Negociaciones THE JUAN MALARET CENTER ON NEGOTIATIONS & LEADERSHIP® Nº 00019-12 Revista electrónica del servicio de publicaciones The Juan Malaret Center on Negotiations & Leadership Septiembre, 2012 Queridos negociadores: Shenson aceptó de inmediato la propuesta de Epstein que no tenía ni idea que el productor estaba dispuesto a ofrecerle hasta el 25% de los beneficios. Un cordial y afectuoso saludo, con el deseo que hayáis disfrutado de un más que merecido descanso. Los contenidos de todos los ejemplares publicados incluido este, están ahora en nuestra web: http://www.juanmalaret.com/ Cuando la película se convirtió en un éxito inmenso, Shenson que quizás se sentía culpable, ofreció un aumento para los Beatles de un 20%. La anécdota muestra el peligro de la falta de preparación de Epstein para fijar objetivos en un sector que no conocía. EN ESTE EJEMPLAR - FIJAR OBJETIVOS EN LA NEGOCIACION ¿Elevados, bajos o los justos? Por Juan Malaret La historia de esta negociación aparece en un excelente libro de Richard Shell: “Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Responsable People” (Penguin, 2006) y da paso a la reflexión de un tema crítico: la fijación de objetivos y como negociar con la otra parte, temas económicos. - NEGOCIACION CON LOS NIÑOS - LA MEJOR NEGOCIACION DEL AÑO - ASOCIACION PROFESIONAL DE NEGOCIADORES Cuando los objetivos están fuera de las previsiones de la otra parte - PROGRAMA DE NEGOCIADOR ACREDITADO Todas nuestras investigaciones en la formulación de objetivos son claras: para conseguir los mejores resultados para nuestra parte, hay que pensar en objetivos que sean conseguibles. - CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR Aprender de los errores. FIJAR OBJETIVOS EN LA NEGOCIACION En negociación definir objetivos alcanzables puede ser una tarea ardua. Después de todo, antes de empezar podemos ser grandes desconocedores de los intereses y aspiraciones de la otra parte e incluso hasta que punto desean colaborar con nosotros en crear valor, negociar por micro tramos y otras técnicas. Por esta causa, incluso los negociadores que entienden el proceso de establecer objetivos puedan establecerlos demasiado altos o, por el contrario como Brian Epstein, demasiado bajos. Unos objetivos poco ambiciosos tienden a obtener resultados pobres. Por otra parte, establecerlos demasiado altos puede tener el efecto opuesto y acaba con negociaciones rotas. ¿Elevados, bajos o los justos? Por Juan Malaret ¡Qué noche la de aquel día! A hard Day’s Night! en negociación A principios de los 60, Brian Epstein el hombre que convirtió a los Beatles en un mito que aún perdura, se enfrentaba a la negociación del porcentaje de sus famosos clientes de Liverpool debían cobrar en su primera película ¡Qué noche la de aquel día! (A Hard Day’s Night!) dirigida por Richard Lester y producida por Walter Shenson. Epstein, brillante manager del sector de la música pop, no tenía experiencia con la industria del cine e hizo una oferta inicial que consideraba considerablemente elevada: el 7,5% de los beneficios que diera la película. La ciencia y arte de formular objetivos ambiciosos pero obtenibles 1 Analizando el resultado de 182 negociaciones en los últimos años, el resultado es que más del 80% de las negociaciones en las que se plantearon objetivos ambiciosos pero posibles, consiguieron mejores resultados que los que plantearon objetivos más razonables. NEGOCIACION CON LOS NIÑOS Incluso cuando piense que con los inicios no se negocia. Por Scott Brown. Harvard Negotiation Project. ¿Quiere esto decir que la preparación en negociación no es una realidad tan necesaria y lo que debe hacerse es plantear objetivos extremos y aperturas “escandalosas”, para la victoria? A sugerencia de varios lectores que han formulado preguntas sobre el tema, incluimos un extracto original de nuestro colega Scott Brown del Harvard Negotiation Project en su excelente obra “How to Negotiate with kids … Even when you think you shouldn’t” (Viking, 2003) En absoluto. Falta de preparación y propuestas insultantes pueden conseguir ofender a la otra parte y su retirada de la negociación. Sólo una preparación metodológica puede hacernos adivinar cuales serían objetivos ambiciosos pero obtenibles porque están en la Zopa de la otra parte. La negociación es una ciencia pero también un arte. Nunca sabremos lo que en realidad pensaban los otros, pero nuestro “olfato” puede decirnos muchas cosas que no obtendremos solo con una metodología rigurosa y no establecer una atmosfera competitiva que excluya la colaboración y un intercambio de intereses diferentes que nos favorezca. La experiencia nos dice que es mejor pasarse por arriba que quedarse corto y que, en alguna ocasión, unos objetivos desmesurados pueden conseguirse (el arte del negociador resulta decisivo para determinar las escasas ocasiones en las que esto es posible) Conseguir un plácido sueño o cenar saludablemente puede parecer un objetivo obvio para padres con niños, pero estos pueden no estar de acuerdo. Enfrentarse a respuestas impertinentes y lágrimas hace que muchos padres vacilen en rendirse sobre todo dependiendo de lo irritados y cansados que esten en aquel momento. El trabajo del profesor Brown que presentamos aquí, presenta un marco de trabajo basado en el método tradicional de negociación que utilizamos hace ya seis años en esta revista. A pesar de sus consejos están diseñados para niños entre dos y doce años, sus principios valen también para adolescentes y adultos que siguen siendo niños … Problemas a corto plazo dan soluciones a largo Mantener la formulación de objetivos en perspectiva Según Brown, la mayor parte de los padres tienden a utilizar estilos de negociación. Los “duros” establecen reglamentos y administran castigos y sus hijos reaccionan a menudo rompiendo reglas y aflorando emociones de rebeldía. ¿Cómo motivar a los colaboradores y evitar al mismo tiempo los errores de formulación? Primero: Utilización siempre del método científico de preparación de negociaciones y no fijar objetivos hasta después de haberlo completado. De esta forma, el largo plazo de ambas partes quedará incorporado también al análisis y posibilitará posponer objetivos mucho más completos y amplios. En el otro lado los “acomodaticios” recompensan malas conductas con una espiral de concesiones. Los hijos de los acomodaticios fallan en aprender límites y respetar las necesidades de otros. Para un grupo más reducido de padres, la relación basada en objetivos es la clave. Estos padres confían en técnicas de negociación colaborativa de creación de valor para construir confianza y fuertes lazos familiares dentro de una cultura de esfuerzo. Segundo: Cortar de raíz cualquier tendencia a comportamiento no éticos y, Tercero: No castigar a los colaboradores por no haber intentado formular y proponer objetivos ambiciosos. Y menos proponer la utilización de atajos peligrosos. Practicar, practicar, practicar y analizar en profundidad negociaciones pasadas. Como los expertos en negociación, los padres deben evitar tácticas intimidatorias y concesiones sobre temas que los niños no hayan merecido previamente. Una relación de padres basada en procesos de resolución 2 de problemas que favorezcan la cooperación, conducirá a situaciones satisfactorias para la familia. Antes que pretender que los conflictos deban ser evitados siempre o comportarse de forma que los chicos duros deban ser dominados, estos padres buenos negociadores, enseñan a sus hijos a resolver conflictos por caminos productivos. que estar preparados para “escuchar y ver” las emociones de los niños y ayudarle a sobrellevarlas si, por ejemplo, irse a la cama produce en su hijo un momento de estrés, siéntese a su lado para leerle un cuento o hablarle. Dar una atención próxima o verdadera nos hace ver las causas de la desazón. Y cuando se le proporciona ayuda para resolver estos problemas menores, se está creando un entorno seguro para su crecimiento emocional. El proceso científico de negociación necesita tiempo, dos pasos adelante y uno atrás, para conseguir eficacia. No sale bien al primer intento pero las recompensas potenciales son muy grandes. Las familias que negocian juntas construyen relaciones muy potentes a largo plazo y dan como resultado niños auto disciplinados y adaptables a cualquier situación. 3. ESCUCHAR PARA APRENDER Los estudiantes de negociación conocen muy bien la importancia de la escucha activa ya que escuchar no es lo mismo que oir. Escuchar mejora el humor de la otra parte y no tiene coste alguno excepto tiempo. A continuación relacionamos los seis principios básicos del libro de Brown que permiten que padres e hijos negocien soluciones duraderas y creativas a los conflictos. Desafortunadamente la mayoría de los padres no escuchan bien y sus hijos estarán de acuerdo con la aseveración. La razón es casi siempre la falta de tiempo debido al trabajo y al cansancio por lo que parece no hay más solución que aprovechar el tiempo de la cena o mientras conducimos. Pero lo ideal es introducir en nuestro periodo de tiempo tranquilo, momentos dedicados monográficamente a escuchar y hablar de lo que preocupa a los hijos. Escuchar atentamente y hacer visible que hemos comprendido tiene una eficacia muy superior a arrollarles con consejos, soluciones y juicios de valor. 1. LAS EMOCIONES Hay que conseguir un equilibrio correcto entre emociones y razón. Es una negociación profesional, la preparación sería siempre el primer paso. Antes de intentar crear una cultura de negociación en la familia, el líder – madre o padre – debería tener la decisión muy meditada. El libro de Juan Malaret “Negociando con uno mismo” (Editorial Díaz de Santos) puede ayudar a conseguir la fortaleza de espíritu que es preciso para abordar cualquier proceso de cambio en la familia o la empresa. 4. HABLAR PARA ENSEÑAR ¿Cómo se puede enseñar sin provocar discusiones y conflictos?. Hay que empezar con cortos recordatorios mas que con clases magistrales. La fase de análisis preparatoria a la negociación en el apartado de emociones, es crítica. En especial las de los niños. Cuando un niño sale del coche dando un portazo al automóvil y ha permanecido en silencio todo el trayecto desde el colegio, tiene un motivo para haberlo hecho. Quizá haya tenido un mal día en la escuela, como padres y madres pueden haberlo tenido en su trabajo. Formular un programa formativo atractivo para hacer con los hijos, paga grandes dividendos. Un colega está en pleno proceso de un programa formativo sobre liderazgo de la no violencia, reconciliación y paz para su nieto mayor de 13 años. Cada quince días, visionan películas con biografías de Ghandi, Nelson Mandela y Matin Luther King que provocan charlas con discusiones incluidas, que van configurando excelentes relaciones. No hay recetas con valor universal, pero dedicar tiempo para que los hijos compartan pensamientos y conocimientos, les demuestras entre otras cosas que, las emociones son normales en la vida de los seres humanos. Al pensar en el mundo interior de nuestros hijos, tendremos mayor predisposición a entender su conducta y más control sobre sus emociones. 2. AYUDA CON LAS EMOCIONES Como los padres conocen bien, los niños tienden a ser más emocionales que los adultos. Cuando desaprobamos estas emociones o respondemos a ellas con fría y dura lógica adulta, lo probable es que se sientan incomprendidos y avergonzados. Hay 3 5. USAR LA PERSUASION EN LUGAR DE ACCIONES COHERCITIVAS Se ha redactado ya un primer borrador de bases de las que apuntamos un resumen. Los límites más eficaces son aquellos que establecen los propios niños. Como cualquier negociador que se siente con la facultad en participar en la solución de un problema, cooperará mucho más eficazmente en el acuerdo. - Los Equipos de Mejora de Procesos que funcionan extraordinariamente con grupos de trabajadores de una empresa que se juntan en un equipo de trabajo para dar solución a un problema que afecta a la cadena productiva, la administración o el servicio post venta por citar solo algunos, funcionará muy bien cuando se implemente una adaptación bien estructurada para niños. - 6. DISCIPLINA CON SABIDURIA ¿Cuál es el camino más eficaz para fomentar el buen comportamiento e impedir el malo en los niños?. Las formas tradicionales de premios y castigos pueden mejorar conductas a corto plazo, pero sus efectos no tienen muy larga duración. La negociación deberá haberse celebrado durante el año anterior a la fecha del otorgamiento y hasta el 31 de diciembre. La recepción de candidaturas termina el 30 de marzo de 2013. Deberán ser presentadas por cualquier persona o institución que conozca detalles suficientes de la negociación que hayan válida la candidatura. La negociación puede ser de cualquier tipo en los sectores público o privado. Las bases completas del premio estarán disponibles a partir de noviembre de este año. Estará compuesto por figuras relevantes del mundo de la negociación y deberán contar con miembros del jurado del premio 2012 serán hechos públicos antes de terminar el año. Cualquiera de vosotros que lo desee está invitado a participar bien como miembro del comité de selección, del jurado, presentado candidatos de la forma que penséis podéis ser más útiles. En la situación económica y política actual hay un gran número de negociaciones impresentables, pero las hay que merecen el reconocimiento del premio. Solo se puede administrar una disciplina efectiva negociando reglas claras y sencillas con los hijos antes de escaladas de conflictos. Si desobedecen hay que administrar los castigos con calma y consistencia. Al hacerlo así, estaremos enseñando al mismo tiempo, auto disciplina y valores internos hay que mostrarles a los niños como deben leer los estados de ánimo de sus padres. -The Mandela and Ghandi ProjectASOCIACION PROFESIONAL DE NEGOCIADORES Los compañeros de Madrid que albergaban la Asociación han emprendido nuevos trabajos profesionales y se les ha hecho imposible seguir ocupándose de ella. Por último recordar que el proceso es, a largo plazo, más importante que el resultado. Mientras encontramos nueva sede en Madrid, permanece abierta la oficina de Barcelona. EL MEJOR NEGOCIADOR DEL AÑO The Mandela & Gandhi Project Estamos en trato con dos candidatos para que se hagan cargo de la dirección de la Asociación. Con el volumen actual ya se justifica la incorporación de un profesional a dedicación completa. The Mandela & Ghandi Project es una organización para promover el conocimiento y la difusión de las negociaciones basadas en la no violencia y la reconciliación entre partes antagónicas. La Asociación os mantendrá informados personalmente de las novedades. Está inspirada en las filosofías del Malaret, Ghandi y Nelson Mandela y uno de los actos que organiza para su definición es el premio internacional “La mayor negociación del año”. PROGRAMA NEGOCIADOR ACREDITADO 4 Diseñado para profesionales que quieran dedicarse a negociar como actividad directiva en empresas, organizaciones o como profesionales independientes. nada, implícitamente admitidos jugar en este tipo de campo. Las propuestas extremas producen también efectos inconscientes en quién las recibe. Pueden “anclar” tus percepciones sobre cómo sería el resultado de un acuerdo “justo”. Una oferta insultante también establece un contraste: la última oferta que le hará le parecerá razonable si la compara con la insultante primera y puede sentirse obligado a ser recíproco, haciendo concesiones. Fuertes emociones Las ofertas insultantes pueden ser también motivadas por fuertes emociones. En conflictos legales, puede que hacer una propuesta de ese tipo de al litigante una sensación de victoria. Falta de evaluación Los negociadores hacen en ocasiones ofertas inconcebibles porque simplemente no entienden la situación. Les es muy difícil, bien por desconocimiento o simplemente por soberbia profesional, utilizar el método científico de preparación de negociaciones y por supuesto, admitir que negociar no es vencer. ¿Qué puede hacerse frente a las ofertas insultantes? 1. Preguntar, no ofrecer Los negociadores novatos se sienten a menudo obligados a contestar con una contraoferta, lo que no harán los experimentados. Por el contrario, estos contestarán haciendo preguntas sobre hechos o intereses como, por ejemplo, el impacto favorable que tendrá sobre la cuenta de resultados que las partes no acudían a un procedimiento judicial o acerca de temas sin relación económica. El siguiente paso es ofrecer su perspectiva de hacia donde debería ir la discusión de acuerdos. Acuérdate que, no contestar a una oferta razonable, significa un rechazo implícito. Hablar sobre hechos relevantes para una buena negociación, principios, intereses, pondrá en evidencia a las ofertas demenciales y puede hacer progresar el proceso hacia el camino correcto. 2. Mantener la pelota en juego Cuando alguien no está siendo razonable, es importante mantener avanzando, la discusión, en especial si la otra parte se está agarrando a fuertes emociones. Es importante intentar hacer una pausa que permita reunirse con la otra parte saboreando una taza de café. Escuchar y comunicar bien durante unas horas desilusiona a los no razonables y regresan a posiciones más equilibradas. Por primera vez un programa que no solo forma con gran rigor conocimientos y aplicaciones en negociación sino que los graduados reciben la Certificación de Calidad de APLUS que certifica a sus poseedores los conocimientos que dicen tener. Es una oportunidad única para especializarse en negociación, una actividad que ha adquirido carta de naturaleza propia como especialidad independiente. Encontrareis toda la información en el siguiente link: http://www.juanmalaret.com/negociador-profesional/ CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR Lidiar con ofertas insultantes P Tengo que negociar conflictos legales y me gustaría encontrar soluciones razonables para no tener que tirar años en los tribunales. Pero mis oponentes, cuando intento negociar, parecen obligados a hacer propuestas iniciales extremas, en realidad insultantes. ¿Cómo puedo responder? R Los conflictos son diferentes que las transacciones comerciales. Si los acuerdos empresariales son como los prenupciales, los pleitos se parecen mucho a los divorcios. Desgraciadamente las ofertas insultantes son endémicas en las discusiones para supuestamente llegar a acuerdos en especial con la intervención de abogados. Para muchos de ellos negociar, significa vencer a la otra parte. Y negociar es por definición intercambiar intereses. Es decir para conseguir, hay que dar algo a cambio. Para darle la vuelta a la posición insultante de inicio y ponerla en una dirección más productiva, la primera pregunta es: ¿cuál es la motivación de fondo de la oferta?. Veamos que señales hay que buscar: Señales y anclas Todas las ofertas son señales. Tomando una posición extrema, el negociador te está diciendo que espera un resultado apabullante a su favor. Si no objetamos 5 3. Contestar razonablemente Cuando haya una contraoferta debe ser razonable y explique porque lo es. Por ejemplo: comentar que la propuesta inicial está basada en lo que el cliente del demandante podría hipotéticamente conseguir en instancia judicial. Pero este proceso puede durar años, costar mucho dinero y la incertidumbre de una sentencia final que no tendrá apelación posible. Mientras que, el resultado del demandante es igual a cero en el caso que gane y hacerle ver que nuestra contra oferta compensa razonablemente hoy, la incertidumbre del futuro. Hay que mantenerse razonable aunque la otra parte persista en su actitud. El proceso de rebajar propuestas iniciales insultantes no es fácil y precisa de tiempo y paciencia para ser reconocido. 4. Desanclar posiciones “Como ustedes están seguros de ganar la demanda y nosotros también, podemos ir a juicio. Nuestro coste judicial será de 20.000 euros. Por tanto esta es nuestro contraoferta” Funciona en muchas ocasiones si además se enfatiza el tiempo que se gana por no acudir a los tribunales. diversas desde artículos ya publicados, trabajos de investigación y casos reales. NOTA LEGAL: ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES como responsable de sus ficheros, le informa que en cumplimiento de la L.O.P.D de 15/1999, que todos los datos que reciba por esta vía serán incluidos en un fichero de nuestra responsabilidad, donde se mantendrán bajo la mayor confidencialidad, con la finalidad de atender su solicitud y dar cumplimiento a los lícitos objetivos de la entidad. Al enviar sus datos personales, Ud. consiente expresamente su tratamiento y aquellas cesiones necesarias para atenderle. Puede ejercitar sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición dirigiéndose a nuestras oficinas, en C/ Bisbe Sivilla, 48; 08022 – Barcelona THE NEGOTIATION COACH COMENTARIOS Y PARA LA REVISTA COLABORACIONES Reiteraros una vez más la petición para que nos hagáis llegar cualquier tema, desde una simple frase hasta un artículo, pasando por una experiencia personal en negociación. Todo será bienvenido. Juan Malaret Negociaciones Director: Vacante Staff: Lola Gajardo Consejo Editorial: Juan Malaret Pedro Sangro Nuria Beltran José Montoya Correspondencia y suscripciones: [email protected] Distribución gratuita a los miembros de la Asociación Profesional de Negociadores Alumni y de The Juan Malaret Center on Negotiations Suscripción anual: 30 euros Permisos: Se pueden reproducir 50 palabras siempre que se cite la Revista “Negociaciones” como fuente. 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