¿Qué es la estrategia?

advertisement
1
Introducción
La Dirección estratégica o Administración
estratégica es:
 La acción de Administrar (dirigir o gestionar) una
organización globalmente (en su totalidad) y
estratégicamente (usando perspectiva y herramientas
estratégicas), y
 La ciencia que estudia, teoriza, modela, desarrolla y
propone herramientas para ejecutar el punto anterior
eficaz y eficientemente. Aplicando los principios de
la Estrategia a las organizaciones.
2
Estrategia


Una estrategia es un conjunto de acciones que
se lleva a cabo para lograr un determinado fin.
Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos =
Ejército y Agein = conductor, guía. Se aplica
en distintos contextos:
Estrategia Militar: conjunto de acciones y
medidas tomadas para conducir un
enfrentamiento armado.
3
Estrategia


Juegos de Estrategia: género de juegos en los
que se tiene en cuenta la estrategia ya sea
política, militar o económica
Mapa Estratégico: es el proceso de
elaboración de una visión estratégica macro,
propuesto por Kaplan y Norton, que
normalmente precede a la implementación de
un cuadro de mando integral.
4
Estrategia


Estrategia Empresarial: se refiere al diseño
del plan de acción dentro de una empresa para
el logro de su metas y objetivos.
Patrón de Diseño Estrategia: Un importante
patrón de diseño de la ingeniería del software,
perteneciente a la rama de patrones de
comportamiento
5
Estrategia

La idea de Estrategia proviene de la ciencia
militar, y es definida como la ciencia y el arte
de la comandancia militar aplicados a la
planeación y conducción general de
operaciones de combate a gran escala.
6
Estrategia

La estrategia hace referencia a cómo una
organización puede lograr ventajas en relación
a su competencia. Las estrategias están
relacionadas con los objetivos a largo plazo
que la organización quiere alcanzar.
7
Estrategia Organizacional

Es una rama de la Administración de Empresas
y se basa en los conocimientos de otras
ciencias como el Marketing, las Finanzas
Corporativas
8
Estrategia Organizacional

La estrategia de una organización debe ser
apropiada para sus recursos, objetivos y
circunstancias ambientales. Un objetivo de la
estrategia corporativa es poner a la
organización en posición para realizar su
misión con eficacia y eficientemente.
9
Estrategia Organizacional

Una buena estrategia corporativa debe integrar
las metas de una organización, las políticas, y
la táctica en un todo cohesivo, y se debe basar
en realidades del negocio. La estrategia debe
conectar a la visión, con la misión y las
probables tendencias futuras.
10
Estrategia Organizacional

El desarrollo de una estrategia requiere un
análisis racional de las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno para la
empresa, de los puntos fuertes y débiles de la
empresa frente a este entorno y la selección del
compromiso estratégico que mejor satisfaga
las aspiraciones de los directivos en relación a
la empresa.
11
Formulación y Puesta en Practica de la
Estrategia


La administración estratégica puede ser
considerada como combinación de la
formulación de la estrategia empresarial y de
la puesta en práctica de la misma. La
formulación de la estrategia implica:
Hacer un análisis de situación: interno y
externo Análisis FODA
12
Formulación y Puesta en Practica de la
Estrategia

Desarrollar sus declaraciones de Visión (vista
a largo plazo de un futuro posible), de Misión
(el papel que la organización se da sí mismo en
la sociedad), de los objetivos corporativos
totales (financieros y estratégicos) y de los
objetivos de las diferentes unidades
estratégicas de negocio.
13
Formulación y Puesta en Practica de la
Estrategia

Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el
análisis de situación, sugerir un plan
estratégico. El plan proporciona los detalles de
cómo alcanzar estos objetivos.
14
Formulación y Puesta en Practica de la
Estrategia




La puesta en práctica de la estrategia implica:
Asignación de suficientes recursos
(financieros, personal, tiempo, tecnología)
Establecimiento de una estructura funcional.
Asignar la responsabilidad de tareas o de
procesos específicos a los individuos o a
grupos específicos.
15
Formulación y Puesta en Practica de la
Estrategia

También implica manejar el proceso. Esto
incluye la supervisión de resultados, comparar
con estándares y con las mejores prácticas, la
evaluación de la eficacia del proceso, controlar
los desvíos y realizar los ajustes necesarios al
proceso.
16
Formulación y Puesta en Practica de la
Estrategia

La formulación y la puesta en práctica de la
estrategia es un proceso en curso, interminable
e integrado que requiere de nueva valoración y
reforma continuas. La gerencia estratégica es
dinámica, implica un patrón complejo de
acciones y de reacciones.
17
La Jerarquía de la Estrategia

Estrategia Corporativa: Es la Dirección
estratégica de a una Corporación o Holding
(Grupo de empresas). En este nivel las
decisiones estratégicas son: En que Industrias,
ramas de la actividad económica, países o
regiones, se va a invertir o desinvertir.
18
La Jerarquía de la Estrategia

Para lograrlo pueden: crear, adquirir,
desarrollar, fusionar, reestructurar, vender o
eliminar empresas (UEN: Unidades
Estratégicas de Negocios). Su objetivo es
aumentar el valor de la cartera total de
negocios, a través de el logro de sinergias ente
sus UEN.
19
La Jerarquía de la Estrategia

Estrategia Competitiva o de Negocios:
Dirección estratégica de a una Unidad
Estratégica de Negocios (UEN) o Empresa. En
este nivel las decisiones son referidos al
cumplimiento de los objetivos estratégicos de
la UEN, y al desarrollo, adquisición,
mantenimiento e incremento de Fuentes de
Ventaja Competitiva .
20
La Jerarquía de la Estrategia


Su objetivo es lograr Ventaja Competitiva
(una Rentabilidad sobre la inversión ROI
mayor que el promedio de la industria).
Estrategia Funcional: No entran en el campo
de la Dirección estratégica, si no en el de cada
una de las áreas funcionales de la empresa,
(ver: Administración de Empresas) como
ser:
21
La Jerarquía de la Estrategia

Dirección de Marketing, Dirección
Financiera , Dirección de Recursos
Humanos, etc.). A este nivel las decisiones.
buscan el cumplimiento de los objetivos
funcionales, que son objetivos operacionales.
22
La Jerarquía de la Estrategia
Cabe destacar que:
 Cada nivel de decisiones esta subordinado al
anterior.
 Cada gerente (director o responsable etc.) de
un nivel normalmente participa en las
decisiones (al menos con sus análisis) del nivel
inmediatamente superior, donde se fijan los
objetivos a cumplir a su propio nivel.
23
La Jerarquía de la Estrategia

Objetivos que para cumplirlos debe a su vez
desarrollar sus propias estrategias,
normalmente pidiendo colaboración del nivel
inmediatamente inferior.
24
Estrategias deliberadas y Estrategias
emergentes

Henry Mintzberg reconoce la existencia de
"estrategias deliberadas" y "estrategias
emergentes" como puntos límites de un
continuo a lo largo del cual se pueden
encontrar las estrategias que se "modelan" en
el mundo real. En efecto, es lógico imaginar
que "primero se piensa y después se actúa“.
25
Estrategias deliberadas y Estrategias
emergentes

También es lógico plantear que al momento de
ejecutarse las ideas se produzca un proceso de
aprendizaje a través del cual "la acción
impulse al pensamiento" y de esta forma surja
una nueva estrategia.
26
Estrategias deliberadas y Estrategias
emergentes

Sencillamente, las estrategias pueden formarse
como respuesta a una situación cambiante, o
pueden ser generadas en forma deliberada.
27
El planeamiento estratégico

El planeamiento estratégico o Planificación
Estratégica reinó en el mundo del management
hasta comienzos y mediados de los años 80, en
esta época la planeación a largo plazo, se
transformó en la guía para la acción de las
empresas.
28
El planeamiento estratégico

Las empresas pusieron énfasis en el orden y el
control de un proceso de planificación como
eje para coordinar sus actividades, pero
también para prepararse para lo inevitable,
prevenir lo indeseable y controlar lo
controlable.
29
El planeamiento estratégico

La sofisticación del proceso de planeamiento,
considerando un contexto de turbulencia
manejable, le dio la denominación de
estratégico. Dado que era una manera de
acercarse al concepto de estrategia. Era la
alternativa para controlar el futuro.
30
El planeamiento estratégico

Es por esto que el planeamiento estratégico
surge como una actividad exclusiva de la alta
dirección, en tanto su esencia tenía que ver con
el futuro, su anticipación y su compresión. La
metodología básica se sustenta en un proceso
de análisis, formulación e implementación de
la estrategia.
31
Falacias


Minstzberg plantea tres falacias en el concepto
de planeamiento estratégico:
La primera tiene que ver con la
predeterminación. Se plantea como una
herramienta predictiva respecto al futuro. (La
empresa debe saber predecir la evolución del
entorno, controlarlo o asumir su estabilidad.
32
Falacias


La segunda tiene que ver con la separación entre la
estrategia y la operación. Supone un planeamiento
estratégico a largo plazo frente a un planeamiento
operacional dirigido día a día.
La tercera tiene que ver con la formulación del
proceso. Supone que la creatividad y la ruptura
pueden institucionalizarse y programarse, siendo una
de las falacias claves del planeamiento estratégico.
33
Razones por las que las estrategias
fallan
Hay muchas razones por las que los planes
estratégicos fallan, especialmente:
 Falta de entender al cliente - Investigación de
mercados inadecuada o incorrecta.
 Inhabilidad de predecir la reacción ambiental.
 Fallas en la coordinación operativa.
34
Razones por las que las estrategias
fallan



Falta de compromiso con la estrategia de la
alta gerencia.
Falta de recursos suficientes en la compañía
para lograr el correcto desarrollo de la tarea.
Estrategia mal o insuficientemente explicada a
los empleados
35
Razones por las que las estrategias
fallan


Ningún o mal diseño incentivos dados a los
trabajadores para abrazar la nueva estrategia
Comprensión inadecuada de la resistencia
interna al cambio.
36
Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva no existe, per se, hay
que construirla. Las variables indispensables
para construir una ventaja competitiva se
refieren a las ganas, conocimientos, capital,
tecnología, habilidades o destrezas para
producir y distribuir bienes y servicios con el
mayor valor agregado posible para el
consumidor.
37
Ventaja Competitiva


La ventaja competitiva -VC- puede expresarse
de la siguiente manera:
VC =
Ganas+Conocimientos+Capital+Tecnología+H
abilidades
38
Ventaja Competitiva

Las Ganas constituyen el motor motivador
para emprender y realizar cualquier actividad;
por ejemplo, la visión de ser economista
requiere de las ganas para lograrlo. Las ganas
deberían ser consideradas como el principal
factor de producción. En realidad, si una
persona no tiene ganas no produce.
39
Ventaja Competitiva

Un heredero billonario puede heredar todos los
factores de producción tradicionales y en
cantidades billonarias, pero, si no tiene ganas,
todos los factores se deteriorarán hasta
perderlos totalmente.
40
Ventaja Competitiva

El Conocimiento es la razón natural para
entender lo que se quiere realizar y el cómo
lograr esa realización (estudiando y
preguntando). La información sola no sirve
para nada si no se incorpora al conocimiento.
Peter Drucker llamó la atención de los
economistas pidiendo una teoría económica
que coloque el conocimiento en el centro de la
producción de la riqueza.
41
Ventaja Competitiva

En realidad, no se puede aumentar la
productividad sin conocimiento. Con el
conocimiento, las máquinas sirven al
trabajador y no al contrario, como sucedía en
el siglo pasado.
42
Ventaja Competitiva

El Capital es necesario para la puesta en
marcha de cualquier emprendimiento y para
adquirir la tecnología requerida.
Anteriormente, el capital llegó a pesar 50% o
más en un negocio.
43
Ventaja Competitiva

Los ganaderos capitalistas antioqueños todavía
utilizan la propuesta de aportar el ganado a un
finquero que no tiene el capital para surtir su
finca con el compromiso que las utilidades se
repartirán por partes iguales: negocio “al
partir”, dicen los antioqueños.
44
Ventaja Competitiva

Es decir, está otorgándole un peso del 50% al
factor capital. El finquero o hacendado aporta
la tierra, la mano de obra, su tiempo y algunos
insumos tales como la sal y las
desparacitaciones del ganado y sus
conocimientos, por el restante 50% de las
utilidades que arroje el engorde y venta del
ganado al final de la ceba.
45
Ventaja Competitiva

No obstante lo anterior, con la competencia financiera
internacional, el capital ha ido perdiendo ese lugar de
privilegio del que gozó desde la época de los
Rothschild del siglo XIX. Lo que si es creciente es
que un empresario con ganas y con conocimientos,
consigue fácilmente el capital que requiere a través de
la banca de inversión, cuya misión es juntar el capital
con los conocimientos y las ganas.
46
Ventaja Competitiva

La Tecnología es la aplicación de los
conocimientos a través del uso de máquinas y
equipos (tecnologías duras) o de procesos y
procedimientos (tecnologías blandas), con el
fin de reducir costos, aumentar la
productividad, mejorar la calidad, la eficiencia
y la efectividad en el mercado.
47
Ventaja Competitiva

Cuando se necesita transferencia de
tecnologías es necesario recordar las llamadas
“4 Aes” de la transferencia tecnológica:
Acceso, Asimilación, Adaptación y Aplicación
de la tecnología.
48
Ventaja Competitiva

Primero hay que cerciorarse si hay acceso. Las
llamadas tecnologías de punta o últimos
avances tecnológicos no son accesibles, según
sea el caso. Las tecnologías genéricas no
tienen barreras. Segundo, si se logra acceder a
la tecnología deseada hay que entender cómo
funciona, asimilar sus usos y sus limitaciones.
49
Ventaja Competitiva

Tercero, normalmente se debe adaptar la
tecnología adquirida al medio en que va a
ponerse en funcionamiento. Finalmente, una
vez se haya adaptado al medio, se aplica a la
función o funciones de producción deseadas.
La tecnología constituye un elemento más de
competitividad, pero no la garantiza por sí
sola.
50
Ventaja Competitiva

Las Habilidades o Destrezas se adquieren con
la capacitación y la práctica. Las habilidades
sólo se desarrollan mediante la repetición de la
misma labor y esto requiere, una vez más, de
las ganas de hacerlo.
51
Ventaja Competitiva

Si se logra aumentar las habilidades, se debe,
entonces, aumentar la productividad. Las
habilidades deben conducir al mejoramiento
continuo del proceso, del producto y del
servicio.
52
Ventaja Competitiva

Los japoneses llaman al proceso de
mejoramiento continuo Kaizen. Las empresas
estadounidenses usan “satisfactores” distintos
al salario para motivar el desarrollo de
habilidades que conduzcan a aumentos de
productividad.
53
Ventaja Competitiva

En la práctica, los empresarios deben utilizar
las ventajas comparativas de una ubicación
adecuada (ventajosa) con mano de obra
calificada y barata y construir sus propias
ventajas competitivas para aventajar a sus
rivales en el mercado mediante la creación de
valor al cliente al menor precio posible con la
mejor calidad posible, la máxima cantidad
posible y el mejor servicio posible.
54
Ventaja Competitiva


La Ventaja competitiva es una rentabilidad
por encima de la rentabilidad media del Sector
Industrial en el que la Empresa se desempeña.
Es la ventaja que una compañía tiene respecto
a otras compañías competidoras.
El logro de una Ventaja competitiva es el
objetivo buscado por la Estrategia
Competitiva
55
Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva se logra
desarrollando, adquiriendo, manteniendo o
aumentando Fuentes de Ventaja Competitiva
56
Ventaja Competitiva
Para ser realmente efectiva, una Fuente de
ventaja competitiva debe ser:
 difícil de imitar
 única
 posible de mantener
 netamente superior a la competencia
 aplicable a variadas situaciones
57
Ventaja Competitiva
Ejemplos de características de compañía que
pueden constituir una Fuente de ventaja
competitiva:
 orientación al cliente, valor de la vida del
cliente
 cualidad superior del producto
 contratos de distribución de largo período
58
Ventaja Competitiva





valor de marca acumulado y buena reputación
de la compañía
técnicas de producción de bajo coste, liderazgo
en costes
posesión de patentes y copyright
monopolio protegido por el gobierno
equipo profesional altamente cualificado
59
Ventaja Competitiva

La lista de ventajas competitivas potenciales es
muy larga. Sin embargo, hay quien opina que
en un mercado tan cambiante no existen
realmente ventajas competitivas que se puedan
mantener durante mucho tiempo.
60
Ventaja Competitiva

Se dice que la única ventaja competitiva de
largo recorrido es que una empresa pueda estar
alerta y sea tan ágil como para poder encontrar
siempre una ventaja sin importar lo que pueda
ocurrir.
61
Planificación Estratégica

La estrategia analítica es el proceso de
desarrollo e implementación de planes para
alcanzar propósitos y objetivos. La
planificación estratégica se aplica sobre todos
los asuntos militares (donde se llamaría
estrategia militar) y en actividades de
negocios.
62
Planificación Estratégica

Dentro de los negocios se usa para
proporcionar una dirección general a una
compañía (llamada Estrategia Empresarial) en
estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u
organizativas, en desarrollos de tecnología de
la información y crear Estrategias de
Marketing para enumerar tan solo algunas
aplicaciones.
63
Planificación Estratégica

Pero también puede ser utilizada en una amplia
variedad de actividades desde las campañas
electorales a competiciones deportivas y
juegos de estrategia como el ajedrez. Este
artículo considera la planificación estratégica
de una forma genérica de modo que su
contenido puede ser aplicado a cualquiera de
estas áreas.
64
Planificación Estratégica
Una buena estrategia debe:
 ser capaz de alcanzar el objetivo deseado
 realizar una buena conexión entre el entorno y los
recursos de una organización y competencia; debe ser
factible y apropiada
 ser capaz de proporcionar a la organización una
ventaja competitiva; debería ser única y mantenible
en el tiempo.
 dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las
situaciones cambiantes.
 suficiente por sí misma
65
Propósitos y objetivos

Cualquier diferencia entre la situación actual y
el estado que se aspira a alcanzar en el futuro
puede ser entendido como una deficiencia. Los
propósitos y objetivos consisten en identificar
cómo eliminar dicha deficiencia.
66
Propósitos y objetivos

Algunos escritores distinguen entre propósitos
(que están formulados inexactamente y con
poca especificación) y objetivos (que están
formulados exacta y cuantitativamente como
marco de tiempo y magnitud de efecto).
67
Propósitos y objetivos

No todos los autores realizan esta distinción,
prefiriendo utilizar los dos términos
indistintamente. Cuando los propósitos son
utilizados en el área financiera, a menudo se
denominan objetivos.
68
Propósitos y objetivos

Es necesario identificar los problemas que se
enfrentan con el plan estratégico y distinguir
de ellos los propósitos que se alcanzarán con
dichos planes. Una cosa es un problema y otra
un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser
resolver el problema, pero otro pudiera ser
agravar el problema. Todo depende del "vector
de intereses del actor" que hace el plan.
69
Propósitos y objetivos

Entonces la estrategia en cualquier área:
militar, negocios, política, social, etc. puede
definirse como el conjunto sistemático y
sistémico de acciones de un actor orientado a
resolver o abravar un problema determinado.
Un problema es una discrepancia entre el ser y
el deber ser, todo problema es generado o
resuelto por uno o varios actores.
70
Propósitos y objetivos

Las personas generalmente, tiene varios
propósitos al mismo tiempo. La congruencia
de los propósitos se refiere a cómo éstos se
combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito
compatible con otro? ¿Encajan los dos para
formar una estrategia unificada? La jerarquía
se refiere a la introducción de un propósito
dentro de otro. Es mejor tener propósitos a
corto plazo, medio plazo y largo plazo.
71
Propósitos y objetivos

Los propósitos a corto plazo son bastante
fáciles de obtener, situándose justo encima de
nuestra posibilidad. En el otro extremo, los
propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi
imposibles de obtener. La secuencia de
propósitos se refiere a la utilización de un
propósito como paso previo para alcanzar el
siguiente.
72
Propósitos y objetivos

Se comienza obteniendo los de corto plazo, se
sigue con los de medio y se termina con los de
largo. La secuencia de propósitos puede crear
una escalera de consecución.
73
Propósitos y objetivos

Cuando se establece una compañía, los
propósitos deben estar coordinados de modo
que no generen conflicto. Los propósitos de
una parte de la organización deben ser
compatibles con los de otras áreas. Los
individuos tendrán seguramente propósitos
personales. Estos deben ser compatibles con
los objetivos globales de la organización.
74
Declaración de Misión y Declaración
de Visión

Los propósitos y los objetivos a menudo se
resumen en una declaración de misión o
declaración de visión. Una "declaración de
visión" describe en términos gráficos dónde
queremos estar en el futuro.
75
Declaración de Misión y Declaración
de Visión

Describe cómo la organización o el equipo ve
que se van a desplegar los acontecimientos en
15 ó 20 años si todo funciona exactamente
como cabe esperar. Una "declaración de
misión" es similar, salvo en que es algo más
inmediato.
76
Declaración de Misión y Declaración
de Visión

Detalla qué tipo de programas e iniciativas
impulsará la organización para aproximarse a
la visión que ha definido. El eslogan de Ford,
breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo
nº 1" es una declaración de misión.
77
Declaración de Misión y Declaración
de Visión

Sin embargo, la mayoría de las declaraciones
de misión están más detalladas, a menudo
describiendo lo que se hará, por quién, para
quién, para qué y por qué.
78
Declaración de Misión y Declaración
de Visión

Por ejemplo: "Nuestra misión es alcanzar o superar
los requerimientos de los usuarios informáticos del
área de negocios ofreciendo servicio a nuestros
clientes que supere cualquier otro disponible en el
área geográfica de XXX, proporcionando a nuestros
empleados un entorno estimulante en el que crecer,
así como proporcionar a nuestros accionistas un
beneficio que esté por encima de la media del sector".
79
Declaración de Misión y Declaración
de Visión

La declaración de visión tiende a ser más
gráfica y abstracta que las declaraciones de
misión (que tienen a ser más concretas y
prospectivas)
80
Declaración de Misión y Declaración
de Visión

Una declaración de visión "pinta una escena"
de realizaciones ideales en el futuro. Mientras
que la declaración de misión proporciona guía
inmediata, una declaración de visión inspira.
81
Declaración de Misión y Declaración
de Visión

Un atleta podría tener una visión de subir al
podium cuando gana una medalla de oro. Su
declaración de visión describiría esta escena.
En los años 80, Bill Gates tenía una visión
simple: "Ver un computador personal en cada
mesa, un computador que él hubiera
producido". Variaciones de esta visión le han
inspirado y guiado a lo largo de su carrera.
82
Declaración de Misión y Declaración
de Visión
Una declaración efectiva de visión debe ser:
 clara y alejada de la ambigüedad
 que dibuje una escena
 que describa el futuro
 que sea fácil de recordar y con la que uno pueda
comprometerse
 que incluya aspiraciones que sean realistas
 que esté alineada con los valores y cultura de la
organización
 que esté orientada a las necesidades del cliente (si es
para una organización de negocios)
83
Declaración de Misión y Declaración
de Visión

Para ser realmente efectiva, una declaración de visión
debe ser asimilada dentro de la cultura de la
organización. Es la responsabilidad del líder
comunicar la visión regularmente, crear situaciones
que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol
dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto
plazo que estén orientados hacia la visión y sean
coherentes con la misión, y animar a los otros a
imbricar su visión personal con la de la organización.
84
Por qué fracasan las Planificaciones
Estratégicas
En general, las planificaciones estratégicas fracasan por
dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre
implementación. La estrategia puede ser inapropiada
debido a:
 recogida inapropiada de información
 no se ha entendido la verdadera naturaleza del
problema
 es incapaz de obtener el objetivo deseado
 no encaja los recursos de la organización con el
entorno o no es realizable.
85
Por qué fracasan las Planificaciones
Estratégicas
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre
debido a:
 sobreestimación de los recursos y habilidades
 fracaso de coordinación
 intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
 subestimación de los recursos de tiempo, personal o
financieros necesarios
 fracaso en seguir el plan establecido.
86
Por qué fracasan las Planificaciones
Estratégicas
Si en el pasado solía ser la dirección de la
empresa u organización la que dictaba la
visión y la misión de la misma, actualmente se
tiende a que sean un producto colectivo y
consensuado en el que participen todos los
implicados en su realización. De acuerdo a
este método interactivo:
87
Por qué fracasan las Planificaciones
Estratégicas


La visión ya no puede ni debe ser dictada por
la alta dirección, sino que es una visión
compartida por los miembros del equipo
La misión no puede ser una mera declaración,
sino que debe llevarse a la práctica en acciones
concretas a lo largo de un período de tiempo
determinado.
88
Descargar