9kWZ[hded'%<[Xh[he(&'' Valorar a las personas para crear valor: Un enfoque innovador para impulsar la motivación en el trabajo HciZh^hYZaZhijY^dY^g^\^YdedgZaegd[Zhdg=ZgkBVi]Z!MVk^ZgEVk^ZnBVglncDÉ@ZZ[[Z! 8{iZYgV:HH:8"HdYZmdZc>ccdkVX^cn8Va^YVYYZK^YV9^Vg^V# :Y^idg^Va A finales del 2009, el grupo Sodexo seleccionó En un mundo, hoy en día dominado por los a la ESSEC como colaborador académico para servicios, surgen preocupaciones de todas impulsar la investigación sobre el tema de partes: ¿cómo volver positivo el tiempo de la calidad de vida diaria principalmente a desplazamiento diario por lo general odioso? través de la implementación de una cátedra ¿Cómo mejorar una experiencia un medio especializada. De esta manera, a principios hospitalario, o en residencias para la tercera del 2010, la Cátedra en Innovación y edad? ¿Cómo incrementar la eficiencia Calidad de Vida Diaria inició su trabajo de pedagógica en una escuela o universidad conceptualización, basándose principalmente a través de una logística de vida más en la observación y el análisis de experiencias, estimulante? En medio de dichas problemáticas con el objetivo de identificar tendencias y contemporáneas, la Cátedra ESSEC-Sodexo en observar los cambios en curso. Con el tiempo, Innovación y Calidad de Vida Diaria, constituye los estudios efectuados darán pie a una un núcleo de reflexión, de intercambio y de evolución global de la oferta de servicios en construcción alrededor de una voluntad de este campo. Bajo esta perspectiva, el enfoque progreso en la práctica de la calidad de vida internacional y multidisciplinario de ESSEC diaria. Para esto se moviliza tanto la posición encajó perfectamente para el desarrollo de este del economista como el cuestionamiento desde programa. el punto de vista sociológico. La evaluación de la calidad de vida, constituye, Una primera parte de la investigación permitió desde hace más de veinte años, un objeto de definir los principales ejes de la motivación estudio para muchos economistas. Sin embargo, laboral, mediante el estudio de numerosos este estudio se reduce generalmente a la textos sobre el tema y la exploración de elaboración de índices de bienestar, o hasta de prácticas avanzadas realizadas en una decena felicidad, que pueden completar la medida del de empresas de diversos tipos. Se plantearon Producto Interno Bruto, aún considerado como tres preguntas esenciales: ¿Cuáles son los única representación del desarrollo económico, fundamentos de la motivación en un ambiente a nivel de cada nación. La problemática de la dirigido? ¿Cómo se construye la motivación calidad de vida, puede también analizarse a individual y colectiva? ¿Cuáles son los nivel micro-económico. Las organizaciones, instrumentos disponibles en la organización siempre en búsqueda de un mejor rendimiento, para el incremento del nivel de motivación de cada vez más se cuestionan sobre los incentivos sus colaboradores? Esta primera etapa dio lugar tangibles que permiten ofrecer entornos de a la realización de un estudio cuya síntesis se trabajo de mejor calidad. presenta en este trabajo. Profesor Hervé Mathe, Ph. D. Director de ESSEC ISIS (Institute for Service Innovation and Strategy) Titular de la Cátedra ESSEC-Sodexo en Innovación y Calidad de Vida Diaria Bdi^kVg eVgVXgZVg kVadg HciZh^hYZaZhijY^dKVaj^c\EZdeaZid 8gZViZKVajZ/6c>ccdkVi^kZ6eegdVX] idAZkZgV\^c\Bdi^kVi^dcViLdg` '%&%!Y^g^\^YdedgZaegd[Zhdg=Zgk BVi]Z!Za^ckZhi^\VYdghZc^dgMVk^Zg EVk^ZnZa^ckZhi^\VYdgBVglnc DÉ@ZZ[[ZedgeVgiZYZaV8{iZYgV :HH:8"HdYZmdZc>ccdkVX^cn 8Va^YVYYZK^YV9^Vg^V#:hiZZhijY^d hZg{ejWa^XVYdedgaVZY^idg^VaLdgaY HX^Zci^ÒXEjWa^h]^c\/H^c\Vejg!'%&&# 7Vh{cYdhZZcaVZmeadgVX^cYZiZdgVhnWjZcVheg{Xi^XVhegd[Zh^dcVaZh!ZaZhijY^d KVaj^c\EZdeaZid8gZViZKVajZhZ[dXVa^oVZcaVbdi^kVX^caVWdgVanYZbjZhigVhj XdggZaVX^cXdcZagZcY^b^ZcidYZjcVdg\Vc^oVX^c#GZjc^ZcYdY^[ZgZciZhVheZXidh! ZhiZZhijY^dhjegde^VYZÒc^X^c!egdedcZjcbdYZaddg^\^cVaYZbdi^kVX^caVWdgVa fjZ^YZci^ÒXV^cXZci^kdh»jc^kZghVaZh¼#:ab^hbdeZgb^iZfjZaVdg\Vc^oVX^c ejZYVVXijVgYZ[dgbVdg^ZciVYVeVgVbdi^kVgYZbVcZgVXdci^cjVYVVadh^cY^k^Yjdh fjZaVXdbedcZc# D esde 1960, la investigación académica en administración ha destacado la importancia del factor humano y, más precisamente, de la motivación de mujeres y hombres dentro de una empresa como consecuencia de su rendimiento. Hoy, más que nunca, mientras que las empresas globalizadas se enfrentan con nuevos retos, traducir esta realidad en hechos es una verdadera prioridad organizacional. La empresa debe mantener su competitividad en un mundo globalizado y al mismo tiempo responder a la creciente búsqueda de sentido de los individuos con respecto a su trabajo y conducir sus actividades de manera responsable ante la sociedad y su entorno. Para poder responder a esos retos y convertirlos en incentivos de crecimiento durable, se debe contar con individuos que se sientan particularmente involucrados en el éxito de su organización, y que estén dispuestos a dar lo mejor de ellos mismos, en una palabra, con individuos motivados. Sin embargo, la motivación no se decreta, se construye. En el presente estudio, que se introduce en los mecanismos de la motivación, el Instituto Sodexo para la Calidad de Vida Diaria ofrece las claves para comprender la manera en que se debe de actuar sobre este incentivo esencial y complejo del rendimiento organizacional. IßDJ;I?I ´FjZhaVbdi^kVX^c aVWdgVa4 e#%) HZigViVYZjcVY^c{b^XVXdbeaZ_V nZkdaji^kV#GZhjaiVYZaZcXjZcigd ZcigZaVhcZXZh^YVYZhnadhYZhZdh YZa^cY^k^YjdnadhdW_Zi^kdhYZaV dg\Vc^oVX^ceVgVaVfjZigVWV_V# HZWVhVZcaVXdcÒVcoVnZcaV XVeVX^YVYfjZi^ZcZaVdg\Vc^oVX^c eVgVeZghdcVa^oVghjdg^ZciVX^cVaV bdi^kVX^c^cY^k^YjVa# AVbdi^kVX^cXdbd bdidgYZagZcY^b^Zcid e#%+ H^cZaaV!aVhZbegZhVhYZ]dncdejZYZc XdciVgXdcaVV\^a^YVYnaVXgZVi^k^YVY cZXZhVg^VheVgVY^[ZgZcX^VghZZcjc bjcYd\adWVa^oVYd!XVgVXiZg^oVYdedg aVXdchiVciZXdbeZi^i^k^YVYnadhgZidh hdX^VaZhXVYVkZob{hXdbeaZ_dh# .^cXZci^kdh eVgVgZ[dgoVgaVbdi^kVX^c e#%- ´8bd\VgVci^oVgnVa^bZciVgaV bdi^kVX^cYZXVYVjcdZcZaigVWV_d4 :hiZZhijY^d[VkdgZX^aV^YZci^ÒXVX^cYZ cjZkZ^cXZci^kdhYZVXX^c!WVh{cYdhZ ZcaV^ckZhi^\VX^cVXVYb^XVnZc aVhbZ_dgZheg{Xi^XVhYZZbegZhVh ^ciZgcVX^dcVaZhgZXdcdX^YVh# %( ´FjZh aVbdi^kVX^caVWdgVa4 :aigb^cd»bdi^kVX^c¼YZg^kVYZaaVicbdkZgZ!fjZh^\c^ÒXV»bdk^b^Zcid¼# Bdi^kVg!hZ\chjZi^bdad\V!h^\c^ÒXV»Zhi^bjaVg]VX^VaVVXX^c¼# ¿Cómo definir la motivación? El estudio propone dos perspectivas que presentan como ventaja la distinción de un vocabulario común, como resultado del análisis de los investigadores. » UÊ>Ê ÌÛ>VÊ se define como una energía interna estimulada por el impulso de lograr objetivos para satisfacer un conjunto de necesidades y valores individuales. La motivación da lugar a una elección de comportamiento que realiza un individuo y determina su forma y dirección, intensidad de esfuerzo y persistencia a través del tiempo. Así como el ser humano es complejo, motivar individuos para que den lo mejor de sí es un ejercicio de alto vuelo. » UÊ>Ê ÌÛ>VÊ >LÀ>]Ê es la capacidad de la organización para estimular la motivación de una persona para luchar voluntariamente hacia la consecución del logro de los objetivos organizacionales, ofreciendo oportunidades para satisfacer necesidades individuales. La motivación laboral funciona como un encuentro Un encuentro entre las necesidades del individuo (influenciadas por su personalidad, su cultura, sus prioridades con respecto al desarrollo profesional y de su vida personal) y los objetivos de la organización. La optimización de los procesos, derivada esencialmente del taylorismo, rápidamente ha mostrado sus límites y sus riesgos. Por el contrario, las iniciativas que buscan situar lo humano en el centro del trabajo y así dar sentido a las diferentes tareas se han multiplicado. Hoy en día, tanto en la teoría como en la práctica, motivar a un individuo satisfaciendo sus necesidades no sólo es compatible con el rendimiento de la organización, sino que constituye uno de los incentivos más poderosos. %) » Una de las principales causas de la insatisfacción laboral es que la mayoría de los empleos, por simpre buscar eficacia, han perdido su razón de ser. » Factor clave del éxito de este encuentro: la calidad de gestión JcV\Zhi^c^ciZa^\ZciZ!XdcY^X^c^cY^heZchVWaZYZZhiZZcXjZcigd]VWg{XdbegZcY^Yd Z^ciZ\gVYdZchZVcoVhegdkZc^ZciZhYZaV^ckZhi^\VX^cnYZaVeg{Xi^XV!Xdbd/ Adh»egdXZhdh¼YZaVbdi^kVX^c UÊ «Ài`iÀÊ>ÃÊÀ>ViÃÊ`iÊ>ÊÌÛ>V Lo que impulsa a un individuo es la satisfacción de sus necesidades, de las más básicas (un salario decente para vivir y alimentarse y un sentimiento de seguridad) a las más «ambiciosas» (desarrollo personal, progresión y realización de sí mismo, autonomía, apropiación, etc.). Dichas necesidades cambian de acuerdo con los individuos y evolucionan con el tiempo. UÊ «Ài`iÀÊÃÊiV>ÃÃÊ`iÊiiVV un cierto número de parámetros guía las elecciones que hacemos en el camino hacia nuestros objetivos: ¿soy capaz de alcanzar el objetivo fijado? ¿Alcanzar este objetivo tendrá un impacto en mí? ¿Podré obtener una ventaja de esto? ¿Esta ventaja será importante para mí? UÊ>ÀÊV>À>iÌiÊLiÌÛÃÊiÊVÃiVÕiV> Comprender los procesos de elección destaca naturalmente la importancia de las prácticas de gestión como la definición de objetivos claros, el rol de la retroalimentación o hasta el impacto del reconocimiento sobre los comportamientos del empleado. AVcZXZh^YVYYZjcZc[dfjZ eZghdcVa^oVYdnZkdaji^kd Las expectativas y las aspiraciones de un individuo difieren enormemente de acuerdo con múltiples parámetros, su edad, su personalidad o hasta su cultura. En China y en la India, por ejemplo, los empleados dan prioridad a la evolución de la carrera y a las oportunidades de aprendizaje, mientras que en Estados Unidos e Inglaterra, se interesan principalmente en el nivel de remuneración y en su equilibrio de vida (según el estudio Global Workforce, Towers Perrin). Las medidas necesarias para incrementar la motivación de un individuo sólo serán eficientes si se adaptan a cada persona con respecto a sus valores y necesidades específicas. » El dirigente tendrá que aprender a reconocer y valorar lo que hace que cada uno de sus colaboradores sea único, a identificar y valorar las diferencias individuales y empujar a cada quien hacia el éxito de manera personalizada. » AV^bedgiVcX^VYZjcV\Zhi^cedh^i^kVWVhVYV ZcaVXdcÒVcoVnZcaVXdbjc^XVX^c Un ambiente positivo, basado en la confianza mutua y en una comunicación recíproca, es una condición esencial de la motivación. La percepción modifica fuertemente el nivel de satisfacción (¿me tratan equitativamente y con respeto? ¿Puedo confiar en mi jefe?). Por eso la igualdad y la transparencia, asociadas a una buena comunicación, son tan importantes para la motivación individual. Como explicó Louis Barnes, profesor de la escuela de negocios de Harvard, la confianza crea un sentido de reciprocidad. « Las personas responden del mismo modo en que se les trata. » %* AVbdi^kVX^cXdbd bdidgYZagZcY^b^Zcid :m^hiZjcaVod^chZeVgVWaZZcigZaVbdi^kVX^cYZadhZbeaZVYdhnZa gZcY^b^ZcidXdci^cjdYZaVdg\Vc^oVX^c#:hZcgZVa^YVY!eVgi^XjaVgbZciZY^[X^a Zhi^bVgZaaVodYZXVjhVa^YVYY^gZXiV!eZgdZciZcYZgY^X]daVodXdci^cVh^ZcYd Y^\cdYZ^ciZgh# El factor humano al centro de los retos actuales Hoy en día, la organización se ve enfrentada a retos complejos que sobrepasan por mucho el simple objetivo de la productividad. Diferenciarse, innovar, valorar lo intangible (mediante el desarrollo de servicios), responder a las expectativas de todas las partes activas del mercado que además, es un mercado global, etc. Para lograrlo, la organización debe contar con la agilidad, la reactividad y la creatividad de sus recursos humanos: « Hoy, son los hombres y las mujeres que tienen el poder de reforzar la competitividad de una empresa. Hemos entrado de lleno en una era de la economía, donde el factor humano es el que puede marcar la diferencia. De esta manera. los equipos motivados desempeñarán un rol estratégico en el éxito organizacional. » Motivación y rendimiento El rendimiento de una organización responde a una ecuación de tres componentes: la motivación (las ganas de realizar los objetivos), la capacidad para alcanzar objetivos y los recursos disponibles para hacer esto. Los tres parámetros son interdependientes: la motivación tiende a ser más fuerte mientras el individuo tiene la sensación que sus capacidades son utilizadas a su máximo potencial. Para un mayor rendimiento, la empresa debe necesariamente actuar sobre estos tres componentes. Así pues, un alto nivel de motivación va de la mano con el rendimiento de la organización y su rentabilidad, con una más alta productividad sostenible, con menores tasas de rotación y ausentismo y con una fuerza laboral más reactiva capaz de innovar y de responder a las necesidades de la organización o del mercado. %+ » » Hemos entrado de lleno en una era de la economía, donde el factor humano es lo que puede hacer la diferencia. » Lo más difícil para la competencia, es tratar de copiar a nuestro personal », – Herb Kelleher, cofundador de Southwest Airlines. Un intercambio de valor de tipo ganar-ganar Cuando una empresa logra satisfacer los objetivos de desarrollo personal de sus empleados, instala una relación de intercambio positivo que favorece el rendimiento. Al invertir en las condiciones que propician este desarrollo, la empresa establece las bases de un verdadero « contrato psicológico » con sus empleados: los esfuerzos realizados para contribuir al éxito de la organización corresponderán a lo que la empresa les propondrá para satisfacer sus necesidades de reconocimiento, de desarrollo y de sentido de su valor. » A menos que ambas partes resulten ganadoras, ningún acuerdo puede ser permanente. » – Jimmy Carter. Bdi^kVX^c2gZcY^b^Zcid! Va\jcVhX^[gVhn]ZX]dhZadXjZciZh HZ\cjcVZcXjZhiVYZaVIdlZghLVihdc!ZaXdbegdb^hd YZadhZbeaZVYdhV[ZXiVedh^i^kVbZciZadhgZhjaiVYdh ÒcVcX^Zgdh#EVgVYZbdhigVgY^X]VXdggZaVX^c!hZdWhZgkVgdc *%ZbegZhVh^ciZgcVX^dcVaZhYjgVciZigZhVdh/aVhZbegZhVh XdcjcViVhVYZXdbegdb^hdZaZkVYVijk^ZgdcjcVjbZcidYZa (#,)ZchjgZhjaiVYddeZgVi^kd!b^ZcigVhfjZaVhZbegZhVh Xjndc^kZaYZXdbegdb^hdZgVbZcdh[jZgiZk^Zgdchjh gZhjaiVYdhY^hb^cj^gYZa'# 9ZVXjZgYdXdc<Vaaje!adhZfj^edhXdcVaidc^kZaYZ Xdbegdb^hdbjZhigVcbZY^VhhjeZg^dgZhXdcgZheZXidV aVhYZadhZfj^edhbZcdhXdbegdbZi^YdhZc{gZVhY^hi^ciVh Xdbd/aVaZVaiVYYZaXa^ZciZ*+!aVegdYjXi^k^YVY*%!aV gZiZcX^cYZadhZbeaZVYdh*%!adhgZ\^higdhYZhZ\jg^YVY *%naVgZciVW^a^YVY((# JcZhijY^dYZLVihdcLnViiLdgaYl^YZ!YZbdhigfjZ ZhiVWaZXZgeg{Xi^XVhYZXdaVWdgVX^cnÓZm^W^a^YVYkVYZaV bVcdXdcjcVjbZcidYZakVadgYZaVhVXX^dcZhYZ.Zc egdbZY^d# EdgdigVeVgiZ!jcVZcXjZhiVZcXVg\VYVedg>ckZhidgh ^cEZdeaZZc'%%)bdhigfjZZa).YZaVheZghdcVh ZcXjZhiVYVhXdch^YZgVWVcaVedh^W^a^YVYYZYZ_VghjigVWV_d Zcadhh^\j^ZciZh&'bZhZhVXVjhVYZjchZci^b^ZcidYZ YZhbdi^kVX^cZcZaejZhidfjZYZhZbeZVWVc# '%%,<adWVaLdg`[dgXZHijYn!IdlZghLVihdc# »=jbVc8Ve^iVa>cYZm/=jbVc8Ve^iVaVhVAZVY>cY^XVidg d[H]VgZ]daYZgKVajZ¼!lVihdclnVii#Xdb %, .^cXZci^kdh eVgVgZ[dgoVg aVbdi^kVX^caVWdgVa :aZhijY^degdedcZjc»bdYZadYZbdi^kVX^c¼fjZ^YZci^ÒXVcjZkZ^cXZci^kdh jc^kZghVaZhdg\Vc^oVYdhZcigZh\gVcYZh\gjedh/K^k^g»EjZYdY^h[gjiVgb^k^YV¼! 8gZXZg»EjZYdXjbea^gb^hVbW^X^dcZh¼nGZaVX^dcVghZ»Hfj^chdnnVYcYZ eZgiZcZoXd¼# Las investigaciones dirigidas por la cátedra ESSEC Sodexo se propusieron conciliar los mejores procesos de organizaciones exitosas con fundamentos teóricos, para así identificar los factores esenciales de la motivación laboral dentro de esta diversidad de enfoques. ¿Con qué objetivo? Preparar una visión completa y estructurada que sirva de base para la construcción de estrategias de peso. El estudio propone entonces un nuevo « modelo de motivación. » :HH:8$HdYZmd>chi^ijideVgVaV8Va^YVYYZK^YV9^Vg^V'%&% %- ÃÌiÊ `iÊ `iÊ ÌÛ>VÊ >LÀ>Ê ÀiÖiÊ ÃÊ ÕiÛiÊ ViÌÛÃÊ ÕÛiÀÃ>iÃÊ `iÊ >Ê ÌÛ>VÊ >LÀ>] que actúan conjuntamente sobre el bienestar, la satisfacción, el compromiso y en resumidas cuentas, sobre la motivación de los empleados en su trabajo. Estos nueve incentivos son universales, porque se basan en necesidades fundamentalmente humanas. Sin embargo, el peso relativo de cada uno de ellos cambia de un país al otro, de una empresa a otra y de un individuo a otro. Así como el ser humano es complejo, la motivación depende de muchos factores y se adapta en función de las situaciones. >ÊÌÛ>VÊ>LÀ>ÊÃiÊL>Ã>ÊiÊ`ÃÊ«ÀV«ÃÊViÌÀ>iÃʵÕiÊ«iÀÌiÊÃÕÊ`iÃ>ÀÀ\ por un lado, una gestión positiva basada en la confianza y por otro lado, la capacidad de una organización para personalizar su enfoque. Todo reto consiste en definir las aspiraciones de cada uno, en tratar de enmarcarlas según la estrategia, los objetivos y los recursos de la organización. Cualquier organización puede construir una estrategia ganadora basándose en este modelo, de acuerdo con sus objetivos particulares y las necesidades específicas de los individuos que la componen, para afianzar la motivación laboral y así aumentar el rendimiento de la organización. Vivir :aigVWV_dZh!VciZidYd!jcbZY^deVgVeZgb^i^gfjZaVheZghdcVhhVi^h[V\Vc! Y^gZXiVd^cY^gZXiVbZciZ!hjhcZXZh^YVYZhW^da\^XVhneh^Xda\^XVh [jcYVbZciVaZhnfjZejZYVc^gb{hVaa{ZcadfjZgZheZXiVVaW^ZcZhiVg# >C8:CI>KD&/:cidgcdYZigVWV_d :aZcidgcdaVWdgVa[h^XdV[ZXiVXdch^YZgVWaZbZciZcjZhigdW^ZcZhiVg ¿El empleado cuenta con los medios necesarios para trabajar correctamente? ¿Su lugar de trabajo es cómodo y le permite interactuar con sus colegas como él lo desea? ¿Se siente escuchado cuando manifiesta sus necesidades diarias y valorizado por su entorno? Un estudio muestra que en el caso de sufrir la misma enfermedad, los pacientes tratados en un lugar con una ventana hacia un jardín, sanan más rápido que aquéllos tratados en un lugar con una ventana con vista a un muro. 8j^YVYdXdcZaZhighYZjc]dbWgZYZcZ\dX^dh Más allá de la ergonomía de una oficina (primordial, ya que puede aumentar de 25% el rendimiento de un individuo), la presión administrativa y el ambiente general del trabajo pueden afectar la actitud psicológica de un empleado con respecto a su trabajo. En Inglaterra, una encuesta liderada por el CIPD (Chartered Institute of Personnel & Development) en 2007 reveló que la duración promedio de una incapacidad por motivos ligados al estrés es de 21 días. %. >C8:CI>KD'/8dcY^X^dcZhaVWdgVaZh 8dbeZchVX^c!WZcZÒX^dh!h^ijVX^caVWdgVanhZ\jg^YVY En este grupo encontramos el sueldo y los beneficios del empleado, pero también todos los elementos que protegen al empleado (tipo de contrato, seguros, políticas sociales del empleador, programas de asistencia…). En resumen, todas las condiciones que aseguran la seguridad financiera y social de un individuo. :a[dcYdnaV[dgbV Varios elementos deben considerarse para que las condiciones de trabajo sean realmente un motivo de satisfacción. Es evidente que el nivel de remuneración global es importante, ya que constituye la fuente de recursos del individuo. Pero, la percepción de la persona tiene un impacto significativo: por una parte, el sistema debe percibirse como justo y equitativo para que pueda considerarse satisfactorio. (¿Reconocen mi verdadero valor y me compensan en consecuencia, considerando mi aporte personal y con respecto a los demás?), por otra parte, el empleado le dará más o menos valor a las ventajas otorgadas según sus necesidades y la forma en la que él las entiende. La organización debe entonces tratar de establecer un sistema equitativo y transparente, basado en una comunicación respetuosa del empleado. >C8:CI>KD(/:fj^a^Wg^dZcigZZaigVWV_dnaVk^YVeZghdcVa :fj^a^Wg^dZcigZZaigVWV_dnaVk^YVeZghdcVa El compromiso en el trabajo, puede, en algunos casos, dar lugar a un desequilibrio nefasto tanto para el individuo como para su empresa. Sin embargo, permitir que un individuo sea capaz de equilibrar su tiempo profesional y el tiempo dedicado a su familia, amigos o a él mismo, contribuye a reducir el estrés y favorece un compromiso total en cada uno de sus tiempos de vida. Esta idea no consiste en definir reglas absolutas, sino en asegurarse de que las personas cuentan con la flexibilidad y el apoyo necesarios para que sean capaces de dar lo mejor de sí mismos en el trabajo y puedan también aprovechar su vida, encontrando un equilibrio personal. Pueden ser soluciones de flexibilidad en los horarios de trabajo, políticas de acompañamiento parental o hasta soluciones de servicios, como guarderías empresariales, servicios de conserjería o cheques de servicios (restaurantes, vacaciones, etc.). En todo caso, las empresas disponen de múltiples herramientas para activar los incentivos de la motivación y del rendimiento. 7^ZcZhiVg^cY^k^YjVa2gZcY^b^Zciddg\Vc^oVX^dcVa Un buen equilibrio de vida favorece al empleado y al empleador. Las ventajas para este último son muchas: productividad mejorada, menor ausentismo, motivación y lealtad del empleado y calidad del compromiso en el trabajo. Por ejemplo, hoy en día, los jóvenes recién graduados, consideran la flexibilidad en el trabajo como uno de los criterios de selección de empresas más importantes. En Estados Unidos, 77% de empleados que creen beneficiar de cierta flexibilidad en su trabajo piensan quedarse en su empresa, contra sólo 41% de empleados trabajando en empresas que no ofrecen ese tipo de ventajas. En Alemania, un estudio indica que la introducción de medidas para equilibrar la vida profesional y la vida familiar puede traducirse en un ahorro de 50% de costes provocados por el ausentismo por motivo familia. De acuerdo con otro estudio americano, 55% de los empleados que recibieron una subvención para el cuidado de los niños declaran estar más concentrados en el trabajo, 19% se ausentan menos y 75% consideran que esta ayuda les permitió mejorar su desempeño laboral. &% Crecer EdgcVijgVaZoV!ZahZg]jbVcdcZXZh^iVhZci^ghZXVeVoYZegd\gZhVg! YZYZhVggdaaVghZ!nYZZcXdcigVgaZjc^ciZghnjchZci^YdVhjigVWV_d# >C8:CI>KD)/9^hZdnYZhVggdaadYZaV[jcX^c 9VghZci^Yd Este punto se trata uno de los incentivos de motivación que tienen que ver directamente con la naturaleza y el contenido del puesto que desempeña un empleado. Los objetivos de un puesto pueden definirse de tal manera que se suscite un interés duradero para el empleado que lo desempeña. Realizar un trabajo con sentido, ser autónomo y tener oportunidades de desarrollo son las tres características principales de un puesto cuya función natural es fuente de motivación. Claro que dichas características van de la mano con una adecuación correcta entre el puesto y la persona que lo desempeña, con respecto a su experiencia y a sus capacidades. EZgb^i^gZaYZhVggdaad El empoderamiento de los colaboradores constituye una tendencia actual. Este permite que el empleado se apropie de su rol, se sienta orgulloso de sus logros y progrese a su ritmo. Entre las diferentes medidas disponibles para aumentar el interés de sus colaboradores, algunas empresas apuestan sobre la implicación de estos colaboradores en la reflexión y la toma de decisiones, ya que multiplican las oportunidades de aprendizaje y de experiencias de liderazgo además de facilitar una evolución profesional. >C8:CI>KD*/:hibjadngZXdcdX^b^Zcid 9ZhiVXVgZaWjZcYZhZbeZd Los investigadores son unánimes: este es uno de los factores que tienen más impacto sobre la motivación, ya sea que se estimule el rendimiento prometiendo por adelantado una recompensa o que se reconozcan los actos y las actitudes a posteriori. Efectivamente el empleado sabe lo que se espera de él, con respecto a sus resultados y a su comportamiento. Sentirse aceptado y apreciado por sus capacidades es un factor de lealtad y de compromiso. <gVX^Vhn[Za^X^iVX^dcZh En materia de estímulos, la motivación se verá optimizada si: - el mensaje es claro (claridad en los objetivos, vínculo entre el comportamiento y la recompensa…); - la recompensa es adecuada (personalización, valor de imagen…); - el sistema está bien administrado (objetivos ambiciosos, pero realistas, medida del rendimiento, sistema justo y transparente…); - la comunicación alrededor del evento es positiva. Igualmente, la claridad del mensaje y la manera en la que se recompensa al empleado, son determinantes para el reconocimiento; el individuo será aun más sensible si la tarea realizada es seguida con comentario positivo. Decir « gracias » y « felicitaciones » puede concretarse también mediante un mensaje personal, un regalo o prima o hasta por un premio simbólico otorgado públicamente a un equipo que lo merece. && >C8:CI>KD+/DW_Zi^kdhn[ZZYWVX` ;^_VX^cYZdW_Zi^kdh ¿Cómo hacer esfuerzos sin tener objetivos en la mira o sin tener una representación clara de lo que aportará cumplir con los mismos? La motivación se obtiene cuando se definen claramente los objetivos y las reglas del juego correspondientes. Esta será aun más fuerte si dichos objetivos tienen sentido para el colaborador y si este sabe que contará con la libertad y los recursos necesarios para cumplirlos, ya que bajo estas condiciones, podrá mostrarse creativo. Este punto define la capacidad de generar en el colaborador un verdadero sentimiento de apropiación del trabajo realizado. Una gestión demasiado autoritaria, que consiste en fijar objetivos pero también en imponer los medios para cumplirlos, no es sinónimo de eficacia. Hacer comentarios es también muy importante, ya que esto permite que la persona pueda evaluar su rendimiento, medir sus progresos y evidentemente que pueda recibir el reconocimiento o recompensa merecidos. Ya sea para definir objetivos o para hacer un seguimiento de resultados, cualquier conversación sincera y abierta contribuye a afianzar la motivación. Esto demuestra el compromiso del jefe frente al éxito del empleado y así mismo lo incita a realizar un mayor esfuerzo y a buscar más eficacia. 8jVcYdaVXaVg^YVYYZadhdW_Zi^kdhnaVegZX^h^cYZadhXdbZciVg^dh hdc[jZciZhY^gZXiVhYZZÒXVX^V La investigación demuestra que un 90% de los casos cuando los objetivos se definen claramente, aunque estos sean muy ambiciosos, producen mayor rendimiento que objetivos más simples que no se definieron claramente, como por ejemplo, cuando se dice: «haga lo mejor que pueda». Además, se ha observado que un comentario justo y adecuado aumenta de hasta 40% el compromiso del colaborador que lo recibe. Relacionarse :aigVWV_dZhjcaj\VgYZhdX^Va^oVX^c!YdcYZZahZg]jbVcdWjhXVZhiVWaZXZg jckcXjadXdchjhXdaZ\Vh!hjhhjeZg^dgZh!hjhXa^ZciZhdXdcaVdg\Vc^oVX^c# >C8:CI>KD,/K^h^cnb^h^c GZXdcdXZghZZcaV^bV\ZcYZhjZbegZhV El vínculo que un empleado puede sentir con su organización y su aprobación de los objetivos y de la dirección que los ha fijado, tienen un fuerte impacto con su implicación en el trabajo. Si cree en su futuro, tendrá más ganas de convertirse en uno de los actores. El orgullo de contribuir a una misión clara y que tiene sentido, es, según los investigadores, fuente de alto rendimiento y de calidad de servicio. La visión y la misión de la empresa deben poder traducirse en tareas concretas diarias. Es la responsabilidad del los directivos recordar regularmente de qué manera el trabajo de su equipo participa en la misión global de la empresa. Más que una tarea de dirección, este punto trata del liderazgo y de lo importante que es que los dirigentes puedan crear un espíritu empresarial con el que cada empleado pueda identificarse. &' Eg^bZgd!ZaZbeaZVYd0ajZ\d!ZaXa^ZciZ La empresa HCL, proveedora de servicios TI en la India, optó por una innovadora cultura empresarial centrada en los empleados. La estrategia de recursos humanos, llamada «Primero, el empleado; luego, el cliente» (EFCS por su sigla en inglés), se basa en la filosofía de que la alegría y la satisfacción de los empleados se refleja en la alegría y la satisfacción de los clientes. De esta idea nace la voluntad de dar prioridad a las necesidades de los empleados, fomentando la transparencia, la rendición de cuentas dentro de la organización y promoviendo una cultura impulsada por el valor. Gracias a esta visión, en cinco años la empresa logró disminuir la rotación de sus empleados, triplicar sus ganancias, aumentar la productividad y la satisfacción del cliente y afianzar su imagen creando un entorno laboral positivo, sin dejar de ser una de las empresas con mayor crecimiento del sector. >C8:CI>KD-/8jaijgVnkVadgZhXdbeVgi^Ydh Ji^a^oVgjcVXjaijgVXdgedgVi^kVXdbd^cXZci^kd YZjcXdbegdb^hdbjijd Además de la aprobación de la visión y la misión de la empresa, adherirse a su cultura y sus valores constituyen un excelente incentivo de motivación. Los valores, cuando se viven a diario y cuando son representados por la dirección de las empresas, pueden crear lo que Henry Mintzberg llama «cooperación comunitaria», fuente de una mejor colaboración entre los individuos y por consecuencia de más alto rendimiento para la organización. Las personas se sienten ligadas por un compromiso común que se traduce en un inevitable sentido de solidaridad y buena voluntad, y en fuente de mayor eficacia. Para dar vida a sus valores y promover esta cohesión, algunas empresas permiten que sus empleados se impliquen en causas sociales alineadas a sus propios valores. 8^jYVYVcVdg\Vc^oVX^dcVangZcY^b^ZcidÒcVcX^Zgd Las empresas que pusieron en marcha programas de responsabilidad social tuvieron un 10% más de crecimiento en las ventas, un aumento de los beneficios y un mayor retorno del capital que las otras empresas. >C8:CI>KD./GZaVX^dcZh^ciZgeZghdcVaZh AVXVa^YVYYZaVhgZaVX^dcZh]jbVcVhZcZaXZcigdYZaVbdi^kVX^c Último incentivo de motivación, la calidad de las relaciones laborales de un empleado con sus colegas, con algún superior jerárquico, con su equipo o con sus clientes. Mantener una relación continúa con los clientes, porque se considera que esto puede hacer la diferencia con ellos, puede tener un gran impacto en el bienestar y en el placer de trabajar, especialmente en las profesiones ligadas con los servicios. JcV_ZgVgfjV»]jbVcV¼ Una encuesta que Gallup realizó entre dos millones de empleados en 700 empresas americanas revela que para los colaboradores, las cualidades humanas de un superior jerárquico directo son más importantes que el salario o algún otro tipo de beneficio adicional. Muchos estudios muestran que para la mayoría de los empleados, tratar con su jefe inmediato es el momento más estresante en un día de trabajo. Según le grupo McKinsey, « aquellos jefes que desconocen la humanidad de sus subordinados, suelen generar ganancias rápidas. Pero a largo plazo, esta falta de visión termina destruyendo la creatividad, la eficiencia y el compromiso. » &( :CG:HJB:C El éxito de toda organización depende esencialmente de la motivación de sus colaboradores. Sin embargo, la motivación es aún un tema complejo. ¿Qué es exactamente la motivación y cómo se puede desarrollar o inspirar en el lugar de trabajo? El estudio « Valuing people to create value » responde a estas preguntas de acuerdo con dos puntos de vista – una perspectiva teórica y las mejores prácticas recogidas en las empresas del mundo. La conciliación de estas dos perspectivas resulta en un enfoque innovador que identifica nueve incentivos universales de la motivación laboral. Si estos nueve incentivos son universales, cada individuo es único, así como también cada organización es única. Las organizaciones exitosas son aquellas que saben construir su propia estrategia de motivación de acuerdo con sus objetivos particulares, las necesidades individuales de sus colaboradores y de su entorno. Motivar a una población joven y ambiciosa para que esta innove constantemente en los mercados tecnológicos deberá basarse en una cultura y en prácticas completamente diferentes a las de una estructura que antes que nada necesita colaboradores dedicados a servir de la mejor manera a una clientela tradicional y fiel. Las enseñanzas de este estudio servirán de inspiración tanto para los responsables de Recursos Humanos, como para los directivos. Antes que nada, deberán recordar que la motivación se desarrolla en un ambiente positivo y que necesariamente tiene que ser personalizada. Es por eso, que será necesario comprender los nueve incentivos de la motivación y el impacto que pueden tener en un individuo para crear condiciones idóneas para el logro del éxito colectivo. La motivación no se decreta, sino que se construye día con día. Conciliar la búsqueda de resultados y el bienestar de las personas constituyen dos objetivos que no sólo son compatibles sino que son interdependientes. &) 8ddeZgVX^ceVgV aV8Va^YVYYZK^YV9^Vg^V :a >chi^ijid HdYZmd eVgV aV 8Va^YVY YZ K^YV 9^Vg^V Zh jc [dgd YZ gZÓZm^c n YZ egd\gZhd XgZVYd Zc '%%. eVgV ZmeadgVgiZbVh!VXidgZhnegdXZhdha^\VYdhVaV8Va^YVYYZK^YV9^Vg^V#<gVX^VhVjcVgZYYZZmeZgidh!XdcYjXZ! 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