1 Introducción La Dirección estratégica o Administración estratégica es: La acción de Administrar (dirigir o gestionar) una organización globalmente (en su totalidad) y estratégicamente (usando perspectiva y herramientas estratégicas), y La ciencia que estudia, teoriza, modela, desarrolla y propone herramientas para ejecutar el punto anterior eficaz y eficientemente. Aplicando los principios de la Estrategia a las organizaciones. 2 Estrategia Una estrategia es un conjunto de acciones que se lleva a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Se aplica en distintos contextos: Estrategia Militar: conjunto de acciones y medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado. 3 Estrategia Juegos de Estrategia: género de juegos en los que se tiene en cuenta la estrategia ya sea política, militar o económica Mapa Estratégico: es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. 4 Estrategia Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de su metas y objetivos. Patrón de Diseño Estrategia: Un importante patrón de diseño de la ingeniería del software, perteneciente a la rama de patrones de comportamiento 5 Estrategia La idea de Estrategia proviene de la ciencia militar, y es definida como la ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate a gran escala. 6 Estrategia La estrategia hace referencia a cómo una organización puede lograr ventajas en relación a su competencia. Las estrategias están relacionadas con los objetivos a largo plazo que la organización quiere alcanzar. 7 Estrategia Organizacional Es una rama de la Administración de Empresas y se basa en los conocimientos de otras ciencias como el Marketing, las Finanzas Corporativas 8 Estrategia Organizacional La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la organización en posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. 9 Estrategia Organizacional Una buena estrategia corporativa debe integrar las metas de una organización, las políticas, y la táctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visión, con la misión y las probables tendencias futuras. 10 Estrategia Organizacional El desarrollo de una estrategia requiere un análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección del compromiso estratégico que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación a la empresa. 11 Formulación y Puesta en Practica de la Estrategia La administración estratégica puede ser considerada como combinación de la formulación de la estrategia empresarial y de la puesta en práctica de la misma. La formulación de la estrategia implica: Hacer un análisis de situación: interno y externo Análisis FODA 12 Formulación y Puesta en Practica de la Estrategia Desarrollar sus declaraciones de Visión (vista a largo plazo de un futuro posible), de Misión (el papel que la organización se da sí mismo en la sociedad), de los objetivos corporativos totales (financieros y estratégicos) y de los objetivos de las diferentes unidades estratégicas de negocio. 13 Formulación y Puesta en Practica de la Estrategia Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el análisis de situación, sugerir un plan estratégico. El plan proporciona los detalles de cómo alcanzar estos objetivos. 14 Formulación y Puesta en Practica de la Estrategia La puesta en práctica de la estrategia implica: Asignación de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnología) Establecimiento de una estructura funcional. Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos o a grupos específicos. 15 Formulación y Puesta en Practica de la Estrategia También implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisión de resultados, comparar con estándares y con las mejores prácticas, la evaluación de la eficacia del proceso, controlar los desvíos y realizar los ajustes necesarios al proceso. 16 Formulación y Puesta en Practica de la Estrategia La formulación y la puesta en práctica de la estrategia es un proceso en curso, interminable e integrado que requiere de nueva valoración y reforma continuas. La gerencia estratégica es dinámica, implica un patrón complejo de acciones y de reacciones. 17 La Jerarquía de la Estrategia Estrategia Corporativa: Es la Dirección estratégica de a una Corporación o Holding (Grupo de empresas). En este nivel las decisiones estratégicas son: En que Industrias, ramas de la actividad económica, países o regiones, se va a invertir o desinvertir. 18 La Jerarquía de la Estrategia Para lograrlo pueden: crear, adquirir, desarrollar, fusionar, reestructurar, vender o eliminar empresas (UEN: Unidades Estratégicas de Negocios). Su objetivo es aumentar el valor de la cartera total de negocios, a través de el logro de sinergias ente sus UEN. 19 La Jerarquía de la Estrategia Estrategia Competitiva o de Negocios: Dirección estratégica de a una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) o Empresa. En este nivel las decisiones son referidos al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la UEN, y al desarrollo, adquisición, mantenimiento e incremento de Fuentes de Ventaja Competitiva . 20 La Jerarquía de la Estrategia Su objetivo es lograr Ventaja Competitiva (una Rentabilidad sobre la inversión ROI mayor que el promedio de la industria). Estrategia Funcional: No entran en el campo de la Dirección estratégica, si no en el de cada una de las áreas funcionales de la empresa, (ver: Administración de Empresas) como ser: 21 La Jerarquía de la Estrategia Dirección de Marketing, Dirección Financiera , Dirección de Recursos Humanos, etc.). A este nivel las decisiones. buscan el cumplimiento de los objetivos funcionales, que son objetivos operacionales. 22 La Jerarquía de la Estrategia Cabe destacar que: Cada nivel de decisiones esta subordinado al anterior. Cada gerente (director o responsable etc.) de un nivel normalmente participa en las decisiones (al menos con sus análisis) del nivel inmediatamente superior, donde se fijan los objetivos a cumplir a su propio nivel. 23 La Jerarquía de la Estrategia Objetivos que para cumplirlos debe a su vez desarrollar sus propias estrategias, normalmente pidiendo colaboración del nivel inmediatamente inferior. 24 Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes Henry Mintzberg reconoce la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real. En efecto, es lógico imaginar que "primero se piensa y después se actúa“. 25 Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes También es lógico plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. 26 Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada. 27 El planeamiento estratégico El planeamiento estratégico o Planificación Estratégica reinó en el mundo del management hasta comienzos y mediados de los años 80, en esta época la planeación a largo plazo, se transformó en la guía para la acción de las empresas. 28 El planeamiento estratégico Las empresas pusieron énfasis en el orden y el control de un proceso de planificación como eje para coordinar sus actividades, pero también para prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo controlable. 29 El planeamiento estratégico La sofisticación del proceso de planeamiento, considerando un contexto de turbulencia manejable, le dio la denominación de estratégico. Dado que era una manera de acercarse al concepto de estrategia. Era la alternativa para controlar el futuro. 30 El planeamiento estratégico Es por esto que el planeamiento estratégico surge como una actividad exclusiva de la alta dirección, en tanto su esencia tenía que ver con el futuro, su anticipación y su compresión. La metodología básica se sustenta en un proceso de análisis, formulación e implementación de la estrategia. 31 Falacias Minstzberg plantea tres falacias en el concepto de planeamiento estratégico: La primera tiene que ver con la predeterminación. Se plantea como una herramienta predictiva respecto al futuro. (La empresa debe saber predecir la evolución del entorno, controlarlo o asumir su estabilidad. 32 Falacias La segunda tiene que ver con la separación entre la estrategia y la operación. Supone un planeamiento estratégico a largo plazo frente a un planeamiento operacional dirigido día a día. La tercera tiene que ver con la formulación del proceso. Supone que la creatividad y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse, siendo una de las falacias claves del planeamiento estratégico. 33 Razones por las que las estrategias fallan Hay muchas razones por las que los planes estratégicos fallan, especialmente: Falta de entender al cliente - Investigación de mercados inadecuada o incorrecta. Inhabilidad de predecir la reacción ambiental. Fallas en la coordinación operativa. 34 Razones por las que las estrategias fallan Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia. Falta de recursos suficientes en la compañía para lograr el correcto desarrollo de la tarea. Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados 35 Razones por las que las estrategias fallan Ningún o mal diseño incentivos dados a los trabajadores para abrazar la nueva estrategia Comprensión inadecuada de la resistencia interna al cambio. 36 Ventaja Competitiva La ventaja competitiva no existe, per se, hay que construirla. Las variables indispensables para construir una ventaja competitiva se refieren a las ganas, conocimientos, capital, tecnología, habilidades o destrezas para producir y distribuir bienes y servicios con el mayor valor agregado posible para el consumidor. 37 Ventaja Competitiva La ventaja competitiva -VC- puede expresarse de la siguiente manera: VC = Ganas+Conocimientos+Capital+Tecnología+H abilidades 38 Ventaja Competitiva Las Ganas constituyen el motor motivador para emprender y realizar cualquier actividad; por ejemplo, la visión de ser economista requiere de las ganas para lograrlo. Las ganas deberían ser consideradas como el principal factor de producción. En realidad, si una persona no tiene ganas no produce. 39 Ventaja Competitiva Un heredero billonario puede heredar todos los factores de producción tradicionales y en cantidades billonarias, pero, si no tiene ganas, todos los factores se deteriorarán hasta perderlos totalmente. 40 Ventaja Competitiva El Conocimiento es la razón natural para entender lo que se quiere realizar y el cómo lograr esa realización (estudiando y preguntando). La información sola no sirve para nada si no se incorpora al conocimiento. Peter Drucker llamó la atención de los economistas pidiendo una teoría económica que coloque el conocimiento en el centro de la producción de la riqueza. 41 Ventaja Competitiva En realidad, no se puede aumentar la productividad sin conocimiento. Con el conocimiento, las máquinas sirven al trabajador y no al contrario, como sucedía en el siglo pasado. 42 Ventaja Competitiva El Capital es necesario para la puesta en marcha de cualquier emprendimiento y para adquirir la tecnología requerida. Anteriormente, el capital llegó a pesar 50% o más en un negocio. 43 Ventaja Competitiva Los ganaderos capitalistas antioqueños todavía utilizan la propuesta de aportar el ganado a un finquero que no tiene el capital para surtir su finca con el compromiso que las utilidades se repartirán por partes iguales: negocio “al partir”, dicen los antioqueños. 44 Ventaja Competitiva Es decir, está otorgándole un peso del 50% al factor capital. El finquero o hacendado aporta la tierra, la mano de obra, su tiempo y algunos insumos tales como la sal y las desparacitaciones del ganado y sus conocimientos, por el restante 50% de las utilidades que arroje el engorde y venta del ganado al final de la ceba. 45 Ventaja Competitiva No obstante lo anterior, con la competencia financiera internacional, el capital ha ido perdiendo ese lugar de privilegio del que gozó desde la época de los Rothschild del siglo XIX. Lo que si es creciente es que un empresario con ganas y con conocimientos, consigue fácilmente el capital que requiere a través de la banca de inversión, cuya misión es juntar el capital con los conocimientos y las ganas. 46 Ventaja Competitiva La Tecnología es la aplicación de los conocimientos a través del uso de máquinas y equipos (tecnologías duras) o de procesos y procedimientos (tecnologías blandas), con el fin de reducir costos, aumentar la productividad, mejorar la calidad, la eficiencia y la efectividad en el mercado. 47 Ventaja Competitiva Cuando se necesita transferencia de tecnologías es necesario recordar las llamadas “4 Aes” de la transferencia tecnológica: Acceso, Asimilación, Adaptación y Aplicación de la tecnología. 48 Ventaja Competitiva Primero hay que cerciorarse si hay acceso. Las llamadas tecnologías de punta o últimos avances tecnológicos no son accesibles, según sea el caso. Las tecnologías genéricas no tienen barreras. Segundo, si se logra acceder a la tecnología deseada hay que entender cómo funciona, asimilar sus usos y sus limitaciones. 49 Ventaja Competitiva Tercero, normalmente se debe adaptar la tecnología adquirida al medio en que va a ponerse en funcionamiento. Finalmente, una vez se haya adaptado al medio, se aplica a la función o funciones de producción deseadas. La tecnología constituye un elemento más de competitividad, pero no la garantiza por sí sola. 50 Ventaja Competitiva Las Habilidades o Destrezas se adquieren con la capacitación y la práctica. Las habilidades sólo se desarrollan mediante la repetición de la misma labor y esto requiere, una vez más, de las ganas de hacerlo. 51 Ventaja Competitiva Si se logra aumentar las habilidades, se debe, entonces, aumentar la productividad. Las habilidades deben conducir al mejoramiento continuo del proceso, del producto y del servicio. 52 Ventaja Competitiva Los japoneses llaman al proceso de mejoramiento continuo Kaizen. Las empresas estadounidenses usan “satisfactores” distintos al salario para motivar el desarrollo de habilidades que conduzcan a aumentos de productividad. 53 Ventaja Competitiva En la práctica, los empresarios deben utilizar las ventajas comparativas de una ubicación adecuada (ventajosa) con mano de obra calificada y barata y construir sus propias ventajas competitivas para aventajar a sus rivales en el mercado mediante la creación de valor al cliente al menor precio posible con la mejor calidad posible, la máxima cantidad posible y el mejor servicio posible. 54 Ventaja Competitiva La Ventaja competitiva es una rentabilidad por encima de la rentabilidad media del Sector Industrial en el que la Empresa se desempeña. Es la ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. El logro de una Ventaja competitiva es el objetivo buscado por la Estrategia Competitiva 55 Ventaja Competitiva La ventaja competitiva se logra desarrollando, adquiriendo, manteniendo o aumentando Fuentes de Ventaja Competitiva 56 Ventaja Competitiva Para ser realmente efectiva, una Fuente de ventaja competitiva debe ser: difícil de imitar única posible de mantener netamente superior a la competencia aplicable a variadas situaciones 57 Ventaja Competitiva Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una Fuente de ventaja competitiva: orientación al cliente, valor de la vida del cliente cualidad superior del producto contratos de distribución de largo período 58 Ventaja Competitiva valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes posesión de patentes y copyright monopolio protegido por el gobierno equipo profesional altamente cualificado 59 Ventaja Competitiva La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. 60 Ventaja Competitiva Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. 61 Planificación Estratégica La estrategia analítica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todos los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios. 62 Planificación Estratégica Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia Empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear Estrategias de Marketing para enumerar tan solo algunas aplicaciones. 63 Planificación Estratégica Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas. 64 Planificación Estratégica Una buena estrategia debe: ser capaz de alcanzar el objetivo deseado realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiada ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y mantenible en el tiempo. dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. suficiente por sí misma 65 Propósitos y objetivos Cualquier diferencia entre la situación actual y el estado que se aspira a alcanzar en el futuro puede ser entendido como una deficiencia. Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia. 66 Propósitos y objetivos Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). 67 Propósitos y objetivos No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos. 68 Propósitos y objetivos Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. 69 Propósitos y objetivos Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o abravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser, todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. 70 Propósitos y objetivos Las personas generalmente, tiene varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Es mejor tener propósitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo. 71 Propósitos y objetivos Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. 72 Propósitos y objetivos Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución. 73 Propósitos y objetivos Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización. 74 Declaración de Misión y Declaración de Visión Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. 75 Declaración de Misión y Declaración de Visión Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato. 76 Declaración de Misión y Declaración de Visión Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una declaración de misión. 77 Declaración de Misión y Declaración de Visión Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué. 78 Declaración de Misión y Declaración de Visión Por ejemplo: "Nuestra misión es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el área geográfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, así como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que esté por encima de la media del sector". 79 Declaración de Misión y Declaración de Visión La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas) 80 Declaración de Misión y Declaración de Visión Una declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión inspira. 81 Declaración de Misión y Declaración de Visión Un atleta podría tener una visión de subir al podium cuando gana una medalla de oro. Su declaración de visión describiría esta escena. En los años 80, Bill Gates tenía una visión simple: "Ver un computador personal en cada mesa, un computador que él hubiera producido". Variaciones de esta visión le han inspirado y guiado a lo largo de su carrera. 82 Declaración de Misión y Declaración de Visión Una declaración efectiva de visión debe ser: clara y alejada de la ambigüedad que dibuje una escena que describa el futuro que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse que incluya aspiraciones que sean realistas que esté alineada con los valores y cultura de la organización que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de negocios) 83 Declaración de Misión y Declaración de Visión Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la organización. Es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión y sean coherentes con la misión, y animar a los otros a imbricar su visión personal con la de la organización. 84 Por qué fracasan las Planificaciones Estratégicas En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia puede ser inapropiada debido a: recogida inapropiada de información no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema es incapaz de obtener el objetivo deseado no encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable. 85 Por qué fracasan las Planificaciones Estratégicas Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a: sobreestimación de los recursos y habilidades fracaso de coordinación intento poco efectivo de obtener el soporte de otros subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios fracaso en seguir el plan establecido. 86 Por qué fracasan las Planificaciones Estratégicas Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que dictaba la visión y la misión de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realización. De acuerdo a este método interactivo: 87 Por qué fracasan las Planificaciones Estratégicas La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino que es una visión compartida por los miembros del equipo La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse a la práctica en acciones concretas a lo largo de un período de tiempo determinado. 88