Estrategias de mercado para Líderes, retadores, seguidores y

Estrategias de mercado para Líderes, retadores, seguidores y nichos de mercado
Licda. Alba Valverde Castillo. Mercadóloga
Se reconocen cuatro tipos de competidores, según la caracterización que éstos tienen en el mercado se
derivan diversas estrategias de lucha competitiva.
Así, los tipos de estrategias competitivas y las categorías de competidores son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
Estrategias para el líder del mercado
Estrategias para los retadores del mercado
Estrategias para los seguidores del mercado
Estrategias para los encajonados en nichos de mercado
1. Líderes de mercado:
Para cualquier empresa, en cualquier mercado, hay siempre otra a la que se le conoce como el líder. A
veces el liderazgo es inercial, otras veces es consecuencia de la antigüedad o del tamaño; no obstante, aquí
se asume que el liderazgo es una expresión de la relación “empresa-cliente” y es consecuencia de la
percepción que el mercado tiene del producto o de la empresa, y de ninguna manera es una autocalificación
en la que la empresa a sí misma se tipifique como líder.
El líder, por su condición de tal, posee la mayor porción del mercado. En caso contrario, no sería líder y en
tanto líder sirve como un punto de referencia a otras empresas.
Como todo, ser el mejor implica una difícil posición porque requiere estar siempre a la expectativa ya que
permanentemente esta en a mira y bajo la lupa de los retadores, atentos en cada momento a encontrar los
puntos débiles del líder y atacarle por ahí.
Todo gigante lleva en su propio tamaño fortalezas pero también debilidades; y sus caídas son a menudo
espectaculares a segundos o terceros niveles de competitividad.
Un ejemplo: en Estados Unidos Coca Cola está fuertemente amenazada por Pepsi e incluso ha perdido
muchos puntos de participación en el mercado.
Ventajas del líder del mercado
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La ventaja más evidente es que el líder vende más, y por lo tanto gana más.
Otra es que por su volumen y participación tiene a su favor mejores campos de maniobra en la
negociación con proveedores, distribuidores y bancos.
Una empresa líder goza de mayor prestigio, imagen y notoriedad que les permiten fijar precios
relativamente más altos que sus competidores menos reconocidos. Así, Dos Pinos puede vender su
yogurt un tanto más caro que otras marcas, simplemente por el reconocimiento del consumidor (el
valor percibido del cliente).
Desventajas del líder del mercado
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Todo líder es foco de atención principal de los retadores
El líder se convierte en “paradigma” casi oficial de la industria, y por ello se convierten en blancos
de la crítica social en materia de precios, ambientalismo, entre otros puntos.
Cada vez que los consumidores reaccionan en contra del tabaco, lo primero que piensan es en
Marlboro; cuando se cuestiona públicamente a las aguas gaseosas azucaradas, se piensa en Coca
Cola. En fin; pero el líder tiene recursos para responde con programas de relaciones públicos a estas
observaciones del público. ¿Qué puede hacer el líder?
Estrategias de los líderes:
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Agrandando el mercado
Protegiendo su participación actual
Desarrollando tácticas de confrontación
Hostigando a los retadores
Expandiendo la participación corriente de mercado
Agrandar el mercado puede lograrse a su vez de cuando menos tres maneras:
1. Atrayendo nuevos usuarios del producto o nuevos compradores a la empresa.
Se trata de jalar a potenciales compradores que aún desconocen el producto o que se resisten a comprarlo
por su precio, al tipo de establecimiento en que se vende (punto de venta) o bien debido a la percepción
inconveniente que tienen de él.
La mercadotecnia se centra en la administración de canales de distribución, sistemas de venta, crédito y
políticas de precio, promoción y publicidad dirigida a crear o modificar la percepción del cliente
(posicionamiento).
2. Descubrir, acreditar y promover nuevos usos al producto
Mediante modificaciones en el posicionamiento, creación de ventajas, evidenciación de beneficios
ocultos o no percibidos, búsqueda de nuevos lugares, momentos y ocasiones de compra y consumo del
producto, cambios de envase, empaque, marca, diseño, presentaciones, etc.
3. Incrementar la tasa de uso, consumo y compra del producto.
Se busca incidir en las decisiones de compra mediante promociones que achiquen o acorten los
periodos entre una compra y otra.
Proteger la participación actual del mercado.
Además de incrementar el tamaño del mercado, el líder debe proteger su cuota actual, ya que los
retadores están atentos buscando los puntos débiles o poco atendidos para atenderlos con una estrategia
diferenciada de mercadotecnia al nivel de la mixtura total: producto, precio, promoción, distribución y servicio
al cliente. La protección del mercado puede lograrse con tácticas competitivas tales como:
1. La innovación. Ser líder no implica que la innovación deje de ser una necesidad; al contrario, la primera
obligación del líder es innovar para mantenerse en posición de tal. Se puede innovar no solamente en
tecnología avanzada y de punta, pues a veces sencillos cambios son suficientes para la protección del
mercado.
2. La “fortificación”. Significa mantener los precios en niveles razonables, sobre todo con relación al
“valor percibido” de su oferta y al valor percibido del cliente hacia los competidores. El líder, como en la
guerra, debe tapar los agujeros de modo que el retador no se introduzca. Si ya se pasó el puente, pues
hay que destruir el puente para que el enemigo no pase.
Desarrollar tácticas de confrontación.
Cuando la empresa líder es torpemente atacada por retadores ocasionales, ésta debe responder de modo
inmediato con igual agresividad. El líder puede responder con acciones basadas en tres elementos de la
mixtura de mercadotecnia ocasionando esquemas de competencia en los que el retador no pueda entrar, y
que si entra seguramente no resistirá por mucho tiempo, ya que toda acción mercadotécnica a final de
cuentas significa inversión:
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Con base en promoción al consumidor:
La empresa líder puede lanzar al mercado eventos que conserven o atraigan más clientes, tales como rifas,
obsequios, bonificaciones en producto, entre otras acciones.
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Con base en intermediarios o en los canales de distribución:
El líder puede condicionar pedidos, créditos, condiciones de venta y operación, financiamiento comercial,
primas por comisiones de ventas, apoyos publicitarios, soportes en inventarios y logística, capacitación, e
incluso negocias con otros proveedores del retador para agobiarlo, entre otros recursos.
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Basándose en precios:
El líder puede hacer reducciones significativas
distribución o intermediarios (push & pull).
directas al consumidor o a los miembros del canal de
Hostigar al retador o al potencial competidor
En el medio empresarial no es nada raro que:
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El líder presione a los proveedores comunes para que éstos vendan en condiciones menos
favorables a sus retadores o a aquellos que potencialmente puedan llegar a representarle un peligro.
También puede presionar a los distribuidores para que no manejen los productos del competidor o
incluso usando a sus propios vendedores para que hagan cabildeo en contra de la competencia.
El hostigamiento puede ser mal visto y resultar contrario a las normas éticas y ser sancionado por las
agencias reguladoras del mercado; sin embargo, son recursos de guerra mercadotécnica y prácticas de
negocios tan antiguas como la guerra misma. Karl von Clausewitz indicaba que en la guerra, como en la
mercadotecnia:
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Cada bando usará todo a su alcance para incrementar su poder e influencia, casi siempre a
costa del otro.
Cada bando usará diversas armas para poner en peligro o lesionar al otro.
Uno y otro bando estará siempre dispuestos a preparar armas, reclamos, alegatos, artimañas,
sorpresas y demás trucos para obtener ventajas sobre el otro.
Expandir la participación corriente del mercado
Conforme al primer principio de Clausewitz, una empresa procurará acudir a técnicas de alta dirección como:
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Benchmarking
Reingeniería
Down Size
Empowerment
Out sourcing
La quinta disciplina
Entre otras, para ser más eficiente organizacionalmente hablando.
2. Retadores del mercado
La conducta gerencial del retador no puede ser la misma que la del líder, toda vez que sus posiciones en el
mercado son diferentes, sus recursos, capital y otras fortalezas también lo son.
En consecuencia, las empresas que se encuentran en un segundo o tercer lugar tienen que conducirse de
modo diferente. Los retadores pueden preferir ser seguidores y olvidarse de acciones agresivas.
Estrategias de los retadores
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La “puerta trasera”
La táctica de “guppy”
El ataque directo
La “puerta trasera”
Esta acción aconseja no ir al frente, sino a la retaguardia, lo más cerca posible y capitalizando los
errores o las lagunas del líder, metiéndose en los huecos hábilmente, y poco irle haciendo frente al líder.
En el caso TV Azteca vs. Televisa (México) en materia de precios por campaña publicitaria, el retador supo
colocarse en espacios no trabajados por el líder, y ahora en Azteca se anuncian negocios que nunca
hubieran soñado aparecer en TV.
La táctica de “guppy”
Consiste en atacar a los competidores más pequeños en vez de enfrentarse al líder. O sea, el retador
debe optar entre atacar al líder o atacar a competidores que apenas empiezan a subir y que quizás pueda
adquirir para fortalecerse.
Tácticas del retador frente a la competencia, en la estrategia del guppy:
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Hacer descuentos en precios sin menoscabo de la calidad.
Ofrecer productos más baratos de mediana calidad, siempre que haya targets sensibles al precio.
Acudir a bienes de prestigio cobrando precios más altos y poniéndolos en su línea para que el
cliente perciba a los demás como de prestigio y calidad similar. Bacardí subió de precio su ron blanco
elevando la percepción de calidad; ello hizo que el Oro y Reserva Especial mejorar su valor percibido.
Ampliar el valor agregado mediante estrategias de servicio al cliente: plus.
Mejorar su logística distributiva y su red de comercialización buscando puntos de venta no
convencionales.
Influir en los distribuidores mediante promociones de pull & push.
Usar el poder de la publicidad, los instrumentos promocionales y cambios en el producto, marca o
servicio.
Ataque directo
Según esta filosofía directiva el retador debe evitar los flancos e ir al grano con toda la carne en el
asador: valor, decisión, recursos, habilidades gerenciales, perseverancia y certidumbre.
Echar toda la carga es riesgoso porque implica embestir toda la caballería en frentes extensos y bien
pertrechados. Sin embargo, en tiempos de economía y mercados recesivos, lo mejor es enfocar flancos
precisos, bien identificados y que son aquellos en los que el líder muestra deficiencias o debilidades,
sus talones de Aquiles.
La cuestión es evaluar bien los puntos flacos y las oportunidades verdaderamente reales de obtener éxito. La
pregunta clave es la siguiente: ¿Qué tengo yo que no tiene el líder? La respuesta correcta corresponderá a
nuestra ventaja competitiva, y a la vez expresará el punto débil del fuerte.
Ejemplo: Megasúper contra Palí.
3.
Seguidores de mercado
Quienes deciden no desafiar al líder tal vez prefieran mejor seguirlo, todo depende del diagnóstico
organizacional que hagan de sus fortalezas y debilidades, así como del diagnóstico del entorno, a partir de
las oportunidades y amenazas.
Las formas de seguir al líder pueden variar, sin embargo es
recomendaciones:
necesario tener en cuenta al menos dos
1) Las acciones de flanqueo deben dirigirse a áreas no disputadas por otra empresa, libres.
2) La persecución es tan crítica como el ataque”, se dice en el ambiente de la guerra; así que el
seguimiento es una opción de estrategia de negocios.
Estrategias de los seguidores:
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El seguidor cercano
El seguidor a distancia
El seguidor selectivo
El seguidor cercano
Seguidor cercano:
Aquí la empresa seguidora “le tira a todo”, esto es, intenta cubrir todos los espacios de mercado y de
mezcla de mercadotecnia que logra identificar; se puede decir que el seguidor es un “busca pies”, casi un
retador pero sin intenciones de bloquear al líder porque reconoce que no puede hacerlo. Perimercados
incluiría en su negocio todos los servicios que tiene Wallmart . Así, si ésta inicia pedidos a domicilio, aquélla
también lo hace. Esto es seguir cercanamente al líder.
El seguidor a distancia:
Aquí Perimercados mantendría cierta diferenciación y tal vez decida no meterse en competencia de precios
por carecer de soporte para ello, pero si puede identificar otras áreas factibles para ella. A lo mejor también
promueve una tarjeta de “cliente consentido”, amplía sus horarios incluso hasta la una de la mañana, por
ejemplo. A lo mejor abre un servicio de venta a mayoristas o a pequeños minoristas y no solamente la venta
al detalle.
El seguidor selectivo:
Aquí el seguidor corretea al líder únicamente en algunas cosas, no en todas.
Por ejemplo, Perimercados sólo podría competir con Wallmart en los miércoles de verdura o en venta por
teléfono.
4. “ATRINCHERAMIENTO” de mercado
Atrincherarse quiere decir dedicarse a un solo segmento o target, especializarse en un grupo de clientes
homogéneo y dirigirle una mezcla diferenciada de mercadotecnia.
Es una estrategia de alta segmentación o de enfoque especializado. “Nicho” es una expresión
equivalente a una “oportunidad”, a un espacio vacío, un hueco de mercado que el líder no cubre
porque no le interesa o porque no le resulta rentable. Lo estratégico, para la empresa que busca
especialización, consiste en “ver” en tiempo y forma una desventaja o un punto débil en la oferta del líder y
aprovecharla.
En el mercado bancario de México, Banamex, Bancomer y Serfín poseen alta cobertura geográfica, alta
tecnología, operación vía Internet y amplio portafolio de productos. Estas, que deberían ser ventajas para
todos, no lo son en realidad, pues existen muchos usuarios que “no se acomodan” a la oferta de los bancos
grandes.
Fiscalmente, muchos micro empresarios deben ahora usar cuentas de cheques para operar, pero los bancos
grandes exigen depósitos iniciales grandes, mantener saldos promedio mensuales altos y cobran comisiones
por manejo de cuenta, por aniversario y por no cubrir el saldo promedio fijado por la política del banco.
Entonces ¿qué hacen estos empresarios? Bital ha identificado esta clase de usuarios y les ha creado
productos especialmente para ellos; esto es: ha identificado “nichos” que los bancos grandes desdeñan y a
ellos se dirige.
Hay restaurantes únicamente dedicados a la “comida corrida”, otros al “menú”; otros más solo trabajan
comidas y no desayunos ni cenas; otros más son espacios de entretenimiento, otros de comida rápida.
Son todos estos casos ejemplos de “atrincheramientos”. Esta táctica genera eficiencias en segmentos
altamente diferenciados, economías de escala y dentro de los nichos pueden construirse auténticos
líderes.
Algunas estrategias de atrincheramiento:
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Por uso final.
La empresa se especializa sirviendo a tipos específicos de clientes finales: “mujeres madres solteras”;
“hombre maduros triunfadores”; “ejecutivos que juegan Golf”; “aficionados al cine”; parejas de estilo
liberal”.
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Por tamaño de cliente
O sea, por compradores e volumen, al detalle, de gobierno, o bien clientes institucionales de tamaño
pequeño que a los grandes no les interesa.
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Por clientes específicos.
Empresas que solo venden a supermercados o que solo atienden a bancos.
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Por geografía.
Empresas que solo atienden Guanacaste o el Valle Central del país.
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Por producto o línea de producto.
Hay empresas que solo se dedican a refrigerantes industriales y otros solo a refrigerantes domésticos.
Agencias de viajes que solo trabajan viajes nacionales por carretera. Hay tiendas especializadas en
casimires y trajes, otras en guayaberas, otros en ropa casual, otros en tallas especiales, música clásica,
antigüedades.
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Por precios.
Hay empresas “barateras” y empresas que venden productos de alto precio.