La Quinta Disciplina en Practica 68 - dbd - dgasis

La Quinta Disciplina en Práctica
Peter Senge
68 "Nuestro programa de calidad nO funciona"
Charlotte Roberts, Suzanne B. Thomson
Suzanne B. Thomson es experta en liderazgo de calidad y codirige con Charlotte Roberts la
consultaría de calidad de Innovation Associates.
S
e puede crear una organización con calidad sin crear una organi-zación con capacidad para el
aprendizaje? Desde luego, se pueden mejorar los procesos sin recurrir a las disciplinas del aprendizaje,
pero cuando las organizaciones pasan del mejoramiento de procesos a enfoques más esenciales,
desarrollan avidez por aprender. Sus modos de pensar e interactuar varían. Comienzan a ver las
disciplinas del aprendizaje como una pieza faltante que necesitaban sin saberlo. Comprenden que el
trabajo sobre la visión y los valores, por ejemplo, puede brindar un contexto más significativo a sus
proyectos de calidad. f Con frecuencia, el síntoma de que algo falta se manifiesta primero como una
queja: "Nuestro programa de calidad no funciona". Lo cual significa: "Los resultados, después del
éxito inicial, no son lo que esperábamos". Es difícil encontrar un culpable, pues la premisa central del
movimiento de la calidad es que el 95 por ciento de los problemas suceden por culpa del sistema. Pero
la enésima vez que un ejecutivo oye que todo es culpa del sistema, responde con desaliento: "Es decir
que es culpa nuestra. Pero nosotros trabajamos personalmente en este programa. ¿Adonde fue a parar
tanto trabajo? Tengo que recobrar todo el dinero que hemos invertido".
En los últimos años, varios clientes nos han pedido que les ayudemos a recuperar algo de lo que han
puesto en sus estancados proyectos de calidad. Hemos descubierto que hay siete características
comunes a los proyectos de calidad que fracasan. Al principio parecen irrelevantes, pero pueden tener
grandes repercusiones, y todos sus efectos se refuerzan mutuamente.
1. FALTA DE UN MODELO MENTAL COMPARTIDO DE CALIDAD
Hay por lo menos cinco modelos mentales de calidad que predominan entre los gerentes de cualquier
organización:
Status quo: "la calidad no es un problema en nuestra organización. Sólo contratamos la mejor
gente y nuestros productos son tan buenos como los demás. Seguiremos las pautas habituales".
Control de calidad: "La calidad es el proceso de inspeccionar y detectar errores antes que se
despache la mercadería y nuestros clientes deban resolverlos. Nuestra gente es responsable de sus
actos. Las modernas técnicas de control de calidad facilitan la detección de errores .
Servicio a la clientela: "La calidad consiste en escuchar a los clientes y resolver sus problemas
cuanto antes sin coste adicional. Los errores se pueden evitar, así que tenemos un número telefónico
gratuito y personal de servicio disponible las veinticuatro horas. Hacemos cualquier cosa para
satisfacer a nuestros clientes.
Mejoramiento de procesos: "La calidad consiste en utilizar control estadístico de procesos,
reingeniería y otras herramientas para comprender y eliminar variaciones inaceptables en nuestros
procesos, productos y servicios. Creemos que la gente, sobre todo en los equipos, constituye un
recurso para explorar las ineficiencias y realizar modificaciones. Procuramos mejorar continuamente
nuestras operaciones".
Calidad total: "La calidad es una transformación en nuestro modo de pensar y trabajar juntos, en lo
que valoramos y recompensamos, y nuestro modo de medir el éxito. Todos colaboramos para diseñar
y operar un impecable sistema de valor añadido que incorpore el control de calidad, el servicio a la
clientela, el mejoramiento de procesos, las relaciones con los proveedores y las buenas relaciones con
las comunidades donde operamos, con miras a un propósito común.
Cada modelo mental insta a los ejecutivos a comportarse de determinada manera. Por ejemplo, los
gerentes que utilizan el "control de calidad" como marco de referencia suelen vigilar a la gente para
evaluar su desempeño, y toman todas las decisiones importantes. Los gerentes con un modelo mental
La Quinta Disciplina en Práctica
Peter Senge
de "mejoramiento de procesos" pueden conceder a los empleados la responsabilidad por la
modificación de los procesos. Cuando dos gerentes de un proyecto de calidad no comparten el mismo
modelo mental, alientan diferentes conductas, enseñan diferentes aptitudes y utilizan diferentes
mediciones del éxito y el desempeño. Si sus esferas de influencia se superponen, sus mensajes
ambiguos pueden confundir y frustrar a los empleados y crear inadvertidamente resistencia y cinismo:
"Fulano y Mengano dicen una cosa pero hacen otra. No saben lo que quieren". Si estos mensajes
ambiguos proceden de los altos directivos, los proyectos multifuncionales pueden terminar por
cancelarse recíprocamente, lo cual sabotea el esfuerzo general.
Para evitar este problema, procure organizar discusiones a fondo desde un principio, comenzando
con las preguntas: "¿Qué significa calidad en nuestra organización? ¿Qué debe ser para nosotros?"
Estas reuniones pueden ser dificultosas; tal vez algunos miembros del equipo nunca hayan
reflexionado sobre sus modelos mentales de la calidad. A medida que los miembros del equipo
comienzan a exteriorizar sus modelos de calidad y su relación con la empresa, aborde la aptitud de la
indagación: "En su modelo mental de la calidad, ¿cómo debemos abordar los conflictos entre ventas y
manufacuración cuando un despacho está por demorarse?"
Véase "Discusión experta" (capítulo 57). Las técnicas para equilibrar el alegato
comentan en el capitulo 36.
con la indagación se
Recuerde que dentro de toda organización hay personas que poseen estos cinco modelos mentales.
Cuanto más interés tengan en contribuir a que la organización afine sus recursos para construir su
futuro, más cerca estarán del modelo de la "calidad total". En cierta medida, los otros modelos
mentales de la calidad son programáticos: sugieren que se puede hallar o elaborar un "programa" que,
una vez impuesto, creará los cambios necesarios. El modelo de calidad total es transformador;
considera la calidad como un conjunto de disciplinas que afectan gradualmente el pensamiento y la
interacción y efectúan un cambio profundo en la organización.
2. CARENCIA DE VALORES COMPARTIDOS Y VISION
Los valores comparados y la visión, sobre todo si se sostienen en toda la organización, brindan un
contexto para la calidad. Si existe una visión comparada de la relación con los clientes, los empleados,
los proveedores y la comunidad, la calidad recibe un estímulo natural, con miras al futuro. La visión se
convierte en respuesta a las preguntas: "¿Por qué tanto hablar de calidad? ¿Este es el programa de
moda?"
Sin una visión, es preciso encontrar alguna justificación para el nuevo enfoque de la calidad, y se
apela a explicaciones superficiales que generan esfuerzos costosos e inconducentes. Por ejemplo:
■ "El mundo exterior quiere que tengamos un programa de calidad." Un competidor ha iniciado un
programa de calidad, o un cliente exige un contrato que enfatice la calidad. Si ésta es la motivación,
el proyecto durará sólo el tiempo necesario para satisfacer los requisitos establecidos por el mundo
exterior. Será reactivo, con resultados limitados y fragmentados, y mantenerlo con vida demandará
una enorme energía. Será como trepar una montaña que usted no deseaba escalar. Si los
competidores o clientes plantean continuamente nuevas exigencias, tanto usted como sus
empleados sentirán rencor y resistencia.
■ "Nuestros problemas de productos y servicios se están descontrolando." Este gerente desea regresar
al pasado, cuando había menos quejas y devoluciones. La calidad se ve como una senda de regreso
a los buenos tiempos. Los proyectos basados en esta justificación suelen saltar de problema en
problema, utilizando las crisis, no la visión, para fijar las prioridades.
■ "Todos necesitan hablar de calidad." La calidad se delega en el departamento de capacitación. Una
vez que la gente asiste a las clases y "ha dado el presente", se considera que el proyecto está
La Quinta Disciplina en Práctica
Peter Senge
completo. Sin una visión compartida, no se crea la infraestructura adecuada (por ejemplo, vínculos
entre personas de diversas funciones y nuevos papeles para los gerentes).
3. ACATAMIENTO EN VEZ DE COMPROMISO
Acatar un proyecto de calidad significa respaldarlo dócilmente, hacer lo que se requiere. En un
proyecto basado en el acatamiento, los directivos deben encargarse continuamente de motivar y
manipular a la gente para alentarla. En cambio, en un proyecto basado en el compromiso, la gente opta
por participar porque cree que es bueno para ella y la organización. Para hacer esta elección, la gente
debe disponer de tiempo e información para meditar y comparar. Debe creer que este esfuerzo es
importante, debe confiar en el resultado, y debe tener una idea de los primeros pasos.
Si los miembros de la organización están comprometidos, el lideraz-go para relacionar, medir,
aprender, diseñar y estandarizar surge de cada empleado. La gente aprende y mejora continuamente el
desempeño propio y ajeno. La tarea de los gerentes es manejar ideas, coordinar recursos y crear un
entorno laboral de calidad, no generar motivación.
Se puede descubrir dicho compromiso en lugares que al principio parecen improbables. Una de
nosotras (Charlotte) fue recibida en el aeropuerto por el chófer de una gran compañía farmacéutica.
Era amable y servicial y se interesaba en la comodidad de su pasajero. Explicó que el viaje sería largo,
y señaló algunos lugares característicos. Resultó ser un sujeto ingenioso y encantador a quien le
agradaba su trabajo. Cuando Charlotte le preguntó qué pensaba del tan promo-cionado proyecto de
calidad de la compañía, él respondió (con cierta zozobra): "¿Qué se creen que hacía yo todo el
tiempo?" El curso que había debido seguir era menos exigente que las pautas que él mismo se había
fijado: "No creo que ellos sepan qué es la calidad". El había optado por hacer un trabajo de calidad
mucho tiempo atrás, porque no se conformaba con menos.
Sin un compromiso similar en la cima de la organización, el proyecto de calidad fracasará. Los
directivos deben comprender que también ellos han emprendido un viaje de aprendizaje, el cual durará
años. Deben estar comprometidos con el liderazgo de calidad: apren-der los aspectos técnicos y no
técnicos, dirigir un proyecto de mejoramiento, escuchar, respaldar experimentos. Ante todo, un líder
debe diseñar la organización de tal modo que todos puedan hacer una aportación valiosa.
4. PAREDES DE HORMIGÓN
Una de las metas de la organización de calidad es lograr que todos los esfuerzos confluyan hacia un
todo eficiente y satisfactorio. La gente de cada sector debe comprender la totalidad del proceso, desde
las exigencias de la clientela hasta la entrega final. Todos los departamen- tos deben colaborar,
teniendo en cuenta que todos deben compartir metas y procedimientos comunes, desde clientes y
proveedores hasta gerentes y operarios.
Ello sólo es posible si se derriban las paredes de hormigón que separan una función de otra. De lo
contrario, los proyectos de calidad se estancan. En general, una función alcanza los límites de su esfera
de control y necesita ejecutar cambios que trascienden dichos límites. Si otras funciones no están
dispuestas a colaborar, el proyecto pierde vigor. El primer grupo puede ser tildado de prepotente, el
segundo de renuente.
Derribar las paredes es difícil. Muchas organizaciones aplican paliativos, contratando agentes de
"enlace" con la esperanza de crear vínculos que infundan coherencia a un sistema que carece de ella.
Dichos remedios son superficiales y sólo ocultan provisoriamente el problema.
Sugerimos, en cambio, un cambio de diseño más fundamental: investigar y corregir las
recompensas a las conductas divisorias; diseñar interacciones con la clientela que aprovechen la
pericia de los empleados; desarrollar sistemas, incentivos y mecanismos que alienten 'a examinar los
procesos en conjunto, en equipos interfuncionales. Un grupo de liderazgo debe ofrecer un marco
general, orientando e integrando el proyecto de calidad en toda la organización. El nuevo modelo de
trabajo en colaboración debe estar encarnado en el equipo de directivos.
La Quinta Disciplina en Práctica
Peter Senge
5. UN ENFOQUE N0 SISTEMÁTICO DE LA EJECUCIÓN
En las primeras etapas de un proyecto de mejoramiento de procesos, las funciones introducen cambios
eficaces. La gente de manufactura-ción incrementa la calidad de los procesos y acorta los tiempos de
ciclo. La gente de ventas racionaliza la recepción de pedidos. La gente de ingeniería acorta el tiempo
de desarrollo. Este modo de solucionar lo que está al alcance es un modo natural de aprender. Los
miembros de los equpos establecen un lazo personal con la calidad, eliminando problemas con los
cuales han luchado durante años sin que nadie les oyera.
Pero al cabo de un año el proyecto se topa con nuevos problemas, las consecuencias indeseadas y
demoradas de esas soluciones inmediatas. Las mejoras en un sector de la organización crean caos en
otros .sectores. Otro sector se frustra ante las exigencias que les imponen sus clientes internos, que
ahora enfaüzan la calidad. Aparecen inesperados costes económicos o sociales. La gente de una
función acusa a la gente de otras funciones de sabotear su labor.
Un comité de orientación puede encargarse de la coordinación. Con su visión más amplia, este
equipo puede guiar el proceso para que resulte más duradero, recurriendo a las herramientas y métodos
del pensamiento sistémico. Conviene concentrarse en los objetivos y resultados vitales, aquellos que
surtirán efectos positivos en todo el sistema si se abordan en los primeros dieciocho meses.
El comité de orientación no debe ser el único equipo que piense y actúe en forma sistémica. A
medida que cada equipo inicia sus proyectos de mejoramiento, sus miembros también deben
preguntarse qué repercusiones tendrán sus medidas y cómo afectarán a los demás, qué consecuencias
imprevistas habrá si tienen éxito. Una planificación anticipada de integración de la calidad en toda la
empresa aumenta las probabilidades de lograr que la calidad pase a formar parte de la cultura.
6. UDERAZGO TRANSFORMADOR
En todos los casos que hemos visto es común que los directivos carezcan de todas las aptitudes que
requiere un liderazgo transformador, pues están más preparados para afrontar proyectos de cambio
clara-mente definidos que para realizar el cambio profundo que exige un proyecto de calidad. Un
directivo de una compañía empeñada en buscar la calidad debe estar preparado para...
 Cambiar su estilo personal: Un proyecto de calidad transforma el modo en que la gente —sobre
todo los líderes— abordan su tarea y su vida. Usted comenzará a notar que pierde su tiempo, el
tiempo de otros y los recursos de la organización. Las normas y procedimientos le parecerán tan
estúpidas como antes, pero ahora se sentirá obligado a modificarlas. Su búsqueda de la calidad
también transformará su relación con los empleados, clientes, proveedores y otras personas que
tienen interés en el éxito de la organización. Usted necesitará saber qué opinan ellos de los
servicios, y se interesará en esa opinión (porque sabrá que ello afecta el desempeño de toda la
empresa). Se convertirá en mentor e instructor, motivado por el amor al trabajo, el respeto a sus
asociados y el deseo de ver que la empresa tenga un largo futuro.
Otros, sintiendo los mismos cambios en sí mismos, le pedirán orientación. Por primera vez en su
carrera, y a menudo sin que nadie los haya preparado para ese vuelco emocional y ese cambio en su
autoestima, los gerentes y empleados se encuentran participando en decisiones que modifican su
labor. Tienen una responsabilidad visible por resultados mensurables. Diseñan sus procesos
laborales y cosechan los frutos resultantes de su mayor eficiencia. Llegan a ver a su jefe como un
socio, y esperan de usted la misma sensación de camaradería. ■ Reorientar la capacitación y la
construcción de equipos. Algunos gerentes creen que pueden construir una cultura de la calidad
capacitando y formando equipos: "Bastará con que asistan a un par de seminarios." Pero la
capacitación y la formación de equipos no bastan para el éxito a menos que estén reforzados por
cambios sis- temáticos en el modo de trabajar. Es más fácil adoptar la calidad si se introduce
como parte integral de las tareas cotidianas. No se necesitan programas rimbombantes ni anuncios
pomposos. Como líder, le convendrá comenzar con sencillez: escucha qué dice la gen-te sobre los
procesos laborales, pídale opinión sobre el coste de la rnala calidad y el modo en que la
organización maneja sus recursos, preste atención a las cosas que funcionan y las que no funcionan,
La Quinta Disciplina en Práctica
Peter Senge
reflexione sobre las implicaciones y las causas sistémicas. La capacitación que usted decida ofrecer
debe basarse en los frutos de esa reflexión.
 Participar personalmente. Algunos directivos creen que pueden cobrar distancia una vez que se
concluye la planificación inicial. Otros delegan la responsabilidad en la siguiente capa de técnicos
o un departamento específico, tal como Recursos Humanos. Pero sin un liderazgo competente, todo
proyecto de cambio está destinado al fracaso, pues la gente sólo aporta sus mayores esfuerzos
cuando hay un liderazgo orientador. Si usted se distancia, pronto alguien seguirá su ejemplo:
"Ahora el jefe está interesado en reingeniería. Hagamos eso."
 Sea paciente, pues los resultados demoran. Esté dispuesto a aguardar tres, cinco o más años antes
de poder presentarse ante sus superiores para declarar: "Nuestro proyecto de calidad está surtiendo
un efecto positivo en todo el sistema. Nuestros empleados están comprometidos con la calidad y lo
están logrando".
Trabaje en forma paralela: combine medidas rápidas con cambios sistémicos de largo plazo. No
puede cerrar la planta mientras apren- de calidad, pero tampoco puede esperar una eternidad. Es
aconsejable entablar diálogos con grupos multifuncionales de todo nivel para que ellos sugieran
procedimientos estimulantes y realistas, y maneras de medir las repercusiones de esas decisiones.
Este paso fundamental (y recurrente) amerita una gran inversión en tiempo, energía y reflexión.
7. INCAPACIDAD PARA EL APRENDIZAJE COLECTIVO
Sin aprendizaje colectivo no puede haber mejoramiento continuo. Investigue los obstáculos que la
compañía presenta al aprendizaje. Tenga en cuenta estas preguntas:
■ Percepción. ¿Por qué ignoramos o negamos datos que no concuer-dan con nuestros modelos ni
expectativas? ¿Cuándo somos los últimos en saber lo que desean nuestros clientes y lo que sucede
en nuestra industria?
■ Interpretación. ¿Cómo hace nuestra organización para comprender los datos que compila?
¿Obtiene conocimientos a partir de los datos que recibe inesperadamente? ¿Qué hacemos para
desarrollar nuestra capacidad para pensar?
■ Del pensamiento a la acción. ¿Cómo hace nuestra organización para desarrollar su verdadera
estrategia? ¿Cómo elaboramos nuestra teoría acerca de las mejores prácticas y nuestro conocimiento
de qué es lo correcto?
El aprendizaje colectivo se afina si los individuos disponen de un modelo mental compartido de
la organización: cómo convertir recursos y energía en productos y servicios, y cómo deben servir
esos productos a las necesidades de la clientela.
Las lecciones del movimiento de la calidad
EL
MOVIMIENTO DE LA CALIDAD ES ÚNICO EN-SU CAPACIDAD TRANSFORMADORA, aún hoy.
Permite que la gente tenga en cuenta todo el sistema, todos los problemas, el aprendizaje y la acción
colectivas, y sus propios deseos de mejoramiento. Los fracasos se han producido, en resumen, porque
las organizaciones esperaban demasiado del "programa de calidad" y demasiado poco de sí mismas. Es
imposible crear una organización de calidad sin aprendizaje colectivo. Las organizaciones inteligentes
sufren las mismas presiones. Una organización que procure estar abierta al aprendizaje hará bien en
tener en cuenta las lecciones que brindan los fracasos en los proyectos de calidad.
69 La trampa de la medición
El proyecto de calidad
La Quinta Disciplina en Práctica
Peter Senge
en Ford Motor Company
Edward M. Baker
Entre 1987 y 1992, Edward Baker actuó como director de estrategia de calidad en Ford Motor
Company. Participó en el Proyecto de Aprendizaje del MIT e intervino en los seminarios de gestión
del doctor W. Edwards Deming.
En los años 80, tuvimos en Ford muchos enfoques fructíferos del mejoramiento de la calidad. Las
pruebas de nuestro éxito incluían una notable disminución en quejas de la clientela ("cosas que
fallaban en el vehículo") y un incremento en satisfacción de la clientela ("cosas que andaban bien").
Los empleados participaban más; dejamos atrás una cultura que detectaba errores ya cometidos para
prevenir los errores mediante un mejoramiento del proceso. Estos resultados complacían a los
directivos y fortalecieron su afán de mejorar la calidad. Sin embargo, los mismos programas llevaron a
la compañía a una trampa inesperada que atentó contra nuestros proyectos de mejoramiento.
La trampa se relacionaba con nuestra confianza en las cifras. Como Ford había logrado tantas
mejoras en los productos y procesos con sus refinamientos de la medición y el análisis estadístico, se
reforzó la tradicional predilección de los ejecutivos por la cuantificación. Llegaron a la idea de que la
esencia de la calidad total es la medición. Empezaron a solicitar síntesis de los resultados de calidad de
las plantas, una actitud natural, dadas las tradiciones de gestión de Ford. "¿Cómo anda nuestro
proyecto de calidad?" es una pregunta válida. Pero tratar de responderla mediante mediciones
arbitrarias causó más daños que beneficios. Distorsionó el conocimiento de los directivos sobre
nuestro desempeño, y así añadió costes.
Para comprender el porqué, hay que comprender que en la mejor estrategia de calidad, las
mediciones son usadas por las personas que compilan los datos. Las plantas automotrices incorporran
tantos procesos —fresado, troquelado de metal, moldeado de plástico, manufac-turación de vidrio—
que no se pueden enviar recetas desde las oficinas centrales. En una transmisión puede haber hasta
8.000 características mensurables, desperdigadas en un millón de .metros cuadrados de planta. Un
equipo de producción sólo sigue un puñado de mediciones, lo suficiente para que sus integrantes
aprendan sin sentirse abrumados. No especificamos las que deben seguir, sino que les enseñamos las
técnicas generales. Luego dejamos que los operarios utilicen su cerebro, pericia y teoría y deduzcan el
mejor modo de realizar el proceso.
La trampa se cierra: los directivos solicitan datos
CUANDO LOS DIRECTIVOS DE LAS DIVISIONES PIDIERON MAS CIFRAS A SUS plantas, comenzaron a
suceder varias calamidades. Ante todo, las plantillas debían brindar los datos adicionales que los
ejecutivos requerían para sus informes. Estos datos consistían principalmente en números que se
necesitaban para comparar las variaciones específicas con las variaciones admisibles que
determinaban los ingenieros. Los ejecutivos, pues, se complacían al ver que ese índice crecía.
Lamentablemente, el índice, aunque se use en las plantas, no brinda información que permita reducir
variaciones y defectos.
Miles de millones de bits de datos se acumularon en los ordenadores de la empresa, acrecentando
los gastos fijos y las tareas que el proyecto de calidad estaba destinado a eliminar. Los analistas de las
oficinas combinaron los datos de varios procesos locales para obtener promedios de cada planta y
luego les sumaron sus informes sobre toda la división. Ahora los gerentes de división podían utilizar
cifras sobre calidad de la misma manera en que tradicionalmente utilizaban cifras económicas para
comparar las plantas (las propias y las de los proveedores). Si el "puntaje" era demasiado bajo un
trimestre, el gerente de planta debía explicar por qué. Cada planta dejó de preocuparse por el
mejoramiento para tratar de lucir bien en comparación con las demás. Como las cifras se usaban para
comparar las plantas, la