Test de influencia

Test de influencia
Iniciando la gestión del cambio en mí equipo
Test de influencia
Aquí tienes el test de influencia desarrollado por el Harvard Negotiation Project, de
la Universidad de Harvard. Podrás utilizarlo para ti o cualquier persona de tu equipo.
1. Instrucciones
Marca las casillas al lado de las palabras que mejor te describan. Puedes marcar
tantas como creas oportuno.
En las interacciones en las que un resultado satisfactorio es crítico y tengo la
necesidad de influir a otros, mi respuesta natural es ser:
Provocativo (1)
Exigente (1)
Competitivo (1)
Afectuoso (2)
Apaciguador (2)
Emocional (2)
Independiente (1)
Reservado (1)
Empático (2)
Neutral (3)
Objetivo (3)
Preocupado (2)
Expresivo (1)
Asertivo (1)
Comprensivo (2)
Útil (2)
Sensible (2)
Analítico (3)
Introvertido (3)
Distante (3)
Generalmente, en este tipo de situaciones:
Pienso en mis propias necesidades (1)
Pienso sobre las perspectivas que la otra persona percibe de la situación (2)
Me preocupo en mantener un punto de equilibrio (3)
Me centro en mi perspectiva (1)
Me pongo en el lugar de la otra persona (2)
Me vuelvo más consciente de mis propios sentimientos (1)
Me enfoco en cómo la otra persona puede tener razón (2)
Me quedo un poco apartado (3)
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Cuestiono los puntos de vista de la otra persona (1)
Intento ver la situación como si fuera un observador ajeno (3)
Empatizo con la otra persona (2)
Me gustaría que mi punto de vista fuera el escogido (1)
Doy un paso atrás y me enfoco en qué es justo y razonable (3)
Considero qué quiere la otra persona (2)
Pienso en lo que una persona objetiva diría (3)
Me preocupo por la otra persona (2)
Considero lo que pueda ser objetivo (3)
Pienso en lo que quiero en esa situación (1)
En este tipo de situaciones, tengo más problemas con:
No sentirme entendido (1)
No entender lo que quiere la otra persona (2)
No enfocarme en lo que es justo (3)
A nivel general, mi respuesta natural a este tipo de situaciones es:
Me centro primero en mis necesidades (1)
Me centro en lo que un observador neutral diría (3)
Me centro en las necesidades de la otra persona (2)
Puntuación:
Cuenta el número total de respuestas que has marcado en cada una de las tres
categorías, 1, 2 y 3. Apunta el número total de veces que has seleccionado cada
una de las categorías a continuación:
_________ (1) Defensor ___________ (2) Colaborador
____________ (3) Observador
En las líneas de abajo, escribe los números en orden, empezando por el número
que has marcado más veces, seguido por el segundo y el tercero que más has
marcado. (Ejemplo: 2 – 1 – 3)
Secuencia de influencia:
__________________
-
___________________
2
-
___________________
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2. Los perfiles
Con la secuencia obtenida, busca a continuación tu perfil para poder conocer
más acerca del mismo.
Lee también el resto de perfiles, probablemente encontrarás rasgos de otros estilos
que también se adecuan con tu forma de ser.
123 –Persuasor
Descripción
o Logra su objetivo a través de la persuasión.
o Tiende a defender sus causas de forma vehemente.
o Puede no ser objetivo en situaciones de estrés.
Enfoque para la resolución de problemas
o Tiende a crear y a dirigir la construcción de consensos.
o Puede mostrar vehemencia a la hora de liderar los cambios.
o Puede conseguir que se acepten ideas impopulares.
Puntos débiles potenciales
o Puede no cambiar de rumbo con facilidad.
o Puede ignorar los protocolos.
o Puede no reconocer las señales de aviso.
Recomendaciones para el desarrollo
o Puede necesitar dar un paso atrás y reevaluar sus objetivos de vez en
cuando.
o Puede necesitar consultar con el equipo y no sólo con el director.
o Puede necesitar mostrarse más abierto a la persuasión basada en el
fondo de la cuestión.
132 – Dialéctico
Descripción
o Tiende a discutir de forma analítica.
o Los demás pueden percibir a esta persona como fría e insensible.
o Puede costarle ponerse en el lugar de los demás en situaciones de
estrés.
Enfoque para la resolución de problemas
o Tiende a respaldar la propia opinión con hechos.
o Puede mostrar una cierta tendencia a trabajar mejor cuando conoce
la norma o el objetivo.
o Puede ser muy directo a la hora de exponer sus propias necesidades.
Puntos débiles potenciales
o Los demás pueden percibir a esta persona como insensible.
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Puede echar la culpa a los demás en situaciones de estrés.
Puede no construir las relaciones necesarias para sacar el trabajo
adelante.
Recomendaciones para el desarrollo
o Puede tener que escuchar más.
o Puede necesitar centrarse en forjar relaciones con los demás.
o Puede necesitar algo de tiempo para reflexionar sobre la
comunicación de la otra persona y sobre el enfoque de grupo.
o
o
213 – Proveedor
Descripción
o Empático.
o Puede no ser objetivo en situaciones de estrés.
o Es probable que sus propias necesidades salgan a relucir de forma
indirecta.
o Tiende a centrarse en las relaciones.
o Puede gustarle ayudar directamente.
Enfoque para la resolución de problemas
o Puede sacar lo mejor de los demás miembros del equipo.
o Se centra en la importancia de las relaciones a la hora de resolver
problemas.
o Se esfuerza por ser integrado.
Puntos débiles potenciales
o Puede involucrarse en exceso.
o Puede costarle establecer límites.
o Puede no estar lo suficientemente centrado en el fondo del asunto.
Recomendaciones para el desarrollo
o Puede necesitar centrarse en los datos y en la lógica.
o Es posible que tenga que ser más práctico y realista.
o Puede que tenga que ser más asertivo a la hora de transmitir sus
propias necesidades.
231 – Coach
Descripción
o Tiende a ser observador.
o Se centra en consejos concretos.
o Puede defender sus propias necesidades a través de reciprocidad.
o Puede disfrutar ayudando a los demás a lograr sus metas.
Enfoque para la resolución de problemas
o Tendencia a utilizar la observación para resolver problemas.
o Puede estar dispuesto a adoptar enfoques novedosos.
o Puede animar al equipo a que se abra al aprendizaje.
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Puntos débiles potenciales
o Puede no ser lo suficientemente directivo.
o Puede estar demasiado deseoso de satisfacer las demandas de los
demás.
o Puede ser pasivo-agresivo dentro de un equipo.
Recomendaciones para el desarrollo
o Puede necesitar reafirmar su liderazgo cuando sea necesario.
o Potencialmente, puede tener que centrarse en las propias
responsabilidades y obligaciones.
o Puede tener que desafiar más a menudo a los demás miembros del
equipo o al director.
312 – Investigador
Descripción
o Objetivo y directo.
o Le gusta investigar las cosas antes de realizar afirmaciones rotundas.
o Puede mostrar cierto desdén ante los argumentos o razonamientos
ajenos.
Enfoque para la resolución de problemas
o Tiende a ser analítico.
o Puede mostrarse contundente a la hora de hacer valer una solución
justa.
o Puede tender a investigar en profundidad para después realizar
afirmaciones contundentes.
Puntos débiles potenciales
o Puede no mostrarse integrador con los demás miembros del equipo.
o Puede costarle cambiar de opinión.
o Puede mostrar desdén ante los puntos de vista ajenos.
Recomendaciones para el desarrollo
o Centrarse en la construcción de relaciones.
o Centrarse en la empatía.
o Integrar a los demás en las primeras etapas del proceso.
321 – Mediador
Descripción
o Se centra en la bondad del conjunto.
o Tiende a escuchar a todas las partes antes de tomar una decisión.
o Puede tener dificultades para articular sus propias necesidades.
Enfoque para la resolución de problemas
o Se centra en la bondad del conjunto.
o Tiende a escuchar a todas las partes antes de tomar una decisión.
o Tiende a ser muy integrador.
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Puntos débiles potenciales
o Puede no centrarse en sus propias necesidades.
o Las emociones pueden aflorar de forma inadecuada.
o Puede necesitar tiempo y espacio para tomar decisiones.
Recomendaciones para el desarrollo
o Hacer valer sus propios intereses en los momentos adecuados.
o Crear espacio para la reflexión individual.
o Centrarse en la toma de decisiones.
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3. Algunas consideraciones
¿Existe algún estilo mejor que otro?
La realidad es que no hay un estilo mejor que otro, debemos aprender a tener el
poder de 3.
Existen tres categorías principales (Defensor, Colaborador y Observador) que, en
función de cómo los desempeñemos, pueden inclinarnos hacia un estilo u otro.
¿Y existe algún estilo que sea el óptimo para la gestión de resistencias y conflictos?
Esta fue la pregunta que respondió la Escuela de Derecho de Harvard, buscando
cuál era el mejor método para la negociación en influencia. Esta escuela concluyó
que para la resolución de conflictos es mejor conocer primero qué está pasando y
tener una visión global de la situación; después, entender perfectamente la postura
y motivaciones de las otras partes; y, por último, mostrar tu postura y tus
motivaciones, teniendo en cuenta toda la información previamente recopilada.
Con todo esto en mente, es más fácil generar opciones.
Por lo tanto, como respuesta a la pregunta, sí existe un estilo óptimo para la gestión
de resistencias y conflictos: el 3-2-1.
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