; es decir,
provenientes de fuera de la organización, los cuales también presionan al
administrador; por ejemplo, sus relaciones familiares y sociales.
Como afectan los administradores los resultados organizacionales.
Las consecuencias de una mala administración o incompetencia gerencial
se puede clasificar en dos grandes rubros:
1. Económico financiero y;
2. Humano - sociales
En materia económico - financiera, la mala administración da lugar a
improductividad, a mala calidad y servicio, a costos de operación mas elevada que
los factibles, a desperdicio y desaprovechamiento de recursos, a falta de
competitividad y a la desaparición de empresas.
En el grupo de consecuencias humano - sociales, el mal liderazgo genera
frustración, incertidumbre, burocracia excesiva, injusticia, ingenuidad, inmoralidad,
irrupción, indiferencia, resignación, pasividad, estancamiento y subdesarrollo.
42
AUTOEVALUACIÓN
El siguiente instrumento de autoevaluación tiene el propósito de servir
como una medida del conocimiento que posees. Contesta en tu cuaderno las
siguientes preguntas y compara los resultados al final del libro.
AUTOEVALUACION I.
1)
Defina el término administración
2)
Explica la relación
comportamiento.
3)
Describe la relación entre administración y contaduría, el derecho y la
informática y explica por que le son útiles a la administración.
4)
Explica el papel de las matemáticas en el trabajo del administrador.
5)
Indica en que institución y en que año se inició la impartición de carreras
administrativas en México.
6)
Define rol
7)
Menciona los campos de trabajo del Licenciado en administración.
8)
Explica las presiones externas a las que está sometido el administrador.
9)
Describe brevemente el desarrollo de la cultura griega.
10)
Menciona algunos hechos que impulsaron la industrialización del país.
11)
Describe algunos aspectos de la administración en el México antiguo.
12)
¿Cómo repercute una mala administración en las organizaciones?
de
la
administración
con
las
ciencias
del
43
UNIDAD II
ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Contenido académico:
1. Antecedentes, el despertar de la administración
2. Época
3. Charles Babbage, Robinson Towne, Joseph Warthon, Henry
Metcalfe
4. Frederick W. Taylor
4.1
Tiempos y movimientos en el trabajo
4.2
Principios de dirección de operaciones
4.3
Otras aportaciones y recomendaciones de Taylor
5. Los Gilbreth
6. Henry Laurence Gantt
7. Henry Ford
44
ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN
ANTECEDENTES, EL DESPERTAR DE LA ADMINISTRACIÓN.
Muchos escritos e ideas relacionadas con la Administración datan de la
antigüedad. Entre éstas están las escrituras de los egipcios, los griegos y los
romanos. Además, existen la experiencia y prácticas administrativas de la iglesia
Católica, organizaciones militares, y los cameralistas que van desde el siglo XVI
hasta el XVIII.
La administracion en la antigüedad.
Las interpretaciones de los papiros de Egipto, los cuales se remotan a
1,300 a. C., indican el reconocimiento de la importancia de la Administración y
organización en los Estados burocráticos de la antigüedad. Se han encontrado
escrituras similares en la antigua China. Las parábolas de Confusio incluyen
sugerencias prácticas para lograr una adecuada Administración pública, y
exhortaciones para la selección de funcionarios públicos honestos, generosos y
capaces.
Aunque los documentos de Grecia
no dan mucha información en
cuanto a los principios empleados por la Administración, la misma existencia de la
república
con sus concilios, cortes populares, funcionarios administrativos
y
cuerpos de generales, indica el aprecio de la función administrativa. La definición
de Sócrates de la Administración como una habilidad separada del conocimiento
técnico y de la experiencia, está considerablemente cerca
de nuestro actual
entendimiento de la función.
45
La Iglesia Católica Romana.
Si se juzga por épocas, la organización formal más eficaz en la historia
de la civilización occidental ha sido la iglesia Católica Romana. Su larga vida
como organización se ha debido no solamente a la realidad de sus objetivos, sino
también a la eficacia de sus técnicas de organización y Administración. Ejemplos
sorprendentes de éstas son el desarrollo de una jerarquía de autoridad con su
organización piramidal territorial, la especialización de actividades a lo largo de
líneas funcionales, y el anticipado e inteligente uso del cuerpo dirigente. Llama la
atención el hecho
de que aunque la iglesia empleó este sistema con éxito, virtualmente no
inflllluyóo sobre otras organizaciones.
Organizaciones militares.
Como podría esperarse, algunos de los principios y prácticas más
imortantes
de
la
Administración
moderna
pueden
derivarsre
de
las
organizaciones militares. A excepción de la Iglesia, ninguna otra forma de
organización en la historia de la civilización occidental ha sido forzada, por los
problemas
de
administrar
organización. Aun a
grandes
grupos,
a
principios
de
pesar de la necesidad, las organizaciones militares no
crearon mucha teoría aplicable hasta hace dos siglos.
46
desarrollar
Aunque las organizaciones militares se conservaron relativamente
sencillas hasta épocas recientes, limitándose en gran parte a refinamientos de las
relaciones de autoridad, a lo largo de los siglos han mejorado gradualmente sus
técnicas de liderazgo. Los primeros ejércitos, aun aquellos formados por
mercenarios, se caracterizaron con frecuencia por una moral adecuada y la
relaci``on complementaria de objetivos individuales y de grupo. La historia está
repleta de ejemplos de líderes militares, los cuales comunicaron sus planes y
objetivos a sus seguidores, desarrollando en esta forma lo que laman unidad de
doctrina en la organización.
Recientemente de las organizaciones militares se han derivado otros
conceptos administrativos. Entre los más importantes está el de “ staff “ o Estado
Mayor. Este grupo, organizado bajo el mando de un jefe, proporcionó información
y recomendaciones especializadas
Especializadas y facilito servicios auxiliares, los cuales han llagado a ser
puntos esenciales para las organizaciones militares y de varios tipos más.
Los Cameralistas.
Los cameralistas fueron un grupo de administradores públicos e
intelectuales alemanes y austriacos, los cuales mantuvieron, generalmente, desde
el siglo XVI hasta el siglo XVIII, los
mismos principios de las escuelas de economía política inglesa
mercantilista, y francesa fisiocrática. Ellos creían que, para mejorar la posición de
un
Estado, era necesario maximizar su riqueza material. Pero la escuela
cameralisrta enfatizaba la Administración sistemática como una fuente de fuerza y
fue uno de los primeros grupos que actuó así.
47
Los cameralistas creían también en la universalidad de las técnicas de
la Administración, es decir, que las mismas cualidades que aumentaban la riqueza
de un individuo, eran las requeridas para la adecuada
Administración del
gobierno y sus depertamentos. Al desarrollar principios administrativos, pusieron
énfasis en la especialización de la función, el cuidado en la selección y
entrenamiento
de
subordinados
para
posiciones
administrativas,
el
establecimiento del puesto de
Contralor en el gobierno, la expedición de procesos legales, y la
simplificación de procedimientos administrativos.
Enfoque clásico. Corriente angloamericana.
48
49
CHARLES BABBAGE
50

Creador del aparato mecánico de cálculo que permitió generar la
primera computadora.

Autor del libro Economía en la maquinaria y la manufactura.

Propuso la división de la producción en procesos

Estableció la técnica de costos por proceso

Aplicó el método científico al estudio del trabajo Recolección de
datos bajo riguroso registro. Obviamente, para clasificarlos, ordenarlos y
generar teorías de sistemas de producción.
H. ROBINSON TOWNE
Fue autor de tres obras.
El ingeniero como economista. En este Libro propone que la administración
sea tratada como ciencias y que cada avance en la productividad de las fábricas
se reporte para formar la teoría de la ciencia administrativa.
Fundó una revista especializada que llevó el nombre de The Engineering
Magazine.
Propuso la creación de la Sociedad norteamericana de ingenieros, en
Chicago II; que se fundó en 1886 y permitió posteriormente a Taylor exponer sus
teorías sobre la administración científica.
51
En 1896 escribió El reparto de la ganancia, en el que propone un estudio
de costos por proceso, departamento por departamento. En su obra afirma lo
siguiente: “Lo que un departamento gana, otro lo puede perder”.
Su propuesta es que se reparta el 50% de utilidad entre empresa y
trabajador previo descuento general de gastos de administración y ventas, sólo en
los departamentos que generen ganancia. Consideraba que un reparto de utilidad
a los departamentos de baja productividad, propicia flojera.
Su tercer libro, escrito en 1921, fue titulado La evolución de la
administración industrial. Reconoce a Taylor como “padre de la administración
científica”
JOSEPH WARTHON
Industrial de Filadelfia, en 1881 donó 100,000 dólares para que la
Universidad de Pennsylvania estableciera la carrera de Administración Industrial,
en la cual se estudiarían los sistemas de producción, así como los principios de la
cooperación entre patrones y trabajadores, legislación mercantil, huelgas, liquidez
financiera, registros contables, oratoria, economía, etc., para formar directivos de
empresas. Wharthon supuso que así los industriales contarían con los hombres
necesarios para desarrollar sus empresas.
52
Posteriormente se estableció la carrera en otras universidades de
los
Estados Unidos (Universidad de California en los Angeles, y en la de Chicago, III).
EN 1911, 30 universidades tenían cursos de administración en la
Unión
Americana.
HENRY METCALFE
Frederick Taylor, autor que se estudiará posteriormente, reconoció su
deuda con Metcalfe. Su teoría hace hincapié en el desarrollo de sistemas y control
de los mismos.
Metcalfe trabajó en un arsenal de la defensa americana y se dedicó a
depurar los sistemas de registros eliminando trece diferentes libros que ahí se
utilizaban.
Su obra más importante es El costo de producción y la administración de
talleres públicos y privados.
La Asociación Americana de Administración proclamó a Metcalfe “precursor
de la ciencia administrativa”.
FREDERICK W. TAYLOR
53
Biografía. Frederick W. Taylor Ingeniero Industrial Estadounidense nació en
Filadelfia en el año de 1856. Hizo sus estudios en Europa. Se desarrolló en la
industria metalúrgica, donde realizó gran parte de sus investigaciones. En 1978
Ingresó en la Midvale Steel Company, en 1884 ascendió al puesto de jefe de
diseño de modelos, donde realizó importantísimos estudios bases de sus teorías.
Murió en 1915 en Estados Unidos.
Taylor fue muy influido por H. Robinson Towne, a quien reconoció por sus
aportaciones a su trabajo aunque criticó sus sistemas de pago.
En 1900 Ante la American Society of Mechanical Engineers, presentó los
estudios realizados en la Midvale Steel Co.
Publicaciones.
Sus
principales
obras
fueron
Shop
Management
(Administración del taller.- léase fábrica en 1903) Principios de administración
científica (1911) y The Testimony Before the Special House Committe (1912).
Aportaciones a la administración. Se ha calificado a Frederick W. Taylor,
como “padre del movimiento científico” Por haber investigado en forma sistemática
el trabajo humano y haber aplicado al estudio de las operaciones fabriles sobre en
el área de producción el método científico. El estudio de dichas operaciones lo
realizó a través de la observación de los métodos utilizados por los operarios de
sus observaciones desprendió hipótesis para desarrollar mejores procedimientos
y formas para trabajar.
54
Experimentó sus hipótesis ayudado por empleados fuera del horario de
labores; los métodos que comprobó mejoraban la producción, fueron aplicados al
trabajo cotidiano previa capacitación de los operarios.
Taylor toma como punto de partida la afirmación de que la “Administración
como función especial, consta de varios principios” Que se hacen realidad en
todas las organizaciones. Al respecto sostiene:
“Los mismos principios pueden aplicarse con igual éxito a todas las
actividades sociales”. Al gobierno de nuestra casa, a la dirección de nuestras
granjas, a las operaciones comerciales de nuestros grandes negocios, a la
organización de nuestras iglesias, instituciones filantrópicas, universidades y
organismos gubernamentales”.
Taylor se percata de la universidad de la administración.
Como consecuencia de su observación de los procesos productivos en la
Midvale Steel, Taylor llegó a las siguientes conclusiones:

No existía ningún sistema efectivo de trabajo.

No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su
trabajo.
55

Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por
conocimiento científico.

Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta
sus habilidades y aptitudes.
Trató de desarrollar métodos para organizar el trabajo tomando en cuenta
materiales, herramientas y las habilidades personales. Asimismo inventó diversas
máquinas, entre las cuales se destaca la fresadora para cortar metales.
Resumiendo, las aportaciones de Taylor, podemos decir que elaboró un
método para estudiar los tiempos y movimientos del trabajo, base de sus
principios de dirección operativa.
TIEMPOS Y MOVIMIENTOS EN EL TRABAJO
Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que
toma o debería tomar una máquina o un trabajador para efectuar un proceso
dado.
Taylor dividió cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos más
importantes. Con la ayuda de un reloj, cronometró y obtuvo métodos ideales de
trabajo, basándose en el perfeccionamiento de los mejores elementos del proceso
de trabajo de los distintos obreros. Buscaba suprimir los movimientos
equivocados, lentos e inútiles. Para lograr su propósito observó a los mejores
obreros. Así lo relata en su obra Principios de administración científica:
56
Nuestro primer paso fue la selección científica del obrero. Al tratar con los
obreros bajo este tipo de Administración, es una regla inflexible la de hablar y
tratar con uno solo por vez, puesto que cada obrero tiene sus capacidades y
restricciones especiales(….) no estamos tratando con obreros en masa, sino que
tratamos de llevarlos individualmente a su más alto rendimiento y prosperidad…
PRINCIPIOS DE DIRECCION DE OPERACIONES
Selección científica y preparación del operario. A cada trabajador se le
debe asignar la tarea más elevada que él pueda desarrollar de acuerdo con sus
aptitudes.
Taylor subrayó la importancia de la selección y preparación de los obreros:
a cada cual había que encargarle el trabajo que mejor pudiera desempeñar, de
acuerdo con su habilidad inicial y su potencial de aprendizaje.
Establecimiento de cuotas de producción. Cada trabajador debe producir
en su proceso cuando menos cierto volumen nunca inferior a la cuota establecida
para ese proceso particular. Ejemplo, 40 llamadas por hora.
Proporcionar
incentivos
salariales.
Se
deben
asignar
tarifas
de
remuneración por unidad producida al trabajador que alcanza las cuotas
de
producción; al que las excede, debe dársele una mayor remuneración por
productividad.
57
Planificación centralizada. “Hay que procurar una distribución equilibrada
entre la responsabilidad de los trabajadores y la dirección, dejando el trabajo
operativo a los obreros y la planificación del trabajo a la dirección.”
Este último concepto ha sido severamente criticado, debido a que
consideró al hombre como un apéndice de la máquina y menospreció la
creatividad del obrero, basándose en su baja preparación escolar y sus malos
hábitos de trabajo.
Por la importancia que le dio a la planificación, Taylor sostuvo que ésta
debería separarse de la operación y constituirse en una unidad independiente
bajo la responsabilidad de técnicos altamente clasificados con grados en
ingeniería, los cuales deberían
diseñar y seleccionar las máquinas y
herramientas, fijar las cuotas de producción, los tiempos y movimientos, así como
los flujos de las operaciones, todo ello sin la intervención de los obreros.
Integración del obrero al proceso. No obstante que Taylor sostiene que la
planificación es atribución de la alta dirección, y que debe llevarse a cabo sólo por
ingenieros altamente capacitados para calcular con precisión matemática las
dimensiones y requisitos que debe tener el producto o subproducto del proceso,
señala que si no se logra la colaboración de los obreros, los productos de cada
proceso no alcanzarán la calidad adecuada. Por ello, rectifica diciendo que su
principio de planificación centralizada debe tomar en cuenta la visión del operario.
58
Supervisión línea - funcional de la producción. Taylor señaló que las
funciones del supervisor deberían desconcentrarse, dividirse por áreas y ser
ejecutadas por los encargados de puestos que él sugirió, tales como:

Inspector

Medidor de tiempos

Medidor de rapidez.

Subjefe de tramo de producción o proceso.

Escribiente de circulación.
Principio de control. Se debe controlar el trabajo para asegurarse de
que este se realice de acuerdo con las normas y planes establecidos.
Principio de excepción: Implíca
que el supervisor debe atender los
problemas de los operarios sólo cuando se desvían de lo planeado.
COROLARIO:
Claude S. Odiorne, precisa: “ Taylor afirmó, además, que la
combinación de estos principios administrativos contituían la administración
científica, que era más conceptual y filosófica que mecánica”.
59
Otras aportaciones y recomendaciones de Taylor
1) El uso de reglas de cálculo e instrumentos similares para ahorrar
tiempo (actualmente sustituidas por las computadoras).
2) Tarjetas de instrucción para los trabajadores, posteriormente
convertidas en manuales de operación de la maquinaria.
3) La estandarización de todas las herramientas e instrumentos
utilizados.
4) Sistemas mnemotécnicos para clasificar productos.
5) Un sistema de rutas de producción (antecedente del lay - out)
6) Sistemas de costos, a los que clasificó en materia prima, mano de
obra y gastos indirectos.
Análisis crítico de Taylor. Muchos de los mecanismos de Taylor son
aportaciones valiosas, pero otros resultan simplistas. Sin embargo, su influencia
en el pensamiento administrativo fue de gran trascendencia, fundamentalmente
en Estados Unidos. Luego sus trabajos se divulgaron con rapidez en Francia,
Italia, Alemania, Japón y Rusia.
Con el paso del tiempo, los efectos de su sistema fueron, en ocasiones,
totalmente negativos y propiciaron diversas reacciones de los sindicatos.
Históricamente, como escuela, el taylorismo, da respuesta a las
necesidades de los productores que tiene problemas organizacionales que no
60
lograr controlar. Además, es un instrumento apto para explotar al trabajador. Por
ello, la Federación Americana del Trabajo lo denominó “un esquema diabólico
para reducir a los hombres a la condición de las máquinas”.
En 1912, el Congreso estadounidense investigó el sistema Taylor, y hacia
1915 se adoptó una enmienda a la ley de asignaciones para el ejército,
prohibiendo el cronometraje y el pago de primas u otras compensaciones en los
arsenales de guerra. Esta ley estuvo vigente hasta la Segunda Guerra Mundial. El
profesor Robert F. Hoxie dirigió la investigación. En su informe se subraya que
este sistema contribuye a que aumente la importancia los sistemas mecánicos y
no humanos.
Charles Chaplin, director, productor y actor de la película Tiempos
modernos, presenta una crítica aguda, valiéndose de parodias, de la producción
bajo el sistema taylorista, lo cual ocasionó que el artista fuera desterrado de
Estados Unidos. Sin embargo, el sistema conquista un vasto reconocimiento y el
mismo Lenin en Rusia destacó el papel extremadamente contradictorio del
taylorismo.
Gvishiani cita un pensamiento de Lenin que ilustra lo anterior:
Movimientos superfluos y torpes, la elaboración de los métodos de trabajo
más racionales, la implantación de los mejores sistemas de contabilidad y control,
etc.
61
La República Soviética debe adoptar a toda costa, las conquistas más
valiosas de la ciencia y de la técnica en este dominio. La posibilidad de realizar el
socialismo quedará precisamente determinada por el grado en que logremos
combinar el poder soviético y la forma bolchevique de Administración con los
últimos progresos del capitalismo. Hay que organizar en Rusia el estudio y la
enseñanza del sistema de Taylor , su experimentación y adaptación sistemáticas.
Otras críticas:
“Cientificismo”. También se ha criticado a Taylor de que abusó del término
“ciencia”, pues llegó a denominar así algunas tareas como: “la ciencia de cargar
lingotes”, “la ciencia de poner ladrillos”, etc. Alcanzando lo que podemos definir
como “el cientificismo”, “la ciencia por la ciencia”.
“No a la creatividad”. Otro punto muy vulnerable en la teoría de Taylor
consistió en haber separado al obrero del trabajo creativo y haberlo relegado al
papel de apéndice de la máquina, ya que toda la tarea, en su sistema, es
planeada por la dirección.
Principales seguidores. Los seguidores más ardientes de Taylor fueron
Henry Gantt y los esposos Gilbreth, entre otros, a quienes estudiaremos más
adelante.
Conclusión. Podemos decir que el sistema de Taylor no es malo en sí
mismo, aunque encierra algunas contradicciones. Por ello, es posible sostener
62
que “el abuso o exceso de taylorismo” es malo en cualquier sistema económico.
Taylor es producto de los valores de su época y de los problemas de su medio.
Mediante el siguiente razonamiento, Taylor trató de justificar su enfoque:
¿Cuál es la causa de que la gran mayoría de nuestros hombres haga
deliberadamente lo contrario, y que, aun cuando los obreros tienen las mejores
intenciones, su trabajo, en la mayoría de los casos, se halla lejos de alcanzar su
máximo rendimiento?
Existen tres causas que provocan este estado, las cuales pueden ser
brevemente resumidas de la siguiente manera:
Primero: El sofisma, que desde tiempos inmemoriales ha sido casi
universal en los obreros, (de que un aumento de la producción de cada obrero o
cada máquina traerá como resultado, a la larga, que un gran número de hombres
quede sin trabajo).
Segundo:
Los
sistemas
administrativos
deficientes
comúnmente
empleados, que obligan por así decirlo, a que cada obrero simule trabajar o
trabaje lentamente, para proteger sus intereses.
63
Tercero: Los métodos empíricos, que aún se aplican casi universalmente
en todos los oficios, y que ocasionan el derroche de gran parte del esfuerzo de los
obreros.
LOS GILBRETH
Otros destacados tratadistas sobre la administración científica que
influyeron enormemente en el pensamiento industrial de su época, fueron Lillian
Moller y Frank Gilbreth.
El estudio del trabajo no puede ser analizado sin hacer constantes
referencias a los Gilbreth. La industria les debe mucho. La historia de su trabajo
es larga y fascinante. Lograron combinar de un modo único los conocimientos
psicológicos de Lillian Moller con los de Frank Gilbreth en ingeniería, para llevar a
cabo un trabajo en que se incluye la comprensión del factor humano, tanto como
el conocimiento de los materiales, herramientas, máquinas e instalaciones. Con
ello los Gilbreth desarrollaron la ergonomía, conocida también como ingeniería
humana, que es el estudio de métodos eficaces que combinan lo mejor posible los
aspectos humanos (físicos y psicológicos) con las máquinas, los materiales y
demás medios de producción, incluyendo el espacio físico del local de trabajo.
En conclusión, la ergonomía o ingeniería humana, busca como normas
generales:
64
Primera: “El mejor método de trabajo, que permita al operario ejecutar la
tarea en el menor tiempo posible, con la mayor facilidad y satisfacción. La
frecuencia, La intensidad y longitud de los movimientos deben ser mínimos.”
Segunda: “La tarea debe proyectarse de manera que su ejecución requiera
el gasto y la tensión fisiológica mínimos, expresados en calorías y número de
latidos del corazón por minuto”.
Para realizar su investigación, los Gilbreth utilizaron cámaras de cine, con
el fin de analizar el trabajo y desarrollar métodos de registro estadístico.
Frank Gilbreth, a pesar de que su familia tenía una buena posición
económica y de que él había aprobado sus exámenes de admisión en el Instituto
Tecnológico de Massachusetts, una de las universidades más importantes de
Estados Unidos, decidió trabajar en la industria de la construcción, iniciándose
como aprendiz de albañil. Muy pronto observó que el método para colocar ladrillos
era deficiente, por lo que dedicó a desarrollar el sistema de entablillado que lleva
su nombre.
En aquel entonces, en Estados Unidos, tal como en el México actual, la
terminación de una casa - habitación parecía que nunca llegaba, porque los
albañiles siempre decían “ya sólo falta un mes”. Por ello, Gilbreth ironizaba: “el
último mes de la construcción tiene dieciocho semanas”. Además hizo muchas
otras observaciones sobre los movimientos de los albañiles durante su trabajo, las
que aplicó posteriormente al ser consultor en ingeniería administrativa.
65
Aportaciones a la administración.
1. Utilizó el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos del
trabajo.
2. Desarrolló estudios de micromovimientos con base en therblig’s
(símbolos para representar el trabajo manual).
3. Desarrolló un código de símbolos (diagrama de flujo),
para
diagramar el flujo de análisis del proceso del trabajo.
4. Desarrolló un sistema de “lista blanca”, para calificar el método.
5. Elaboró un modelo de la labor administrativa, que denominó proceso
de trabajo. Lo explica así: “La administración tiene que conservar lo mejor del
pasado, organizar el presente y prever y planear el futuro”
6. Demostró la importancia del uso de las estadísticas en la
administración para lograr la mejora continua del método de trabajo, que en la
década de los ochenta se presenta como una idea nueva.
7. Destacó la importancia de considerar el elemento humano en la
planeación del trabajo y en la determinación de tiempos.
8. También destacó la importancia de las ciencias humanas y en
particular las relaciones con la psicología.
Se puede afirmar que Gilbreth es un autor importante incluso en la
actualidad. En su obra sienta las bases de la mejora continua, e insiste en el uso
de las estadísticas, base fundamental de las teorías japonesas modernas.
66
Como dato curioso, esta pareja gestó doce hijos y aplicó los estudios de los
movimientos a la organización de la vida familiar, lo que sirvió de base a la
película Más barato por docena. A la muerte de Frank Gilbreth, su esposa se ganó
la vida difundiendo sus ideas, por lo cual llegó a ser reconocida como técnica en
la materia.
Análisis crítico de los Gilbreth.
Posiblemente Gilbreth sea, después de
Frederick Taylor, el autor más importante de su época, en relación con los
estudios de tiempos y movimientos. Lleva éstos a la exageración perfeccionista
para lograr la eficiencia de las tareas manuales, por lo cual se le conoce como
“padre del eficientismo productivo”.
A pesar de que Gilbreth insistió mucho en el estudio de tiempos y
movimientos, también recalcó: “El elemento humano juega un papel importante en
la planeación del trabajo”. Ello es una clara crítica a la posición de Taylor, quien
en este aspecto consideró al hombre como un apéndice de la máquina.
También podemos decir que Gilbreth subrayó la importancia de las ciencias
sociales en el estudio del trabajo, posiblemente por influencia de su esposa, quien
era doctora en psicología y trabajó mucho a su lado.
HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919)
67
Gantt es otro de los grandes del pensamiento administrativo. Durante
catorce años fue colaborador cercano de Frederick Taylor, quien, sin lugar a
dudas, influyó sobre él. Escribió Adiestramiento a los obreros en los hábitos de la
administración y la cooperación, trabajo que presentó ante la Sociedad
Estadounidense de Ingenieros Mecánicos.
Aportaciones a la administración.
1. “La gráfica de balance diario”, hoy conocida como “Gráfica de Gantt”,
que tiene muchísima aplicación en la planeación del trabajo y que consiste en
una serie de barras horizontales para ilustrar gráficamente la planeación y el
control de un plan de actividades.
NOTA: FALTA LA GRAFICA.
2. Un sistema de bonificaciones por tarea, basado en el sistema Taylor,
pero determinado por las condiciones reales del taller donde se aplicaba.
3. Dio gran importancia a la aplicación de la psicología en las
relaciones con los empleados.
4. Consideró que el adiestramiento del empleado es fundamental para
la buena marcha de las empresas. Afirmó que la labor del industrial debía
dirigirse a prestar un servicio social y crear fuentes de trabajo que al afán de
obtener utilidades elaborando productos de buena calidad.
68
Las aportaciones de Gantt son valiosas, y aunque es considerado parte de
la escuela científica por la gran influencia que Frederick Taylor tuvo sobre él, no
cabe duda que no absorbió totalmente las ideas de este último, sino que tuvo su
propia filosofía, la cual presta mucha atención al hombre dentro de la
organización.
HENRY FORD (1863-1947)
Fundador de uno de los consorcios más importantes del siglo XX, Ford
Motor Co., Ford nación en Michigan en una familia de agricultores. Desde
temprana edad demostró gran afición por la mecánica y se graduó en ingeniería.
Desarrolló un modelo de automóvil con piezas autocambiables (repuestos)
estandarizadas (homogéneas) para facilitar tanto el ensamblado como la
reparación. Logró vender más de 10,000,000 de unidades de su famoso modelo T
o Ford 1928.
Convencido de los beneficios de los principios de la administración
científica tras su lectura de los escritos de Taylor, llevó a cabo las siguientes
aplicaciones a la administración de la producción: (aportaciones).
1. Banda transportadora en la línea de producción automotriz, idea
tomada de Sears Roebuck and Co., Con lo cual optimizó la producción en
serie a tal grado que en 1913 ha había alcanzado un volumen de producción
de 800 unidades diarias.
69
2. Salario mínimo por día y por hora y jornada laboral de ocho horas,
mientras que la práctica era que los obreros trabajasen entre diez y doce horas
diarias.
3. Fue el primero en lograr el desarrollo integral, tanto vertical como
horizontal.
Verticalmente produciendo desde materia prima, hasta el producto final;
Horizontalmente desde la manufactura hasta la distribución.
4. Estableció un método revolucionario de comercialización, semejante
al que ahora conocemos como autofinanciamiento.
5. Repartió entre sus trabajadores una parte de las acciones de la
compañía, bajo la premisa de que incrementar los ingresos de sus
trabajadores los haría clientes de sus productos. Para esa época el número de
sus empleados ascendía ya a 150,000
Los principios en que fundamentó sus prácticas administrativas fueron tres:
1. Disminución de los tiempos de producción mediante uso eficiente de
la maquinaria y las materias primas y la distribución acelerada de sus
productos.
2. Reducción de inventarios en proceso (principio fundamental en el
sistema de producción moderno denominado Justo a Tiempo).
70
71
72
AUTOEVALUACION
El siguiente instrumento de autoevaluación tiene el propósito de servir
como una medida del conocimiento que posee. Contesta en tu cuaderno las
siguientes preguntas y compara los resultados al final del libro.
UNIDAD 2
1. Fue el creador del aparato mecánico de cálculo que permitió a la
larga generar la primera computadora.
2. ¿Cuáles fueron las principales obras de Taylor?.
3. ¿Porqué se le considera a Taylor el padre del movimiento científico?.
4. ¿Porqué Taylor tomó como punto de partida la administración como
función de varios principios?.
73
UNIDAD III
(Escuela de las relaciones humanas)
Contenido Académico:
Escuela de las Relaciones Humanas
1.-
Antecedentes y origen
2.-
Enfoque Psicológico de la Administración
3.-
Mary Parker Follet
Antecedentes
Aportaciones a la Administración
4.-
Elton Mayo
Antecedentes
Experiencia
5.74
Escuelas posteriores a Elton Mayo
Kurt Lewin
Antecedentes
Aportaciones a la administración
75
Unidad III
Escuela de las Relaciones Humanas.
1.- ANTECEDENTES Y ORIGEN
El sistema aplicado en la Bethlehem steel Company por Taylor, había
tenido tan espectaculares resultados que logró eliminar tres cuartas partes de la
fuerza laboral. La eficiencia alcanzada molestó tanto a los propietarios que
sustituyeron a Taylor por Charles Schwab, porque, además de esta empresa, eran
dueños de la mayoría de las tiendas de la localidad y de las casas - habitación, y
estaban perdiendo sus clientes.
En 1889, Elberth Hubbard escribió un artículo titulado “Un mensaje a
García”. Este artículo ha sido reproducido millones de veces, y tenía por objetivo
resaltar la importancia de la iniciativa del subordinado para la consecución de una
meta. Hoy en día muchas organizaciones siguen reproduciendo este documento y
lo reparten a sus empleados.
En la segunda década de este siglo se iniciaron cursos sobre relaciones
humanas. El primer libro de dirección de empresas con enfoque participativo
destinado a programas de educación universitaria apareció en Harvard en 1911.
76
Dale Carnagie creó en los veinte un curso sobre relaciones humanas y el
famoso libro Cómo ganar amigos e
influir en las personas, del cual se han
vendido millones de copias desde su aparición. Debido a ello, Carnagie es un
pionero de la escuela de las relaciones humanas, a pesar de lo cual no es
reconocido formalmente como tal, pues sus cursos carecen de sólidos
fundamentos científicos.
Los primeros estudios científicos de las relaciones humanas datan también
de la década de 1920. Esta doctrina surgió y adquirió fuerza como consecuencia
de que el desarrollo de la industria y la producción en serie aumentó la tensión
nerviosa de los obreros.
Ante esta situación, los empresarios y los estudiosos de la administración
se vieron obligados a analizar el problema desde el punto de vista psicológico.
2.- ENFOQUE PSICOLOGICO DE LA ADMINISTRACION.
Los psicólogos iniciaron investigaciones sobre la selección de personal
elaborando tests (pruebas) para escoger a los mejores hombres para las tareas
concretas, relacionar aspectos físicos con el rendimiento como la temperatura,
luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer cuáles son las causas del
aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Los primeros tests psicológicos
se utilizaron para reclutar soldados durante la Primera Guerra Mundial.
77
Con ello se inicia un cambio de valores. Los administradores inician el
abandono de la concepción tayloriana de que lo que más afecta a la producción
es la organización del trabajo, conocida como “concepción mecanicista”, y la idea
también tayloriana de que el obrero sólo trabaja por dinero. Así, los directores
modificaron sus valores y sus modelos de supervisión, concediendo importancia a
los factores humanos y a la aplicación del método científico para investigar los
fenómenos industriales.
Mary Parker Follett
Mary Follett nació en 1868 y murió en 1933. Fue una abierta crítica de la
corriente científica de Taylor y sus seguidores afirmado que solamente tomaba en
cuenta aspectos mecanicistas y olvidaba factores psicosociales. Fue ella la
primera en insistir en la aplicación del método científico en aspectos psicológicos
de la administración.
Algunos
autores,
entre
ellos
Gvishiani,
sostienen
que
las
aportaciones de Mary Parker ollet han sido injustamente relegadas, puesto que en
ellos se formulan ciertos elementos básicos de la doctrina de las relaciones
humanas.
Follet escribió l aAdministración como profesión, libro en el que destacó
importacia del hombre en la organización. La importancia de la aplicación del
método científico y la importancia del hombre en la organización. Para entender
su pensamiento citamos un párrafo que Hernández y Ballesteros considderan
Fundamental
78
¿Cuáles son los pasos a seguir para hacer más científica la
administración de empresas?
Si reconocemos que la administración se está acercando más cada
día a descansar sobre fundamentos científicos, ¿ Qué tiene que hacer todavía?
Primero, hay que aplicar la norma científica a toda la administración del negocio;
en la actualidad es muy frecuente que se le
aplique a sólo una parte la
administración de empresas incluye:
1. En el lado técnico, como habitualmente se llama, un conocimiento
de producción y de distribución.
2. En el lado personal, un conocimiento de cómo tratar fructíferamente
con sus compañeros. Mientras el primer aspecto ya se reconoce como una
materia susceptible de ser enseñada, se piensa a menudo que el último, es un
don que algunos hombres poseen y otros no. O sea que una parte de la
administración de empresas está apoyada en la ciencia, mientras que la otra,
se creía que nunca podría estarlo”.
En dos conferencias “Elementos esenciales del mando” y “Coordinación”,
se refirió a los conceptos de autoridad y responsabilidad, y afirmo que, las
organizaciones son fuentes de conflictos y que éstos deben ser manejados
técnicamente. Otro aspecto que consideró importante fue el problema del mando
y la coordinación, así como los factores que los condicionan, tales como, el
tiempo, el lugar y el elemento humano” Exhortó a todos para que ejercieran el
mando de forma que se lograran métodos más eficientes recordándonos a las
personas que:
79
“Los hombres se inclinan más a seguir la costumbre arraigada que a
cumplir órdenes arbitrarias”.
Si bien su producción no fue muy amplia, es justo reconocer que las
aportaciones de Follett ayudaron a modificar el concepto mecanicista de Taylor y
abrieron la puerta a interesantísimas investigaciones.
Según Follett existen tres formas para resolver deficiencias de la
organización Por cierto, estas observaciones serían después retomadas por
Juran, el destacado autor de la escuela de la calidad. Estas formas son:
1. Predominio.
2. Compromiso
3. Conflictos constructivos.
Predominio. Cuando hay abundancia de proveedores, los clientes pueden
imponer sus condiciones. En caso contrario, quienes son los proveedores.
Cuando un departamento muy poderoso de la organización impone sus
condiciones a los usuarios (clientes internos) constituye un monopolio interno; por
ejemplo, fianzas puede obligar e imponer sus formularios y procedimientos sin
considerar cómo afecta a otros departamentos, lo cual puede provocar mayor
costo de tiempo y recursos para la empresa y el único “beneficiado” es
posiblemente un empleado o en el mejor de los casos el departamento de
finanzas. Esto es sólo un ejemplo, pero puede suceder con cualquier otra división.
80
Compromiso. En política los legisladores tienen divergentes, pero necesitan
votos de otros para sacar adelante sus propuestas, lo que a su vez los obliga a
comprometer sus propios votos, aunque consideren que en algunos casos apoyan
propuestas inadecuadas y contrarias a su ideología (yo te apoyo sí tú me apoyas).
En las organizaciones, los departamentos se hacen concesiones mutuas, lo
que constituye una práctica insana aunque no tan dañina como el predominio.
Desafortunadamente hay organizaciones en donde prevalecen ambas.
Conflicto constructivo. Es sano a nivel de “conflicto”, mientras que las
partes acuerden lo mejor para el sistema en función de las necesidades del
usuario interno, pensando más allá de los límites de la empresa, es decir, en
razón del consumidor del producto y de la misión de la empresa. Así, según
Follett, el conflicto debe apreciarse como un proceso normal, mediante el cual la
diferencia socialmente valiosa se registra para el enriquecimiento de todos.
Sin conflicto interno, el predominio de ciertas áreas mataría a la
organización, por la imposición de normas y procedimientos sin importar si se
afecta a quien produce, el control administrativo y financiero puede convertirse en
un fin en sí mismo y en un instrumento para ejercer el poder sobre quien no lo
acata. Sin embargo. Follett reconoce que es imposible prescindir totalmente de la
coerción. Sostuvo la necesidad de crear un poder conjunto entre dirección y
obreros que participa en la solución de problemas y hace un llamado para que la
organización genere climas de autentica comunidad de intereses “en cuya base a
su juicio de puede asegurar el máximo aporte de todos los obreros a la eficacia de
la labor de la organización. Todas estas ideas las planteo en su obra Constructive
81
Conflict, Power and Dynamic Administration (Conflicto constructivo poder y
dinámica administrativa).
Para entender a Mary Parket Follett es necesario conocer la diferencia que
ella percibe entre poder y autoridad. Para ella esta última es fundamentalmente
moral es el reconocimiento que otros le dan a quien ocupa una posición en la
organización, mientras que el poder es consecuencia de las concepciones
formales de la teoría clásica ya que conforme a esta, la unidad de mando y la
jerarquía o cadena de mando provocan que el directivo acumule el poder formal y
el operario sea un subordinado pasivo relación en la que no hay posibilidad de
considerar que el jefe se equivoque puesto que de acuerdo con este enfoque
siempre conoce todo.
Follett insistió en la participación en todos los niveles, el entrelazamiento y
la integración en que todos trabajen en forma coordinada sin hallarse uno
subordinado a otro. No hay que preguntar ante quienes se responde sino que se
responde.
A pesar de que durante muchos años se ignoro el pensamiento de Follett
actualmente ha sido retomado por los modernos enfoques administrativos
especialmente los relacionados con la mejora continua de la calidad.
Elton Mayo y los estudios de Hawthorne.
82
Los
llamados
estudios
de
Hawthorne
representan
en
la
teoría
administrativa una base fundamental de la corriente de las relaciones humanas,
ya que fue la planta de la Western Electric, ubicada en Hawthorne pequeña
comunidad cercana a Chicago, la primera en permitir que se estudiara el
comportamiento humano en la organización.
Los estudios de Elton mayo en Hawthorne se han dividido en tres fases.
Primero: Etapa previa a Elton Mayo
Segundo: Estudios de Elton Mayo en la Western Electric y nacimiento de la
escuela de las relaciones humanas
Tercero: Escuelas posteriores a Mayo.
83
ESQUEMAS DE LOS TEMAS DE ESTUDIO.
a) Inicio del experimento
I. Experimento
La explicación.
b) Intervención de Elton Mayo
II. Experimento
Importancia de la comunicación
y de la
“Entrevista en sí”.
Conclusiones.
III. Experimento.
Los grupos informales.
c) Análisis crítico de las
conclusiones de Mayo
1. Conducta irracional.
2. Escasa importancia del dinero
para
motivar
84
3. Demasiada importancia de la
comunicación
d) Limitaciones de los
4. Valor del progreso
Experimentos de
5. Minorías dirigentes
Mayo
e) Conclusión.
El experimento inició en 1924, la fundación Rockefeller, y el Consejo de
Investigaciones de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos
comenzaron a estudiar ciertas condiciones de trabajo en la Compañía Western
Electric. Estos estudios fueron financiados por las Instituciones citadas trabajo en
la compañía Western Electric. Estos estudios fueron financiados por las
instituciones citadas bajo el esquema del patrocinio. Ellos se abocaron a estudiar
aspectos tales como luminosidad, fatiga, ruido, etc. Y su relación con la
productividad.
Los experimentos fueron largos, pues durante tres años y los resultados
fueron muy poco claros. Los experimentos se centraron en el estudio de la
productividad de los obreros, realizados en los locales experimentales. Por cierto
en estos lugares se modificaron las condiciones de luz, ruido, etc., de tal manera
que eran casi igual que a la de aquellos que trabajan en condiciones normales.
85
En 1927, se seleccionó a un grupo de seis empleados para continuar la
investigación, a los cuales se informó que participarían en un importante
experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los
empleados de la fábrica. Posteriormente fueron trasladados a un local pequeño
donde eran observados por personal capacitado que registraba con la mayor
meticulosidad no sólo la productividad y las condiciones de trabajo sino también
su estado de ánimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales, etc.
También se observó su salud física y, mediante una serie de entrevistas
personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante 18 mese se
realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos,
además se les deba almuerzo gratuito. Todo ello produjo un aumento de la
productividad.
Intervención de Elton Mayo en 1928, se contrató al sociólogo Elton Mayo,
que trabajaba en la Escuela Superior de Administración de la Universidad de
Harvard, para que se hiciese cargo de la investigación junto con F.J.
Roethlisberge y W. J. Dickson, quienes efectuaban los estudios en Hawthorne.
1. Experimento
1. Mayo ordenó que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.
2. Resultado. Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que
pensaba que la productividad se reduciría, pero sucedió lo contrario.
86
3. Opinión de Mayo El factor fundamental para explicar los resultados
era de carácter “psicológico. El aumento de la productividad se debía a que
había persuadido a los obreros a colaborar y se les había convencido de la
importancia del experimento.
4. Respuesta de los empleados. Ellos habían sido invitados al
experimento. Lo cual representaba una distinción (Tal como Mayo lo pensó).
Además se había evitado la presencia de los capataces que les infundia temor
y seguían prácticas muy desagradables.
Esto sorprendió a Mayo, ya que le había informado que la Western Electric
tenía un magnifico sistema de supervisión por lo que decidió llevar a acabo un
segundo experimento: Entrevistar a los empleados de la planta de la Western
Electric Co. En hawthone, que en aquel entonces contaba con mas de 40 000
obreros
II Experimento.
Comenzó la investigación con cerca de 22 000 obreros, El experimento se
desarrolló bajo la técnica de “entrevista”. Esta se llevo a cabo mediante preguntas
y respuestas. Se descubrió rápidamente que, en esa situación, ese tipo de
entrevista era útil, puesto que los trabajadores deseaban “hablar, hablar y hablar”
con libertad, bajo el sello del secreto profesional.
Utilización de la entrevista
87
Mayo dijo, refiriéndose a este tipo de entrevista: La experiencia misma era
desacostumbrada. Existen pocas personas en este mundo que hayan encontrado
a alguien inteligente atento y ansioso de escuchar sin interrupción todo lo que él o
ella tiene que decir”.
“Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo mismo,
se elaboraron guías generales para realizar la entrevista. Las guías generales
para realizar la entrevista. Las guías más o menos eran las siguientes:
1. Preste toda su atención a la persona entrevistada, y que ello sea
evidente.
2. Escuche, no hable.
3. Nunca discuta, nunca de consejos
4. Preste atención a:
A)
Lo que él desea decir.
B)
Lo que él no quiere decir.
C)
Lo que él no puede decir sin ayuda.
5. Mientras escucha, trace provisionalmente y, para corrección
subsecuente, el patrón de lo que está exponiendo ante usted. Para
comprobación, resuma de vez en vez lo que se ha dicho y hágalo presente
para su comentario (por ejemplo: “¿Es esto lo que me está diciendo?”. Haga
88
esto siempre con la mayor precaución, esto es, aclare pero no añada ni
cambie el sentido.
6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto
personal y no divulgarse (Esto no impide el análisis entre colegas ni tampoco
alguna forma de informe público cuando se ha tomado la precaución debida.)
Mayo, en su libro, enumeró las cinco ventajas de la entrevista:
Primero. “El descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda al individuo a
desembarazarse de complicaciones emocionales inútiles y a exponer claramente
su problema. Se halla así en condiciones de darse un buen consejo a sí mismo,
un proceder mucho más eficaz que recibir consejo de otro. Ya he citado casos de
esto al exponer la descarga emocional la influencia sobre la actitud individual de la
historia y de la situación personal”.
Segundo. “La entrevista ha demostrado su efectividad para ayudar al
individuo a colaborar más fácilmente y con mayor satisfacción, con otras personas
compañeros de trabajo o supervisores, con las que ésta en contacto diario”.
Tercero. “La entrevista no sólo ayuda al individuo a colaborar con su propio
grupo de trabajadores, sino que también desarrolla su deseo y capacidad de
trabajar mejor con la administración”.
89
Cuarto. “Más allá de todo esto, la entrevista tiene una importancia inmensa
para el adiestramiento de administradores.
Más adelante, Mayo añadió:
“Se ha dicho que el entrevistador no tiene autoridad y que no toma acción.
La acción sólo puede ser tomada por la autoridad debida, y a través de la línea de
autoridad formalmente constituida: no obstante, el entrevistador contribuye mucho
a facilitar la comunicación, tanto hacia arriba como hacia abajo, en esa línea. Lo
hace, primero, mediante la eliminación de la distorsión emocional y la
Como preparación para el ejercicio de la responsabilidad administrativa, sin
duda, es necesario enseñar a hombres y mujeres jóvenes a manifestar con
lucidez su conocimiento e idea. Pero, si van a ser administradores, es mucho más
necesario enseñarlos a escuchar cuidadosamente lo que otros dicen únicamente
el que sabe cómo ayudar a otras personas en la expresión adecuada, puede
desarrollar las muchas cualidades exigidas por una verdadera madurez de juicio.
Quinto. “La entrevista ha demostrado ser la fuente de información de gran
valor objetivo para la administración”.
Al concluir la investigación se comprobó que los empleados abrigaban
profundos rencores contra la organización y, fundamentalmente, contra los
supervisores.
90
La investigación permitió comprender que los sentimientos, estados de
ánimo y los factores relacionados con ello, ejercen una influencia decisiva sobre la
productividad.
En segundo término se corroboró que los obreros no tienen la capacidad de
detectar las causas de su descontento, de tal manera que muchas se debían a las
particularidades de su carácter , a las relaciones con su familia y a otras
circunstancias. Como no podían canalizar sus tensiones, éstas iban en ascenso y
provocaban malestares y frustraciones. En cambio las entrevistas le ayudaban al
obrero a identificar algunos problemas, pero además eran una forma de “descarga
emocional” que “calmaba las tensiones”. Una aportación más del estudio es que
se comprobó que antes que los sentimientos personales de los obreros, están las
“actitudes grupales”. Al respeto Lloyd Warner, uno de los colaboradores de Mayo,
indico que las actitudes no están aislados y que por lo mismo no se debe estudiar
el ánimo de los obreros por separado, sino dentro del grupo, pues de lo contrario
se olvidan las relaciones mutuas que se establecer entre ellos. Estas
observaciones serían posteriormente comprobados por Mayo en la tercera etapa
de sus observaciones.
En Noviembre de 1931, Mayo inició otro experimento en el que se dedicó a
observar las variaciones de la productividad cuando existían incentivos
económicos y descubrió que en realidad tenían muy poca repercusión sobre la
productividad. Ello le llevó a descubrir que no son las relaciones formales de
autoridad, ni los incentivos económicos los que determinaran la conducta sino que
habría que buscar en las relaciones promover o impedir oficialmente. Pero estas
relaciones no constituyen una que buscar en las relaciones grupales. Estos
surgen de las relaciones espontáneas de amistad entre los miembros, y no se
pueden promover o impedir oficialmente. Pero estas relaciones no constituyen
una organización estable, sino que se forman de manera natural, determinando
91
normas y valores. Con ello Mayo pudo comprobar que los obreros despreciaban a
los que transgredían los puntos establecidos, ya sea que trabajaban tiempo de
más o de menos y que no era la acción de cada uno de los individuos por
separado lo que influía para determinar el nivel de productividad, sino la actitud
libre espontánea del grupo social.
A partir de lo anterior Mayo formuló los conceptos de grupos formales e
informales:
a) Un grupo formal es el personal y sus relaciones reglamentariamente
establecidas en cualquier organización industrial, comercial, estatal, militar,
etc.
b) “La categoría grupo informal se refiere a las agrupaciones
espontáneas basadas en la simpatía, la amistad la comunidad de intereses y
rasgos comunes de carácter. Estos grupos pequeños establecen sus líderes,
costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales. Sus relaciones
dependen de la cohesión que, entre sí guarden los integrantes de un grupo”.
Con frecuencia el grupo informal tiene más influencia sobre la
productividad que la organización oficial o formal, pues estos grupos pueden
entrar en franca oposición con la organización formal. Sin embargo cuando la
administración
logra interesar o traer a algunos grupos informales, éstos
pueden ayudarla a cumplir sus objetivos.
Los estudios realizados por Mayo en la Western Electric llevaron a
Mayo a las siguientes deducciones:
92
1.- La conducta del grupo que se opone a los declarado irracional.
2.- El dinero tiene poca importancia como factor para motivar el trabajo.
3.- La importancia de la comunicación y de las entrevistas es enorme.
4.- El progreso es condición de la justicia social.
5.- El descubrimiento de técnicas de dirección, deben ser conocidas y
controladas por los grupos de dirección a fin de que puedan conducir a la
sociedad.
Vamos a comentar a cada uno de los puntos anteriores para comprender
en plenitud a Mayo. Con respecto al primer punto, es claro que esa declaración es
falsa pues muchas veces nos oponemos a hechos injustos y ello no significa que
sea irracional. Es más muchas veces la gente que.
Limitaciones de los experimentos de Mayo.
93
Primera. La primera limitación de los estudios de Elton Mayo fue haber
pretendido solucionar todos los problemas de la industria atendiendo únicamente
al individuo, a los pequeños grupos y la comunicación de las entrevistas. Olvidó la
importancia que tienen los procesos técnicos para originar un trabajo, los cuales, a
su vez, habían sido sobre valorados por el taylorismo.
Segunda. No considera que el tipo de estructura de la empresa condiciona
el comportamiento de sus miembros.
Tercera. Olvida la gran influencia que ejercen los sindicatos sobre el
comportamiento organizacional.
Cuarta. Descubrió que variables culturales como clase social, religión raza,
etc. Afectan al trabajo, pero no llegó a analizarlas a fondo y con mayor criterio
científico.
Conclusión Mayo, como Taylor y Fayol, fue producto de su época y de su
formación.
Si atendió mucho al ser humano fue por su formación profesional y porque
trabajó mucho con psicólogos y sociólogos. Sin duda desde la psicología y la
antropología se han realizado grandes aportaciones a la administración.
ESCUELAS POSTERIORES A MAYO.
94
Desde que realizó sus experimentos se han desarrollado múltiples
investigaciones, de las que han surgido doctrinas y escuelas sobre administración.
Veremos aquí algunas de ellas:
PARTE
II:
PRINCIPALES
ESCUELAS
DEL
PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO.
Corriente de la motivación.
Esta corriente también conocida como escuela conductista se desarrolló
como resultado de numerosos estudios sobre las causas del comportamiento
humano.
Entre los aspectos relacionados con la administración se destacan los
siguientes:
El de la motivación, es decir, los motivos para actuar.
El de las causas de la frustraciones humanas.
El análisis de conflictos emocionales y fisiológicos.
El proceso de aprendizaje.
95
Los psicólogos conductivistas han demostrado con sus investigaciones la
influencia de los estudios anímicos sobre la conducta humana.
KURT LEWIN Y LA DINAMICA DE GRUPOS.
A partir de los experimentos de Elton Mayo, se desarrollaron tendencias
que se basan en estudios sobre los grupos, su comportamiento y su dinámica en
aspectos tales como:
La comunicación.
El liderazgo.
Las fuerzas, de unión, cohesión, cooperación, disociación, competencia y
conflicto.
Kurt Lewin. Uno de los estudios más destacados de esta escuela. El
psicólogo Kurt Lewin (1890-1947), presentó en 1937 una investigación que tuvo
96
como objetivo fundamentales, estudiar las atmósferas de grupo y los estilos de
liderazgo.
Lewin popularizó el término “dinámica de grupo”, si bien no es su
contribución exclusiva toda vez que la misma es resultado de avances de diversas
disciplinas dedicadas al estudio del comportamiento humano, teórico sobre la
naturaleza de la interacción grupal que por su generalidad fuese aplicable a
cualquier tipo de, grupo en diferentes ámbitos: vida familiar, laboral, en la milicia,
etc.
Consideró que el problema para entender el funcionamiento de los grupos
radicaba en asuntos específicos como el liderazgo, la comunicación, las normas
sociales, el estatus, la atmósfera grupal y las relaciones entre los miembros.
Lewin es autor de teoría de campo en la ciencia social. En ella sostiene
como tesis fundamentales que la conducta humana es el resultado del espacio
social o espacio vital del individuo, es decir, de la influencia psicológica que el
individuo recibe el entorno en que se desenvuelve. Consideró al poder como
potencialmente capaz de ejercer influencia, ya que éste es: “la habilidad para
lograr que otra persona se conduzca de cierto modo”.
Para promover un cambio de conducta en un individuo se puede recurrir,
en opinión de Lewin, a tres formas de influencia.
97
98
AUTOEVALUACIÓN
El siguiente instrumento de autoevaluación tiene el propósito de servir
como una medida del conocimiento que posee. Contesta en tu cuaderno las
siguientes preguntas y compara los resultados al final del libro.
UNIDAD 3
1) ¿Qué afirmaba Mary Parker Follet acerca de la corriente crítica y
científica de Taylor?.
2) Según Follet, ¿Cuáles son las tres formas para resolver las
diferencias de la organización?.
3) ¿Qué representan los estudios de Hawthorne sobre la obra de Elton
Mayo?.
4) ¿Qué aspectos cubría el estudio de Hawthorne?.
5) ¿En qué se centraron los estudios de Hawthorne?
6) ¿Cuáles fueron las ventajas que obtuvo Elton Mayo de las
entrevistas personales?.
99
7) ¿Qué es un grupo formal?.
8) ¿A que se refiere la categoría de grupo informal?.
100
UNIDAD IV
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN.
HENRY FAYOL ( BIOGRAFIA )
APORTACIONES DE FAYOL A LA ADMINISTRACION:

UNIVERSALIDAD DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

LOS PRINCIPIOS GENERALES DE LA DMINISTRACION
IMPORTANCIA DE LA ENSEÑANZA DE LA ADMINISTRACION.
PERFIL DE CUALIDADES DE LOS ADMINISTRADORES.
101
102
1.- HENRY FAYOL (1841-1925).(BIOGRAFIA)
1841-1925
Henry Fayol nació en Francia y vivió 84 años. Posiblemente, es el autor
más distinguido en el campo administrativo. Desempeño diversos puestos en las
minas de carbón de Comambault. Cuando fue nombrado administrador general.,
La empresa estaba a un paso de la bancarrota. Treinta años después era uno de
los consorcios más poderosos de Francia.
Fayol atribuyó sus logros a la aplicación consecuente y sistemática, en la
administración, de una serie de principios sencillos, eficaces y universalmente
aplicables que la experiencia humana, a los largo de los siglos, había logrado y
que él sintetizó y aplicó en forma científica. Abrió así, con claridad, el camino para
toda una escuela entre los confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta
gerencia que había en su época.
Diferencias con Taylor.
103
Fayol y Taylor abordaron la misma problemática. Taylor la desarrolló del
taller hacia arriba; Fayol de la dirección general hacia abajo. Taylor dio
importancia al análisis del puesto con el sistema “Medición de los tiempos y
movimientos” y a la “Selección del personal”. Fayol percibió muy tempranamente
que todas las tareas deben estar debidamente planificadas, organizadas,
dirigidas, coordinadas y controladas desde los altos cargos administrativos.
Publicaciones.
En 1916 Henry Fayol publicó su famosa obra Administración Industrial el
Generale la que en español lleva el nombre de Principios de Administración
general. Otra importante obra suya es Teoría General del Estado, que se conoce
muy poco en México. Publicó importantes conferencias en el boletín de la
Sociedad Industrial Minera de Francia, como “La organización administrativa” y
“La importancia de la función administrativa”.
104
2.- APORTACIONES DE FAYOL A LA ADMINISTRACIÓN.
1.Universalidad de la teoría administrativa
1. Previsión (o planeación)
2. Organización
2.El proceso administrativo
3. Dirección Comando
4. Coordinación
5. Control
Criterio de aplicación y su explicación.
1. División del trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación del interés
105
individual al general.
3.Los principios generales
de administracion
7. remuneración al personal
8. Centralización vs.
Descentralización
9. Jerarquía.
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa.
14. Unión del personal
15. Iniciativa
16. Unión del personal
1. UNIVERSALIDAD DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA.
Fayol señala que la administración es una actividad común a todas las
organizaciones humanas y aplicable a toda la actividad de grupos, ya sea “el
hogar”, “los negocios” o “el gobierno” y que, por lo mismo, es “universal”.
106
2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Henri Fayol sostuvo que la organización es una entidad abstracta dirigida
por un sistema racional de reglas y autoridad, que justifica su existencia a través
del logro de sus objetivos.
Añadió que si la organización desea obtener objetivos administrativos, debe
coordinar los recursos con que cuenta, por lo cual el administrador está obligado a
prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Veamos cómo concibe y explica
Fayol cada una de las cinco fases del proceso administrativo:
PREVISION. Fayol entiende la previsión como el acto de examinar el
futuro. Lo describe en términos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer
planes de acción.
Gvishiani, en Organización y gestión, sostiene que Fayol escribió:
107
El mejor de los planes no puede anticipar todas las eventualidades
posibles, pero prevé un lugar para las mismas y prepara las armas que serán
necesarias en las circunstancias inesperadas.
ORGANIZACIÓN. La etapa de organización consiste en formular una
estructura (normas más o menos sólidas de una cosa) dual (material y humana)
que conforme la entidad.
DIRECCION-COMANDO. La etapa del mando o de dirección es la que
hace funcionar los planes y la organización. Señala que el administrador que
manda debe:
1. Tener un conocimiento completo de su personal
2. Eliminar lo inoperante
3. Estar bien informado sobre los acuerdos que obligan al negocio y a
sus empleados.
4. Dar un buen ejemplo.
5. Realizar auditorías periódicas de la organización y usar diagramas
representativos para estudiarlos.
6. Unir a los asistentes del jefe a través de conferencias para definir
unidades de dirección y fijar objetivos.
108
COORDINACION. La etapa de la coordinación consiste en reunir toda la
información, en busca de cohesión y unificación.
CONTROL.
En esta etapa se debe verificar el resultado con el plan
original. A partir de ese análisis se puede replantear la gestión administrativa.
3. LOS PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS GENERALES.
Fayol estableció 14 principios generales de administración que resumimos
a continuación:
1. División del trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación del interés individual al general
7. Remuneración al personal
8. Descentralización vs. Centralización
9. Jerarquía
10. Orden
109
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Espíritu de grupo o unión del personal
Fayol aclaró que los principios administrativos no son rígidos, ya que, en
general, en los estos asuntos no hay nada absoluto. Es preciso considerar
casuísticamente las situaciones concretas para decidir dónde y cómo aplicar los
principios generales.
Dice en forma textual: “ Además, los principios son flexibles y susceptibles
de adaptarse a todas las necesidades. La cuestión consiste en servirse de ellos;
es éste un arte difícil que exige inteligencia, experiencia, decisión y mesura.
Luego destaca la importancia que tiene el momento y la circunstancia en la
aplicación de los principios: “La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de
las principales cualidad del administrador”.
Al referirse a cada uno de los principios de la administración, Fayol los
explicó de la siguiente forma:
División del trabajo. Consiste en la especialización de las tareas. El trabajo
debe organizarse de tal forma que permita esa especialización, para “producir
110
más y mejor con el mismo esfuerzo”. Señala
que la división del trabajo
corresponde al orden natural.
Autoridad y responsabilidad. Fayol da mucha importancia a este principio,
y dice que “no se concibe la autoridad sin la responsabilidad” y que “la
responsabilidad es un corolario de la autoridad,
su consecuencia natural, su
contrapeso indispensable”. Define a la autoridad como “el derecho de mandar y el
poder de hacerse obedecer”. Más adelante, sostiene: “Se distingue en un buen
jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de
inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de
servicios prestados, etc. En un buen jefe, la autoridad personal es el complemento
indispensable de la autoridad legal”.
Disciplina. Fayol define este principio como “... la obediencia, constancia,
la asiduidad, la actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme a
las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.” Asimismo anota:
“Las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia
difieren, en efecto, de una empresa a otra, de una categoría a otra en la misma
empresa, de una región a otra y de una época a otra”.
Esta cita confirma lo que dice Gvishiani sobre “el espíritu profundamente
creador, de múltiples intereses y de enorme erudición” que poseía Fayol.
Sin ser sociólogo comprendió que los principios disciplinarios son valores
sociales que varían el tiempo y en el espacio. También entendió que la disciplina
es fundamental para la buena marcha de la sociedad y de cualquier organización.
111
Unidad de mando. De todos los principios, Fayol destaca éste como uno
de los más importantes. El principio dice que un colaborador no debe recibir
órdenes de más de un superior:
En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el
ejército, en la familia, en el estado, la “dualidad de mando”
es una fuente
perpetua de conflictos, a veces muy graves.
Es frecuente que un empleado no sepa si obedecer a un jefe o a otro. Uno
le ordena una cosa y otro le ordena la contraria. En estos casos, es preciso hallar
soluciones: Cuando los dos jefes son del mismo rango y ordenan a una misma
persona sobre el mismo asunto, la solución para lograr “unidad de mando” reside
en aplicar la dirección líneo - funcional. Si el problema se origina en órdenes de
dos superiores, uno inmediato y el otro de mayor rango, debe aplicarse la cadena
de mando.
Unidad de dirección. Fayol también consideró fundamental el principio de
unidad de dirección y lo expresó así:
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que
tiendan al mismo fin. Esta es la condición necesaria de la unidad de acción, de la
coordinación de las fuerzas, de la convergencia de los esfuerzos. Un cuerpo con
dos cabezas es, en el mundo social, como en el mundo animal, un monstruo. Le
resulta difícil vivir.
112
Fayol recomienda no confundir unidad de dirección (un solo programa) con
unidad de mando (un hombre no debe recibir órdenes sino de un jefe).
Subordinación del interés individual al general.
Con relación a este
principio, Fayol dice que debe prevalecer el interés del grupo, de la organización,
ante el interés personal, y anota: “Parecería que este concepto no debería ser
recordado, pero la ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, las debilidades
y todas las pasiones humanas tienden a hacer perder de vista el interés general
en provecho del interés particular. Es ésta una lucha perpetua”.
Remuneración al personal. Este principio, como lo redactó Fayol, parece
no indicar nada nuevo, ya que, salvo en la esclavitud, siempre se ha tenido que
pagar algo por el trabajo humano.
Fayol quiso destacar que el salario debe ser “justo y equitativo, en lo que
sea posible”. Fundamentalmente, como en casi todos los casos, dio explicaciones
sobre la operación del principio y algunas recomendaciones sobre su operación
administrativa.
Explica los diversos modos de pago del salario a los trabajadores en las
siguientes categorías:

Por jornadas de tiempo
113

Tarifas por tarea

Por trabajo a destajo
Además, hizo interesantes reflexiones sobre el pago de:

Bonos

Participación de utilidades

Pago a directores de nivel medio

Pago a directores de nivel superior

Pago en especie

Trabajo probienestar (condiciones
de higiene y seguridad en el
trabajo)

Incentivos no monetarios
Al incluir estas últimas formas de pago reveló la gran visión con que se
adelantó en mucho a las prácticas administrativas y a las concepciones teóricas
posteriores.
Descentralización vs. Centralización. Cuando Henri Fayol, escribió sobre el
principio de la centralización, se refería también a la descentralización
administrativa, como se puede observar en la siguiente frase: “La cuestión de la
centralización o descentralización es una simple cuestión de medida”. En otras
114
palabras, Fayol quiso decir que los jefes pueden delegar funciones en sus
subordinados en la medida en que sea posible, de acuerdo con la función, el
subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior.
Aclara más este punto cuando dice: “Si el valor del jefe, sus fuerzas, su
inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus concepciones le permiten extender
mucho su acción personal, podrá llevar lejos la centralización y reducir a sus
empleados al papel de simples
agentes de ejecución. Si, por el contrario,
conserva el privilegio de dar las directrices generales y prefiere recurrir más a la
experiencia, al criterio o al consejo de sus colaboradores, puede efectuar una
amplia descentralización”.
Jerarquía. En su principio de jerarquía, llamado también de la cadena de
mando incluyó los niveles de comunicación y autoridad que deben respetarse
para evitar conflictos e ineficiencias. Señalo que el abuso que en esta materia
puede, a su vez, provocar lentitud administrativa o burocratismo.
Fayol ilustra esta situación de la siguiente manera: supongamos que se
trata de poner en relación al servicio F con el servicio P, en una empresa cuya
jerarquía está
representada por la doble escala G_A_Q. Siguiendo la vía
jerárquica será necesario ascender la escala desde F hasta A, descender luego
desde A hasta P, deteniéndose en cada peldaño, subir después desde P hasta A
y
descender
desde
A
hasta
F
para
volver
al
punto
de
partida.
115
Es, sin duda, mucho más simple y más rápido ir directamente desde F a P,
siguiendo el camino directo F-P. Y esto es lo que se hace más a menudo.
El principio
jerárquico quedará salvaguardando si los jefes E y O han
autorizado a sus agentes respectivos F y P a entrar en relaciones directas; y la
situación quedará completamente regularizada si F y P informan de inmediato a
sus jefes respectivos sobre lo que han hecho de común acuerdo.
Si F y P quedan de acuerdo y sus operaciones son aprobadas por sus
jefes inmediatos, las relaciones directas pueden proseguir, desde el instante en
que el acuerdo desaparece o la aprobación de los jefes falta, las relaciones
directas cesan y la vía jerárquica queda inmediatamente restablecida.
El orden. El principio del orden lo establece como recomendación: “Es
conocida la fórmula: ‘un lugar para cada cosa cada cosa en su lugar’. En el orden
social sería: ‘un lugar para cada persona y cada persona en su lugar’.” El orden es
clasificar la información y realizar las actividades de un procedimiento en la
secuencia preestablecida.
La equidad. En el principio de equidad Fayol establece que todo superior
debe ser justo. Explica que usa la palabra “equidad” en lugar de “justicia” para no
establecer aquí relación con el orden legal y referirse más que nada a la bondad
116
como opuesta a la rigidez. Sin embargo, la justicia no es rígida. El juez debe tener
la voluntad constante de ser equitativo.
Estabilidad del personal. Fayol destaca la estabilidad del personal y la
relaciona con el desarrollo que el empleado o miembro tiene en el aprendizaje y
dominio de su trabajo. Luego sostiene que: “Si el agente es desplazado cuando
apenas ha concluido el periodo de aprendizaje, o antes de que éste termine, no
habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situación se
repite indefinidamente, la función nunca será desempeñada a satisfacción”.
Esta orientación es muy importante y valiosa para las organizaciones
donde la rotación de personal es muy frecuente.
La iniciativa. Fayol destaca la importancia que tiene la creatividad para el
desarrollo de las organizaciones. Si las entidades no aprovechan la iniciativa de
sus colaboradores, serán estáticas y de corta vida, porque serán superadas por
otras organizaciones. La iniciativa ha jugado un papel muy importante en el
desarrollo de la humanidad. Si ella no hubiera habido cambio, es decir evolución
y progreso, que es lo que distingue al ser humano de los animales. Dice Fayol:
“Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre
inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen éxito: es también uno de los
más poderosos estimulantes de la actividad humana.” En otra de sus obras define
la iniciativa como “la posibilidad de concebir un
plan y realizarlo”. Además,
agrega: “En igualdad de circunstancias un jefe que sabe inspirar la iniciativa entre
su personal es infinitamente superior a otro que no sabe hacerlo”.
117
Unión del personal.
Fayol también aborda la importancia que tiene la
unidad de personal para crear espíritu de grupo. En la actualidad, diversas
investigaciones administrativas destacan la importancia creciente de la cohesión
del personal.
Fayol anota una serie de axiomas para apoyar su principio:

La unión hace la fuerza

La armonía y la unión del personal de una empresa constituyen una
gran fuerza para ella. En consecuencia, es indispensable realizar los esfuerzos
tendientes a establecerlas.
3.- IMPORTANCIA DE LA ENSEÑANZA DE LA ADMINISTRACION
Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la
administración debía ser enseñada en escuelas primarias, secundarias y
universidades, ya que creía que el conocimiento general de la administración
beneficiaría a todo el mundo. Esta recomendación debería ser tomada en cuenta,
sobre todo si consideramos que los pueblos subdesarrollados, son, en buena
medida, subadministrados. Es importante enseñar al pueblo a organizarse y a
producir más.
Las áreas funcionales de las organizaciones.
118
Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones
industriales:
1. Técnica: la función de producir y mantener la planta
2. Comercial: compra, venta e intercambio
3. Financiera: Búsqueda y uso óptimo del capital
4. Contable: balance de operación, inventarios, costos
5. De seguridad: protección de personas y propiedad
6. Administrativa:
proceso administrativo, o sea, planear, organizar,
mandar, coordinar y controlar.
Establezcamos un juicio crítico respecto a este punto. El sistema de
organización actual de las empresas es bastante similar al propuesto por Henri
Fayol, sólo que la función contable y financiera se considera en una sola, “la
financiera”. Además, las funciones de seguridad y administrativa están implícitas
en las otras funciones.
La función técnica o de producción debe planear, organizar, dirigir,
coordinar, controlar y, además, dar seguridad. Fayol destacó como superior la
función administrativa elevándola de nivel en relación con las otras, criterio que no
es aceptado en la actualidad. Además, evitó señalar una función que atendiera
todos los asuntos del personal como hoy se hace en todas las organizaciones.
119
4.- Perfil de cualidades de los administradores
Fayol dice textualmente:
A cada grupo de operaciones o función esencial, corresponde una
capacidad especial. Se distingue la capacidad técnica, la capacidad comercial, la
capacidad financiera, la capacidad administrativa, etcétera...
Cada una de estas aptitudes reposa sobre un conjunto de cualidades y
conocimientos que se pueden resumir así:
1. Cualidades físicas: salud, vigor, habilidad.
2. Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender,
juicio, vigor y agilidad intelectuales.
3. Cualidades
morales:
energía,
firmeza,
valor
para
aceptar
responsabilidades; iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad.
4. Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del
dominio de la función ejercida.
5. Conocimientos especiales: conciernen exclusivamente a la función,
ya sea técnica, comercial, financiera, administrativa, etcétera.
6. Experiencia. Conocimiento personal que se deriva de la práctica de
los negocios. Es el recuerdo de las lecciones extraídas por uno mismo de los
hechos.
120
CONCLUSION. Fayol llegó a la siguiente conclusión de valor general. “ En
todo género de empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la
capacidad profesional característica de la empresa, y la capacidad esencial de los
altos jefes es la capacidad administrativa”.
Fayol resumió esa conclusión en los dos cuadros que se presentan
enseguida.
En el primero se aprecian las características que se requieren para las
diversas funciones de una empresa, expresadas numéricamente. En la gráfica
siguiente se expresa, mediante porcentajes, la importancia relativa de cada
capacidad tanto para personal técnico como para jefes de empresa.
AUTOEVALUACION
121
1. Señala las aportaciones de Fayol a la teoría administrativa.
2. Enuncia los principios administrativos de Fayol
3. De acuerdo con Fayol, ¿sería correcto decir que la unidad de mando
significa que todos los miembros de una organización debe
perseguir el
mismo objetivo?
4. ¿Cómo clasifica Fayol las formas del pago del salario?
5. Enuncia la definición de disciplina de Fayol.
6. Señala por qué es importante la división del trabajo
7. ¿Qué dice Fayol sobre el orden?
8. Señala y describe las áreas funcionales mencionadas por Fayol.
122
UNIDAD V
ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Contenido Académico:
1.-Antecedentes y características.
2.-Max Weber.
Aportaciones a la administración

Sociedad.

Autoridad

Características de la burocracia

Ventajas de la burocracia

Disfunciones de la burocracia
3. Renata Mayntz.
123
Aportaciones a la administración
a) Estructura de autoridad y tipología de las organizaciones.
b) Organizaciones estructuradas democráticamente.
c) Organizaciones estructuradas por autoridad técnica.
Estructura de la comunicación.
Formalización y burocratización
4. Amitai Etzioni.
Aportaciones a la administración
Las organizaciones.
5. Chester I. Barnard.
Aportaciones a la administración
124
a) Las funciones del ejecutivo
b) Teoría de la autoridad.
UNIDAD V
ESCUELA ESTRUCTURALISTA.
ANTECEDENTES Y CARACTERISTICAS
El estructuralismo se distingue de otras escuelas porque trata de combinar
la estructura formal con aspectos de comportamiento, analiza los conflictos que
se generan por las contracciones propias de la estructura y el disfuncionamiento,
clasificándolos para facilitar su manejo.
Las características del estructuralismo son:
1. El sistema de autoridad
2. El sistema de comunicación
3. Estructura del comportamiento funcional
125
4. Estructura de formalización o burocratización
Max Weber (1864-1920)
Max Weber, nació en 1864 en un medio liberal y protestante. Estudió leyes
y fue profesor universitario. Su pensamiento alcanzó gran profundidad y altura.
Escribió muchas obras de difícil lectura, pero como él mismo indicó lo hacia
para altos niveles y no para el pueblo, ya que no hubiere podido analizar muchos
temas si limitaba su lenguaje.
La más famosa de sus obras es “Economía Sociedad”, la cual comprende
gran parte de sus aportaciones. Otra que ya hemos mencionado es “La ética
protestante” y el espíritu del capitalismo. En ellas analiza históricamente a la
sociedad y a la economía; revisa conceptos como la autoridad y el poder, las
organizaciones y muchos otros aspectos, fue liberal, criticó al capitalismo y fue el
primer revisor del marxismo, del que también hizo críticas.
Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido sobre la
teoría administrativa son:
126
I.
Conceptos de burocracia.
II.
Concepto y clasificación de la autoridad
III.
Modelo ideal de burocracia.
127
I.
Concepto de burocracia.
Weber entendió la burocracia como la racionalización de la actividad
colectiva.
Hay otros tres conceptos de burocracia que conviene aclarar:
1. En literatura política
económica y administrativa es la dirección
mediante un sistema de oficinas (buró), sin la mayor participación de los
dirigidos.
2. En sentido común, es ineficiencia de las funciones de una
organización, por las demoras y los impedimentos oficinescos y de una
actividad.
3. Según otra aceptación, también común y posiblemente influida por
las anteriores, es todo el trabajo del Estado, de las oficinas gubernamentales.
Etimológicamente, la palabra burocracia viene del francés buró que
significa escritorio, y del latín Croacia, que significa mando, dominio, poder.
II.
128
Concepto de autoridad.
Weber utiliza, poder, autoridad y dominio como sinónimos y los define
como “la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sosbre el
comportamiento de otras”.
Weber clasificó a la autoridad en legal,
carismática y tradicional. La
primera tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las leyes porque
considera que han sido establecidas a través de un procedimiento correcto.
Considera que la fuente más importante de la autoridad en las organizaciones
administrativas es de tipo legal, ya que todas, por definición tiene un orden
establecido y reglas generales formuladas sin considerar a las personas.
La segunda literalmente significa una gracia especial que alguien posee. Es
también una característica personal para ejercer autoridad sobre otros.
La tradicional procede de la creencia en el pasado. El líder tradicional es el
superior que ordena en virtud de un estatus heredado: Reyes, príncipes, etc.
Se manifiesta como una autoridad institución es decir, respeto a la
institución, no a la persona que ostenta la autoridad. Se deriva de profundos
aspectos estructurales de una cultura india.
III.
Modelo ideal de burocracia.
129
Recordemos que, para Max Weber, burocracia significa, “racionalización
actividad colectiva”, es decir, “una organización racionalmente estructurada”.
1. Máxima división del trabajo.
Para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones deben
descomponer el trabajo total en operaciones elementales, lo que a su vez implica
la rigurosa fijación formal de las subtareas y deberes de cada eslabón de la
organización, formalización, estructuración, organización.
“Organización”, se utiliza en dos sentidos como un organismo, empresa,
entidad, institución, etcétera, y como la función de distribuir el trabajo, y otorgar
autoridad formal.
2. Jerarquía de autoridad.
La organización debe estructurarse de acuerdo con una jerarquía de
autoridad. Todo empleado inferior debe estar sujeto y supervisión del superior.
En teoría administrativa, el término “control” tiene dos aceptaciones: con
sinónimo de supervisión, y como evolución de los resultados planeados.
3. Reglas que definen la responsabilidad y la labor.
130
La labor debe estar regida por las reglas abstractas que emanen de la
dirección general para lograr la uniformidad y coordinación de la ejecución de toda
organización.
Las órdenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas, determinando
la responsabilidad de ejecutor. La observancia rigurosa de las reglas la solución
de los problemas elimina la posibilidad de desviaciones debida diferencias
individuales.
4. Actividad objetiva del administrador.
El dirigente ideal debe administrarse sin ira ni apasionamiento y, por
consiguiente sin afección ni entusiasmo. El dirigente que no mantiene la debida
“distancia social” y se muestra interesado por los asuntos de sus clientes o
subalternos deja de ser imparcial respecto d e unos y otros, incurre en favoritismo,
lo cual provoca enfrentamiento entre distintas personas. La imparcialidad
contribuye al progreso de los principios democráticos administrativos.
5. Calificación técnica y seguridad en el trabajo.
Todo miembro de una organización debe tener una calificación técnica y
estar protegido contra despidos injustificados.
131
6. Evitar la corrupción.
Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido
a fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organización.
Resumiendo, podemos decir que Max Weber expresa su modelo de
burocracia ideal en los seis puntos siguientes:
1. División del trabajo para lograr especialización
2. Estructura
jerárquica de autoridad, con áreas bien definidas de
competencia y responsabilidad.
3. Establecimiento de reglas o políticas que indiquen la dirección.
4. Administración imparcial. Sin estudio (sin ara ni apasionamiento). El
empleo debe ser una “carrera” que permita el ascenso jerárquico, sin despidos
arbitrarios.
5. Diferencia clara de las fuentes de ingresos para evitar corrupción.
6. Weber sostiene que “en la medida en que un organismo se aproxime
a su modelo ideal, mejora su eficacia. Y por el contrario, si todos los miembros
adoptan lo que para ellos es racional, su trabajo resulta incordinable.
132
Renate Mayntz.
1.- APORTACIONES A LA ADMINISTRACION.
Escribió Sociología de la Organización en 1963. En ésta obra en primer
término, al individuo y su comportamiento en diversas organizaciones. Luego
realiza un análisis sociológico de la estructura de mandar y obedecer, decidir y
ejecutar.
Estructura de autoridad y tipología de las organizaciones.
1. Estructuradas jerárquicamente.
2. Estructuradas democráticamente
3. Estructuradas con autoridad técnica.
A.
Organizaciones estructuradas jerárquicamente.
Mauntz sostiene que en estas organizaciones la cabeza toma las
decisiones, encaminadas directamente hacia sus objetivos.
133
El prototipo de una organización semejante lo constituye la empresa, la
organización administrativa del gobierno, el ejército y la iglesia.
B. Organización estructuradas democráticamente.
El tipo contrario de estructura jerárquica es el democrático. Por sus
principios, las decisiones son tomadas por la base, por las mayoría, las cuales
ordenan a un grupo de miembros elegidos por votación. La autoridad se delega.
Mayntz dice “El hecho de que los puestos directivos sean determinados por
elección no basta para convertir en democrática una organización, pues puede
ocurrir que los elegidos dispongan de un poder ilimitado de decisión y de mando”.
C. Organizaciones estructuradas por autoridad técnica.
Mayntz detecta otro tipo de organizaciones: las estructuradas por autoridad
técnica, donde las personas actúan basadas en sus conocimientos técnicos
profesionales, por ejemplo, los hospitales y universidades, donde los miembros
tienen libertad de acción por su conocimiento y su especialidad en un campo
134
determinado y la dirección no les puede fijar pautas a seguir en lo técnico, sino
que se rigen por consejos técnicos, academias juntas técnicas, comités de
especialidades u otros organismos afines.
Por ejemplo, a un médico no se le puede ordenar que opere de una forma
o de otra.
Otras estructuras organizacionales.
Mayntz también analizó las estructuras de las prisiones, en las que se da
toda la fuerza de la autoridad porque ella radica en un poder coercitivo interno.
2.-
ESTRUCTURA DE LA COMUNICACIÓN.
Afirma que los aspectos más importantes de una organización radican en la
estructura de autoridad y de comunicación porque esta última es la manera de
interactuar, donde más interviene el elemento humano. En las organizaciones, la
comunicación está normada por la autoridad. Sin embargo, se puede hablar de
comunicación formal e informal, como de autoridad formal e informal.
Dice Mayntz que una fuente de conflictos es, precisamente el desajuste
entre lo que la estructura requiere y lo que los ocupantes de los puestos esperan o
creen que es su función y la de sus subordinados.
135
3.- FORMALIZACIÓN Y BUROCRATIZACIÓN.
Sostiene que una organización está altamente formalizada cuando se
encuentra muy reglamentada y deja poca libertad de acción a los miembros.
Considera que la reglamentación es una consecuencia del crecimiento de la
organización, ya que a medida que esta crece se hace necesario delimitar las
consecuencias, definir los papeles y delegar autoridad.
AMITAI ETZIONI.
APORTACIONES A LA ADMINISTRACIÓN.
Amitai Etzioni sociólogo estadounidense. Ha escrito diversos tratados sobre
las organizaciones. A Comparative Analysis of Complex Organizations, y
organizaciones modernas.
Etzioni define las organizaciones como “unidades sociales deliberadamente
construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. Corporaciones,
ejércitos, hospitales, iglesias, escuelas, prisiones, se encuentran entre ellas”.
Dice que las organizaciones están construidas de manera que sean las
unidades sociales más efectivas y eficientes. “La efectividad real de una
organización especifica está determinada por el grado en que alcanza sus fines”.
136
LAS ORGANIZACIONES.
Lo más importante de Etzioni es su tipología de las organizaciones, cuyas
variables básicas son las mismas de Mayntz; autoridad, poder y comunicación.
Primero Las altamente coactivas. Aquellas en que la cabeza de la
organización ejerce todo el poder.
Segundo: Las utilitarias. Son aquellas que buscan predominantemente una
utilidad apoyándose en una autoridad racional legal.
Tercero: Las normativas. Son las que otorgan recompensas por pertenecer
a ellas.
Cuarto. Las mixtas. Las que tienen algo de dos o más de las anteriores.
Etzioni distingue tres tipos de miembros en las organizaciones:
Primero: Alienante. Este tipo no se halla implicado psicológicamente, sino
que se siente y ésta obligado a pertenecer a la organización.
137
Segundo. Calculador. El tipo calculador se define como aquél que trabaja
por un salario, pero está obligado a pertenecer a la organización.
Tercero. Moral. Este tipo valora intrínsecamente la misión de la
organización y su tarea se involucra principalmente por razones morales.
Chester Barnard (1886-1961).
APORTACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN.
Su obra maestra es las funciones del ejecutivo. También escribió la
naturaleza mando.
Chester Barnard nació en Massachusetts. Estudió ingeniería en Harvard,
pero no concluyó su carrera profesional.
Consideró que las principales funciones del administrador son:
1. Desarrollar los sistemas organizacionales de información
2. Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles
de esfuerzo cooperativo.
138
3. Definir los objetivos y el propósito de la empresa como sistema
(actualmente se les conoce como misión)
La empresa que no asegure el abastecimiento continuo de materiales y
provisiones o no encuentre salida y venta permanente a sus producto, está
amenazada de muerte. De esa forma reconoció la dependencia de la organización
frente a sus clientes, proveedores, inversionistas y otros factores externos.
TEORÍA DE LA AUTORIDAD.
Concepto de autoridad.
Hace notar que el concepto de autoridad contiene dos elementos básicos:
1. El origen del mando o “aspecto objetivo”.
2. La aceptación del mando por el gobernado o “aspecto subjetivo”.
Con respecto a la fuente u origen de la autoridad afirma que es inherente a
la organización misma. Con relación al segundo aspecto, sostiene que todo
ejercicio de autoridad debe ser congruente con los valores subjetivos del
gobernado, para que la orden sea aceptada y ejecutada.
En su obra la teoría de la autoridad dice que: Autoridad es el carácter de
una comunicación (orden) en una organización formal en virtud de la cual es
139
aceptada por un contribuyente, o un miembro de la organización como la que rige
la acción a la que contribuye; esto es, la que gobierna o determina lo que él hace
o lo que no ha de hacer, en cuanto se refiere a la organización”.
De acuerdo con la definición anterior, la autoridad engloba dos aspectos:
Primero, el subjetivo o sea la aceptación de una comunicación como
autoritaria.
Segundo, El aspecto objetivo, el carácter de la comunicación en virtud del
cual ésta es aceptada.
Aceptación de la autoridad.
Primera. Que el subordinado comprenda la orden. Una orden emitida en
lenguaje no inteligible no es una orden.
Segunda. Que el subordinado considere que la orden es congruente con el
objetivo de la organización. Una persona inteligente negará su autoridad a quien
contradiga el propósito organizacional,
140
Tercera. Que no sea incompatible con el interés personal del ejecutor. Una
orden que vaya contra los intereses individuales tiene que desobedecerse o
eludirse.
Cuarta. Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como físicamente.
Si una persona es incapaz de cumplir una orden, evidentemente tiene que
desobedecerla, o bien, ignorarla.
A. las órdenes se dan en organizaciones duraderas que cumplen con
las cuatro condiciones mencionadas.
B. En cada individuo existe una zona de indiferencia dentro de la cual
las órdenes son aceptadas sin que el sujeto analice si son buenas o malas.
C. Los intereses personales (necesidad de trabajo, ingreso, la
pertenencia al grupo, etc. ayudan a mantener la zona de diferencia”.
141
AUTOEVALUACIÓN
El siguiente instrumento de autoevaluación tiene le propósito de servir
como una medida del conocimiento que posee. Contesta en tu cuaderno las
siguientes preguntas y compara los resultados al final del libro.
UNIDAD 5
1. ¿Cuáles son los tres principales conceptos de Max Weber que han
influido sobre la teoría administrativa?
2. ¿Cómo definió Max Weber a la autoridad?
3. ¡Cómo clasificó Max Weber a la autoridad.
4. Para Max Weber, ¿Cuál era el modelo ideal de burocracia?.
5. Menciona las estructuras de autoridad que estableció Renate
Mayntz.
6. Para Chereter Barnard, ¿cuáles son las principales funciones de un
administrador?.
7. ¿Cómo define a la organización Amitai Etzioni?.
142
8. ¿Cuáles son las variables básicas que estableció Etzioni en un
tipología de las organizaciones?.
9. ¿Cuáles son los elementos básicos de la autoridad que establece
Barnard?.
143
UNIDAD VI.
(ESCUELA DE SISTEMAS)
Contenido Académico:
ESCUELA DE SISTEMAS.
1.-Orígenes
de
la
Teoría
General
de
Sistemas
(T.G.S).
(GENERALIDADES).
2.-Premisas Y Marcos conceptuales ( Concepto y Características).
3.-Clasificación de sistemas.
-En cuanto a su constitución
-En cuanto a su naturaleza
4.-La organización como un sistema abierto.
5.- Modelos Organizacionales bajo el enfoque de sistemas.
144
UNIDAD VI
ESCUELA DE SISTEMAS.
1.- ORIGENES DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS).
GENERALIDADES.
La teoría de sistemas vino a evolucionar los enfoques administrativos
unilaterales
desarrollados
hasta
entonces.
Esta
escuela
enfoca
a
las
organizaciones como unidades inmersas en sistemas sociales en constante
movimiento que se interrelacionan con su medio ambiente y se afectan
mutuamente.
Se puede afirmar que la teoría de sistemas se basa en el sentido común
iluminado en forma racional sistemática para analizar a las organizaciones como
sistemas sociales formados por subsistemas.
La moderna teoría de sistemas se desarrollo merced a las aplicaciones y
concepciones del biólogo L. Von Bertalanffy, quien señalo que no existe un
sistema cerrado en el universo físico o químico porque todo está en movimiento,
con excepción de los sistemas cerrados abstractos como los elementos
matamáticos.
En 1954, el estadounidense Kenneth Boulding escribió un artículo que tituló
la teoría general de sistemas y la estructura científica planteó la siguiente
taxonomía de los niveles de desarrollo de los diferentes sistemas.
145
Primer nivel. Es le estructuración estática. Ofrece el instrumental teórico
para el análisis de cualquier cuerpo. Sin el conocimiento de la estructura no es
posible el conocimiento de dinámica o el funcionamiento de un sistema. Dice
Boulding que es la anatomía de un todo, del cuerpo humano, del Universo de la
organización.
Segundo nivel. Es el de relojería o mecánico: para avanzar en una
disciplina se requiere conocer la mecánica de funcionamiento del sistema
Boulding dice que conocer el movimiento del sistema solar ha permitido al hombre
el control de la agricultura, la predicción de los eclipses, etcétera.
Tercer nivel. Este nivel de desarrollo es el cibernético o de equilibrio: una
disciplina avanzada cuando logra conocer una mantienen su equilibrio los
sistemas, dentro de un rango de movimiento, para manipularlos de acuerdo con
los intereses del hombre. Esto ha permitido a los científicos de la electrónica
desarrollar la televisión, la radio, la computadora, la videocasetera, etc.
La organización social se mantiene dentro de un rango de equilibrio, o sea
que sus procesos deben mantenerse dentro de un grado de variabilidad aceptable
y cualquier desviación deben ser corregidas por el supervisor encargado del
proceso.
Cuarto nivel. Corresponde al de estructura de autoreproducción. En este
nivel la vida empieza a diferenciarse de la no vida. Se puede denominar “el nivel”
de la célula.
146
Quinto
nivel.
Puede
denominarse
nivel
genético
asociativo,
está
caracterizado por la planta.
Sexto nivel. Cubre el mundo animal, caracterizado por una movilidad
incrementada con conductas definidas. Este grado de evolución de un sistema se
identificará con el desarrollo de receptores especializados de información (ojos,
oídos, tacto, olfato, y gusto) que provocan un incremento de la capacidad de
captar mayor información por medio de los sistemas nerviosos grados de
desarrollo.
Séptimo nivel. El humano. Este es el sistema más complejo, ya que cuenta
con todas o casi todas las características de los sistemas animales. El hombre
posee autoconciencia y una cualidad autorreflexiva, su cerebro le otorga una
memoria simbólica y asociativa.
2.-
PREMISAS
Y
MARCOS
CONCEPTUALES
DE
LA
TGS.
(Concepto y características).
La administración, como otras disciplinas, ha buscado la comprensión de
las organizaciones a la luz de la teoría de sistemas, con lo que se ha generado
una gran literatura administrativa bajo este enfoque.
George Braziller define a los sistemas como “Como un organizado
compuesto por dos o mas partes componentes y subsistemas y delineado por los
límites identificables de su ambiente o suprasistema”.
147
Un sistema se define como un conjunto de elementos íntimamente
relacionados para un fin determinado o como un conjunto o combinación de
elementos o partes que forman un todo unitario y complejo.
En el universo todo se puede conceptualizar como un sistema, por lo tanto
susceptibles de ser analizado como tal: la célula el átomo, el cuerpo humano, un
ojo, el sol, una empresa, una institución.
Todo sistema tiene su misión llamarse ser humano computadora, o el
animal, existe por y para cumplir objetivos determinados. Además cada sistema
individual tiene límites específicos a su estructura o fronteras identificables.
El concepto de sistema ha servido para desarrollar la ciencia de la
informática que se conoce también con el nombre de cibernética y que significa
ciencia del control y gobierno.
Elementos básicos:
148
En todo sistema , encontramos como mínimo dos elementos y una relación
entre elos. Las unidades de influencia se conocen como insumos o influjos. La
transformación y afectación es el proceso y la resultante se llama producto.
Cuentan con unidades de entrada para recibir los insumos y de salida por donde
el producto se canaliza. Las partes básicas son, por lo tanto; Unidad de entrada,
insumo, proceso, producto, unidad de salida.
Hay que recordar que todo elemento es un sistema en sí mismo y forma
parte de otro. De donde se deduce que un sistema es un subsistema de un
macrosistema.
3.- CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS.
Por su interacción
1. Abiertos
2. Cerrados
Por su composición material y objetiva
1. Abstractos
2. Concretos
Por su capacidad de respuesta
1. Pasivos
2. Activos
3. Reactivos
149
Por su movilidad interna
1. Estáticos
2. Dinámicos
3. Homeostaticos
Por la predeterminación de
1. Probabilísticos.
Su funcionamiento
2. Determinísticos.
Por su grado de dependencia
1. Dependientes
2. Dependientes
3. Interdependientes
La clasificación de los sistemas se basa en su grado de interrelación con
otros, sistemas, no hay sistemas totalmente cerrados, ya que no sería sistemas,
tampoco existen sistemas totalmente abiertos, dado que no podrían procesar
nada, todo se desgastaría.
Un sistema abstracto es aquel “donde todos los elementos son conceptos”,
y en los idiomas, los números. Un sistema concreto es aquel que cuando menos
dos de sus elementos son objetos.
De acuerdo con su capacidad de respuesta a los estímulos externos, los
sistemas son pasivos, activos, reactivos. Un sistema numérico solo tiene función
150
cuando se relacionan con un sistema activo, que en el casos de las matemáticas
es el ser humano, quien lo estimula para que funcione.
Los sistemas reactivos son aquellos que funcionan en respuesta al
estímulo de otro.
Por ello. Ackoff sostiene que los sistemas concretos tienen cuando menos
dos subsistemas uno de los cuales debe ser estimulante de otro reactivo.
De acuerdo con
su movilidad interna los sistemas se clasifican en
estáticos, dinámicos y homeostáticos. De hecho, todo sistema es dinámico hasta
cierto punto. Este dinamismo interno produce un efecto de( caos en su proceso),
conocido como entropía. Por ello es importante el concepto de (homeostasis), que
significa equilibrio. Este término proviene del latí homo que significa simetría,
igual; y del griego status, equilibro. O sea, un sistema homestático es aquel que
siempre está en equilibrio, actúa solo, se autocorrige, se autorregula, como es el
caso del termostato del calentador de agua, el cual se enciende sólo al faltar calor
y se apaga automáticamente cuando el calor es suficiente. En el caso de las
organizaciones sociales, las homeostasis no es automática, sino que se logra
gracias a la fijación de parámetros de eficiencia. Así, los supervisores mantienen
el sistema en equilibrio, es decir, dentro de rangos de aceptabilidad, actuando tan
rápido como los sistemas de información se lo permita.
También es posible clasificar los sistemas de acuerdo
con la
predeterminación de su funcionamiento en probabilísticos y determinísticos. En
los sistemas prbabilísticos existe incertidumbre sobre su futuro,es decir, no se
puede anticipar con
empresas.
Los
precisión su derrotero; un ejemplo lo constituyen las
sistemas
determinísticos
se
caracterizan
porque
su
151
funcionamiento puede predecirse con toda certeza, como por ejemplo el Sistema
Solar.
Otra clasificación de los sistemas se basa en el grado de dependencia que
tienen con
respecto a otros o al medio ambiente. De acuerdo con ello, los
sistemas pueden ser dependientes, independientes o interdependientes. Los
sistemas dependientes son aquellos cuyo funcionamiento depende totalmente de
otro y su medio ambiente; su posibilidad de autocontrolarse y autodirigirse es nula
y sus metas están determinadas por el exterior. En cambio, el funcionamiento de
los sistemas independientes está regido por ellos mismos y pueden modificarse
porque tiene libertad para decidir; esto supone un grado de evolución: un sistema
sin memoria y sin cerebro no puede ser independiente. Los sistemas
interdependientes son aquellos que dependen uno del otro: éste es el caso de los
sistemas sociales, aunque en ocasiones impera uno sobre otro.
4.- LAS ORGANIZACIONES COMO UN SISTEMA ABIERTO.
Al analizar las empresas o los organismos sociales se comprueba que en
su unidad de proceso participan varios insumos: la materia prima o insumo a
transformar, la energía humana que hace posible la transformación, la información
proveniente del medio ambiente que de acuerdo con los procedimientos y
tecnología
y controles, mantiene un nivel de producción y una calidad del
resultado, producto o servicio propio de la empresa. En el caso de las
organizaciones sociales la unidad de dirección juega un papel importante, ya que
no solo corrige el sistema, sino que depende del efecto de sin energía por
ejemplo, en el cuerpo humano el corazón solo, no tiene razón de ser por vital que
sea. En una empresa las partes de ella existen gracias al todo y por lo cual
contribuye al resultado de ese todo el cual puede funcionar solo como tal gracias
152
a los efectos sinergéticos que provienen de la actuación e interacción de
subsistemas componentes.
Como se dijo, cada parte de un sistema es un subsistema, que a su vez
puede considerarse como un sistema que cumple su función o proceso particular
mediante insumos recibidos de las otras partes. A su vez, el producto de su
proceso contribuye al resultado final del sistema global en forma de insumo para
otras partes.
Recordemos que un sistema está estructurado por insumos, proceso,
producto y retroalimentación. La unidad de proceso o transformación cuenta con
tecnología procedimientos y con una unidad de control para regular el proceso e
informar, a través de mecanismos específicos sobre el desempeño de las fases
del proceso.
Los controles pueden valerse de unidades de alarma o de registros de
información que constituyen la unidad de memoria del sistema, la que apoya a la
unidad de dirección, cerebro o centro de gobierno para la toma de decisiones.
De acuerdo con lo anterior se puede comprender que un organismo social,
empresa pública o privada es un sistema con cuando menos dos elementos
relacionados para obtener un fin predeterminado, su misión o razón de ser.
Además, por las características de su interacción con el medio ambiente, se dice
que las organizaciones sociales son sistemas abiertos.
153
5.-MODELOS
DE
ORGANIZACIONES
BAJO
EL
ENFOQUE
DE
SISTEMAS.
La aplicación de los conceptos del enfoque de sistemas a las
organizaciones sociales ha llevado a crear modelos que facilitan su estudio y
comprensión desde el punto de vista administrativo. Kast Rosenweig reconoce a
Barnard y Simon como los primeros teóricos de la administración que emplearon
el enfoque de sistemas.
154
AUTOEVALUACIÓN
El siguiente instrumento de autoevaluación tiene el propósito de servir
como una medida del conocimiento que posee. Contesta en tu cuaderno las
siguientes preguntas y compara los resultados al final del libro.
UNIDAD 6
1. ¿Qué estudia la teoría general de sistemas?
2. ¿Cómo define George Braziller a los sistemas?
3. ¿Cómo definimos a un sistema?
4. Menciona la clasificación de los sistemas.
5. ¿En qué se basa la clasificación de los sistemas?.
6. ¿Cuáles son los sistemas reactivos?.
155
UNIDAD VII
ESCUELA CUANTITATIVA CON ENFOQUE MATEMATICO
1.- ANTECEDENTES
2.- TOMA DE DECISIONES
3.- INVESTIGACION DE OPERACIONES
156
-
Programación líneal.
-
Teoría de colas.
-
Teoría de probabilidad
-
Econometría Administrativa.
UNIDAD VII
ESCUELA CUANTITATIVA CON ENFOQUE MATEMATICO.
A N T E C E D E N T ES
La escuela matemática, cuántica o de investigación de operaciones,
aparece en la misma época que la cibernética y las escuelas de sistemas
sociales.
En 1654, Pascal sentó las bases de la teoría de la probabilidad, lo que
permitió que se popularizaran los juegos de azar en las ferias, donde el apostador
profesional jugaba contra el parroquiano a los dados y a las cartas, reservándose
para él las de mayor probabilidad.
En 1801, Gauss publicó la Teoría del número en la que perfeccionó las
hipótesis de Pascal
y las de la
distribución de frecuencias de repetición de
hechos. Por ello, existe un instrumento matemático que lleva su nombre:
“campana de Gauss”
Ya en este siglo, Frank B. Gilbreth, destacado teórico de la corriente de la
administración científica, insistió en la aplicación de la estadística a la
administración de negocios. Gilbreth consideraba que ésta sería de gran ayuda
157
para la administración, pues de los registros históricos de una organización se
puede aprender cómo mejorar los procesos.
TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones es la función básica de todo administrador; esta
función se complica a medida que subimos en el nivel jerárquico.
Kepner y Tregoe han llamado a la toma de decisiones “enfoque
sistemático”.
Ambos escribieron un libro que alcanzó la fama en los medios
administrativos: El directivo racional. Un enfoque sistemático a la resolución de
problemas y la toma de decisiones.
La toma de decisiones no es una escuela y sería un error considerarla
como tal, porque sólo es una función importantísima del administrador. Lo que sí
resulta interesante es revisarla metodológica y sistemáticamente tal como
proponen los estudiosos de esa corriente.
158
Se dice que existe un problema administrativo cuando en una organización
un plan sale de los límites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse
la situación. Este planteamiento puede ser, pues, la primera etapa en el proceso
de toma de decisiones.
Los pasos que proponen los matemáticos para la solución de problemas
son:

Diagnóstico del problema

Investigación u obtención de información

Desarrollo de alternativas

Experimentación

Análisis de restricciones

Evaluación de alternativas

Toma de decisiones

Formulación del plan

Ejecución y control
Analicemos cada una de estas etapas.
a).-Diagnóstico del problema
159
El primer paso en la toma de decisiones es el diagnóstico del problema o
determinación del área problema. Ello significa detectar la desviación entre lo que
se había planeado y lo realizado. El diagnóstico es el punto de partida y de él
dependen los pasos siguientes; si nos equivocamos al diagnosticar, todos los
demás pasos se darán en falso.
Es común que en la etapa de diagnóstico se confundan síntomas con
causas. El síntoma es lo que se ve, aparece o se manifiesta
y no es
necesariamente la causa. Sisk recomienda que para encontrar las causas nos
formulemos las siguientes preguntas: ¿Por qué? ¿Por qué falta el personal? ¿Por
qué están tan altos los costos?, etc. Asimismo, recomienda que se enumeren
todas las posibles causas para después eliminarlas por deducción. Los médicos
dicen: desaparecida la causa, los efectos cesan.
B).- Obtención de la información.
Un paso importante en la toma de decisiones es la investigación para
obtener la información que requiere el caso; ésta, idealmente, ha de localizarse en
las
memorias del sistema. Los subordinados pueden considerarse como
memorias, porque ellos, si son afectados por la decisión, la tienen; además, como
se verá en el punto siguiente, la participación del subordinado no solamente
aumenta la información, sino que lo motiva para la acción.
160
En este punto del proceso de toma de decisiones podemos saber si un
superior es autocrático, democrático, si está en un punto intermedio o se acerca a
lo que ahora se considera el mejor modelo de dirección: el situacional.
Sin información, el área de riesgo aumenta, porque al propio del caso se
añade la probabilidad de que por desconocimiento de elementos esenciales nos
equivoquemos. Haremos un parangón con la medicina: un médico no hará un
buen diagnóstico en el caso de una enfermedad de la sangre si no se auxilia del
laboratorio, porque le faltaría información.
C).- Desarrollo de alternativa.
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos. Muchas
decisiones sólo se toman entre dos alternativas, “sí” o “no”; “hacer” o “no hacer”;
pero hay puntos medios, que pueden ser inclusive la mejor solución. Entre el
blanco y el negro hay muchos tonos de gris.
Algunos autores consideran que este paso en el proceso de toma de
decisiones es la etapa de formulación de hipótesis, porque una alternativa de
solución no es científica si se basa en la incertidumbre. Sin embargo, cuando se
toman decisiones cotidianas no hay posibilidad de experimentación, lo cual implica
riesgos, por lo que es necesario seguir en forma sistemática los pasos de la toma
de decisión.
D).- Experimentación.
161
Es poco común que en las organizaciones se investiguen los problemas
con el rigor que señala el método científico, debido a las limitaciones señaladas
en el punto anterior. Sin embargo, el administrador deberá acercarse al ideal
científico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo
cuando éstas involucran un cambio profundo en la operación. En muchos casos
se presenta la posibilidad de aislar secciones del sistema o grupos de control para
observar sin comprometer a la totalidad.
E).- Análisis de restricciones.
Las decisiones administrativas están restringidas y subordinadas a muchos
factores. Entre ellos, los objetivos de la organización, las políticas, el medio
ambiente legal, el tiempo, la oportunidad , los contratos colectivos, los recursos
económicos, la tecnología, en ocasiones las experiencias anteriores, el momento
político tanto interno como externo, los factores sociológicos y culturales y otros.
Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quien tiene que
tomar decisiones. Se ve, se oye, se conoce y, sien embargo, no es fácil actuar
acertadamente. El administrador necesita, pues, una mente despierta y creativa;
siempre tendrá que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la
realidad, sin convertirse en un servil burócrata, frustrado y sin espíritu de lucha.
Sin adecuadas bases teóricas, el administrador puede caer en ese estado: de ahí
la importancia de una formación profunda y (heurística) para resolver problemas
que aparecen como insolubles.
162
F).- Evaluación de alternartivas.
La evaluación de las posibles soluciones es una etapa importante. No es
fácil ponderar cada alternativa, sus ventajas y sus desventajas, ya que ello
depende de la información disponible. Los árboles de decisión pueden ser una
herramienta útil para esta tarea. En el cuadro de figura 8.5. muestra un ejemplo.
Eckles, Carmichael y Sharchet recomiendan que todo ejecutivo se formule
las siguientes preguntas para evaluar alternativas:

¿Cómo contribuye esta alternativa al cumplimiento del objetivo?

¿En qué forma afecta la alternativa a otras operaciones?

¿Cuán flexible es? (Si es irreversible o no)

¿Qué resistencia al cambio puede tener?

¿Se cuenta con los recursos económicos?

¿Cuál es el costo económico?

¿Cuál es el costo-beneficio?
163
En muchas ocasiones se requiere formular un modelo matemático de IO
para poder medir y correlacionar todas las alternativas y emplear la computadora.
Para decisiones menores es preciso ser lógicos y sistemáticos.
ALTERNATIVAS PARA NUEVO PRODUCTO
COMPRA
$5,000,000
DE
EQUIPO
Si el plan tiene
éxito, habrá utilidad de $ 2,000.00
anuales: en 2.5 años se paga la
inversión.
Si el plan funciona al 50%,
la utilidad se reducirá a menos de la
mitad: $ 800,000. En seis años se
paga la inversión.
Si
fracasa
habrá
pérdidas de $ 3,000,000 o más,
porque el equipo no sirve para otra
cosa y no es fácil venderlo.
ARRENDAMIENTO
EQUIPO
164
DE
$
160,000
MENSUALES
Si el plan tiene éxito, la utilidad
será de $ 3,000,000 anuales.
Si el plan funciona al 50%,
se reduce la utilidad a $ 150,000
anuales.
Si fracasa, se perderán $
100,000
MAQUILAR
EL
NUEVO
PRODUCTO Si el plan tiene éxito,
la utilidad será de $ 50,000 anuales.
Si el plan funciona al 50%,
la
utilidad
será
de
$
25,000
aproximadamente.
Si fracasa, la pérdida será
de
$
50,000
para
gastos
de
se
han
publicidad, únicamente.
Una
evaluado
vez
las
que
alternativas,
el
administrador se encuentra en el
Punto en que puede decidir.
165
G).- Toma de decisiones.
El
punto
crucial
solución de problemas
de
la
radica en
tomar la decisión oportuna.
Un ejecutivo que no toma decisiones por miedo, por indecisión o por otro
motivo, está
destinado al fracaso, porque mientras piensa que es
mejor no
decidir, olvida que no hacer nada es haber ya tomado una decisión: la peor.
H).- Formulacion del plan.
Hemos dicho que la planeación es una definición de la acción; por lo tanto,
según el problema, se debe elaborar el plan que corresponda; puede ser una
simple orden, una política, un procedimiento o un programa complejo, incluso una
estrategia global.
INVESTIGACION DE OPERACIONES
La investigación de operaciones (IO) no es otra cosa que la aplicación de
la lógica matemática y el método científico a la resolución de problemas
administrativos que pueden ser expresados mediante modelos matemáticos, a fin
de solucionar, a través de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados.
166
Ackoff, Arnoff y Charchman han definido a la investigación de operaciones
como “una aplicación del método científico a los problemas que surgen en las
operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo
matemático y la solución de esos problemas mediante la resolución de
ecuaciones que representen al sistema”.
Las principales funciones de la investigación de operaciones se pueden
resumir en:

Programación lineal

Teoría de colas

Teoría de probabilidades

Econometría administrativa
- Programación lineal (Simplex)
Incluye todas las técnicas de IO que permiten optimizar recursos en
operaciones de opciones múltiples. Así, por ejemplo, estas técnicas sirven para
determinar la localización de una planta, cuando existen diversas opciones como
cercanía de la materia prima, mercado, costo, calificación, técnica de éste y otras
variables del terreno, como ambiente legal de una zona, etcétera.
167
Otra aplicación de la programación lineal es el método del camino crítico
(MCC). Esta técnica es de mayor aplicación sobre todo en nuevos proyectos,
porque permite encontrar el tiempo crítico o mínimo para realizarlos.
En forma general consiste en lo siguiente:
a) Definir objetivo del camino crítico (¿qué objeto tiene o qué se
busca?).
b) Inventario de recursos disponibles a utilizar.
c) Efectuar una relación de operaciones o actividades por realizarse.
d) Establecer la secuencia y dependencia de un evento con otro (por
ejemplo, no se pueden colocar ladrillos en una construcción, si la operación
“compra” no se hizo antes).
e) Definir tiempos promedios probables de cada evento u operación
conforme a fórmula.
f) Preparar una cédula con los datos de los apartados c, d y f (ver
cédula y gráfica)
g) Diseñar una red correlacionando los eventos con los tiempos,
uniéndolos con flechas para indicar su dependencia.
h) Localizar la ruta crítica en la red, el máximo tiempo en una de sus
vías. Para encontrarla se suman en cada vía los tiempos acumulados. La vía
que acumule mayor tiempo es la ruta crítica. Se le ha denominado así porque
cada actividad que se encuentra en ella no podrá retrasarse y cualquier
168
demora altera el tiempo estimado. Esta ruta determina el tiempo mínimo
posible en que se puede realizar el proyecto.
i) Localización de holguras, tiempo de demora que las operaciones
que no se localizan en la ruta crítica pueden insumir sin afectar la terminación
final, siempre y cuando no la excedan.
j) Establecer un sistema para el control, evaluación y seguimiento de la
programación por el MCC. Esta técnica sirve tanto para programación como
para el control administrativo. Sin embargo, debe ser objeto de seguimiento
para ir determinando, según la secuencia de eventos, si no se produce
alteración de los tiempos programados, tanto los que están en la zona crítica,
que no aceptan demora, como los eventos con holgura que pudieran
retrasarse más de lo permitido en la red. Si un evento con holgura se retrasa
más de lo programado, puede alterar la ruta crítica. Además, como todo acto
administrativo, debe ser objeto de evaluación final con el fin de evitar la
repetición de errores cuando el proceso de repita
y se aproveche la
experiencia.
A continuación se presenta un ejemplo:
Ejemplo de cálculo del camino crítico
Objetivo: Apertura de una tienda de autoservicio
Inventario de recursos: Suficientes para una tienda tipo
169
CEDULA DE CALCULOS PARA LA RUTA CRITICA
Actividad
Dependencia Tiempos estimados en semanas*
To
Tp
Te
A.
Investigación de factibilidad y de requisitos para construir.
B.
Elaboración del proyecto de construcción.
8
A
Ninguna
6
10
8
C.
Obtención de permiso de obra
B
1
D.
Construcción de nave.
C
12
20
16
E.
Inspección oficial de la obra
D
F.
Contratación del mobiliario
D
G.
Acuerdo con proveedores para surtir mercancías.
H.
Decoración de la tienda
E
2
4
5
I.
Reclutamiento de personal
C
2
4
7
J.
Entrenamiento de personal
I
4
7
9
K.
Preparativos para apertura
G,H y J
2
3
4
16
170
tm
Tiempo esp
2
4
2
3
5
4
6
8
F
5
*Tiempos
estimados.
To= tiempo optimista, o sea, el mejor tiempo en que se espera concluir la
actividad
Tm=tiempo medio en que se puede concluir la actividad
Tp= tiempo pesimista o el que más puede consumir la actividad
** Tiempo esperado: es el tiempo promedio ponderado, que se usa para
elaborar la red y se calcula mediante la fórmula:
to + 4tm + tp
6
- Teorías de colas o líneas de espera
171
La teoría es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren
un balance óptimo entre el costo del servicio y el costo por pérdidas de espera
porque, al analizar “las colas” de espera, se pueden detectar costos muy grandes
debidos a demasiados controles perdidos por deserciones, entre otras coas,
Sirven también para analizar cuellos de botella en la producción, decidir la
ampliación de una fábrica o servicio e inclusive para programar el mantenimiento
de una planta. Las “unicolas” de los bancos son aplicaciones de esta teoría.
- Teoría de la Probabilidad.
Para comprender la probabilidad es menester conocer el concepto de
toma de decisiones, y se ha definido como el proceso de selección de una
alternativa en un conjunto de más de dos de éstas.
Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de
cada alternativa y la probabilidad de éxito; lo que no es fácil porque el
administrador
o matemático no cuenta con toda la información del medio
ambiente para ponderarlos. De ahí que muchas decisiones se toman con un alto
grado de riesgo, aun contando con herramientas matemáticas.
Sin embargo, podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto
del azar sino de la buena y oportuna información y del conocimiento de la
probabilidad, a fín de saber cómo correr un riesgo. Cuando una organización
cuenta con buenas memorias de información y conoce los grados de riesgo, su
posibilidad de equivocación es menor.
172
Son muchas las aplicaciones de la teoría de la probabilidad, las más
comunes: en los seguros, fianzas, controles de cálidad, otorgamiento de crédito,
auditoria administrativa.
-
Econometría Administrativa
La mercadotecnia o investigación de mercados es una parte de lo que se
puede llamar econometría, ésta se encarga de medir la economía o el estado de
un macrosistema. Los
administradores han recurrido a las matemáticas para
estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos,
preferencias de consumo y canales de distribución adecuados.
Todo ello ha significado un gran mercado de trabajo para el administrador,
durante la década de 1960 y principios de la de 1970, cuando esta área alcanzó
gran importancia.
173
AUTOEVALUACION
UNIDAD VII
1. Menciona algunos antecedentes de la teoría matemática y sus
primeras aplicaciones en la administración.
2. Señala la razón de la aparición de la corriente matemática.
3. Indica qué es la teoría de las colas
4. Describe brevemente el uso de la teoría de la probabilidad;
menciona algunos ejemplos de sus aplicaciones.
5. Señala qué es la econometría administrativa.
6. ¿Qué es la toma de decisiones?
7. Enumera en orden los pasos propuestos por los matemáticos para
la toma de decisiones.
8. ¿Qué es la evaluación de alternativas? Menciona algunos medios
para llevarla a cabo.
174
175
UNIDAD VIII
(Neo-humano-relacionismo)
Contenido Academico:
Antecedentes
1..Abraham H. Maslow
-
Aportaciones a la adminisrtación
-
Jerarquías de las necesidades de Maslow
2.-Frederick Herberg.
176
-
Aportaciones a la administración
-
Factores motivacionales
-
Factores higiénicos
3.-
Douglas McGregor.
-
Antecedentes.
-
Aportaciones a la administración
-
Bases de su teoría
-
Teoría X
-
Teoría Y
-
Fundamentos de su teoría
-
Análisis crítico
4.-
Strauss y Saleles ( Teoría z ).
-
Antecedentes
-
Aportaciones a la administración
-
Bases de su teoría
-
Teoría Z
5.-
Rensis Likert.
-
Aportaciones a ala administración
-
Los 4 sistemas de administración
-
Modelo de organización.
6.- Modelos Situacionales.
177
178
UNIDAD VIII
NEO-HUMANO-RELACIONISMO
Esta importante corriente del pensamiento administrativo contemporáneo,
el Neo-Humano Relacionismo, ha logrado significativos avances técnicos para la
práctica de la administración.
Su estudio va a comprender el análisis de tendencias y modelos de
dirección, de un modo u otro ligados a la corriente Neo-Humano Relacionismo.
ABRAHAM MASLOW.
Maslow ordenó los motivos gradualmente, en primitivos a los compartidos
por todas las criaturas: a los más refinado, complejo y humanos; desde los
inferiores hasta lo más altos.
Los primeros son relativamente sencillos, nacen de los estados corporales
que es preciso satisfacer. A medida que se asciende por la jerarquía, los motivos
surgen de otras cosas, el deseo de vivirlo más comodamente posible en el
ambiente. A tener el trato mas adecuado con nuestros semejantes y causas una
buena impresión optima a los demás.
179
Según esta teoría los motivos superiores hacen su aparición solo después
de quedar satisfechos lo más básicos. Y esto se observa en la escala evolutiva y
en la individual. Si uno tiene hambre, seguramente no le preocupará lo que la
gente piense de sus modales en la mesa.
Maslow estaba convencido de que el motivo más “evolucionado” en la
jerarquía es el de autorrealización. Se define como el deseo de realizar al máximo
las potencialidades personales. No sólo se refiere en la importancia que concede
a la autorrealización de su conducta, pero en cierta medida todos estamos
motivados para vivir conforme a lo que sea necesario para nuestro crecimiento
personal. Los que logran la autorrealización óptima, se consideran a si mismo
como seres íntegros, no como sembrados de hambre, miedo y ambición.
Las conclusiones de Maslow se basaba sobre todo en su observación de
personas que el suponía “actualizadas”, Incluyó personajes históricos, individuos
famosos aún con vida, e incluso personajes históricos, individuos que admiraba.
No es sorprendente que su enfoque haya sido tachado de poco científico.
Por otra parte, todos podemos pensar en alguien que haya alcanzado la
grandeza sin haber satisfecho, sus necesidades básicas. No obstante, en el
mundo real las teorías de Maslow proporcionan una manera útil de pensar acerca
de los factores que motivan a las personas normales y saludables la penetración
de Maslow en las características de las personas que satisfacen su potencial
también llena un vacío dejado por muchos de los primeros teóricos de la
psicología que se concentraron en entender a los pacientes trastornados.
180
Necesidades de
autorrealización
Necesidades de estimación
Necesidades de pertenencia.
Necesidades de seguridad
Necesidad es fisiológicas
181
Una pirámide que representa la jerarquía de las necesidades o motivos de
Maslow. En orden ascendente, las etapas corresponden a lo fundamental que los
motivos son para la supervivencia y al momento en que aparecen en la evolución
de la especie y en el desarrollo del individuo. En opinión de Maslow, los motivos
más básicos han de satisfacerse antes de que aparezcan los más altos.
Las necesidades secundarias se manifiestan en grado diferente:
1) En los diversos individuos
2) En las diversas edades
No siempre las necesidades operan a nivel consciente, sino que en
ocasiones funcionan a nivel inconsciente (en psicología patológica se da mayor
importancia cuanto mayor sea el desajuste entre el individuo y su medio)
Un concepto básico para Maslow es el de “prepotencia” (establece la
jerarquía de modo que las necesidades superiores no motivan sino hasta que las
anteriores han sido satisfecha lo cual no ha sido probado lo suficiente a nivel
científico).
No presenta definiciones operacionales de necesidades (manipulaciones
para obtener necesidades).
HERZBERG.
182
En 1865 F. Herberg publicó sus investigaciones conocidas como las
motivaciones y los factores higiénicos, en dodnde, además de la teoría Dual
sostiene que los factores motivadores dan satisfacción cuando aparecen
no
producen insatisfacción cuando desaparecen.
Los factores higiénicos, en cambio, no dan satisfacción al presentarse pero
producen insatisfacción cuando desaparecen.
Herzberg y sus colaboradores Mausner y Snuderman (1965) elaboraron la
teoría conocida como “de los motivadores” y “los factores higiénicos”, también
conocido como “teoría dual”.
Teoría dual
Factores
Responsabilidad
Producen
“no satisfacción”
Intrínsecos
iniciativa
Cuando existen
causan satisfacción
Al puesto
Autorrealización
1
183
(motivados) etc.
Cuando ni existen
no
causan satisfacción
2
Factores
Ambientales
Cuando existen
no
causan insatisfacción
Exrtrínsecos
Medio físico
Al puesto
o sociales, etc.
3
Cuando no existen
son
desmotivadores
(higiénicos)
4
casusan insatisfacción
Herberg dice que es erróneo
Pensar que la satisfacción tiene
Como contrapartida a la insatisfacción.
Satisfacción e insatisfacción deben
Medirse en escalas diferentes; por
Ello se denomina teoría dual.
184
1 caso
2 y 3 casos
caso 4
“Satisfacción”
“no satisfacción”
“insatisfacción”
Se han tomado en cuenta sólo las generalidades, haciendo a un lado las
excepciones.
La satisfacción de estas necesidades no se distinguen diáfanamente, sino
que se mezclan, se confunden en complejas formas de satisfacción, moldeadas
en gran parte por la sociedad.
185
DOUGLAS McGREGOR (1906-1964).
ESQUEMA DE LOS TEMAS DE ESTUDIO.
Biografía
Bases de su teoría
Publicaciones
1. Supuestos
2. Valores del
2. Teoría “X”
supervisor
3.Actitudes
derivadas
4. Resultados
esperados
Douglas
McGregor
186
Aportaciones a
La administración
1. Supuestos
3. Teoría “Y”
2. Valores del
supervisor
3.
Actitudes
derivadas
4. Resultados
esperados
5. Dificultades de
Análisis crítico
Douglas McGregor de origen estadounidense y con formación profesional
como psicólogo industrial, se desarrolló en la docencia y la investigación. Realizó
sus estudios en Harvard, donde más tarde fue profesor de psicología y de
administración industrial. También enseño en el Instituto Tecnológico de
Massachussetts.
Obras: El aspecto humano de la empresa. El administrador profesional y
mando y motivación. Una parte de su pensamiento y obra de fundamento de
muchas técnicas actuales de dirección.
187
La más importante contribución de McGregor
el pensamiento
administrativo son las filosofías de dirección, confirman la tesis de que algunas de
las variables más importantes para lograr resultados en la dirección de las
organizaciones son los valores culturales de los ejercen el mando y la supervisión
o las dirección de los subordinados.
La
teoría
de
McGregor está
basada
fundamentalmente,
en
dos
concepciones:
Primera: En la de MAX Weber de los valores culturales de la supervisión
con respecto a la naturaleza del comportamiento humano determinan sus
acciones y procesos al ejercer el mando tomar decisiones y motivar
Segunda: En la tesis de Abraham Maslow. Sobre la jerarquía de las
motivaciones.
A partir de estas bases hizo su clasificación de dos tipos de supervisores: el
pesimista tradicional o tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que
coloca en la denominada teoría X. El otro supervisor es optimista, con confianza
en los buenos deseos y amor al trabajo del ser humano, que se autorrealiza en el
desempeño de sus tareas. Este tipo de supervisor constituye la teoría Y.
Teoría X.
188
McGregor dice las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o
postulados básicos para someter al hombre a la organización y controlar su
conducta. Estas proposiciones son la base de la teoría que denomina X.
Supuestos.
1. La gerencia es la responsable de la organización de los elementos
de una empresa productiva: Dinero materiales, equipo, personas, etc. En
interés de sus fines económicos.
2. Respecto a las personas: se debe seguir un proceso para encaminar
sus esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y también modificando
su conducta para ajustarla a las necesidades de la organización.
3. Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serían
incluso renuentes con respecto a las necesidades organizativas. Hay que
persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas, sus actividades tienen
que ser dirigidas.
Valores .
La teoría X sostiene que:
1. El hombre medio es indolente por naturaleza.
2. Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo
dirijan.
189
3. Es intrínsecamente egocéntrico, indiferente a las necesidades
organizativas.
4. Por naturaleza, es racional al cambio.
5. Es crédulo, no muy astuto, presa fácil del charlatán y del demagogo.
Resultados esperados.
No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido
utilidades aplicando la teoría X. Así, los dueños de muchas pequeñas y medianas
empresas se han enriquecido. Sin embargo. Se han limitado a su crecimiento y la
solución de sus problemas al no considerar todas las experiencias, inteligencia y
motivación de su personal. De acuerdo con el enfoque de la teoría X se obtendrá
como máximo la producción planeada por el supervisor, siempre y cuando el
subordinado cumpla su tarea perfectamente y siempre que todo pueda ser
previsto y ejecutado.
Teoría Y
190
Fundamentalmente McGregor se apoya en la teoría de Abraham Maslow,
ya analizada con anterioridad y cuya tesis fundamental es que existe una jerarquía
de las necesidades humanas ya que no todas son iguales. El hombre primero
debe atender a sus necesidades primarias, o sea las fisiológicas..
Una vez cubiertas éstas, requiere cubrir otras de orden secundario pero
que a su vez tienen su puesto en la jerarquía.
Aparecen así las de seguridad, posteriormente las sociales, luego las de
ego o autoestima reflejadas en la buena reputación; por último aparece la
necesidad de autorrealización, o sea la comprobación del hombre de su potencial
de desarrollo y creatividad.
McGregor dice textualmente : Reconocemos de bastante gana, que un
hombre que sufre grave deficiencia dietética esté enfermo la insatisfacción de
necesidades fisiológicas tiene consecuencias en la conducta. Lo mismo sucede,
aunque no tan bien reconocido, con la insatisfacción de necesidades de más alto
nivel. El hombre cuyas necesidades de seguridad, de asociación, de
independencia o posición, se frustran, está enfermo como quien tiene raquitismo.
Y su enfermedad tendrá consecuencia en su conducta. Nos equivocaremos si
atribuimos su pasividad resultante, su hostilidad, su rechazo a aceptar
responsabilidad, a su naturaleza humana intrínseca. Estas formas de conducta
son síntomas de enfermedad de privación de sus necesidades sociales egoístas y
de autorrealización.
Serán pues, pocos los autorrealizados en los países desarrollados: un poco
más los que han cubierto sus necesidades de añor propio, un poco más los que
191
han cubierto sus necesidades sociales de amor a otros; y aún más los que han
satisfecho sus necesidades fisiológicas y de seguridad.
Las pirámides normal e invertida de la figura nos ilustra esta realidad.
En la pirámide de la izquierda se puede apreciar la extensión que tiene
cada necesidad cubierta. Una gran cantidad de población satisface sus
requerimientos fisiológicos. A medida que se estrecha la pirámide, menos
personas satisfacen las necesidades superiores. Muy pocas cubren las de
autorrealización.
192
A la derecha se ilustra la insatisfacción que cada latente; gran parte de la
población no satisface las necesidades de autorrealización y una pequeña parte
se siente fisiológicamente insatisfecha. En ambos casos el ejemplo se refiere a los
países industrializados.
Fundamentos.
Por las razones expuestas, McGregor sostiene que es indispensable que se
elaboren nuevos fundamentos para que los supervisores asuman actitudes
congruentes con las necesidades actuales y con la naturaleza humana. Estos
fundamentos pueden resumirse como:
a) El ser humano tiene iniciativa y es responsable.
b) Desea cooperar y lograr objetivos que considera valioso
c) Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse.
d) Actualmente aprovecha una mínima parte de sus capacidades y está
limitadas por los sistemas vigentes.
En su obra El aspecto humano de Empresa, McGregor explica estos
puntos:
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural
como el juego o el descanso esencialmente al ser humano común no le
disgusta trabajar.
193
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios
de encausar el esfuerzo humano el hombre debe dirigirse y controlarse a sí
mismo en servicios de los objetivos a cuya realización se compromete.
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por
las compensaciones asociadas con su logro.
4. El. Ser humano ordinario se habitúa en las debidas circunstancias,
no solo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades.
5. La capacidad de desarrollar un grado relativamente a la imaginación,
el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la
organización es característica de grandes, no de pequeños, sectores de la
población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades
intelectuales del ser humano están siendo subutilizadas.
Argumenta que la teoría Y es, fundamentalmente un proceso para crear
ambientes organizacionales adecuados que den la oportunidad para que el
hombre contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas.
Obviamente, la nueva filosofía originará las siguientes actitudes de los
supervisores:
Primera.
Creará
ambientes
propicios
para
que
los
subordinados
contribuyan con todo su potencial a la organización.
Segunda. Fomentarán la toma de decisiones de los subordinados.
194
Tercer. Permitirán que sus colaboradores amplien permanentemente su
autodirección
Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen, es lógico esperar
los siguientes resultados.
1. La calidad de las decisiones y las actuaciones mejorarán, debido a
las aportaciones de los subordinados.
2. Los subordinados ejercerán sus potencialidades intelectuales al
perseguir objetivos que consideran valiosos para la organización.
3. Su satisfacción se incrementará como resultado de su propia
contribución.
Es decir, se producirá esta secuencia:
Participación
Mayor producción
Satisfacción.
Sostienen que la única vía para el cambio es la utilización de algunas
prácticas administrativas que permitan mayor participación del elemento humano
en las organizaciones como el caso de la administración por objetivos de Peter
Druker, porque es un buen paso para poner en práctica, aunque parcialmente, la
nueva filosofía.
195
McGregor radicalizó el uso de la autoridad X y Y, sin señalar puntos
intermedios y dependientes de las situaciones. No siempre los superiores están
en las mismas circunstancias y no todos los subordinados son ni serán iguales
Análisis Crítico del pensamiento de Mc Gregor.
Nuestra cultura ha generalizado valores negativos sobre la ética individual y
el amor al trabajo. El supervisor tradicional se ha nutrido de antiguas
justificaciones culturales, considerando que para el bien de la organización se
debe centralizar el poder y la autoridad, porque el trabajador es indolente y flojo
por naturaleza.
El supervisor debe confiar en su subordinadinado y aceptar que no todos
los incumplimientos de metas son generados por el inferior, pues puede ser él la
causa de la baja productividad, por su falta de capacidad administrativa.
STRAUSS Y SALELES. ( TEORIA Z ).
Strauss y Sayles desarrollaron una tesis intermedia que denominaron “z”
basada en la escuela de las relaciones humanas McMurray, refiriéndose a esta
teoría la denominó “la autocracia benevolente”.
Según Arias Galicia, los postulados de la teoría “Z” sostienen que debe:
196
1. Elogiar los trabajos correctamente realizados.
2. Mantener informados a los subordinados de las razones de las
órdenes.
3. Estimular el ego de los subordinados para que se sientan
importantes.
4. Establecer un espíritu de gran familia.
5. Vender ideas.
6. Pagar buenos salarios y garantizar un nivel adecuado de vida.
7. Centralizar las grandes decisiones.
8. Mantener la alta dirección de las organizaciones en manos de
grandes hombres.
RENSIS LIKERT.
Sus principales obras son: New Patterns of Mangement, The Human
Organization y new Ways of Managing Conflicts, está última en compañía de Jane
Gibson Liker.
A partir de 1946, Rensis Likert psicólogo norteamericano, realizó una serie
de investigaciones para el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad
197
de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Dichos estudios se realizaron
inicialmente con empleados de oficinas de gran empresa aseguradora, gracias a
ellos se observó que había diferentes estilos de liderazgo asociados a diversos
niveles de productividad. Los departamentos en los que había más alta
productividad eran dirigidos con estilos diferentes a aquellos cuyo índice era
menor. Las características básicas en los departamentos con productividad más
elevada eran que los supervisores delegaban más autoridad, ejercían un
supervisión más flexible y mostraban interés por la vida personal y bienestar de
sus subordinados.
Al obtener resultados semejantes en otros estudios Likert concluyó que los
supervisores que se orientaban hacia un mayor interés por sus subordinados, que
por la tarea, por lo cual sus subordinados mostraban una moral mas baja y menos
satisfacción por su trabajo. Posteriormente, al continuar sus investigaciones. Likert
se percató que ambas dimensiones, interés por los subordinados, interés por la
tarea, son independientes, no excluyentes, o sea que se puede tener una
calificación baja o alta en una o en ambas simultáneamente, que es el mismo
resultado alcanzado por otros investigadores.
Además Likert, en compañía de Jane Gibson Liket, su esposa, concluyó
que el ambiente organizaciones de un grupo de trabajo o un nivel jerárquico
específico está determinado básicamente por la conducta de los líderes de los
niveles superiores.
MODELOS SITUACIONALES
198
Este enfoque al problema de autoridad considera que el verdadero
liderazgo es móvil y casuístico. El origen de esta tesis radica en una antigua
discusión sobre la base del liderazgo.
Alex Baveles en un interesante estudio demostró que el líder surge de la
posición que ocupa, sin negar la importancia del papal que juegan las
características personales.
El estudio de Bavelas consistió en ubicar a un gran número de personas en
estructuras diversas de comunicación para después solicitarles que eligieran a un
líder, y así establecer si había alguna o varias posiciones favorables. Las
estructuras se aprecia en la siguiente gráfica.
199
AUTOEVALUACIÓN
El
siguiente instrumento de autoevaluación tiene el propósito de servir
como una medida del reconocimiento que posee. Contesta en tu cuaderno las
siguientes preguntas y compara los resultados al final del libro.
UNIDAD 8
1. ¿Cómo definió Maslow la autorrealización?
2. Para
Herzberg
¿Cómo
se
manifiestan
secundarias?.
3. ¿Cómo define Abraham Maslow la prepotencia?.
4. ¿Qué teorías desarrolló Douglas McGregor?.
5. ¿Qué sostiene la teoría X de Douglas McGregor?.
200
las
necesidades
201
UNIDAD IX
(Otros enfoques contemporáneos de la práctica administrativa).
Contenido Académico:
1.- Antecedentes.
2.- Administración por objetivos (AXO). Peter F. Drucker.

Antecedentes.

Generalidades.

Característica de la AXO

Ciclo de la AX O
3.-, Método Deming.
202

Biografía de W. Edwards Deming.

Antecedentes y orígenes del Método Deming.

Aportaciones de la administración

Alcances y limitaciones de su obra.
4.-. J. Juran y la calidad

Aportaciones de Juran
5..- Teoría de William Ouchi.

Antecedentes.

Aportaciones a la Administración

Bases de su teoría.
203
UNIDAD IX
Otros enfoques contemporáneos de la práctica administrativa.
Durante la década de 1950 se difundió en el ambiente administrativo el
concepto de administración por objetivos. Fue acuñado por el estadounidense
Peter Drucker en su exitoso libro LA GERENCIA DE EMPRESAS (The Practice of
Management).
Drucker, que reflejaba en su obra una gran experiencia practicaba y una
clara filosofía de la dirección, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas
administrativas, sino, más bien basándose en sus experiencias.
Peter Drucker, en la gerencia de empresas, tiene un capítulo LA
DIRECCIÓN MEDIANTE OBJETIVOS Y NO BAJO CONTROL. No se debe
controlar por controlar sino controlar por objetivos.
ENFOQUE DE PETER DRUCKER.
Drucker no tuvo la intención de descubrir algo nuevo, sino que insiste en la
necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrador.
EL MITO DE LA “AXO”.
204
Según Drucker no puede haber resultados adecuados si los que realizan
acciones administrativas, ya sean subordinados, directores o supervisores no
saben a dónde se dirigen ni toman en cuenta que cada quien debe fijarse sus
metas y autocontrolarse.
Textualmente, Peter Drucker afirma en su primera obra.
La mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es, quizá que hace
posible que un subordinado controle sus propias realizaciones: el autocontrol
significa mayor automotivación: Un deseo de hacerlo mejor, antes que lo
suficiente para salir del paso y nada más significa metas de realización más
elevadas y una visión más amplia
En otro párrafo dice:
Una de las mayores contribuciones de la dirección mediante objetivos
consiste en que nos permite sustituir la dirección mediante dominación, por la de
autocontrol.
DESARROLLO DE LA TEORIA “AXO”.
Una buena parte de la tecnología sobre “AXO” constituye un conjunto de
positivas aportaciones a la teoría administrativa.
205
Las analizaremos en el siguiente orden:

Generalidades

Fundamentos

Clasificación de los objetivos

Mecánica de su funcionamiento

Ventajas y desventajas.
GENERALIDADES.
Concepto de “objetivos”.
Podemos decir que un objetivo, para efectos de la “AXO”, es un propósito,
una misión para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser
medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo, unidades, dinero, porcentajes,
etcétera), que se pueda controlar para replantar las acciones de futuras meras,
propósitos o misiones administrativas.
Diferencia entre meta y objetivo.
206
Objetivos. Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo
donde se desenvuelven el acto o la acción. Así, en una universidad siempre se
tiene presentes sus objetivos que son regularmente.

Formar profesionales capaces de servir a la sociedad.

Difundir cultura

Hacer investigación
Según Drucker las corporaciones industriales deben perseguir los objetivos
en las siguientes áreas:
a) Posición en el mercado
b) Innovación
c) Productividad
d) Recursos físicos y financieros
e) Rendimiento o utilidades.
f) Desarrollo y desempeño de labores.
g) Actitudes del trabajador
h) Responsabilidad pública.
207
Metas. Consideran los puntos concretos, mensurables, establecidos en
tiempos determinados en el camino del cumplimiento de los objetivos
208
Se aprecia la diferencia en estas líneas:
Meta
Meta
Meta
Objetivos
Objetivo
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Unidades de tiempo
Fundamentos.
209
Más que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que
requiere que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus
estilos, prácticas y valores de supervisión.
Coordinación de objetivos.
Debe haber coordinación de objetivos, es decir, todas las acciones
individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organización.
Deben ser cuantificables.
Los objetivos deben estar redactados en tal forma que pueden ser
controlados fácilmente por medios cuantitativos.
Redactados debidamente.
Uno de los aspectos más importantes para el éxito de un sistema de “AXO”
es la “redacción de los objetivos”, que serán las guías de la acción y la
verificación.
Los objetivos deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente:
210

Qué el objetivo pueda ser controlable y observable por medios
cuantificables, incluyendo de preferencia los siguientes elementos. Tiempo,
cantidad y calidad.

Debe estar redactando con sencillez y con términos usados en la
organización

Debe estar redactando con brevedad, evitando la palabrería
innecesaria.

Se deben considerar los recursos con que se cuenta.
Mecánica de Funcionamiento.
Flujo de funcionamiento. Uno de los esquemas más sencillos para
comprender el funcionamiento de la administración por objetivos ha sido
desarrollado por los profesores Harol Koontz y Cyril O”Donnell.
Explicación del diagrama de flujo. El número 1 del diagrama indica que el
punto de arranque es la clasificación y definición de los objetivos institucionales.
Sin ellos es imposible administrar.
El paso 2 consiste en la fijación de metas concretas y mensurables de la
organización a diversos plazos, largo, más de cinco años, mediano, de uno a
211
cinco años, y corto, menos de un año. Es responsable de esta etapa la más alta
dirección.
El paso 3 señala la etapa de definición de metas del superior para toda
sección o área a su cargo, una vez hecho esto, debe establecerlas con cada uno
de sus subordinados; para que éstos, a su vez, si tienen subordinados, lo hagan
en la misma forma.
Para definir las metas se recomienda que el administrador fije una fecha de
discusión y pida al subordinado un plan de trabajo para el periodo que se desea
planificar. El superior a su vez ha de formular un proyecto con lo que considera
que el inferior debe hacer, teniendo en cuanto el trabajo formal, el informal, la
creatividad que requiere el puesto y el desarrollo personal del empleado.
El 4 en el diagrama indica la etapa de la entrevista. Este punto es uno de
los más complicados y difíciles. Omitirlo es una de las principales causas de que
el sistema de administración por objetivos no funcione debidamente.
El número 5 de la gráfica comprende los siguientes pasos: la acción del
subordinado que debe ser supervisada, parcialmente según el caso; recordando
que la filosofía del sistema es el cumplimiento de objetivos y no la supervisión
constante. En caso de que haya nuevas situaciones que exijan
cambios, se
establecerán las medidas correctivas pertinentes. Al término de la gestión se
evaluarán los resultados.
212
El 6 señala la etapa en que cada una de las partes elabora un proyecto de
evaluación y de análisis de causas, paso previo de una entrevista de evaluación
que deberá llevarse a cabo.
El 7. La tarea de un administrador no es tan sólo planear y ejecutar sino
también, evaluar los resultados. Se trata de evitar esta entrevista, más que la
anterior, ya que es muy complicada, porque evaluar y juzgar a otro ser humano
es, para muchos, materialmente imposible, sobre todo cuando las culpas son
compartidas.
FLUJO
DE
FUNCIONAMIENTO
DE
LA
ADMINISTRACION
POR
OBJETIVOS
213
214
215
. Edwards deming y la administración de la calidad Nació el 14 de octubre
de 1900 en Sioux City, Iowa Estados Unidos, en 1928 Deming fue contratado por
la Western Electric en Hawthorne Chicago, Illinois, para llevar estadísticas de los
procesos
productivos.
Recuerda
que
las
condiciones
ambientales
eran
verdaderamente malas: regularmente había humo, ruido y, al mismo tiempo, eran
lugares sucios. Con base en un sistema de tipo bogey (sistema tomado del golf,
de acumulación de puntos) se pegaba de acuerdo con las piezas producidas a
partir de una cuota mínima de producción. En la Western Electric estos incentivos
generaban efectos contraproducentes ya que los trabajadores consideraban que
era una trampa porque pensaban que posteriormente se les incrementarían las
cuotas y el sistema de pago sería modificado constantemente en su contra.
Además, generaba ocultamiento de fallas para no perder el incentivo, lo que
dificultaba mejorar el proceso.
PLANEAR
ANALIZAR
216
HACER
COMERCIALIZAR
El “ciclo Deming”, desarrollado por Shewhart, es un modelo de proceso
administrativo dividido en cuatro faces:
1. Planear. Proyectar un producto con base en una necesidad de
mercado, señalando especificaciones y el proceso productivo.
2. Hacer. Ejecutar el proyecto.
3. Distribuir. Comercializar.
4. Verificar. Investigar si el producto satisface las necesidades del
consumidor con el fín de introducir los cambios y ajustes necesarios.
Durante la Segunda Guerra Mundial colaboró con Robert Mc Namara,
quien posteriormente fue ministro de la Defensa durante el mandato de Johm F.
Kennedy, en asuntos relativos a la logística de la armada estadounidense.
217
McArthur, en 1950, lo invitó a colaborar con industriales japoneses con el
fin de elevar la calidad de los productos, política que les permitiera ser más
competitivos para pagar la deuda ocasionada por la guerra. En aquel entonces.
Deming les habló de calidad en términos de cumplir requisitos y especificaciones,
en contra de la acepción tradicional de que sólo los productos caros tienen
calidad,
Esto permitió a los japoneses perfeccionar su industria electrónica,
automotriz, fotográfica, entre ramas.
En Japón se estableció el Premio Deming a la calidad . Durante sus
conferencias Deming conoció, entre otras personalidades, a Shigeru Kobayashi,
famoso autos de Administración creativa y asesor y creador del centro de
capacitación de Sony Corporation, compañía en la que introdujeron los primeros
círculos de calidad en el Japón
Obras de W. Edwards Deming
Los principales elementos del control estadístico de la calidad
El sistema de méritos: la evaluación anual, destructora de la gente
Calidad, productividad y competitividad.
La salida de la crisis.
Deming propone catorce principios para administrar la calidad.
218
1. Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión.
La dirección debe demostrar constantemente su compromiso son esta
declaración.
2. Adoptar nueva filosofía, tanto la alta dirección y como en todos los
círculos.
3. Redefinir el propósito de la inspección para el mejoramiento de los
procesos.
4. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base de la
meta del precio.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y de servicio
6. Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades) con base
en un sistema y en las necesidades que permitan mejorar el proceso
7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua
8. Expulsar el temor. Crear confianza, estimular un clima para la
innovación
9. Optimizar los refuerzos de los equipos, grupos y áreas de staff hacia
las metas y propósitos de la compañía.
10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo.
11. A) Eliminar las cuotas numéricas de producción dando prioridad a la
calidad del proceso.
12. Eliminar A X O (administración por objetivos) En cambio adquirir el
conocimiento de las capacidades de los procesos y cómo mejorarlos.
219
13. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la
manufactura.
14. Fomentar el automejoramiento (calidad de vida)
15. Emprender la acción para lograr la transformación.
Joseph. M. Juran.
De nacionalidad rumana nació en 1908 Graduado en Ingeniería y abogacía,
fue de calidad en la Western Electric Co. En 1954 brindó asesoría en Japón sobre
productividad, actualmente es asesor en calidad en Estados Unidos.
Juran define la calidad como “Adecuación al uso; es también el
cumplimiento de las especificaciones”.
Considera que los principales aspectos de la calidad son:
1. Técnicos relativamente fáciles de cumplir
2. Humanos, hoy en día los más difíciles de cumplir.
220
Señala específicamente que los problemas de calidad se deben a una mala
administración
Considera que todo programa de calidad debe tener:
a) Educación masiva.
b) Programas anuales de mejora.
c) Liderazgo de la dirección
J.M. Juran propone diez pasos para la mejoría de la calidad:
1) Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento
2) Determinar metas de mejoramiento
3) Organizarse para lograr estas metas (comités, equipos, reuniones).
4) Proporcionar entrenamiento
5) Desarrollar proyectos para resolver problemas
6) Reportar los problemas
7) Dar reconocimiento
8) Comunicar los resultados
221
9) Mantener los registros.
10) Mantener la mejora dentro de los sistemas y procesos de la
compañía.
Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el término “cliente”
en un sentido más amplio, de tal forma que puede servir para lograr el
mejoramiento continuo de la calidad.
TEORÍA Z DE WILLIAM OUCHI.
William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer
frente al desafío japonés. En esta obra, Ouchi analiza la utilidad de aplicar el
enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano.
Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa Ouchi inició,
a
partir
de
1973,
el
estudio
comparativo
de
empresas
japonesas
y
norteamericanas.
Habiendo emprendido la investigación con Richard D, Pascale, sólo
realizaron en forma conjunta la primera fase de entrevistas a más de veinte
empresas japonesa y norteamericanas; la segunda fase la realizó posteriormente
Pascale.
222
Las empresas norteamericanas establecidas en Japón que implantaron en
aquel país su enfoque administrativo, resultaron ser rotundos. En las firmas
estudiadas, la excepción la constituían empresas de origen norteamericano
establecidas en Japón y dirigidas por japoneses; Ouchi cita el ejemplo de
McDonal´s, que alcanzó un enorme éxito en Japón, aún cuando se ceñía a los
estándares de producción de los alimentos y servicios fijados por la matriz en
Estados Unidos, pero siendo dirigida por un empresario japonés.
Como contraparte, observo también que las empresas japoneses que
habían establecido plantas en los Estados Unidos, empleando trabajadores
norteamericanos, y que eran administradas por japoneses de acuerdo con el
enfoque traído de su país natal, mostraban un gran éxito; sintiéndose sumamente
satisfechos los trabajadores y empleados norteamericanos con la forma en que
eran dirigidos.
Sin embargo, según Ouchi, al comparar a empresas de ambos paises,
descubrió que hay empresas norteamericanas que han aprendido a administrarse
en un modo bastante semejante al estilo japonés y, todas ellas, empresas de
éxito. Específicamente de lo logrado al respecto por una de ellas, la General
Motors, surgen las bases de su teoría Z, cuya clave es, dice el autor; la
productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso.
223
AUTOEVALUACIÓN
El siguiente instrumento de autoevaluación tiene el propósito de servir
como una medida del conocimiento que posee. Contesta en tu cuaderno las
siguientes preguntas y compara los resultados al final del libro.
UNIDAD 9
1. ¿Cuál es el enfoque de Peter Druker?
2. ¿Cuál es la diferencia entre meta y objetivo?
3. ¿Cuáles son las fases del ciclo Deming y menciona que significa?
4. Menciona 4 principios para administrar la calidad.
5. Menciona 5 casos que J.M. Durán propone para mejorar la calidad.
6. ¿En qué se basa la teoría Z de William Ouchi?.
224
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