Organización de RRHH (Recursos Humanos)

TEMA 1.− ORGANIZACIONES Y RR.HH.
ORGANIZACIÓN. El ser humano siempre ha tenido la necesidad de organizarse. La R.I. trajo consigo la
Organización CientÃ-fica del Trabajo y las figuras más representativas fueron Taylor, Gantt, Gilbreth
(esposos) y Ford.
Hay dos formas de entender la organización:
• Organización de entidad: conjunto de elementos que forman una empresa.
• Organización como sistema de actuaciones para conseguir un fin.
Toda organización como empresa ha de tener unos objetivos porque sino, no tiene sentido su existencia. Para
conseguirlos ha de existir un plan, una estrategia o un, método a seguir. Esa empresa necesita una entrada y
producir unas salidas (de algo) para llegar a los objetivos finales.
Elementos de la organización.
Para que se cree una organización hace falta personal que no son todavÃ-a los RR.HH.
Otro elemento son los elementos de trabajo. Éstos son los recursos técnicos (maquinaria, instalaciones,),
RR.FF. (financieros), RR.HH. (pueden ser las mismas personas que crearon la empresa o no) Persona no es
igual a RR.HH. Un R.H. es una persona más una experiencia, formación, conocimientos y voluntad de
hacer algo.
Otro elemento es un sistema de autoridad. Éste viene representado por alguien que coordine y dirija toda la
organización.
INPUTS ORGANIZACIÓN OUTPUTS
EnergÃ-a Productos y/o Servicios
Materias primas Información
RR.HH. Impuestos
Información Salarios
RR.FF. Intereses
Tipos de organizaciones
• O. Formal: constituida por una organigrama, los mandos son claros, pretensión de durar,
• O. Informal: aquellas que están dentro de la formal, constituidas por las personas que están dentro de la
formal, Son grupos o camarillas que se suelen juntar y tienen cierto poder de presión respecto a la formal.
También hay subcamarillas que están dentro de las camarillas y tienen poder sobre los miembros de las
últimas. Las camarillas se constituyen por amistad, por identificación, por sentido de protección o por
sentido de ayuda.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
• O. Finales: vender, servir a la sociedad,
• O. a nivel organizacional: objetivos a marcar para conseguirlos.
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• O. a nivel individual: particularidades de las personas que forman la organización. Ej.: ganar dinero, tener
futuro en la empresa, satisfacción empresarial, Si no se cumplen, los trabajadores tienden a marcharse.
Principios de la organización
• Pº del Objetivo: el objetivo ha de ser claro y concreto para poder llegar a él.
• Pº de Especialización: Taylor llegó a la conclusión de que lo ideal para sacar el máx. Rendimiento
del R.H. era que las personas se especializaran en una actividad dentro de la empresa.
• Pº de Coordinación: es necesario coordinar todas las actividades que componen una empresa.
• Pºde Autoridad: quien tenga autoridad será la persona que coordinará las actividades.
• Pº de Responsabilidad: el directivo que manda ha de tener responsabilidad.
• Pº de Correspondencia: ha de existir un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
• Pº de aptitud de control de las personas: depende del estilo de mando que aplique la empresa, es decir, si
se manda de forma imperativa o autoritaria, se necesitará mucha supervisión. Pero si se adopta el estilo
participativo autonómico, le será más fácil controlar y mandar a más personas.
• Pº de Equilibrio: si hay varias unidades dentro de la empresa, los de menos fuerza frenarán a los de
más. Por lo tanto deberá estar todo en proporción.
• Pº de Adaptación: las empresas han de tener capacidad para adaptarse a las nuevas tecnologÃ-as o
nuevos cambios.
Las organizaciones y el entorno
El entorno crea unos condicionantes a todas las personas que quieren abrir una nueva empresa. Éstos no le
permiten conseguir todos sus objetivos y dichas limitaciones son:
• La legislación: mercantil, social, fiscal, leyes del mercado, tributaria, Estas limitaciones se las impone el
Estado, las CC.AA., el Ayuntamiento, las Corporaciones,
• Grupos sociales: sindicatos, asociaciones de consumidores, ecologistas, gremios del mismo sector, asoc.
patronales,
• Las nuevas tecnologÃ-as: si las empresas de la competencia cambian su maquinaria y producen el mismo
producto y a un coste menor, la empresa que no cambie su maq. Saldrá perdiendo.
• Los mercados: éstos son los que fijan el precio de determinados productos que ya están en él.
• Los valores sociales: las modas.
• Los trabajadores: éstos cada vez exigen más, es decir, más salario, mejor puesto, formación, ya que
sino tienden a marcharse.
Estructuras organizativas
Será en función de cómo sea la empresa, es decir, no será igual una emp. Del sector industrial que una
que se dedique a las ventas, o con muchos centros de trabajo repartidos por la geografÃ-a, que esté ubicada
en un término municipal, o con muchos clientes, con alta tecnologÃ-a, con mucho personal,
Obrero: invierte la mayor parte de su tiempo en hacer un esfuerzo fÃ-sico.
Empleado: invierte la mayor parte de su tiempo en hacer un esfuerzo intelectual.
• Estruc. Plana:
Hay poca distancia entre el que manda más y el que manda menos.
• Estruc. Alta:
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TipologÃ-a de las estructuras organizacionales
• E. Lineal: siempre guarda una lÃ-nea entre los puestos y cualquier información ha de seguir la lÃ-nea de
mando. También se llama estruc. Militar.
• E. Funcional o Tayloriana: se buscan encargados o trabajadores especializados que disponen de operarios
que son quienes llevan a cabo las distintas actividades.
OPERARIOS
Existe el inconveniente que los operarios no saben a qué atenerse mientras que en la lineal se sabe
perfectamente quién es el que manda.
• E. Lineal y Staff: se ideó que existieran unos especialistas para que asesoraran al personal en determinados
temas. Ésto se creó asÃ- porque los superiores no pueden saber de todo o no pueden llevar todos los
temas. Estos especialistas no tienen mando.
• E. Divisional: se interpreta la empresa por producto. Cada división tiene varios dptos. (compras,
producción, de RR.HH.), y todas dependerán de la misma dirección. No será necesario que cada
división tenga los mismos dptos. Cada una responde de los Bº que vaya obteniendo.
• E. Matricial.
• E. de Malla: centros separados, de costos independientes y que se suministran lo que necesitan los unos a
los otros e incluso a otras empresas. Producen sus productos o los de otros centros, la facturación
también la llevan ellos o bien otros centros,
La nueva filosofÃ-a estructural de las organizaciones
Deberán ser más flexibles, más planas, tenderán a tener menos RR.HH. y más cualificados, deberán
innovar constantemente,
Instrumentos auxiliares de la organización
El organigrama es el instrumento fundamental.
CJO. ADM.
DTOR.GRAL
RR.HH
PRODUCCION
ADMÓN.
VENTAS
Un organigrama es la representación gráfica de cómo están estructuradas las diferentes actividades de la
emp. (es la imagen de la emp.) Al organizador le sirve para ver las posibles duplicidades o ausencias de
alguna de las actividades.
Lo normal es que exista un organigrama básico y unos parciales (organigrama de cada área en concreto)
No es aconsejable poner el nombre de la persona que ocupa el puesto ya que si se produce un cambio, se
deberá remodelar el organigrama. Lo que se suele poner es la función del puesto.
Otro instrumento es el manual de organización. Es un compendio de instrucciones que permiten actuar o
tomar decisiones de lo que está escrito en el manual.
Departamentalización
Las empresas se estructuran por dptos. o divisiones. Dentro de cada dpto. Hay secciones y dentro de éstas,
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servicios. Cuanto más abajo, menos responsabilidad.
Con el tiempo, habrá menos espacio entre la base y la cúspide, aunque siempre habrá algún tipo de
departamentalización.
Será necesario hacer dptos. en la emp. según la dimensión de la misma, los objetivos que tenga, de las
particularidades tecnológicas, del volumen de los RR.HH., los condicionantes del entorno, las ventajas de la
especialización (agrupar las tareas
según su especialidad), por la facilidad de control. También contribuye a la coordinación necesaria,
condiciona la importancia que se da a determinadas actividades y la circunstancias particulares de la emp. (su
historia) y los costes.
Conclusiones: no hay un modelo fijo de organización para una empresa.
Motivación
Estar motivado significa que un individuo opta por emplear su energÃ-a en un trabajo o conseguir unos
objetivos como consecuencia de unos estÃ-mulos que recibe porque sino no actuarÃ-a de la manera que
actúa con motivación.
Normalmente los intereses del trabajador no coinciden con los intereses que tiene la emp. Y por lo tanto, los
directivos lo que tienen que hacer es equilibrarlo.
Los factores de motivación son:
• Amenaza de castigos (suspensión de empleo y sueldo, no promoción, )
• Esperanza de premios (reconocer los méritos, incentivos, )
• Convencimiento de que vale la pena trabajar pq el entorno que tiene le satisface, es decir, no lo hace ni por
el miedo ni por el dinero.
Elementos básicos de la motivación
RETRIBUCIÓN COMUNICACIÓN
MOTIVACIÓN
LIDERAZGO FORMACIÓN
(forma de dirigir a las personas)
La influencia de los 4 elementos conduce a la motivación del personal.
Factores de integración y de comportamiento de las personas en las organizaciones
La integración y comportamiento será en función de unas circunstancias:
• La autonomÃ-a que pueda tener la persona. Si tiene + autonomÃ-a, estará + motivado y se
integrará + en los objetivos de la organización.
• La retribución.
• Las ventajas sociales. Hay emp. que conceden determinadas ventajas sociales a sus trabajadores por el
hecho de trabajar en ella.
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• La seguridad en el entorno laboral.
• Promoción profesional.
• Estabilidad en el empleo.
• Desarrollo profesional (formación que puede llegar a recibir)
• Prestigio profesional.
TeorÃ-as s/ la jerarquÃ-a de las necesidades según Maslow y Herzberg
MASLOW HERZBERG
AUTO
REALIZ. MOTIVADORAS
SECUNDARIAS ESTIMACIÓN
SOCIALES
SEGURIDAD
HIGIÉNICAS
FISIOLÓGICAS
Mientras que el trabajador no consigue las necesidades higiénicas, no se siente bien (desgraciado), pero
cuando las consigue se siente normal. En cambio, si no consigue la estimación y la autorealización, no se
siente realmente desgraciado pero cuando lo consigue, se siente muy satisfecho.
Liderazgo
Un lÃ-der es una persona que tiene capacidad para hacer cumplir unas instrucciones que manan de él (tiene
poder) No es lo mismo que un directivo ya que éste es designado por la organización y obligatoriamente
hay que obedecerle. En cambio, a un lÃ-der se le obedece pq se cree en él y se desea hacerlo. Si ambos
coinciden en la misma persona, mejor.
La dirección de las personas
La función directiva comprende 3 actividades básicas:
• Estratégica: consiste en la formulación de objetivos y metas.
• Ejecutiva: consiste en especificar lo que hay que hacer y comunicarlo a los colaboradores.
• Motivar al personal para llegar a esos objetivos.
No todos los directivos tienen la misma responsabilidad sino que va en función del puesto que ocupen en la
pirámide (+ arriba o + abajo)
FUNCIONES DIRECTIVAS Y ADMINIS.
DTOR. GRAL.
DTOR. DPTO.
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JEFE DPTO.
ENCARGADO
JEFE EQUIPO
FUNCIONES OPERATIVAS
Estilo de dirección
Influirá decisivamente en el funcionamiento de la empresa. Hay 4 clásicos según Likert:
• Dirección autoritaria: desmotiva al trabajador pq se equipara con las máquinas. La dirección se limita a
dar únicamente órdenes.
• Dirección participativa o democrática: deja participar a sus colaboradores y se les tiene en cta.
• Dirección anárquica: dejar hacer
• Dirección paternalista: el Dtor. actúa como si sus colaboradores fueran sus hijos, a veces les ordena y a
veces les deja participar.
Unos estudios demostraron que el autoritario era el que más se daba, aunque provocaba más problemas. El
participativo no llegaba a los niveles de producción. El anárquico no acaba de funcionar y el paternalista es
imprevisible.
La rejilla directiva de Blake y Mouton
Ambos idearon un gráfico para encuadrar el comportamiento de los directivos respecto a sus colaboradores.
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HACIA LA PRODUCCIÓN
La tendencia de los directivos podÃ-a ser hacia el personal y olvidando la producción o a la inversa, o bien
tener un equilibrio.
• Dirección por trabajos. El directivo da poca importancia al personal y los equipara con las máquinas. No
les deja participar.
• Dirección recreativa. El directivo está mucho por el personal y prácticamente no dirige sino que más
bien ayuda.
• Dirección deficiente. Dirige lo justo y se preocupa de la producción, el personal, lo justo.
• Dirección equilibrada sin objetivos. No tiene un objetivo claro de hacia dónde debe ir (hacia el personal
o hacia la producción)
• Dirección por equipo. Hace participar a los trabajadores, personal integrado, con objetivos claro y
obtienen buenos resultados en cuanto calidad y cantidad.
Como hemos observado, éstos son modelos extremos.
La tabla de Reddin
Basándose en el estudio anterior, añadió una variante +, mucho más concreta. Encontró el estilo de:
directivo distanciado (aquel directivo muy distante en cuanto a sus colaboradores y se limita a dar
instrucciones) Directivo relacionado (está muy mezclado con sus colaboradores) Directivo dedicado
(clásico autoritario) Directivo integrado (similar al 9.9)
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Personalidad de los directivos
• Tipo pensante: muy lógicos y coherentes, ideales para emp.. pero tienen poca sensibilidad social
(defecto)
• Tipo sensible: con cierta edad, nostalgia del pasado, se le escucha, en momentos determinados ayuda
para que determinados conflictos desaparezcan,
• Tipo intuitivo: tiene visión de futuro, capacidad para intuir lo que sucederá en el futuro,
• Tipo perceptivo: vive el dÃ-a a dÃ-a, tiene soltura, es agradable, tiene capacidad de atraer a los
demás compañeros, a la cÃ-a.,
TEMA 2.− LA PROFESIONALIZACIÓN EN LOS RR.HH.
Proceso de especialización en la gestión de RR.HH
A principios de siglo se empezaron a aplicar técnicas depuradas de los RR.HH. Éstas no se aplican de
forma espontánea sino que fue necesario unas circunstancias de tiempo atrás:
• Revolución Industrial. Se producen descubrimientos que tempranamente se van perfeccionando.
Llega el descubrimiento de las fuentes de energÃ-a y se crea una situación que, combinada con la
influencia de las personas a las ciudades, se llega a la creación de las fábricas. Las circunstancias
que provocan que afluya mucha gente del campo a la ciudad son la demografÃ-a de la época, la
higiene,
• El sindicalismo. Se genera por varias corrientes: Owen * industrial escocés que en 1883 estableció
horarios de descanso, el economato para trabajadores, horarios reglados, ventajas sociales, Lo pensó
para conseguir mejor rdtos. y mejor clima laboral. Ésto se divulgó y en la clase obrera sirvió
para el futuro. Marx y Engels * publicación del Manifiesto Comunista. Sus corrientes llegaron
hondamente a los trabajadores y se marcó alto grado de explotación del ser humano. Era una
época donde se contrataban niños, no existÃ-a la jubilación, ni los descansos, La lucha de los
sindicatos se centró en conseguir un salario adecuado a las necesidades de los trabajadores,
establecer una jornada máx. del tbjo., conseguir la seguridad en el empleo, la higiene en los locales
de tbjo.,
• Intervencionismo estatal. Los poderes públicos sentÃ-an la necesidad de poner solución al estado
liberal (el Estado no interviene, sólo vigila y actúa cuando la iniciativa privada no puede) Se llegó
a la conclusión de establecer unas normas para limitar las grandes empresas que se habÃ-an
construido, pero no fue hasta acabar la 1GM que no se aplicaron los criterios de solución. Se hizo
con la constitución de la OIT.
En 1914 se creó el Dpto. del Tbjo., se limitó el tbjo. a determinadas edades y el tbjo.
de las mujeres en determinados turnos.
• Desarrollo del comercio y vÃ-as de comunicación. El cio. Se desarrolló en la época del
liberalismo. Se montaron fábricas, la máquina de vapor, Este desarrollo se extendió a otros
paÃ-ses. ()
• Dº Laboral
• PsicologÃ-a industrial. Münsterberg (psicólogo) hizo varias investigaciones y publicó un libro
de gran influencia llamado PsicologÃ-a y eficacia industrial. Basaba sus estudios a adaptar al
individua al puesto de tbjo., buscar puestos adecuados para adaptarlos a los trabajadores, influir en la
mente de las personas para conseguir un máx. Bº para la empresa. Se aplicaban los test de
selección, se estructuró el aprendizaje del personal, se estudió s/ incentivos,
Escuelas
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Dos lÃ-neas: la autoritaria y la participativa.
Escuela de la admón. cientÃ-fica. A finales del S. XIX determinadas empresas llegan a la conclusión de
que hay que hacer algo para sus trabajadores (ayudarles) Deciden crear el Dpto. de Bienestar (actual Dpto. de
Personal) Este dpto. atendÃ-a a los empleados de la empresa, les daba asistencia médica, asistencia social,
Pero la creación de este dpto. lo que suponÃ-a era cargar toda la tarea a una persona con un dpto. propio.
En los años 30 se pone en práctica, con Taylor, la división del tbjo. en especialidades. Creó el Dpto. de
selección, la relación con los sindicatos, se informa a los responsables de la emp.,
Otras fig. importantes son Gantt que estudió el tema de los incentivos, Gilbreth que llevó a cabo la
simplificación de las tareas, Emerson que pretendÃ-a el aumento de productividad, Ford que aplicó la
producción en serie o en cadena (supuso una elevada productividad y un mayor descanso del personal),
Fayol con su jerarquÃ-a, disciplina, unidad de mando, Max Weber con la Tª de la burocracia basada en
normalizarlo o regularlo todo para que los trabajadores tuvieran todo resuelto ante cualquier circunstancia.
Taylor sufrió muchas crÃ-ticas de los sindicatos y fue acusado de despersonalizar a los trabajadores con
tanta especialización.
Escuela de las Relaciones Humanas. En los años 20/30, un psicólogo hace varios estudios en una planta de
elementos electrónicos. Dicho psicólogo fue Mayo y sus colaboradores fueron Roethlisberguer y Dickson.
Estudiaron sobre el comportamiento humano en esa planta. Esta es una escuela contraria a la anterior ya que
se descubre que el ser humano es importante en la industria y no se le considera como a una pieza más.
Motivación, liderazgo, organización formal e informal, fueron otros temas de estudio.
La divulgación de éstos generó interés en muchos paÃ-ses y se puso en práctica. Muchos sectores de
actividad utilizaban estas medidas de forma engañosa para sacar más rdto. de los trabajadores y provocó
que la escuela quedara en punto muerto y desvalorizada.
Mayo también recibió muchas crÃ-ticas de economistas y polÃ-ticos al pretender decir que los
trabajadores no sólo se beneficiaban de su salario sino también del ambiente laboral.
Escuela de los RR.HH. Ésta nace en los años 60. Su pral. representantes es McGregor (psicólogo y
profesor en el MIT − Massachusetts Institute of Technology) Estableció la Tª de la X y la Tª de la Y.
X * Hay determinados directivos con una visión pesimista de sus colaboradores de manera que el trabajador
no desea trabajar, decidir por si mismo, se mueven por miedo al castigo,
Y * (Contrario) Visión optimista del mundo laboral, opinan que los trabajadores se siente tan a gusto
trabajando como en su casa pq han llegado a un punto de satisfacción laboral.
Otro autor importante en esta escuela es Maslow (jerarquÃ-a de las necesidades) y Herzberg.
Lewin definió los estilos clásicos de dirección (autoritario, democrático o participativo, anárquico y
paternalista)
Escuela de los Sistemas. Aparece en los 60 de este siglo y su pral. representante es Barnand. Estudió la
organización y dio importancia al ser humano. Llegó a la conclusión que las organizaciones no podrán
subsistir sin coordinación y cooperación de los seres humanos en ella.
Escuela Neoclásica. Aparece tb. en los años 60. Se centró en la maximización de los Bº,
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descentralización de las responsabilidades (delegarlas a otros), la dirección por objetivos, control por
excepción (sólo cuando sea muy necesario) y motivas a la gente para que sean competitivos.
El máx. representante fue Drucker que dijo que la dirección puede ser aprendida, no es innata y que la
actividad también. Hay que transformar los antiguos subordinados en colaboradores y ya no existe la
amenaza ni la motivación por la recompensa. El trabajador actual es más exigente y si han de seguir a los
directivos lo hacen por sus conocimientos, capacidades, experiencias, y no pq la organización lo ha
impuesto.
Gélinier dijo que se han conseguido avances tecnológicos en las empresas pero no socialmente. Se pierden
muchas horas en discusiones, huelgas, absentismos injustificados, Para ello propone la información y el
entendimiento entre los directivos y los colaboradores, lo que da lugar al Juego social a 3 (directivos,
trabajadores y sindicatos) Los trabajadores necesitan el apoyo de los sindicatos para resolver sus problemas ya
que los directivos no se los dan, y los sindicatos asesoran a los trabajadores. De esta forma se sustituye la
democracia indirecta por la directa.
La situación actual ha llegado a la conclusión de no poder crear unos Pº claros, precisos, para resolver los
problemas sociales que surgen en las empresas. ¿Qué hacer?
Evolución de la función de personal en España
• Etapa administrativa. Proviene de la R.I. y dura hasta los años 50. Se subdivide en:
• De la R.I. hasta final de la 1ª Guerra Civil Española: consiste en aplicar técnicas puramente
burocráticas (admón., salarios, nóminas, cotizaciones, expdtes., ) y ciertas relaciones con los sindicatos
en la época en que eran aceptados por el poder.
• Final de la GC hasta los años 50: el aspecto administrativo sigue igual pero ha desaparecido el aspecto
sindical ya que se prohiben los sindicatos.
• Etapa de las relaciones humanas. Se inicia a principios de los años 60 y dura hasta finales del franquismo.
Se caracteriza por la bonanza económica ya que España está en una buena época del turismo, tiene
ingresos importantes, desarrollo industrial y económico con la instalación de empresas multinacionales.
Estas emp. llevaban técnicas de dirección de personal que fueron copiadas por emp. españolas. Se
crea la escuela de Dirección de Personal o de Negocios en Cataluña, PaÃ-s Vasco y Madrid) Estas
escuelas imparten cursos de dirección de personal o de RR.HH. Tb. se crea la Asociación Española de
Personal (AEDIPE) En esta época influye la PsicologÃ-a (Maier y Müshtenberg) Se emplean
técnicas de selección de personal, se presta atención a la formación del personal,
• Etapa de las RR.LL. Va desde la transición polÃ-tica hasta principios de los años 80. Viene marcada por
la crisis del petróleo, existe inflación, inestabilidad económica, despidos, cierre de emp. , Ésto
provoca tensiones en las empresas, los movimientos sociales se transformaron en sindicatos (el +
importante es CC.OO), hubo muchas huelgas, conflictos, El régimen polÃ-tico legaliza determinadas
prácticas como el conflicto colectivo, la negociación colectiva, publica convenios colectivos y otras
leyes laborales, legaliza los sindicatos, el Dº a reunión, se firman convenios de la OIT, Se pasa de un
aspecto individualizado a un aspecto de negociación colectiva y se requiere de especializados laborales al
frente de las empresas.
• Etapa de los RR.HH. Se inicia en la década de los 70/80. Los directivos se encuentran un poco
quemados, ya no confÃ-an en el ambiente, no gozan del prestigio, carisma que tienen, debido a los
conflictos sociales. Las empresas consideran que es necesario sustituirlos por otra figura como los llamados
Directores de RR.HH y los sitúan en un nivel más elevado. Los primeros directivos se encargaran de
temas como acudir a juzgados de lo social, a inspecciones, sanciones laborales, conflictos colectivos, .,
mientras que los segundos se encargaran de la selección de personal, carreras profesionales, formación,
Éste está más próximo a la Dirección Gral. mientras que el anterior se queda un poco estancado en
su nivel.
• Etapa de la organización. Esta etapa es la actual: la de la organización. Se penetra en el campo
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organizativo y económico para optimizar,, rentabilizar, formar a los recursos, las emp. prestan
importancia al personal productivo directo (los que fabrican productos acabados9 y no tanta al productivo
indirecto (mantenimiento de la emp., limpieza, vigilancia,) Se conduce a la externalización de los
servicios como consecuencia del ajuste de costos. Hay tendencia a rebajar las competencias del máx.
responsable de RR.HH y repartirla a las responsabilidades de cada área o dpto. de la emp. Esta tendencia
se nota en la cantidad de masters en RR.HH. dedicados a la organización de la empresa. Muchas
actividades de la emp. se van externalizando como la realización de las nóminas que las hace una
GestorÃ-a. Los dptos. de RR.HH. no desaparecen sino que les vacÃ-an de colaboradores. La emp. se
preocupa, dentro de la organización, por la polivalencia de los trabajadores ya que éstos sirven para
varias operaciones o actividades y por la movilidad funcional y geográfica.
La dirección del personal es el sector que trata de la programación, organización, dirección y control de
las diferentes funciones operativas para conseguir, desarrollar, mantener y utilizar el equipo humano. Para ello
será necesario, como mÃ-n., tener una pequeña organización.
División clásica por actividades o funciones
FUNCIÓN DE EMPLEO. Se encarga de añadir más personal a la empresa o reducir personal de la
misma. Funciones:
• Planificación de plantillas: es necesario planificarlas para prever la cantidad y calidad de los
trabajadores con antelación.
• Descripción de puestos de tbjo.: sirve para determinar el salario adecuado en función del esfuerzo,
dedicación, de la persona, y además para situarlas adecuadamente.
• Fuentes de reclutamiento: lleva implÃ-cito la selección. Es atraer gente para destinarla a un
determinado sitio. Es necesario tener contactos con colegios profesionales, escuelas, asociaciones, de
manera que vayan mandando con frecuencia currÃ-culums de personas, aunque no se necesiten en ese
momento.
• Proceso de selección: este proceso lo puede hacer la propia empresa, o bien, servicios externos.
• La acogida: se intenta acortar el proceso de adaptación de las nuevas incorporaciones. Durante el
tiempo de adaptación, esa persona no es rentable y supone una pérdida para la empresa. Para que
ésto no ocurra, se le ha de informar y asÃ- la adaptación al puesto será más rápida.
• Estudios de reducción de plantillas.
FUNCIÓN DE ADMÓN. DE PERSONAL. Funciones:
• Firma y cumplimentación de documentos.
• Realización de las nóminas.
• Documentación de la SS (altas, bajas, ..)
• IRPF
• Calendarios laborales.
• Control de turnos.
• Control de presencia.
• Control de permisos.
• Bajas de enfermedad y accidentes.
• Excedencias.
FUNCIÓN DE RETRIBUCIÓN. Funciones:
• Previsión o estudio de salarios y costos.
• Establecimiento de stmas. de retribución.
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• Establecimiento clásico de incentivos y primas.
• Tiempos y métodos.
FUNCIÓN DE DIRECCIÓN Y DESARROLLO. Funciones:
• Comunicación y participación con respecto a los trabajadores de la empresa y, conseguir que el
personal participe en los objetivos de la misma.
• Formación. Se ha de ir formando constantemente al personal para que se adapte a los cambios.
• Promoción y desarrollo. Cuando se produce una vacante en la empresa, se intenta cubrir con
personal propio y asÃ- no se desmotiva a los trabajadores, pero si no es posible, se cubrirá con
personal ajeno.
• Evaluación del desempeño y evaluación del potencial. Se trata de evaluar el tbjo. que se va
haciendo y a la vez se van marcando los Ã-ndices de capacidad del personal.
• Planes de carreras. Van dirigidos al personal preparado con algún tipo de carrera para poder ocupar
un puesto importante.
• Motivación del personal.
• Diagnóstico y tratamiento del clima laboral.
• Stmas. y desarrollo del liderazgo. Los lÃ-deres asignados por la empresa también han de ser
formados para que a su vez éstos puedan formar a sus colaboradores.
• La calidad.
FUNCIÓN DE RR.LL. Es la parte jurÃ-dica del dpto. de RR.HH. Es quien tiene más contacto con el
personal y está muy poco agradecido. Funciones:
• Tratan con los Comités de Empresa (+50 trab.)
• Delegados de Personal.
• Delegados Sindicales y Secciones Sindicales (+250 trab.)
• Comisiones Paritarias. Los convenios colectivos las establecen para cuando surjan discrepancias en
algún punto de dicho convenio.
• Comisiones Mixtas. Es normal que en algún punto del convenio nadie termine poniéndose de
acuerdo y no se puede firmar el mismo. En este caso, se contrata a estas comisiones para que
investiguen y solucionen el problema.
• Comités de Seguridad y Salud (+50 trab.) Para todas empresas de estas dimensiones deberÃ-an
existir los delegados de prevención.
• Asistir a las negociaciones de convenios colectivos.
• Conflictos colectivos o individuales.
• Tratamiento de paros y huelgas.
• Representación y defensa ante organismos (juzgados de lo social y autoridad laboral)
FUNCIÓN DE SERVICIOS SOCIALES. Funciones:
• Ayudan a que exista un buen clima laboral.
• Actividades recreativas y lúdicas.
• Comedores y cafeterÃ-as.
• Asesoramiento jurÃ-dico familiar.
• Becas.
• Fondos de pensiones.
• Servicios médicos de empresa.
• Ayudas económicas y sociales.
El Director de personal o de RR.HH
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Éste ha de asumir la máx. responsabilidad del dpto., ha de planificar las plantillas, conseguir un buen
clima laboral, Lo importante es la función que tenga.
TerminologÃ-a relacionada con la función de RR.HH
• Relaciones humanas. Se trata de relacionarse adecuadamente con las personas para conseguir una
armonÃ-a y un resultado positivo.
• Relaciones industriales. EspecÃ-ficas del sector.
• RR.LL. Éstas han quedado reducidas al aspecto jurÃ-dico.
• RR.HH. Además de ser las personas en situación de tbjo., es también los conocimientos,
experiencias, actitudes, intenciones de hacer cosas,
Actual Dirección de RR.HH
Este término se acuñó en EE.UU (1970) como reacción a la polÃ-tica de personal del stma. japonés.
Estos japoneses conseguÃ-an altos rendimientos con esta adhesión del personal. Ésto consiguió hacer
competencia a los EE.UU y de aquÃ- viene el término de RR.HH como algo más. También es un
concepto economista. El Dtor. de personal es
el técnico especializado en esa materia (graduado social, abogado, psicólogo, ) que pretende asentarse en
esta área. Se dedica a solventar los problemas que van apareciendo. Sin embargo, el Dtor. de RR:HH tiene
una visión más amplia ya que intenta prevenir los problemas antes de que vengan.
Función directiva y prioridad de funciones del Dtor. de RR.HH
A éste le corresponde asesorar a los demás dptos. (función de staff)
La prioridad va por épocas. Actualmente, en gral., están preocupados por el desarrollo de los directivos, la
formación, la cualificación del personal, la planificación de los RR.HH., la retribución y el diseño de la
estructura organizativa (por orden de importancia)
Habilidades que requiere el cargo
• Debe ser un buen comunicador, saber transmitir las ideas, las opiniones, en el momento adecuado y
de la mejor manera.
• Ha de ser gestor de las anomalÃ-as.
• Ha de ser un lÃ-der.
• Un asignador, es decir, asignar las tareas a las personas más adecuadas para su desempeño.
• Ser emprendedor, es decir, es quien ha de tomar las iniciativas, los proyectos, ha de dominar los
acontecimientos.
• Ha de ser un coordinador de los grupos de tbjo.
• Ha de tener capacidad de negociar.
• Ser representante del legal de la empresa.
• Ser portavoz, es decir, saber transmitir las instrucciones a los colaboradores.
Preparación técnica
Es imprescindible:
• Una preparación jurÃ-dica (tener conocimiento de las normas legales)
• Tener cierto dominio de la informática como usuario.
• Una preparación financiera (dominar los costes, previsiones, )
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• Saber un poco de psicologÃ-a ya que el trato con el personal lo requiere.
• Un poco de pedagogÃ-a ya que constantemente se va formando al personal.
DeontologÃ-a o ética de la profesión
• El Dtor. de RR.HH. deberá tener sentido de la justicia ya que si tienen imagen de ser injusto,
conseguirá conflictos.
• Tener sentido de la discreción y del secreto.
• Tener capacidad de defender inteligentemente los intereses de la organización. No significa
conseguir todo a favor de la empresa sino ser hábil para hacer comprender al superior de las
necesidades de los trabajadores y también debe ceder a favor de éstos algunas ocasiones.
• Ha de tener claro que los RR.HH no pueden ser considerados de propiedad de la empresa.
• ha de procurarse, mediante la motivación, que exista un contrato psicológico además del contrato
jurÃ-dico.
• Los RR.HH son desiguales y plurales y por tanto tienen diferentes experiencias, capacidades, y se ha
de saber asignar las tareas de forma apropiada. También son moldeables, transformables, y por eso
se han de ir formando para que se adapten a los cambios de la empresa.
• Los RR.HH están sometidos a la ley de la oferta y de la demanda y si no se les trata bien, acaban
marchándose.
TEMA 3. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Evaluación del potencial humano
El personal de la emp. es posible que siga el ritmo de ésta, o puede ser que se estanque. Ésto puede
ocasionar desajustes entre el nuevo personal y el ya existente pq el nuevo personal se adaptará más
rápido.
El potencial humano es la capacidad para adquirir nuevos conocimientos, desarrollar habilidades, generar
ideas innovadoras, aceptar el cambio y tener predisposición para asumir nuevas y diferentes
responsabilidades.
Es conveniente tener una opinión basada en hechos objetivos y no tener opiniones de otras personas pq
puede conducir a error.
Quien tenga potencial se distinguirá por tener capacidad para pensar estratégicamente: pensar a largo
plazo, preveer el futuro, capacidad de abordar problemas de forma global,
Tener localizado el personal con potencial supone tener ventajas para cubrir nuevos puestos de tbjo. de cierta
responsabilidad, lo cual supone menos tiempo de formación, menor nº de fracasos, genera mayor
satisfacción e integración del personal y un menor coste de selección.
Ésto tendrá utilidad siempre que esté integrado en un plan estratégido de los R.R.H.H.: planes de
sustitución, cobertura de nuevas necesidades, posibilidades de desarrollo organizacional, previsión ante los
cambios tecnológicos,....
Tradicionalmente, se ha venido promocionando al personal en base a su pasado laboral en la propia
organización, pero ésto puede ser peligroso porque puede suceder que dicho ascenso muestre la inutilidad
del trabajador para desempeñar un puesto superior al que se hallaba hasta entonces. Por ello se hace
necesario estudiar las capacidades potenciales del individuo, ya que de este modo la empresa podrá utilizar
lo mejor posible los R.R.H.H. fijando polÃ-ticas de promoción y formación. Al mismo tiempo, el empleado
tiene la certeza de que su potencial es tenido en cuenta y recibirá, en caso necesario, la formación que le
permita un desarrollo profesional adecuado.
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Formación del inventario del potencial humano o evaluación del personal
Se trata de hacer una relación de todos los datos del trabajador y actualizarlos. Posteriormente se realiza un
estudio sobre lo que puede ser capaz de hacer en el futuro. Se tendrán en cuenta la experiencia, la
formación, los éxitos anteriores, los factores psicométricos* como la capacidad de razonamiento, los
rasgos de personalidad, Quien realiza esta tarea es normalmente el responsable de cada dpto. La elección de
los datos a observar dependerá también del objetivo perseguido por la organización, de la posibilidad y
método para obtener datos faibles, delnivel de sensibilización de la población a este tipo de mediciones...
Fases que se hacen después de realizar el inventario
• Determinar los grados de potencial que puede tener cada trabajador individualmente.
• Establecer, para los diferentes puestos claves, los sucesores potenciales.
• Establecer estrategias como planificar las carreras profesionales, cursos alternativos, prácticas, rotación
en varios puestos,
Se actuará s/ directivos, personal clave y mandos intermedios. El personal clave serÃ-a aquel trabajador que
lleva una determinada máquina muy compleja.
El objetivo final se puede resumir en :
− Asegurar la disponibilidad y calidad de candidatos capaces de asumir puestos claes de la organización.
• Ser capaces de detectar a las personas con mayor potencial y situarlas en puestos más importantes.
Métodos
Una vez que se tiene la información de cada trabajador se debe determinar quién tiene el potencial.
• Método de la evaluación por expertos: se nombra un comité compuesto por personas de
confianza, con conocimientos profundos de la empresa y otros con funciones asesoras (empresas
externas) Recopilan la información (entrevistas, tests psicotécnicos, curriculums,...) y emiten
informe de cada individuo.
• Método de la comisión de altos ejecutivos: en un momento determinado, cuando surge una
vacante, cada ejecutivo expone la información que tiene de su personal para valorarlos y finalmente
elegir al más adecuado para cubrir dicha vacante. Puede ser arriesgado al perderse la objetividad y
no tener en consideración otros valores.
• Método de las simulaciones de los futuros desempeños: tiene la ventaja de ser una forma bastante
objetiva de evaluar al individuo y puede proporcionar la información más crÃ-tica sobre la que
basar una evaluación del potencial de una persona. Se evaluan una serie de ejercicios que son
observados por profesionales los cuales emitirán un informe objetivo y no condicionado. Se suelen
utilizar:
• ASSESSMENT CENTER: método muy efectivo. Consiste en reunir a un grupo de personas para
presentarles una serie de ejercicios que deberán resolver. Posteriormente serán calificados sus
comportamientos y capacidades.
• ESTUDIO DEL CASO: consiste en someter a la consideración de un grupo situaciones verdaderas.
Cada caso es un problema que la empresa ha debido o debe resolver.
• BUSINESS GAME (juego de empresa): consiste en un juego organizado en torno a una empresa
imaginaria. Cada candidato debe ir resolviendo los problemas que vayan apareciendo en dicha
empresa.
• ROLE−PLAYING (dramatización): se representa con actores improvisados un problema de
actualidad para poner en evidencia lo que se deberÃ-a hacer o lo que no y observar lo que es justo y
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lo que es equivocado.
• Método de la opinión de jefe directo: es el método más sencillo, rápido y económico, pero
también el que da menos garantÃ-as, ya que se puede ignorar a alguna persona. En ningún caso
un jefe directo recomendará a una persona competente en su área para que ésta sea enviada a un
área ajena.
• Método de la auto evaluación: es sumamente subjetivo y suele confundirse los intereses con la
capacidad. Consiste en pasar un cuestionario a todos los empleados para que contesten sinceramente.
Las preguntas que se les plantean son si creen que pueden adaptarse a un nuevo puesto, si tienen los
conocimientos necesarios, Normalmente, las respuestas no son del todo reales pq se confunden con
los deseos del personal.
Instrumentos y técnicas
Se aplican 4 modalidades:
• Cumplimentación por el jefe inmediato.
• Cumplimentación por el comité evaluador.
• Cumplimentación por el dpto. de psicologÃ-a a partir de datos documentales
• Directamente al individuo
Fase final
A) Apreciación de la capacidad de desarrollo: en el momento de cerrar el informe se debe determinar:
1.− El nivel de promoción de las personas que tienen el potencial :
− Los capacitados excepcionales: son los que en el plazo de 5 años pueden escalar hasta dos niveles.
− Los destacados: son los que pueden llegar a subir un puesto en el mismo plazo de tiempo.
− Los normales: son los que en el momento oportuno y con cierta ayuda podrán subir un nivel.
− Los limitados: son los que se estancarán en el mismo puesto mientras éste dure.
2.− Análisis de capacidades gerenciales: planificar, organizar, controlar, evaluar, motivar, comunicar, tomar
decisiones, delegar, plantear,
3.− Detección de intereses profesionales: es importante también averiguar los intereses de cada trabajador
para desarrollarse en la organización, es decir, si quieren formar parte de la lÃ-nea de mando o de staff, o
bien de las dos o ninguna.
B) Toma de decisiones: la empresa deberá tomar una decisión y señalar el plazo de la promoción, la
formación especÃ-fica que se les va a dar, determinar los puestos concretos que puede ocupar, establecer un
stma. de control a lo largo del desarrollo de la actividad y determinar qué se va a hacer con el personal poco
eficaz.
Hay que establecer, además, un stma. de comunicación de las decisiones que se han tomado, hacerlo saber
a la plantilla, cómo ha funcionado, y a los que se les considera válidos, se les informa de lo que se va a
hacer con ellos, que tienen posibilidad de progresar y que se va a contar con ellos.
Planificación estratégica del personal
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Según Claver, es el proceso por el que una empresa se asegura el nº suficiente de personal, con la
cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno para hacer las cosas más útiles
y rentables económicamente. Los planes varÃ-an de una empresa a otra según su tamaño.
El plan de R.R.H.H. tiene que estar inserto en el plan estratégico de la empresa, dentro del cual se incluyen
planes de las distintas áreas que componen la organización.
Son lÃ-neas generales que a través de planes más pequeños, van detallando con más precisión lo que
se persigue.
Todas las empresas deberán tener un tipo de plan (previsión de futuro)
Estructura de la planificación (en gral.)
Se parte de unos elementos generales para todo tipo de planificación en las empresas:
1º Fijación de objetivos: ser lÃ-der en el sector, abrir nuevas lÃ-neas de producto, ...
2º Análisis del presente: se trata de analizar las posibilidades económicas, las instalaciones, la
productividad, la plantilla, la clientela, todos los datos a los que se puede llegar para poder compararlos con
los de la competencia
3º Hipótesis de futuro: averiguar qué medidas se han de tomar para llegar al nivel más alto. Observar
si se puede sostener el volumen de clientes, la productividad, Se puede utilizar para ello la experiencia en
otros planes, las tendencias del mercado, la comparación, programas de ordenador,
4º Determinación de la lÃ-nea de actuación: fijar prioridades, señalar plazos, concretar a las personas
que van a ayudar, informar a la gente, llegar a acuerdos con los proveedores, Se analizarán los pros y los
contras de cada alternativa.
5º Ejecución del plan: los problemas que puedan surgir se tratarán con las técnicas apropiadas de
mando, motivación, coordinación y control.
6º Seguimiento: todo plan necesita un seguimiento ya que sino tiende a desviarse, a no cumplirse. Para ello
se utilizan equipos, personal,
Para que el plan no sea irreal e inviable, se tendrán en cuenta unos Pº generales:
• Pº de interdependencia: si se actúa sobre un factor, se deberá actuar tb. s/ los otros. Todos los factores
se encuentran interrelacionados.
• Pº de flexibilidad: el plan no ha de ser rÃ-gido pq es necesario ir cambiando y adaptarse a las
circunstancias, sin perder nunca los objetivos.
• Pº de exactitud: se ha de ser tendente a que se cumpla el plan. Disminuye el margen de error entre lo
planificado y la realidad posterior que nos podemos encontrar.
• Pº de economicidad: todo lo que se haga debe guardar relación entre costo y utilidad.
Elementos esenciales de la planificación de los RR.HH.
1º Tener un inventario (buena información) de los R.R.H.H. (cuál es la plantilla, cómo está compuesta,
antigüedades, edad, sexo, )
2º Hacer un análisis de la estructura de cada unidad. (dptos., secciones, centros, plantas, delegaciones, )
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3º Analizar los puestos de tbjo. y saber cuáles son necesarios cubrir.
4º Analizar las cargas de tbjo. a través de un conjunto de metodologÃ-as que facilitan el estudio de las
funciones, tareas, ... Se detallarán los horarios, jornada, calendarios, absentismo, paros tecnológicos, la
rotación,
Objetivos de la planificación de los RR.HH.
• Asegurar la cantidad y cualidad de las personas necesarias.
• Prever la formación que se deberá dar, en el momento oportuno.
• Motivar al personal o factor humano explicándoles el plan que se va a llevar a cabo, a través de
revistas, folletos, reuniones,
• Ayudar a mejorar el clima laboral. Cuando existe un plan, normalmente el personal está
descontrolado y todos quieren llegar a los objetivos.
• Contribuir a sacar los máx. Bº para la empresa ya que se van a utilizar en mejoras para el personal.
Tiempo de la planificación en los RR.HH.
Es necesario establecer unos plazos o etapas para llegar a los objetivos. Se considera corto plazo entre los 6
meses y 1 año (permite prever la cantidad de personal, modificar la calidad, ) El m/p serÃ-a desde 1 año
hasta 3 (suministrar la cantidad y calidad), y el l/p a partir del tercer año pues sólo permite la
planificación global coordinada.
Fases de la planificación de los RR.HH.
1º Autoanálisis: analizar la capacidad de la plantilla, las categorÃ-as profesionales que
las componen, la experiencia, ..
2º Evaluar la organización del tbjo. Se deberá basar en criterios de eficacia, de un buen sistema de
producción, de estabilidad del sistema de produccion, de puestos de trabajo atractivos y de calidad del medio
ambiente.
3º Previsión: especular cómo será la empresa en el futuro teniendo en cta. los cambios, el mercado,
4º Establecimiento de los objetivos: formación que se va a dar, dónde se va a buscar el personal, No son
los mismos objetivos que tiene la empresa en gral.
5º Programación: establecer las acciones a llevar a cabo por la planificación en base a las anteriores
previsiones
6º Ejecución: poner en marcha las acciones conducentes a alcanzar los objetivos propuestos.
7º Seguimiento: tener a alguna persona (ej.: Dtor. de RR.HH.) que vaya siguiendo el plan (y no sólo
impulsarlo) y vaya observando si hay desviaciones para poder dar soluciones.
Ãreas de planificación de los RR.HH.
• La plantilla: para hacer un plan es necesario hacer un estudio de la plantilla que se tendrá, la
cualificación, en que lugar se encuadrarán,...
• Las necesidades de personal: se hace una previsión de las necesidades futuras de personal
• Las carreras profesionales: se trata de prever cuántos trabajadores actuales pueden promocionarse,
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necesitan formación,... para cubrir unos puestos que se crearán en el futuro. Si no hay suficiente
capital humano en el empresa, se necesitará contratar a personal ajeno.
• Reclutamiento del personal: cómo y dónde encontrar al personal en el futuro.
• Formación: a quién formar, en qué momento y para qué.
• Costes de personal: hacer un estudio de los costes de personal que se ha previsto necesario.
Optimización de las plantillas
Es ajustar el personal a las necesidades de la empresa con el máx. rendimiento. Está relacionado con la
productividad: producir en grandes cantidades, y también con la competitividad: hacerlo con los mejores
precios, con el menor coste, influyen los salarios, el clima laboral,
A la hora de hacer el estudio para optimizar las plantillas, se ha de investigar, desplazarse a los dptos. y
averiguar las tareas que se llevan a cabo, cuáles de ellas se puede mejorar, se puede descubrir los tiempos
improductivos, analizar cuántos puestos de tbjo. son necesarios para ser eficaces (si falta o sobran), las
caracterÃ-sticas de estos puestos y las ocupaciones de los mismos, cuántas personas son necesarias para
cubrir los puestos eficazmente,
La productividad como base para la optimización de plantillas
El proceso de análisis nos indica cuáles son los tiempos de improductividad y se puede destacar que la
jornada del personal comprende tiempos que no son productivos.
El tiempo básico de producción es el tiempo necesario para obtener una unidad de producto, es decir, el
tiempo contratado por la empresa respecto al trabajador. Sin embargo, raras veces se consigue la obtencion del
producto dentro de este tiempo ya que ocurren incidencias que hacen que disminuya el tiempo trabajado.
Estos tiempos originados por las interrupciones se puede agrupar en:
• Tiempos por defecto de diseño. Las piezas mal diseñadas provocan la existencia de cambios en el
tbjo., en las máquinas, y hacen aparecer los tiempos de improducción.
• Tiempos por deficiencias en el método de fabricación. Emplear máquinas inadecuadas,
materiales en mal estado,... tb. produce paros y tiempos muertos.
• Tiempo improductivo imputable a la Dirección. Querer atender a todos los clientes muy pronto, no
tener previsto el suministro de materias primas, ofrecer una gran cantidad de productos diversos,...
hace que se tengan preparadas muy diversas máquinas dejandolas inoperantes durante mucho
tiempo.
• Tiempo improductivo imputable al trabajador. Derivado de la falta de puntualidad, huelgas,
conflictos, descansos legales y biológicos,
Se han de eliminar al máx. estas incidencias para aproximarnos al máx. nº de horas contratadas.
Métodos de trabajo, movimientos y tiempos
Todo trabajo supone una sucesión de actos que, ensamblados entre sÃ- para conseguir un objetivo, dan un
resultado final. Se pueden hacer de forma desordenada o bien de forma ordenada, coordinada, reflexionada, y
el resultado será mejor.
Quien se encargue de llevar a cabo los métodos en la empresa, deberá conseguir ese resultado final, y
además deberá realizar estudios de manera que vaya observando los trabajos existentes, los vaya
desmenuzando y analizando para ver si se pueden simplificar para que sean más sencillos para el trabajador
y los realicen de forma más rápida.
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Quien se dedique a mejorar los métodos ha de tener una mentalidad innovadora para simplificar o facilitar
las operaciones.
Los métodos persiguen el ahorro del movimiento y del tiempo.
Movimientos. Implica el análisis de la tarea y determinar si se pueden alcanzar los mismo resultados con
movimientos más simples o con menos movimientos.
Gilberth los definió como la ciencia que elimina el desperdicio de tiempo que resulta de actividades mal
realizadas.
Tiempos. Gilberth dijo que era el arte de registrar, analizar y sistematizar el tiempo de cualquier operación .
Análisis de la organización humana
Es analizar el personal actual de la empresa y determinar la plantilla óptima. La determinación de ésta
implica el mantenimiento de la plantilla existente o bien mejorarla o redimensionarla (reestructuración de la
plantilla)
Para analizar una plantilla primero se hacen operaciones aritméticas o sencillas que sirven para hacer
comparaciones con otros dptos. o plantillas de otras empresas de la competencia.
Para saber porcentualmente el personal que se tiene en plantilla:
Total personal directo x 100
Total plantilla Se puede cambiar por otras categorÃ-as
Flexibilidad laboral
Una empresa flexible es la que se puede adaptar a los cambios del mercado, la que idea más contratos para
adaptarse, la que elabora el clima adecuado,
Es cuando tiene un núcleo de personal cualificado, estable, comprometido con los objetivos de la empresa y
a la vez está auxiliado con otros RR.HH con contrato de tipo eventual. Coincide con la posibilidad de hacer
contratos mercantiles o civiles y la suscripción de acuerdos con compañÃ-as para hacer frente a esa
flexibilidad.
La flexibilidad de la jornada laboral en España se ha hecho a través de las horas extraordinarias. Los
convenios pueden pactar la acumulación de una determinada cantidad de horas ordinarias para utilizarlas en
un momento concreto por la empresa para que no se puedan asimilar a horas extras. Ej.: hacer habitualmente
una jornada de 7,30h diarias y la otra media hora acumularla para los perÃ-odos de más faena.
Un horario flexible para el trabajador serÃ-a cuando no tiene la obligación de entrar a una hora determinada
pero sÃ- la de realizar su jornada completa, asÃ- cuanto más tarde entre, más tarde saldrá. Ésto no es
flexibilidad para la empresa.
Flexibilidad en el contrato de trabajo.
Existen diferentes tipos de contratos para que la empresa pueda elegir el más adecuado para su situación.
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• Trabajo a domicilio: el trabajador se encarga de recoger el trabajo y lo realiza en su casa o en otro
sitio que no sea la empresa, para devolverlo posteriormente transformado al empresario. En este tipo
de trabajo no hay problemas de tiempo, espacio, de máquinas, , aunque tb. se les ha de dar de alta.
• Teletrabajo: es cuando el trabajador realiza su trabajo desde casa con un ordenador personal
conectado al de la empresa.
• Trabajo a turnos: el trabajador se ve reemplazado por otro durante 24 horas tras
haber realizado jornadas de 2 dÃ-as, dÃ-as alternos, turnos nocturnos, ...
• Trabajadores fijos−discontinuos: dirigido a aquellas empresas que tienen trabajos de temporada.
• Contrato a tiempo parcial: es cuando el trabajador realiza menos horas que las habituales en la
empresa.
• Contrato de obra o servicio determinado.
• Contrato de duración determinada.
• Contrato de interinidad: un trabajador sustituye a otro cuando éste tiene suspendido su contrato por
vacaciones, permiso, excedencia,
• Contrato de lanzamiento de nueva actividad (modificado)
Otros stmas. de flexibilidad no laboral (respecto a una empresa principal)
• Servicios de las ETT: servicios pensados para cubrir situaciones excepcionales como enfermedad,
vacaciones, permisos, acumulación de tareas, pero no para trabajos ordinarios y para ahorrarse
personal de plantilla. Existe un contrato mercantil entre la ETT y la empresa usuaria y un contrato
laboral entre la ETT y el trabajador.
• Subcontratación. Se produce cuando la empresa ppal. decide no hacer unos trabajos auxiliares de su
propia producción o servicio. Esos servicios los contratan a otras empresas ajenas y como
contraprestación pagan una factura.
• Arrendamiento de servicios a profesionales independientes: abogados, asesores fiscales, arquitectos,
graduados sociales, incluso comerciales. Las empresas los ceden a otras principales.
• Uniones temporales de empresas para ayudarse técnicamente, financieramente, para hacer frente a
grandes proyectos.
TEMA 4.− EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
4. 1 NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
Concepto y criterios
Reclutamiento es un conjunto de procedimientos tendentes a atraer candidatos potencialmente cualificados a
quienes se les interesa para formar parte de la organización previo sometimiento a unas pruebas selectivas.
Existen diversos puntos de vista en cuanto a las fases que engloba el reclutamiento:
1º Captación + Selección + Integración en la empresa = Reclutamiento
2º Reclutamiento ≠Selección
3º Reclutamiento + Selección = Selección
La empresa podrá valerse de métodos directos o indirectos para dar a conocer al mercado laboral su
intención de reclutamiento. Asimismo, esta tarea podrá realizarla la propia organización o encargarla a un
servicio externo. Dependiendo de la opción que elija, el proceso se encarecerá más o menos.
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Un criterio a tener en cuenta para decidir la conveniencia de los servicios externos es el tamaño de la
empresa. En relación al paÃ-s este criterio de valoración será distinto. En España consideramos empresa
mediana aquella que tiene entre 100 y 700 trabajadores, y grande a todas las que superen esa cifra. AsÃ- pues,
las organizaciones modestas realizan la mayor parte del proceso ellas mismas (salvo alguna prueba práctica)
ya que éste es muy sencillo. En estos casos seguro que no existirá un departamento de R.R.H.H.
Por otra parte, se recomienda a las organizaciones que puedan invertir recursos económicos en servicios
externos o personal especializado para el reclutamiento, que utilicen este tipo de servicios ya que de este
modo se podrán aplicar las técnicas y medios que requiere una buena selección. Al mismo tiempo,
deberá intervenir el departamento de R.R.H.H. en la evolución del proceso y también mantener un
proceso abierto de reclutamiento para cualquier contratiempo que se pudiera presentar.
Análisis de las necesidades de la organización
Los responsables de departamento deberán comunicar con antelación sus previsiones y el dpto. de
R.R.H.H., a su vez, deberá presionar, animar y coordinar para que éstos se manifiesten.
La dirección de R.R.H.H. deberá tener permanentemente una previsión aunque, sea a corto plazo, para
satisfacer la organización. Para ello, recopilará los datos precisos que le proporcionarán los responsables
de dpto., efectuando las operaciones de movilidad interna, promocionando a personal propio o utilización de
los servicios de una E.T.T. Deberá asesorar a los demandantes sobre la conveniencia de la persona más
adecuada y de las limitaciones que puedan existir en las exigencias, los condicionantes legales, ...
Por lo tanto, la incorporación de personal deberá comportar una decisión meditada que justifique la
rentabilidad, directa o indirecta, evitando que el incremento de costes de personal perjudique a la plantilla
existente.
Anualmente, el responsable requerirá una previsión de personal
A. Causas por las que se origina la petición de nueva incorporación de personal
1) Causas productivas: las propias de la necesidad productiva del negocio:
a) Incremento de pedidos
b) Un trabajo extraordinario
c) Un ciclo estacional
e) Lanzamiento de nuevos productos o nueva actividad
d) Creación de nuevos departamentos
f) Implantación de nuevas tecnologÃ-as
2) Causas vegetativas: el dpto. de R.R.H.H. deberá prever con cierta aproximación futuras incorporaciones,
aun cuando no haya necesidad inmediata:
a) Bajas definitivas voluntarias, dimisiones, jubilaciones,...
b) Incorporaciones al servicio militar o servicio social sustitutorio
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c) Incapacidades temporales y maternidades
d) Excedencias y permisoso
e) Despidos y suspensiones de empleo disciplinarios
f) Fallecimientos
B. Requerimientos que deberá recibir el departamento de R.R.H.H.
El dpto. de R.R.H.H. deberá diseñar un escrito el cual incluirá unos requerimientos mÃ-nimos que
deberá rellenar el solicitante:
a) Nº de personas que deben incorporarse
b) Fecha de incorporación
c) Duración de la necesidad
d) Jornada a realizar
e) Puesto de trabajo a cubrir
f) Especialidad y trabajo a realizar
g) Aptitudes
C. Determinación de la necesidad real de la nueva incoporación
Antes de incorporar a nuevo personal se deben estudiar posibles soluciones a través de suplencias con un
reparto diferente de la carga, realizando horas extraordinarias, compartiendo un empleado a media jornada con
otra sección,... de modo que se procure el rendimiento al 100 % de la plantilla ya existente
D. Determinación del perfil idóneo del puesto a cubrir
Una vez determinada claramente la necesidad de incorporar una persona ajena, se elaborará un perfil
psicoprofesiográfico o también denominado profesiograma (conjunto de elementos que sistematizan los
requerimientos del demandante). También se elaborará una idea de las condiciones ambientales, sociales
y de equipo en que deberá realizar su trabajo,... siempre sin perder de vista los requerimientos genéricos.
Finalmente se establecerá el perfil definitivo.
Proceso permanente
El reclutamiento ha de concebirse como un programa permanentemente abierto y continuo. Debe constituir
una forma de actuación de la organización de manera que permanentemente fluya un número de
candidatos suficientemente abundante para elegir a los más adecuados en cada ocasión. De este modo
cuando sea necesario iniciar la selección no se retrasará el proceso de atracción de candidatos.
Para ello, cualquier empresa organizada deberá disponer de un formulario conocido como solicitud de
ingreso que deberán cumplimentar los candidatos, y que la organización deberá tener archivados.
PolÃ-ticas de reclutamiento
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Los objetivos que desea conseguir la empresa pueden basarse en un esquema de actuación prefijado. Estos
objetivos suelen ser rejuvenecer la plantilla, elevar el nivel de tecnificación,... Para ello se adoptarán ciertos
principios tales como:
a) Incorporar personal emparentado con la plantilla o no
b) Seleccionar jovenes menores de 25 años o mayores de 45 para beneficiarse de las bonificaciones y
subvenciones
c) Contratar personal con conocimientos en idioma extranjero
d) Personal con conocimientos en determinadas técnicas informáticas
e) No contratar con carácter indefinido
f) Sólo titulados universitarios
Estas polÃ-ticas deberán respetar las normas legales que impone toda la sociedad, evitando caer en una
polÃ-tica excesivamente materialista que vulnere derechos fundamentales tales como la discriminación por
razón de edad, condición social, lengua, etc..
4.2 PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Distinguiremos el reclutamiento interno que afectará a personal de la propia organización del externo que
afectará a candidatos queno guardan relación con la misma.
Fuentes de reclutamiento
Fuentes internas
Consiste en incluir en el proceso a las personas ya incorporadas a través de traslados, promociones y
ascensos, .... Ventajas:
1ª Los empleados conocen las normas generales de la organización
2ª Ahorro de los gastos de una selección
3ª Ahorro del tiempo de formación y rentabilizar al máximo las inversiones por formación
4ª Disminuye el riesgo de rechazo, fracaso o inadaptación
5ª Posible mantenimiento de la masa salarial
6ª Creación de buen clima laboral.
Desventajas
1ª Se generará el clima de colocar a los amigos y parientes, pudiendo llegar a formar un ambiente de
favoritismos y camarillas
2ª La falta de sabia nueva en la organización con experiencia en otras culturas de empresa hace que ésta
deje de ser dinámica
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Fuentes externas
Ventajas
1ª Sabia nueva en la organización
2ª El personal nuevo es más moldeable y flexible que el ya adaptado
3ª Conocer nuevas metodologÃ-as, nuevas ideas, formas de ver las cosas, ...
Desventajas
1ª Riegos de fracasos
2ª Posibles aumentos de costos y posibles desequilibrios salariales de la nómina
Deberá decidirse por la fuente de suministro de candidatos más adecuada atendiendo a razones
económicas, de tiempo, discreción, calidad, etc... Algunas de estas fuentes son:
a) Anuncios en prensa: antes deberá informarse de los dÃ-as de la semana más leÃ-dos ya que el coste
variará. Permiten mantener el anonimato de la organización mediante la indicación del correspondiente
apartado de correos. Se hallan incluÃ-das las revistas y publicaciones tanto de carácter general como las
especializadas. Los anuncios requieren unos requisitos imprescindibles si no se quiere perder el tiempo y
malgastar el importe económico:
− Texto claro y preciso
− Presentación que llame la atención al lector
− Nombre de la compañÃ-a, dirección y teléfono, o en su caso, aptdo. correos
− Descripción breve del puesto
− Requisitos que han de reunir los candidatos
− Forma de ponerse en contacto (curriculum vitae, por teléfono, ...)
− Zona donde estará ubicado el trabajo
− Retribución aproximada
b) Colegios profesionales y asociaciones: acostumbran a tener una bolsa de trabajo de gente joven con nivel
académico superior y con cierta experiencia que busca trabajo de la profesion que representa el colegio o
asociación. Es una fuente directa
c) Centros de formación profesional e Institutos: propio de futuros trabajadores con nivel medio de
cualificación técnica. Se puede tratar con centros públicos o privados através del director o
coordinador.
d) Universidades, escuelas técnicas y de negocios: candidatos de nivel alto, pero sin experiencia. Se trata de
recien licenciados y diplomados o próximos a conseguirlo, que
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habrá de formar la propia organización.
e) Oficinas privadas de colocación: las E.T.T.
f) Oficinas públicas o estatales de empleo: Sistema muy burocratizado y lento cuyo interés es colocar a las
personas que tengan una edad laboralmente difÃ-cil (mayores de 45 años), incluso que tengan por delante
una duración larga de percepción de las prestaciones por desempleo,... lo cual puede no coincidir con los
intereses de la empresa ofertante.
g) Prácticas en la empresa: mediante convenios con la universidad, colegios mayores, ... Es una fuente de
reclutamiento inmejorable al mismo tiempo que ya inconscientemente se ha realizado cierta selección. Se
guardará la documentación personal y se efectuará cierto seguimiento aun cuando no sean necesarios por
el momento
h) Ex−empleados eventuales, interinos, sustitutos, etc.: es similar a las prácticas pero con el grado de
especialización casi adecuado ya de comienzo.
i) Finalistas en otras procesos de selección: casi todos los finalistas reúnen las condiciones idóneas, pero
hay que descartar una cantidad por causas en ocasiones insignificantes. Es conveniente intentar repescarlos y
situarlos en el proceso de reclutamiento de nuevo.
j) Archivos de solicitudes (banco de datos):se excluye el ap. h. La empresa deberá tener unos formularios
impresios para que lo cumplimenten las personas que soliciten empleo, canalizando las múltiples y variadas
peticiones de entrevista espontánea. Esta información no es despreciable, ya que si se tiene ordenada, es
bastante ágil el contado y económico el proceso de reclutamiento.
k) Presentaciones de la compañÃ-a: es un ejemplo del reclutamiento permanente o dinámico. Se realiza
mediante conferencias y charlas en cÃ-rculos apropiados, debiendo dar una imagen favorable, explicando
qué es y cómo actúa la organización, objetivos que persigue, su mercado,... La idea de dinamismo y
modernidad hace atractiva a la organización, factor muy determinante si las presentaciones se realizan en
cÃ-rculos de personal joven.
l) Directorios de colegios profesionales y asociaciones: para el reclutamiento de personal altamente
cualificado. Son guÃ-as profesionales con los datos de candidatos.
Las empresas no suelen utilizarlo debido a los efectos éticos en sentido negativo. Es una tarea de los
llamados cazatalentos o head hunters (profesionales independientes) contactando directamente por teléfono
con los candidatos.
ll) Familiares de trabajadores: cuando se informa a la plantilla a través del tablón de anuncios o a los
representantes de los trabajadores de la necesidad de cubrir una plaza. En ocasiones se puede hacer difÃ-cil no
aceptar un candidato que resulta inapropiado.
m) Recomendaciones: es algo que funciona mucho, pero otra cosa son los resultados. La información que
recibe el responsable de selección siempre viene muy distorsionada en forma de maravilla humana. Es
aconsejable atenderlas pero sólo hasta que comience la etapa de selección. Después deberá adaptarse al
proceso como otra candidatura desconocida. Lo malo es que la recomendación le llegue de su órgano
superior.
4.3 LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN
Concepto de selección
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Es aquella actividad organizaca que una vez especificados los requisitos y cualidades que han de reunir los
candidatos para determinadas labores, identifica y mide las cualidades actuales y potenciales (capacidad actual
y futura), las caracterÃ-sitcas de la personalidad, los intereses y las aspiraciones de los diversos participantes
en el proceso, para elegir al que se aproxima más al profesiograma. Se realiza una actividad básicamente
de eliminación de los candidatos.
La selección del personal está encaminada a proporcionar una información relativa a las aptitudes
psicológicas (inteligencia, memoria, comprensión, razonamiento, temperamento, etc.), fÃ-sicas (salud,
fuerza, resistencia a la fatiga, complexión fÃ-sica, etc.), profesionales (conocimientos, experiencia,
vocación, etc.) de las personas a ocupar el puesto.
Técnicas y fases
Se procederá a distinguir la utilización de servicios internos o externos como posibilidad de elección.
A) Servicio externo de selección: la organización puede confiar a un bufete especializado en selección de
personal, ya sea por falta de equipo propio suficientemente especializado, o porque aún teniendo un
responsable suficientemente capacitado para afrontar el proceso Ã-ntegro, puedeser contraproducente realizar
la selección en la propia organización, por razones como las presiones en el momento de la toma de
decisión. Entre otros, nos encontramos con:
• Los gabinetes de psicologÃ-a: son despacho scuyos métodos de selección confÃ-an mucho en
los tests psicométricos, en ocasiones excesivamente, realizándose estas pruebas con tanta
abundancia y extensión de formarutinaria y muy mecánica, y con tan poca atención a la entrevista
en profundidad y pruebas prácticas que ha conllevado a cierto descrédito de todo el proceso de
selección por estos métodos.
• El assessment center: llamados también Centros de Evaluación. Utilizan la técnica de
simulación para estudiar las capacidades y comportamientos de los candidatos cuando éstos se
enfrentan a situaciones reales. Lo general es que se reúna a un grupo de entre 8 y 15 personas, y
presentarles una serie de ejercicios que deberán resolver y explicar para que los evaluadores
califiquen sus comportamientos y capacidades. Está basado en estudio de un caso, dinámica de
grupos y presentación. Generalmente se utiliza para la selección (normalmente recién
licenciados) y promoción de empleados y, preferentemente, para la elección de directivos,
comerciales, etc... Su resultado es bastante acertado y el proceso suele durar varios dÃ-as.
• El head hunting: es el reclutamiento y selección mediante la búsqueda directa de ejecutivos,
constituido por profesionales que se denominan head hunters (cazatalentos). Tienen muchos contactos
en los cÃ-rculos frecuentados por los ejecutivos bien posicionados en el mercado de trabajo. Se trata
de que busquen en el mercaedo de forma incisiva, incluso si es necesario en la competencia, aunque
este candidatos inicialmente no esté dispuesto a cambiar de empresa. Ésto es lo
que define la actuación de los head hunters: se actúa mediante la búsqueda concreta y de convencer a los
candidatos escrupulosamente elegidos de que les conviene cambiar. No se anuncian en la prensa ni publican
ofertas de empleo, son ellos quienes se dirigen directamente a las personas con un perfil idóneo aunque los
candidatos aún no lo sepan.
B) Servicio interno de selección: se trata de un servicio mixto ya que de alguna de las etapas se encarga el
servicio externo. Irá a cargo del dpto. de R.R.H.H. y relizará las mismas etapas básicas del proceso , pero
además cubrirá incluso la gestión para el reconocimiento médico prelaboral, la entrevista final y en
ocasiones, la toma de decisión final (contrataciones de escaso nivel)
El orden que se seguirá será el siguiente:
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• Estudio del perfil adecuado: un análisis del profesiograma que el puesto de trabajo requiere. Deberá
conocerse lo mejor posible el puesto de trabajo que deberá cubrirse, comprendiendo incluso la
información sobre el clima laboral y el entorno del puesto, asÃ- como cuál es el negocio y actividad de
la empresa cliente si se trata de un servicio externo.
• Preselección de candidatos: separar las solicitudes, cargas, formularios,... interesantes de los que no lo
son. Deberá limitarse a observar, en función de lo que expongan los candidatos, a comprobar si se
hallan dentro de los parámetros básicos del perfil (edad, profesión, experiencia, formación,...).
Finalmente se les clasificará de más interesantes a menos, que será el orden por el que se iniciará la
selección. A aquellos candidatos que sean eliminados se les remitirá una respuesta escrita atenta y
personalizada dándoles las gracias por el interés depositado, y en el supuesto de que sea verdad,
informales que su perfil puede ser de interés para otra ocasión y se procederá a guardar sus datos.
• Entrevista previa: no es una verdadera entrevista de selección, se utiliza como instrumento previo a la
selección lo cual proporciona un ahorro de tiempo al proceso eliminando los candidatos poco idóneos.
Esta entrevista deberá ser breve (5 minutos aprox.) para informar de lo esencial (puesto de trabajo
concreto, retribución,...)
• Pruebas psicométricas y de evaluación: son un medio para tomar una decisión pero nunca dan la
solución. Existen infinidad de tests psicométricos pero están en decadencia puesto que la divulgación
de ellos ha llevado al mercado a la aparición de libros e incluso escuelas o centros de práctica para
superarlos. Al ser desarrollados el individuo contesta lo que cree que esperan no lo que realmente piensa.
Además son de origen americano y la mentalidad de este continente es distinta a la española.
El test para la selección de personal persigue descubrir, clasificar, explicar y predecir el comportamiento,
habilidades y capacidades de un candidato que aspita a ser contratado. Las condiciones exigibles para que los
tests sean válidos son:
1º Que sean discriminativos: diferenciar los que han acertado de los que no
2º Que estén normalizados: que la comparación sea con individuos normales, no superdotados o lo
contrario
3º Que sean fiables: determinado por el volumen de veces utilizadeo y el número de aciertos en las
conclusiones
Los tests de pruebas psicológicas más conocidos son:
a) Tests de inteligencia general
b) Tests de aptitud y de conocimientos
c) Tests de personalidad e interés
d) Otros tipos de pruebas
• Tests de ingeligencia general: miden el cociente de inteligencia (CI) de cada individuo. Alcanza a varios
aspectos como: memoria, flexibilidad de pensamiento, razonamiento, vocabulario y percepciones sociales.
El CI es la razón entre la edad mental y la edad cronológica, multiplicada por 100.
B) Los tests de aptitud y conocimientos: se dividen en subgrupos:
1º Tests de capacidad mecánica: mide la capacidad de comprender los principios que rigen el
funcionamiento de aparatos, instrumentos, herramientas o situaciones reales que requieren construcción o
reparación.
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2º Tests de capacidad profesional: para medir la aptitud para trabajos de oficina. Suelen llevar consigo una
muestra de trabajo y tienen una alta validez aparente
3º Tests de coordinación psicomotora: miden la destreza dactilar, manual y de los brazos; capacidad de
coordinación de los movimientos musculares del cuerpo.
4º Tests de capacidad psicosensorial: para la selección y orientación del personal, miden las facultades
visivas y auditivas y los tiempos de reacción.
5º Tests para aptitudes especiales: pruebas encaminadas a ientificar las más variadas cualidades
(artÃ-sticas, musicales,...)
C) Los tests de personalidad y de intereses: se observan los aspectos no cognoscitivos de la conducta (afectos,
inclinaciones, actitudes, carácter,... ) Indican el temperamento básico del candidato. Existen varios tipos de
tests:
1º Los inventarios: el individuo responde sÃ- o no en un tiempo limitado. Se refieren al comportamiento,
los sentimientos, las actitudes y opiniones, ... frente a circunstancias determinadas
2º Los proyectivos: se presentan al sujeto situaciones estandarizadas, de ambigua interpretación. Se
emplean manchas de tinta o color, esbozos de figuras, escenas que representen a dos o más personas sin
expresar claramente lo que están haciendo o diciendo. El individuo debe describir lo que ve y cómo lo
interpreta.
3º Los tests de aficiones o intereses profesionales: investigan el interés que tienen los candidatos de
determinadas profesiones o actividades.
D) Otros tipos de pruebas: son pruebas que no encajan en el tipo test. Las más conocidas son:
1º Breve referencia a la grafologÃ-a: es el análisis de la escritura manuscrita que se basa en la
suposición de que los rasgos básicos de la personalidad se verán reflejadas en la escritura manual. Será
un punto de referencia que ayudará en la medida de lo posible, pero nunca un elemento decisivo que deba
prevalecer sobre las conclusiones de una entrevista, del curriculum vitae, o pruebas profesionales. Se utiliza
mucho en las multinacionales francesas.
2º Breve referencia al In−basket: es el ejercicio por el que el candidato ha sido nombrado ficticiamente
director de un departamento y se le ofrece un despacho
debidamente equipado. En la bandeja canasta de encima de la mesa se encuentra asuntos pendientes de
resolver, en forma de papeles, teniendo que analizarlo y dar las órdenes oportunas.
5. Pruebas prácticas: también denominadas de trabajo. Las supervisa el futuro jefe inmediato del
candidato en el caso de un proceso interno. Son ineludibles para determinar las personas adecuadas y cubrir
puestos de trabajo que requieran experiencia. Será imprescindible llevarlas a cabo de la forma más similar
a la situación y trabajo que deberá realizar el candidato.
Los requisitos para que una prueba práctica sea fidedigna:
a) La realización de un trabajo en e futuro puesto de trabajo.
b) La realización de un ejemplo con medios técnicos idénticos a los que se tendrán que utilizar
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En caso de accidente, la empresa cubrirá por responsabilidad civil, pero no pagará por AT ya que sólo es
una prueba.
6. Entrevista de selección: también denominada entrevista de profundidad. Se realizará con los
aspirantes que hayan superado las pruebas, para acabar de puntualizar aspectos no suficientemente observados
de la entrevista previa, comentar documentos aportados, las pruebas realizadas, y sobretodo su experiencia
profesional, trayectoria laboral y formación. Se les expondrán a los candidatos las condiciones laborales y
sociales, conediciones económicas,... La entrevista consistirá en los objetivos siguientes:
a) Presentar el puesto de trabajo y empresa
b) Evaluar las posiibilidades del candidato para desarrollar bien el trabajo
c) Evaluar las posibilidades de desarrollo futuro del candidato.
La elección del tipo de entrevista se deberá realizar antes de dar comienzo la misma. Existen las llamadas:
− Ansiógenas o de shock : se pone a prueba la capacidad de control del candidato
− Entrevistas de panel: varios entrevistadores interrogan a la vez al candidato
− Entrevistas sucesivas o compartimentadas: existen varios entrevistadores y cada uno se ocupa de un área
− Entrevistas de grupo: varios sujetos son entrevistados a la vez por uno o varios entrevistadores.
Las más usuales son:
a) Entrevista planificada o standard: constituÃ-da por una lista de preguntas plasmadas previamente en un
formulario escrito que el entrevistador utilizará. Las preguntas serán las necesarias para obtener datos
objetivos relativos al candidato, ahorrar tiempo y no olvidarse de dato alguno. No permite la flexibilidad e
impide profundizar sobre las respuestas. Por otro lado, permite delegar la tarea.
b) Entrevista libre: da una apariencia informal, donde el entrevista dor actúa de forma que el candidato
adquiera confianza, se relaje, .. Se podrán extraer conclusiones subjetivas, como actitudes, emociones,...
aunque hay que tener en cuenta que bastantes entrevistados tienen suficiente experiencia. Este tipo de
entrevista está encaminada a que el entrevistado hable más fácilmente, sin embargo, corre el riesgo, si el
entrevistador no es suficientemente hábil, de que se convierta en una divagación permanente. Es criticada
por la doctrina al considerarse de baja consistencia.
c) Entrevista mixta: es un hÃ-brido de las anteriores. Previamente se realizará una planificación de las
preguntas a formular, en cambio dentro de cada una de ellas, existirá la libertad de desarrollarlas,
preguntando sobre detalles de cada respuesta y pudiendo ampliarlas de forma que siempre cubra determinados
campos.
FASES DE LA ENTREVISTA:
1ª Fase (preparatoria):
a) Preparación.− consiste en preparar las preguntas a formular. Si la entrevista no se halla algo preparada,
puede que el entrevistador o no obtenga suficiente información del entrevistado o que éste le consuma
todo el tiempo destinado a él y el reservado a los demás.
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b) CaracterÃ-sticas del entrevistador.− es decisivo haber elegido a los entrevistadores adecuados. Deberán:
− Tener experiencia en entrevistas de selección o haber tenido adiestramiento.
− Saber tratar con soltura, inteligencia, amabilidad y educación a los candidatos
− Tener fluidez verbal y habilidad de escritura para poder reflejar sintéticamente lo visto y oÃ-do
− Saber controlar la situación
− Tener dotes de observación
Se deberán excluir:
− Las personas irreflexivas
− Con costumbres o criterios fuera de lo común
− Los que tengan que entrevistar candidatos de la misma organización que puedan aspirar a puestos iguales o
que exista manifiesta simpatÃ-a o antipatÃ-a.
Una edad muy joven puede ser problemática con respecto a los entrevistados muy mayores, asÃ- como que
el entrevistador ocupe un escalón muy inferior al que es ofrecido al aspirante.
c) Información para el entrevistador: el entrevistador necesita un completo conocimiento del puesto de
trabajo. Si lo conoce personalmente mucho mejor. Deberá conocer la empresa, la estructura, su situación,
conocimiento de las lÃ-neas esenciales de la polÃ-tica de R.R.H.H. de la empresa.
2ª Fase (desarrollo)
a) Ambiente previo a la entrevista.− la sala de espera no deberá causar mala impresión. Tampoco se le
deberá hacer esperar demasiado tiempo al candidato. Y se debe evitar que la sala sea un pasadizo de
empleados de la misma organización o que se coincida con otros candidatos.
b) Ambientación de la sala de entrevista.− deberá realizarse en una sala o despacho, sin otras personas
ajenas al asunto, ni ruidos, ni temperatura inadecuada, ni interrupciones de visitas o llamadas telefónicas. La
imagen de este lugar perdurará en la mente del candidato e influirá en la idea que se forme de la empresa.
• Desarrollo de la entrevista.−
1º Salutación : con una sonrisa natural, identificándonos con nombres y apellidos y cargo en la
organización
. 2º Información : será oral, objetiva y breve acerca de lo que es y a qué se dedica la empresa, el
puesto, los conocimientos y experiencia requerida, asÃ- como cierta información sobre el proceso que sigue.
Todo ello contribuirá a bajar la tensión del entrevistado.
3º Preguntas : dejando que el entrevistado se explique, pero controlando el tiempo. Ayudará al éxito de
la entrevista: mostrar interés por lo que dice el individuo, sin que suponga aprobación o reprobación, que
ésto se desarrolle sin interrupciones innecesarias, ni formulando comentarios crÃ-ticos, ... o de exceso de
confianza...
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Las preguntas se realizarán por orden: 1º s/ la formación 2º s/ la experiencia profesional 3º
s/antecedentes laborales 4º s/ proyectos personales
Es conveniente tomar notas, si es posible con el máximo de simbologÃ-a o abreviaturas, ya que estar
constantemente escribiendo distrae al entrevistado y pierde capacidad de observación el entrevistador.
4º Despedida : es recomendado cuidar bien la despedida ya que es la última oportunidad para preguntar
sobre algún cabo suelto, ...
3ª Fase (conclusión)
• Evaluación de la entrevista.− se deberán anotar las observaciones y detalles que no registró ante el
entrevistado. Lo normal es que el entrevistador tenga un formulario de evaluación y al final anote una
conclusión de la entrevista, resultado de lo narrado por el candidato.
Posibles errores del entrevistador:
• Efecto Halo : el candidato destaca positivamente por una determinada caracterÃ-stica, lo cual nos inclina a
evaluar las otras cualidades también en sentido positivo.
• Efecto Horn : lo mismo que el efectoHalo pero de manera negativa
• Efecto Central : el responsable de calificar lo hace evaluando a los candidatos de forma parecida a todos,
aproximándolos al promedio. En su intención de ser equitativo, no discrimina unos de otros.
• Efecto Generosidad : los entrevistadores que se sienten inseguros, por falta de experiencia o porque no
conocen bien el puesto a cubrir, tienden hacia la generosidad en sus observaciones, no señalando
diferencias entre los candidatos, con lo cual resultan todos igual de buenos.
• Efecto Contraste : les pasa a entrevistadores que acaban de hablar con más de 3 candidatos, muy poco
adecuados, los cuales tienden a sobrevalorar al siguiente, que mejora a los anteriores, pero que en realidad
es mediocre. Para que ésto no suceda se deberá efectuar correctamente la preselección.
• Efecto Caballo de batalla : el entrevistador interesado especialmente en un determinado tema querrá
convertirlo en motivo principal de la conversación, dejando de explorar otros aspectos.
• Efecto Espejo : el entrevistador no muy experimentado busca en el candidato las cualidades o conductas
que son altamente apreciadas en él. Si las encuentra, pronto le dará una evaluación positiva.
También puede dar lugar el efecto contrario, creyendo que no es posible que nadie sea tan bueno como
él.
b) Emisión del informe de la entrevista.− especialmente para el supuesto de que el entrevistador no vaya a
decidir la elección del candidato. Aún para sÃ- mismo, es recomendada la emisión de un informe que
recoja, por lomenos, las conclusiones a que ha llegado. Sino con el transcurso del tiempo se perderá una
opinión muy valiosa de aquella entrevista.
Elaboración del informe definitivo y propuesta de candidatos más idóneos
Se comprobarán los informes y se determinarán los candidatos más apropiados para el puesto a cubrir de
acuerdo con la información que habrá recibido el seleccionador, emitiéndose el correspondiente informe.
Ello deberá concluir con la elección de un número reducido de candidatos, acordándose seguidamente la
fecha en que podrán se entrevistados esos finalistas, naturalmente por separado.
La presentación de los informes debe tener como ingredientes mÃ-nimos la claridad, la brevedad y la
veracidad.
Reconocimiento médico
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Es una prueba muy importante, pues descubrirá las posibilidades fÃ-sicas y fisiológicas del candidato.
El reconocimiento médico prelaboral persigue las siguientes finalidades:
− Comprobar la idoneidad fÃ-sica del candidato para el puesto
− Comprobar el estado general de salud y las eventuales enfermedades, disminuciones de capacidad fÃ-sica,
deficiencias y tareas del sujeto
− Obtener datos útiles para asignar al candidato el tipo de trabajo para el que esté mejor dotado.
Objetivos que persigue la empresa:
a) Prevenir el absentismo por enfermedad
b) Evitar accidentes laborales
c) Obtener mayores rendimientos
d) Tener un control y cumplir con la normativa
Se tiene la mala costumbre de efectuar el reconocimiento médico una vez ya se ha cerrado el acuerdo,
incluso cuando ya se ha dado preaviso a la otra empresa dela baja, o peor aún, cuando ya se ha incorporado
(periodo de prueba)
Entrevista final
Se realiza con los finalistas para la aclaración y puntualizaciones de detalles por ambas partes. Entre las
aclaraciones será saber qué tiempo de preaviso piensa otorgar a la empresa donde cesará el futuro
empleado.
La decisión
Previamente a la toma de decisión, se deberá pasar por las siguientes fases:
a) Se tomará una vez entrevistados a todos los finalistas
b) Analizados los pros y los contras
c) Se elegirá el más idóneo, conjuntamente con el responsable del puesto.
d) Se citará al candidato idóneo para una entrevista con objeto de acordar la fecha de incorporación. Esa
labor la realizará el responsable de R.R.H.H.
4.4. ACOGIDA Y SEGUIMIENTO
Programa de acogida
Cualquier nuevo trabajador siente ansiedad y temor a lo desconocido lo cual dificulta una rápida adaptación
al nuevo puesto y no da el rendimiento que deberÃ-a durante el periodo de adaptación. La gestión de los
R.R.H.H. deberá acortar lo máximo posible este periodo preparando los correspondientes programas.
Éstos tienen como objetivo:
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a) Conocer la empresa
b) Conocer a las personas
c) Conocer los aspectos productivos
d) Conocer los aspectos sociales.
Para la más rápida adaptación el programa deberá desarrollarse en dos vertientes:
1.− La de carácter general que se refiere a los aspectos anteriormente citados
2.− La que corresponde a cada unidad operativa y se refiere a los problemas propios de cada empleado. Es
imprescindible la intervención verbal de los superiores, aconsejándole en todo lo necesario, que la empresa
proporcione folletos explicativos, que organice recorridos por la organización,...
Seguimiento e incorporación definitiva
Es necesario realizar un seguimiento a fin de verificar las expectativas del potencial del seleccionado. Se
deberá comprobar:
a) La adaptación al equipo humano y a la cultura de la empresa
b) Si cumple las previsiones en cuanto a dotes intelectuales, aptitudinales, de formación,...
Es aconsejable que a los 15 dÃ-as del ingreso, el dpto. de R.R.H.H. se entreviste con el empleado a fin de
conocer sus impresiones sobre las tareas, puesto de trabajo, ... Antes de finalizar el periodo de prueba legal el
responsable puede acabar con un informe escrito sobre la adaptación al puesto, al dpto., ...
Durante el periodo de prueba: tanto si el contrato se realiza con intención de convertirse en fijo como si es
una situación temporal, la no superación de este periodo, el cual no es preciso agotar, supone que el
trabajador no entre a formar parte de la organización. Dicha decisión deberá comunicarse formalmente,
por escrito de manera concreta.
Incorporación definitiva o temporalmente: si dentro de la duración del contrato temporal, ya se ha superado
el periodo de prueba, pero después se advierte dentro de la duración del mismo que no cumple las
expectativas, corresponderá no darlo como apto siendo conveniente notificarle el preaviso de la
finalización con la antelación señalada en convenio colectivo.
En el caso de incorporarle definitivamente también es aconsejable notificarlo al trabajador por escrito.
TEMA 5.− LA FORMACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
5.1 LA FORMACIÓN
Es un elemento esencial del desarrollo de los R.R.H.H. y un medio para asegurar el adecuado suministro de
talento humano a la organización.
Existe un nuevo concepto de formación, la que conduce al cambio: cambio tecnológico, cambio de sistemas
organizativos, cambio para atender las nuevas exigencias del mercado,... La finalidad de la formación no
será solamente la de aportar conocimientos, sino además conseguir adaptar los comportamientos y
aptitudes de acuerdo con las mutaciones organizacionales.
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Hay que destacar la convergencia de intereses que supone la relación laboral sobre la formación:
a) La organización necesita la formación de los recursos humanos: la empresa necesita crecer y
desarrollarse y para ello ha de establecer sus planes de formación coherentes con sus previsiones de recursos
humanos especializados. Deberá considerar las nuevas tecnologÃ-as, las nuevas técnicas de gestión, los
efectos de las medidas de la polÃ-tica de empleo del Gobierno, y por último, prever con suficiente
antelación la capacitación del personal que habrá de relevar los puestos vacantes. Por lo tanto, no podrá
mantenerse ajena a los
problemas de formación de los R.R.H.H., aunque de ello derive un costo superior.
b) Los recursos humanos necesitan la formación: el trabajador actual ya se ha concienciado de la importancia
de la formación, porque se ha dado cuenta que hay otros factores como el mantenimiento del puesto de
trabajo, la desaparición de cualquier posibilidad de escalar puestos tan sólo por cumplir años de
antigüedad,... El estar actualizado en las técnicas permite obtener un nuevo empleo con más facilidad o
prontitud para el supuesto que pierda el actual Incluso, en las negociaciones de convenio colectivo, la
representación solicita a las empresas que destinen partidas económicas a la formación.
Concepto
PEÑA: La formación profesional es el incremento del potencial de la empresa a través del
perfeccionamiento profesional y humano de los individuos que la forman.
HOYLER: La formación profesional es la inversión empresarial destinada a capacitar a un equipo de
trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el actual desempeño y los objetivos y relaciones
propuestas.
Objetivos
a) Mejorar aptitudes: para la ejecución inmediata de las diversas tareas
b) Facilitar oportunidades: para el continuo desarrollo de los R.R.H.H.
c) Cambiar de actitudes: modificar la actitud y comportamientos lo cual incidirá en el clima laboral,
incentivará la motivación,...
d) Incrementar la polivalencia: la facilitación de la movilidad tanto horizontal como ascendente.
Tipos de formación
1.− Entrenamiento: el proceso a corto plazo por el cual el personal (no directivo) aprende conocimientos y
habilidades técnicas para un propósito definido. Instrucción de operaciones técnicas y mecánicas
2.− Desarrollo: proceso a largo plazo que facilita al personal (ejecutivo) el aprendizaje de conocimientos
conceptuales y teóricos.
3.− Otras terminologÃ-as: Adiestramiento es la cualificación, especialización, instrucción y
perfeccionamiento. Otros autores lo diferencian de la Instrucción al decir que ésta es la formación
teórica basada en conceptos, ideas, principios, ...y el adiestramiento es el concepto de la practicidad para
proporcionar destreza. Capacitación adquisición de conocimientos técnicos, cientÃ-ficos y
administrativos. Aprendizaje mediante el cual los individuos adquieren conocimientos, técnicas,... a
través de la experiencia, la reflexión,...
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Consecuencias de la falta de formación
La formación no es un gasto sino una inversión. La falta de formación comporta unos costes más o
menos apreciables de inmediato y seguros a largo o corto plazo. Tiene como consecuencias cuantificables en
términos económicos:
a) Baja productividad
b) Baja calidad
c) Mala atención al cliente
d) AverÃ-as en las instalaciones
e) Elevado Ã-ndice de absentismo: A.T., enfermedad simulada, retrasos, ausencias injustificadas
Otras consecuencias no tan cuantificables:
a) Insatisfacción laboral
b) Rotación: el personal prefiere cambiar de puesto
c) Desmotivación
d) Dificultades en la comunicación
Causas que originan la necesidad de formación
a) Creación de nuevos productos
b) Apertura de nuevos mercados
c) Transformación de la organización
d) Introducción de nueva tecnologÃ-a
e) Detección de calidad insuficiente
f) Mejora de la productividad
El origen de la solicitud es la Dirección General, la Dirección de Producción o el responsable inmediato
donde se halle la falta de formación
PolÃ-tica de formación
Es un conjunto de acciones, medios y procedimientos en los que se fundamenta la orientación de la
formación.
Para la formación no está establecida norma alguna, salvo la expresa para las ETT, las cuales tienen la
obligación de destinar un 1 por 100 de la masa salarial para la formación del personal que cedan a sus
clientes.
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Cuanta más carencia de formación, mayor inversión tarde o temprano.
5.2. ANÃLISIS DE LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA
Determinación de las necesidades formativas
Hay que distinguir las necesidades desde un punto de vista general y las necesidades concretas:
• Determinación general de las necesidades de la organización: es imprescindible conocer cuáles
son las necesidades actuales y las futuras de la organización. El primer problema es identificar las
necesidades concretas. Se requerirá una información objetiva y para ello será necesario
formularse unas preguntas:
¿Cuál es el nivel óptimo de comportamiento para desarrollar una tarea?
¿ Cuál es el nivel actual de comportamiento del personal que hoy desarrolla esa tarea?
¿ Cómo es posible eliminar, mediante la formación, la diferencia entre los niveles actuales y los
óptimos?
• Técnicas para la determinación de las necesidades: habrá que buscar respuesta mediante
diversas técnicas, según las caracterÃ-sticas de cada empresa. Con carácter mÃ-nimo
tendremos:
− La observación: contactos con los principales responsables de la organización
− Las solicitudes de los responsables de lÃ-nea: las demandas provienen de los responsables de la
organización, los cuales conocen las lagunas formativas de sus colaboradores
− La entrevista: es deducir, a través de conversaciones con los interesados, las acciones formativas a
emprender
− Análisis del contenido de los trabajos desarrollados: analizar el contenido de los trabajos desarrollados
descomponiéndolo en sus elementos esenciales e indicar sucesivamente cómo se desarrollarÃ-a.
− Reuniones de grupo: se derivan de las conclusiones de los participantes individuales.
− Cuestionarios: se responden preguntas con un sÃ- o un no. Se pueden formular tanto a los empleados como
a los clientes
− Valoración de méritos y programación de carreras: un sistema periódico que proporciona
indicaciones sobre las necesidades de formación.
− Análisis de las situaciones anómalas: las situaciones localizadas en determinadas secciones exigen un
análisis más profundo.
− Comités de adiestramiento: son organizaciones que se crean temporalmente para una cuestión
determinada o para siempre. Efectúan propuestas concretas para solucionar problemas que pueden ser
resueltos con la formación.
• Determinación de las necesidades formativas concretas de los R.R.HH.: es aconsejable tener ciertas
respuestas previamente a tomar cualquier decisión. Para obtener éstas convendrá formular las
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siguientes preguntas:
− ¿Qué tendrá que hacer el trabajador? : recabar información sobre la tarea a realizar
− ¿Cómo tendrá que hacerlo?: ayudado de herramientas, máquinas, ...
− ¿Dónde tendrá que hacerlo?: en la fábrica, domicilio del cliente, ...
− ¿Por qué tendrá que hacerlo?: si forma parte de un equipo, cadena de producción,..
− ¿Qué es lo que hace actualmente?: especificación de las actividades que realiza en la actividad
Una orientación hacia dónde dirigir estas preguntas será en la dirección de donde venga la petición, que
por lo general, vendrá de la cúspide de la empresa.
Inventario de los R.R.H.H.
Habrá de inventariarse por grupos los empleados, agrupándolos por profesiones, categorÃ-as, edades, sexo,
... detallando la formación, experiencia, actitud, absentismo,... Ésto nos ayudará a aproximarnos a la
realidad socio−laboral del colectivo más adecuado para un futuro y aplicar un plan para moldearlo
suficientemente para conseguir los objetivos establecidos.
Podremos determinar si tenemos empleados dentro de la organización ya cualificados sobre los cual incidir
mediante más formación y asÃ- conseguir que ocupen puestos más cualificados, o bien si tendremos que
recurrir a la contratación de personal ajeno.
5.3 DISEÑO, METODOLOGÃA Y EJECUCIÓN DE PLANES DE FORMACIÓN
Plan de formación
Es el conjunto coherente y ordenado de acciones formativas necesarias para resolver los problemas de
competencia existentes dentro de la organización
Fases y contenido
a) Preparación: reunir toda la información y decidiendo criterios y polÃ-ticas a aplicar.
b) Elaboración: debe existir una fase preparatoria redactada por escrito que contendrá el plan de
formación:
1.− Objetivos a alcanzar con el Inventario: muy vinculado al plan estratégico de la empresa. Consiste en
preparar a los empleados para un cambio organizacional.
2.− Análisis de las caracterÃ-sticas de la organización: tener en cuenta el resultado del análisis de la
situación interna (necesidades presentes y futuras, clima, motivación, ...) y externa (competencia,
evolución tecnológica, mercado,...)
3.− Formación a impartir: requiere la elaboración de un pliego de condiciones especÃ-fico y deberá
respetar las especificaciones.
4.− Personas a quienes va dirigida la formación: el volumen de personal afectado se deberá concretar con
relación nominal detallada y niveles especÃ-ficos de formación que ya tiene.
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5.− Persona que va a dirigir o coordinar todo el programa: el responsable de formación o director de
R.R.H.H.
6.− Equipo formativo: determinar si deberán ser los servicios internos o externos los encargados de impartir
la formación. Si es externo, es recomendable conocer los curriculums de los profesores que se van a hacer
cargo.
7.− Técnicas y métodos: TÉCNICAS: para optimizar el aprendizaje se deberán utilizar unas
técnicas:
1. Técnicas de formación orientadas hacia el contenido: transmisión de conocimiento o información
sustantiva
2. T. de formación orientadas al proceso: cambiar actitudes, desarrollar conciencia de sÃ- mismos y
desarrollar habilidades interpersonales.
3. T. de formación mixtas: suma de las dos anteriores.
Se utilizarán pelÃ-culas, videos, transparencias, pizarras, materiales varios,...
MÉTODOS:
1. Método del caso: plantear al grupo un supuesto práctico sobre materias que son objeto de la actividad,
al cual deberá dar una solución.
2. Juegos de empresa: simulación. Se aplica a una situación concurrente, obteniéndose una serie de
decisiones sobre puntos alcanzados. Se utilizan métodos matemáticos, tratados por medios informáticos.
3. Representación de papeles: fingir situaciones que pudieran corresponder a la vida real, cuyos papeles
son encarnados por algunos participantes. El resto actúa como observador, criticando y comentando la
actuación.
4. La discusión de grupos: reunión de varias personas, para tratar temas conocidos de antemano. Las
ventajas son que el participante asimila mejor los conceptos y las ideas del conjunto acostumbran a ser de
más interés que las individuales. Una variante es el brainstorming basado en 4 reglas: la crÃ-tica no es
tolerada, la libertad de imaginación es bien recibida, la cantidad de ideas son factores positivos y se aplauden
las combinaciones y perfeccionamientos.
5. La conferencia: para exponer a grupos numerosos un determinado tema. Sólo para situaciones masivas
6. La rotación de puestos: ir trasladando al empleado por varios sectores a fin de que vaya tomando
conocimiento de los diferentes aspectos de la organización.
7. Lecturas supervisadas: simultanear la actividad formativa con el trabajo. Suele ser complementaria de
otro método.
8. Incident Process: estudio del incidente. Es una variante del método del caso Se diferencia que en este
método sólo se ha facilitado un esbozo del caso y los participantes deben ir solicitando más
información a medida que sienten la necesidad.
8.− Lugar de la realización de la formación: lo ideal es que se realice in situ pero ello puede comportar
dificultades como son las interrupciones,...
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9.− Fijación del calendario: establecimiento de plazos y turnos para la ejecución de la formación
10.− Costo: también se deberán tener en cuenta otros factores que representan un costo de forma
indirecta: sueldos y salarios durante la formación ( si se realiza durante la jornada), gastos de sustitución,
gastos de estancia y viajes, sueldos del formador interno, facturas de los servicios externos, ... Habrá que
especificar si se solicitan ayudas al Estado
11.− Aprobación: deberá ser clara, pública y manifiesta por parte de la Dirección
Convendrá evitar incluir a peticionarios no adecuados, ni buscar equilibrios difÃ-ciles en cuanto a
homogeneidad de formación, .. lo cual puede condicionar el éxito de la formación.
Información y publicidad
Todo lo anterior no servirá de nada si no se vencen las resistencias naturales al cambio. El ser humano tiende
siempre a la rutina y modificar esta situación le causa rechazo. Es menester que algo le impulse a aceptar el
cambio, el convencimiento de que es en interés del individuo y de la organización. AhÃ- es donde
deberá lucir sus habilidades el formador, mediante la dosis adecuada de motivación y comunicación.
El plan y las acciones de formación han de venir respaldados por la jerarquÃ-a, de modo que se halle
implicada en la identificación de las necesidades de formación. La estrategia es:
a) Implicación de la cúspide de la empresa: mediante la presentación del estudio y la programación de
reuniones que permitan su conocimiento.
b) Divulgación del proyecto de formación: a toda la organización, a los representantes legales, y a los
trabajadores afectados y sus mandos inmediatos
c) Plan de sensibilización de la necesidad de formación: pueden existir otros factores que hagan resistirse al
cambio y para vencer esa dificultad se debe saber cuál es el problema mediante el establecimiento de un plan
que tendrá dos enfoques, uno para vencer las resistencias y el otro para estimular la colaboración.
• Causas que crean resistencias: la inseguridad de lo desconocido, los hábitos, los intereses creados,
los tabúes, el rechazo a reconocer que no se sabe.
• Causa que estimula la colaboración: el interés para el organización, conveniente para los
afectados, un camino para la promoción.
Aplicación y desarrollo
Con sujeción al pliego de condiciones aplicaremos el plan establecido y seguiremos el desarrollo según lo
aprobado y divulgado.
5. 4 CONTROL Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS
Fase de control
Habrán de estar previstos algunos medios de control del cumplimiento del plan. Existen varias técnicas:
a) Cuestionarios: analizar la opinión de los participantes. Es más práctico en forma de impreso de manera
que fácilmente podamos después analizar las opiniones vertidas. Se deberán respetar unas normas:
1. El anonimato: es imprescindible ya que, de lo contrario, no se pronunciarán libremente y las respuestas
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serán falseadas.
2. La motivación: informar de las ventajas de hacerlo
3. La brevedad: formular las preguntas estrictamente necesarias
4. La simplicidad: no efectuar las preguntas enrevesadas. Deben ser directas y fáciles de contestar
5. La graduación de las preguntas: empezar con preguntas sencillas, no de doble sentido, ni en sentido
negativo, ni con respuesta sugerida.
b) Pruebas: efectuarse un control mediante la evaluación continuada de las intervenciones, trabajos en
grupo,.. evitando el rechazo que se tiene para someterse a exámenes.
Evaluación
Supone medir la utilidad de la intervención formativa, si se ha modificado el comportamiento de los
empleados.
Se deberá comprobar y medir si se ha transferido esos conocimientos y modificado el comportamiento o no,
en qué grado se aplican y si se mantienen en el tiempo o el tiempo hace que lo olviden. Se comparará la
cantidad y la calidad dela formación, los absentismos, las quejas de los clientes, ...
5.5 DESARROLLO DE DIRECTIVOS
Situación actual sobre el desarrollo de directivos
No nos damos de que es necesario un directivo de cierto nivel que conozca las peculiaridades del negocio
hasta el momento en que debemos utilizar sus servicios. Ésto es debido en gran parte al dimensionamiento
reducido de nuestras empresas el cual frena una inversión a largo plazo para la formación de candidatos
clave.
El profesional de alta dirección en las empresas familiares o pequeñas se le contrata urgentemente y
muchas veces al precio que sea, lo cual es totalmente incompatible con un plan de desarrollo de directivos.
Entendemos por empresa pequeña aquella en la que el gerente ocupa bastante porcentaje de su tiempo en las
diferentes tareas de dirección: planificar, organizar, integrar y medir. AsÃ-, vemos que los gerentes son al
mismo tiempo director comercial y de producción, o vendedor, ... De ahÃ- que la formación de los
dirigentes de la empresa pequeña deba ir enfocada a capacitar a estos responsables directivos del futuro en
la utilización de instrumentos racionales de gestión.
Las empresas españolas que sienten esas necesidades tienen a su disposición organizaciones especializadas
en formación que diseñan cursos conocidos como masters e impartidos por las llamadas escuelas de
negocios. La asistencia a estos cursos, además de un elevado costo, tiene el problema de que se realizan en
horas laborables y son de larga duración (dos años académicos).
Los poderes públicos pretenden reducir el temor de los propietarios de empresas sobre el riesgo de perder un
directivo después de haberlo formado por lo que pueden establecerse cláusulas contractuales con vigencia
máxima de 2 años de permanencia. Otra fórmula es el préstamo de la cantidad económica que
importe el Máster, de modo que si el beneficiario de la misma causa baja en la organización en el tiempo
pactado de permanencia, se requiere la devolución del importe prestado y si respeta el tiempo, se considera a
fondo perdido.
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Definición de desarrollo de directivos
Las funciones de un director son esencialmente las mismas en todos los niveles y consisten en planificar,
organizar, dotar de personal, dirigir y controlar. La definición de FRENCH es la que considera este
desarrollo como el programa patrocinado por la organización que se destina a instruir empleados con
responsabilidad ejecutiva para que se desarrollen profesionalmente y en el futuro ocupen puestos de superior
nivel.
Beneficios del desarrollo de directivos
1.− Proporciona bases para juzgar los riesgos de hacer cambios particulares en sucesión y desarrollo. Da
conocimientos a la persona de modo que la probabilidad de que sea eficaz es mayor
2.− Ayuda a anticiparse a los problemas antes de que se inicien
3.− Mejora la identificación de altos potenciales y/o futuros lÃ-deres
4.− Mejora las oportunidades de promoción interna
Planes
Existen tres modalidades según el tiempo que se destine para llegar a los objetivos:
a) Plan individual a corto plazo (máx. 6 meses): establecer un plan a medida para cada ejecutivo que subsane
las carencias observadas del candidato a promocionar. La metodologÃ-a utilizada es:
1º La supervisión formadora: el jefe más directo asume la posición de tutor del joven aspirante,
incluyéndose los consejos, la delegación de ciertas responsabilidades,...
2º Los cursos, cursillos de perfeccionamiento, asistencia a congresos y jornadas de estudio, lecturas, etc..:
las habilidades de plataformas de programas, la legislación laboral y mercantil, idiomas, técnicas de
gestión de tiempo..
b) Plan individual a medio plazo (de 6 meses a 2 años): un empleado cualificado es el producto de una
sucesión de experiencias profesionales que constituyen su curriculum formativo. Es esencial que el joven
que inicia su vida profesional pueda
ser comparado como una materia prima que se va moldeando o formando progresivamente mediante
experiencias profesionales.
c) Plan individual a largo plazo (más de 2 años): es muy parecido al anterior, pero con muchas dificultades
de prever cuándo se llegará a los objetivos finales. Influirá en el tiempo si el itinerario ha de ser muy
largo, pero lo común es que no lo sea demasiado.
5.6 PLANIFICACIÓN DE CARRERAS
Definición
Ante todo se debe decir que esta planificación no se utiliza sólo para directivos sino que incluye a
empleados que han de cubrir puestos simplemente estratégicos, de segundo nivel, de confianza, ...
También se incluyen aquellos empleados cualificados por su formación universitaria o académica.
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Según CLAVER, GASTÓ y LLOPIS, la planificación de carreras pretende dotar a la empresa del personal
con la cualificación necesaria, indispensable para cubrir puestos que van a quedar vacantes o de nueva
creación y que puedan representar para aquellos que los ocupan, mayores exigencias en cuanto al grado de
cualificación.
Las principales razones por las que se hace necesaria esta planificación son la dimensión de la empresa y la
complejidad organizativa de la misma.
Objetivos
La planificación tiene dos orientaciones:
1.− El empleado: desea progresar profesionalmente y alcanzar puestos de mayor responsabilidad y mayor
remuneración
2.− La empresa: quiere disponer de personal capacitado para puestos de mayor responsabilidad para cuando
éstos queden vacantes o se creen otros nuevos.
El interés por esta planificación es debido a:
a) La disminución de la preocupación que produce a la organización la salida de empleados de gran
valÃ-a
b) La capacidad de adaptación rápida a los cambios y el tiempo que se tarda en cubrir las vacantes con
urgentes incorporaciones no planificadas.
Etapas
4 etapas importantes:
a) Inventario de los directivos y titulados académicos: se debe registrar todos los hechos de cierta
importancia. Se trata de datos totalmente objetivos, de modo que no se realice ninguna promoción o cambio
de personal a nivel directivo hasta que no se tenga una clara identificación de las personas
b) Evaluación del potencial de los mismos: es la recogida de datos periódicos sobre las caracterÃ-sticas,
prestaciones y posibilidades de las personas cantidades. Se tendrá en cuenta su formación académica, sus
aptitudes y actitudes. Los candidatos deberán reunir los siguientes requisitos:
− Que demuestren capacidad de trabajo
− Que posean un potencial suficiente para asumir en el futuro un puesto de alta responsabilidad
− Ser joven, no superando los 40
− Tener una preparación técnica adecuada para la futura carrera profesional
− Estar dispuesto a cambiar de residencia o de centro de trabajo
c) Elaboración del plan individual de formación: es necesario haber escogido las técnicas de formación
más adecuadas para cada candidato. Un modo de hacerlo es mediante la rotación, la cual permite al
candidato formarse no de manera especÃ-fica, sino con una idea de conjunto de la organización. Es
conveniente también que se complemente con técnicas adicionales, y que se establezca un itinerario o
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circuito de la rotación.
d) Establecimiento de los planes de sustitución: la confección de esquemas en los que para cada persona se
indican los posibles sustitutos, teniendo en cuenta las jubilaciones, dimensiones, promociones,...
Control y seguimiento
Es necesario un control y la respectiva observación para saber si el candidato se va desarrollando como
estaba previsto y si es necesario, efectuar retoques.
El tutor establecerá unas fechas de contacto para comentar la evolución con el beneficiario del plan. Se
controlará si se cumplen los plazos establecidos en los itinerarios y que no se realicen trabajos de nivel
inferior no previstos lo cual perjudicarÃ-a al empleado.
5.7 PROMOCIÓN Y RECICLAJE
La promoción supone adelantarse a los hechos para realizar funciones de superior nivel a las actuales.
El reciclaje supone que las circunstancias han superado la realidad y que se ha revelado obsoleta y desfasada
en el tiempo, siendo necesario adquirir nuevos conocimientos para subsistir en la organización.
Promoción
Se debe dar a conocer al empleado cuáles son sus posibilidades de promoción y cuál es el precio que
deberá pagar. Este precio consiste en dedicar tiempo libre a algún curso, perfeccionar idiomas, efectuar
lecturas especializadas, querer formar parte de comités, pasar una temporada desplazado,... todo ello sin
que se le pueda prometer que al final concluirá con una promoción que supondrá un aumento de
categorÃ-a y de retribuciones.
CaracterÃ-sticas que ayudan a la promoción
− Firmeza de convicciones
− Voluntad de trabajar al máximo
− Habilidad para inspirar confianza
− EspÃ-ritu crÃ-tico (autoanálisis)
− Estabilidad en el carácter
− Tolerancia frente actos hostiles
− Tendencia a meditar las decisiones
− Facilidad en el trato social
CaracterÃ-sticas que perjudican a la promoción
− Intransigencia ante la crÃ-tica
− Pesimismo
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− Falta de iniciativa
− Temor a la responsabilidad
− Lealtad fluctuante
− Falta de constancia
− Hostilidad
− Bajos esfuerzos
− Falta de simpatÃ-a
Reciclaje
El trabajador nota que sus conocimientos se van limitando, apareciendo otros compañeros más jóvenes
que dominan nuevas técnicas e intuyen que, en ocasiones, su puesto peligra.
La adquisición de nueva maquinaria,... lo hará necesario y los trabajadores no podrán negarse a someterse
a la formación (art. 52 b) TRET) pudiendo llegar a la extinción del contrato por falta de adaptación a las
modificaciones técnicas en su puesto de trabajo, cuando dichos cambios sean razonables y haya
transcurrido 2 meses desde que se produjo la modificación. Existe también la posibilidad de suspender el
contrato hasta 3 meses cuando la empresa ofrezca un curso de reconversión.
TEMA 6.− LA VALORACIÓN DEL PERSONAL Y LA VALORACIÓN DE TAREAS
6.1 VALORACIÓN DEL PERSONAL
La evaluación y valoración son consideradas por algunos autores como conceptos distintos. Por
valoración se entiende el reconocimiento, estima, aprecio atribuido a los méritos y aportaciones de una
persona a supuesto de trabajo, desembocando ello en retribuciones, ascensos o compensaciones. Por
evaluación entendemos los procesos selectivos de personal.
La evaluación o valoración es una función que se ejercita en todos los niveles de la jerarquÃ-a al objeto de
lograr perfección y mejora de la actividad de cada individuo, mediante la observación de su conducta en su
puesto de trabajo.
Esta valoración puede ser implÃ-cita o expresada claramente, consciente o latente, instintiva o fruto de un
razonamiento sistemático, pero siempre es un valoración. Es una actividad de carácter continuo y
permanente, ligado a la responsabilidad de quienes tienen el mando sobre otras personas.
Puede que por el tamaño de la organización se estime inadecuado establecer todo un proceso burocrático,
pero la evaluación informal también puede tener sus inconveniente ya que las valoraciones no se producen
sistemáticamente, ni con unidad de criterios por parte de los evaluadores, propiciando la subjetividad y
situaciones de injusticia o discriminación y favoritismos.
Se trata, pues, de realizar una apreciación sistemática del valor de los individuos, en base a sus aptitudes,
caracterÃ-sticas personales, niveles de prestación, comportamiento, .. de acuerdo a unas normas
preestablecidas.
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El jefe activo realizará valoraciones frecuentes tendentes a una mejor utilización de su personal. El jefe
pasivo actuará sólo cuando sus subordinados ejerzan presión manifestando insatisfacción.
El hecho de que la función de valoración exista sin estar reconocida formalmente ni encuadrada en un
sistema organizado, y se realice arbitrariamente sin instrumentos por parte de la dirección, hacen que el
subordinado se dé cuenta del subjetivismo que condiciona su valoración, lo cual no ayuda al
establecimiento de un buen clima laboral.
Cuando en la empresa no exista un procedimiento formal, ésta lo realiza de forma esporádica,
fragmentada, desorganizada,... lo cual lleva a un comentario negativo apresurado seguido de un elogio
desmesurado.
A veces, las valoraciones hechas por los mandos están basadas en elementos objetivos: ausencias, cantidad
de trabajo desarrollado, horas extras, errores, devoluciones,... sin tener en cuenta la contribución de la
personalidad que todo subordinado puede dar bajo forma de colaboración, adhesión a la empresa, iniciativa
inventiva,...
Sin embargo, sea el sistema que se adopte, la finalidad de la valoración orientará la actuación profesional
con el objetivo de conseguir la mayor adecuación posible de las personas a sus puestos, y asÃ- obtener un
óptimo rendimiento y satisfacción.
Finalmente diremos que, limitar la valoración a los aspectos objetivos y mensurables, vacÃ-a de su
importante contenido humano al acto de valoración y hace que sea un instrumento frÃ-o y mecánico.
Evolución histórica de las técnicas de valoración
Las primeras referencias son de los E.E.U.U., donde fueron aplicadas estas técnicas, inicialmente en el
Ejército y la Admón. pública, y desarrollaron y perfeccionaron como técnicas a partir de la I Guerra
mundial, en paralelo con otras técnicas de valoración de puestos de trabajo. Con la aparición del
maquinismo industrial también se desarrollaron éstas.
Finalidad de la valoración
Los sistemas de valoración pueden medir una amplia variedad de factores: rasgos de personalidad, resultados
conseguidos, grado de cumplimiento de los objetivos,... Los objetivos básicos que se busca cubrir con la
valoración son:
1.− El mantenimiento del control de la organización humana
2.− La medición de eficacia de los recursos humanos, detectando la contribución real de cada persona y su
evolución
3.− El desarrollo de la función motivadora del directivo.
Todo ello llevará a los siguientes resultados:
a) Conocer los intereses profesionales del personal: esto ayuda a mejorar las relaciones con el personal, al dar
al jefe la posibilidad de establecer un diálogo entre él y sus subordinados.
b) Conseguir la aceptación de los objetivos: la labor de una organización es orientar hacia unos objetivos
establecidos estratégicamente. Es una herramienta que encauzará las energÃ-as hacia unos fines basados
en el logro de los empleados al sentir que se cuenta con ellos.
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c) Evaluar los resultados y efectuar las correcciones oportunas: ayuda a averiguar los individuos
potencialmente más válidos y a programar mejor la utilización de los mismos. Pone en evidencia la
incapacidad de alguno para realizar cierto trabajo y la consiguiente oportunidad de recolocarlo.
d) Proponer los premios, promociones y sanciones, tanto económicas como profesionales: la valoración de
méritos contribuye a la implantación de un equitativo sistema de retribuciones y a la concesión de
gratificaciones o adecuaciones salariales.
e) Descubrir las carencias de formación necesaria para el mejor desempeño del puesto actual y para la
carrera futura: pone de relieve los puntos débiles del subordinado, que podrán ser corregidos con un
adiestramiento estudiado.
f) Evaluar el desarrollo y la motivación del personal: permitirá establecer objetivos de trabajo relacionados
con los del departamento donde se prestan los servicios. Esto se consigue aconsejándoles, informándoles,
...
Elección de criterios para determinar el método
Dependerá del tipo de actividad que desarrolle la organización, del puesto de trabajo, de las
responsabilidades que asuma, del entorno, de la cultura de la empresa, ... Será necesario saber con claridad y
precisión qué se quiere medir y qué factores se han de tener en cuenta para ello. Será necesario, pues,
un estudio previo.
El dilema consiste entre medir los resultados sin tener en cuenta los factores personales o medir el
comportamiento que da lugar a los resultados.
Claver propone valorar por los resultados siempre que sea posible, reservando el comportamiento para cuando
se den circunstancias que hagan difÃ-cil la medición de los anteriores.
Varios autores ofrecen ciertos criterios: en trabajos en los que no existen mecanismos para medir los
resultados, como p. ej. un profesor, será apropiado tomar en consideración, los rasgos y el comportamiento.
Existen, sin embargo, excepciones, como p. ej. los vendedores de una empresa, que deberán ser evaluados
por los resultados, y por otra parte, aquellos que estén más próximos a la producción realizando
trabajos de mantenimiento y reparación, deberán valorarse por el comportamiento.
Determinación de factores
Ni todos los factores son mensurables a cada puesto de trabajo, ni son los mismos para cada persona. En cada
caso será necesario medir o valorar los factores adecuados. Existen unos requisitos básicos, según Matute:
− Observables
− Medibles (sin la utilización de fórmulas)
− Comunes ( a todas los trabajos de las personas a calificar)
− Independientes (que el área que cada uno abarca, no comprenda parte de la otra)
Los principales factores de valoración son:
1) Capacidades y habilidades
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2) Conocimiento de las tareas
3) Cantidad y calidad de trabajo
4) Adaptabilidad al trabajo
5) Actitud y comportamiento
Valoración por los méritos
Es un proceso subjetivo, por lo que no puede ser exacto. Es un procedimiento:
− Continuo (valora todo el periodo que comprende)
− Sistemático (normalizado e idéntico para todos los miembros)
− Orgánico (afecta a toda la organización)
− En cascada (el superior valora al inferior)
La valoración afecta a ambas partes: tanto a la persona que es valorada, como al individuo que valora. Con
frecuencia será ofertado que lo haga el responsable de los R.R.H.H., pero no debe ser él, siendo los
directivos de lÃ-nea los verdaderos protagonistas del proceso
La valoración por los méritos denominada Desempeño es un método de recogida de opiniones sobre
el personal y no un método para medir los resultados que obtengan aquellos. Se debe distinguir también
entre las opiniones sobre el trabajo desarrollado
actualmente por los subordinados y las relativas a las capacidades potenciales de los mismos para futuros
trabajos de otro tipo.
No obstante, este método también tiene dificultades, por lo que sólo tendrá valor orientativo. Tiene
como elementos en contra:
a) La falta de realidad objetiva: las cualidades y caracterÃ-sticas personales no se perciben igual por todos los
valoradores
b) Dificultades de interpretación y errores terminológicos: el valorador tiene dificultades para asimilar de
forma homogénea los parámetros de valoración.
Valoración por los resultados
Consiste en evaluar los resultados del empleado no recurriendo a criterios sobre la personalidad o
profesionalidad del mismo. Son mucho menos subjetivos y se centran en medir dos aspectos del resultado: los
cuantitativos y los cualitativos. Miden cuestiones fácilmente ponderables por una magnitud. Las principales
son la cantidad y la calidad.
La cantidad: se valora por el número de unidades producidas, por el tiempo empleado para producir una
unidad, el nº de pedidos conseguidos, pulsaciones por minuto, expedientes resueltos, ...
La valoración de los resultados va siempre ligada a la intención de incentivar al trabajador, generalmente
con el pago de más retribuciones.
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CaracterÃ-sticas personales de los valoradores
Es preferible que los valoradores tengan una personalidad que refleje seguridad de sÃ- mismos y con clara
autoestima, ya que tienden a ser más objetivos y se inclinan a ser más severos al evaluar.
La edad también será importante, si no va acompañada de cierta madurez, se correrán riesgos.
El responsable de los R.R.H.H. deberá procurar adiestrar a los valoradores, mentalizándolos para que
valoren de forma justa, se despojen de prejuicios y unifiquen los criterios, lo cual será ventajoso para todos.
Posibles errores en la valoración
A parte de los que pueden existir en el procedimiento y diseño del formulario, el entrevistador también
puede cometer errores ya conocidos como son: el efecto Halo, el efecto central, el efecto generosidad,...
Técnicas de valoración
a) El sistema numérico: consiste en atribuir cierto número de puntos a cada una de las caracterÃ-sticas
representativas del empleado.
b) El sistema de escalas gráficas: constituido por una lista de factores. El evaluador tiene que indicar qué
grado posee el empleado en cada una de sus caracterÃ-sticas.
El más utilizado es el de escalas gráficas de valoración
c) La elección forzada: es una distribución de todos los empleados de cada sección, dpto.,... desde el
menos eficiente al que más. Está orientado a evitar respuestas tendentes al efecto central
d) La lista de comprobación Check−list: son una serie de juicios, opiniones o adjetivos que describen las
caracterÃ-sticas del éxito en un trabajo determinado. Los indicadores de comportamiento incluidos en esa
lista no deben ser genéricos y deben referirse a trabajos concretos.
El valorador los contesta, situándolo en el dilema de una elección de categorÃ-a, sin la posibilidad de
expresar matices que suavicen o exalten el sÃ- o el no.
Existen dos clases de sistemas:
− Comprobación ponderada: estructurar una lista de diversas formas de comportarse, atribuyendo un valor a
cada una de las mismas.
− Comprobación por preferencia: una lista de descripciones de diversos aspectos del rendimiento y las
cualidades personales o profesionales del colaborador.
Existe el sistema llamado Appraisal que consiste en examinar al trabajador para valorar las posibilidades de
ascenso del mismo a puestos de mayor responsabilidad.
La dirección por objetivos
Es un procedimiento por el cual los directivos superiores y subordinados de una organización identifican a
un mismo tiempo sus metas comunes, definen las principales zonas de responsabilidad de cada individuo con
arreglo a los resultados que se esperan de él, y utilizan estas medidas como pauta para gobernar la unidad
(sección, dpto.,...) y fijar la contribución de cada uno de sus miembros.
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Se entiende por objetivo todo resultado establecido como consecuencia de un consenso entre dos o más
individuos. No es meramente un ideal, es una orientación de acción que delimita el resultado que se espera
obtener. Es una herramienta de gestión.
Este sistema de dirección es considerado como una de las principales aportaciones de la Escuela
Neoclásica. Drucker establece que no es correccto considerar la DPO sólo como un sistema de
evaluaciones del rendimiento, ya que es una filosofÃ-a que se puede utilizar para encauzar el comportamiento
de sus subordinados.
Se debe tener en cuenta que, en todo caso, la consecución de los objetivos tiene que ir acompañada de
incentivos económicos. A su vez, persiguen estimular el rendimiento, reconocer la eficacia, reformar o
modificar valores de cultura, proporcionar flexibilidad al sistema retributivo y personalizar la remuneración.
Establecimiento de objetivos y tareas
El Director general deberá establecer cada año un plan de operaciones que fija metas y objetivos
concretos. En base a este plan el director de cada dpto. establecerá sus objetivos personales y los de su dpto.
orientados hacia la consecución de los objetivos generales de la empresa, repitiéndose en cascada.
En cualquier caso, los objetivos han de ser alcanzables, aunque no fáciles, pues no hay nada más
desalentador que pedir a alguien que consiga una cosa fuera de sus capacidades y/o área de control. Las
metas han de exigir un esfuerzo, pero ser realistas y alcanzables por el individuo. Y sobretodo, tener siempre
la sensación de que vale la pena realizar el esfuerzo.
Los objetivos deberán quedar escritos, ya que con el tiempo pueden diluirse y transformarse, si no olvidarse.
Entrevista de fijación de objetivos
Es fundamental llegar a un consenso entre entrevistador y entrevistado, y que queden muy claros los objetivos
que se persiguen. Si éstos son impuestos, el contrato psicológico de cada trabajador será mucho menos
fuerte y su motivación para conseguir unos buenos resultados será mucho menor.
Puntos esenciales para la aplicación
Se requiere la máxima precisión posible, por lo que se existen unos puntos esenciales:
1º Fijar metas con los subordinados
2º Seleccionar puntos de control del cumplimiento
3º Medir los resultados en relación con las metas
4º Asegurar el apoyo de la dirección superior
5º Definir las metas comunes frente a las individuales.
6.2 VALORACIÓN DE TAREAS
La valoración de tareas es la valoración del propio trabajo, que se deberá efectuar sin tener en cuenta
qué empleado la realizará, sin que la personalidad del mismo condicione o influya en la valoración, cuyo
estudio se efectuará previamente a la ejecución de un perÃ-odo de tiempo concreto. Se basa en la
objetividad; es con miras al futuro; permite comparar internamente diversos puestos y puede servir de base
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para una polÃ-tica adecuada de salarios, planificación de carreras, selección del personal y de motivación.
Valoración de puestos de trabajo
Se llevaron a cabo a finales del pasado siglo en los E.E.U.U., pero sólo alcanzarÃ-a un importante desarrollo
a partir de mediados del s. XX.
A lo largo de los años 30 se extendió al Reino Unido, Francia, Alemania y Suecia, y se utilizarÃ-a con
más intensidad después de la II Guera Mundial.
En España esta técnica no se introdujo hasta principios de los 60, como consecuencia de la instalación
de empresas extranjeras y otras de nacionales que las imitaron, destacando en los sectores siderometalúrgico
y quÃ-mico.
La valoración de puestos de trabajo es un procedimiento que pretende determinar la posición relativa de un
puesto con respecto a los demás de la organización, incluyendo una comparación formal y sistemática
entre ellos, a fin de determinar el valor de cada uno con relación a los otros.
Objetivos de la valoración
La valoración de puestos no es un fin, sino un sistema para obtener la información necesaria de forma
objetiva. Los objetivos que persigue son:
− La obtención de datos concretos para situarlos de forma ordenada y determinar el valor de las tareas
− Elaborar una base de información equitativa y justa para la retribución del personal
− Auxiliarse para selección, promoción y movilidad de personal
− Mejora del clima laboral
Análisis, descripción y especificaciones
Es la técnica que permite averiguar y describir las actividades y deberes que se realizan en un puesto, asÃcomo las cualidades mÃ-nimas que deberá poseer cualquier persona que aspire a desempeñarlo. Se deben
seguir una serie de etapas:
a) Análisis: es la obtención de información acerca del contenido de las tareas y los aspectos y condiciones
que los rodean. Las preguntas básicas son: ¿qué hace?, ¿cómo lo hace?, ¿porqué lo hace? y
¿qué exige la tarea?
Se deberá realizar un inventario de los puestos de trabajo para tener un mejor conocimiento de los mismos
(observación, entrevista individual, entrevista de grupo, cuestionario estructurado,...) y finalmente poder
determinar el resultado del análisis.
b) Descripción de los puestos: recoge el contenido del puesto asÃ- como las responsabilidades y deberes
inherentes al mismo.
c) Especificaciones de los puestos: harán referencia a los requisitos y cualidades personales exigidas de cara
a un cumplimiento satisfactorio de las tareas. (nivel de estudios, experiencia,...) Conducirá a la elaboración
del correspondiente perfil profesiográfico.
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Existen unos factores de especificación universales:
− Esfuerzo fÃ-sico y mental
− Requisitos fÃ-sicos (vista, oÃ-do,...)
− Conocimiento y capacidad
− Nivel intelectual
Idoneidad
Es necesario estudiar la conveniencia de desarrollar una implantación y contratar los servicios de unos
profesionales experimentados en la materia de valoración de puestos, ya que puede no resultar conveniente
pese a lo adecuado de su eficacia. Lo económico es digno de ser valorado, y si la perfección de los
métodos no compensa el esfuerzo económico , puede ser aconsejable esperar otro momento más
idóneo.
Comité de valoración
Formado por un presidente, los asesores técnicos, el director de personal, los vocales (representantes de los
trabajadores) y un secretario.
Su principal función consiste en:
− Elaborar un plan de valoración de tareas
− Efectuar la programación del estudio
− Preparar, recoger y facilitar la información
− Coordinar a los posibles intervinientes
− Aprobar las descripciones
− Llevar a cabo la clasificación y ordenación de puestos
− Atender, estudiar y resolver las reclamaciones que se puedan formular una vez acabado el proceso
SÃ-ntomas que denotan la necesidad de realizar una V.P.T.
1º Divergencias de opinión respecto a la idoneidad de las retribuciones
2º Reivindicaciones de grupos profesionales respecto a reajustes salariales
3º Conflictos en el reparto de puestos
4º Absentismo y rotación elevada
5º Quejas de los empleados sobre la arbitrariedad de la retribución
6º Empresas de procesos de reorganización interna o fusiones recientes.
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Proceso de implantación
Para dicha implantación se seguirán las siguientes etapas:
a) Obtener la cooperación de los empleados: eliminar reticencias y obtener la colaboración de los
trabajadores mediante la información y la transparencia.
b) Determinación de los participantes y responsables del proceso: creación de un comité de valoración
para conseguir una mayor aceptación de los resultados. Debe elegirse cuidadosamente su composición.
c) Elección de los factores de compensación: pagar por factores como la habilidad, el esfuerzo, la
responsabilidad y las condiciones de trabajo
Personas implicadas en el proceso de valoración
Ocupante o titular del puesto de trabajo: aunque no deberán influir las caracterÃ-sticas personales, sin duda
es la fuente principal que suministra información del puesto y que posteriormente valida.
Analista de puestos: recoge, analiza y selecciona la información que obtiene de un puesto, para la
continuación ordenada y sintetizarla en un documento de descripción.
Superior jerárquico del ocupante del puesto: aprueba la descripción en último término, validando hasta
qué punto la información se corresponde con la realidad.
El responsable de los R.R.H.H.: deberá ser quien coordina, planifica y supervisa el proyecto.
Requisito que debe reunir el analista
Dependerá de que se elija una persona de la organización, o se acuda a un servicio externo. En el primer
caso habrá que darle una formación expresa o elegir a alguien con conocimientos especÃ-ficos en el tema.
En el caso de servicio externo, se deberá aprovechar para recibir formación.
Los requisitos básicamente son:
− Capacidad de análisis y sÃ-ntesis
− Observador
− Buena memoria
− Capacidad de valoración y discernimiento
− Aptitud para relacionarse
− Objetividad
Métodos
Se utilizan una docena de métodos de evaluación, pero prácticamente todos parten de 4 modelos
básicos. Aún asÃ-, ningún método es perfecto ni uno es mejor que otro, sin antes valorar cuál puede
ser el más adecuado para su implantación de acuerdo con las caracterÃ-sticas de la empresa.
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a) El método de ordenación o jerarquización: es el método de ordenación de producción. Consiste
en ordenar cada puesto en relación con los demás, generalmente en función de un solo factor como la
dificultad. Este método sólo indica si un trabajo es más o menos difÃ-cil o importante que otro.
b) El método de clasificación: conocido como de grados, de categorÃ-as determinadas, ... Sirve de
medida para calcular las diferencias existentes entre los distintos puestos. El establecimiento de unos niveles
es básico de acuerdo con las caracterÃ-sticas de los puestos a valorar, detallando las diferencias en
cometidos, grado de responsabilidad exigida, formación requerida, ...
c) Comparación de factores: llamado retribución monetaria ponderada Se basa en los puestos clave o
puestos más representativos de la organización en los que se concentran todos los factores, se les asigna
una retribución apropiada y a partir de ello se descomponen los demás puestos.
d) Método de puntuación de factores: de evaluación o clasificación por puntos. Se parte de una escala
diferente a la del sistema de clasificación. Consiste en la elaboración de una escala que detalle factores y
subfactores y establezca los grados (entre 5 y 7) de los mismos.
Manual de valoración
Es un código que recoge la definición de los factores o aspectos a valorar en los puestos de trabajo, y las
escalas cuantitativas de estos factores que permiten establecer la intensidad de cada factor en el puesto de
trabajo.
TEMA 7.− LA RETRIBUCIÓN
7.1 LA CONTRAPRESTACIÓN POR EL TRABAJO
El concepto de retribución comienza a tomar cuerpo con la libertad del hombre para trabajar, cuando éste
no es esclavo y se somete voluntariamente a un trabajo a cambio de una contraprestación que inicialmente ya
adquirirÃ-a la denominación de salario y que no significaba forzosamente percibir una cantidad en
metálico, pudiendo ser un pago en especie.
Hoy en dÃ-a, no solamente se utiliza el término salario, también es común el término sueldo, cuyo
origen viene de la moneda determinada en la época del emperador Constantino. La tradición ha hecho que
se asociase más el término sueldo a la retribución de los funcionarios y empleados y a una percepción
de carácter fijo y mensual. Mientras, el término jornal está prácticamente en desuso, y va vinculado al
dÃ-a realmente trabajado por el personal obrero y campesino.
Con la Revolución Industrial y la concentración de gente en las urbes, se obligó a la mayorÃ-a de la
población a que tuviera que trabajar por cuenta ajena, ya que el trabajo agrario para el consumo propio o
para la autosuficiencia quedó reducido al mÃ-nimo.
Deberemos distinguir también a los trabajadores por cuenta ajena (pequeños empresarios) de los
profesionales liberales (que no trabajando por un salario, lo hacen por una retribución u honorarios)
La importancia que ha ido adquiriendo el salario es trascendental, pues actúa para relacionar a los
trabajadores con los empresarios, además de influir en la renta nacional y generar un flujo de dinero que
incide en la demanda de bienes y servicios, estimula el mercado y hace aumentar la producción de bienes.
Concepto de retribución
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Es la compensación económica efectuada por la empresa que percibe directamente el trabajador por el
esfuerzo realizado, fÃ-sica y/o intelectualmente, cualesquiera que sean los factores tenidos en cuenta, los
sistemas seguidos y la modalidad de pago que se emplee.
En nuestro o.j. se considera salario la totalidad de las percepciones económicas, en dinero o en especie, por
la prestación de servicios laborales por cuenta ajena.
Existen dos posiciones definidas: aquellos que consideran que el dinero es el único valor por el que las
personas desean tener un trabajo (TeorÃ-a X de Mcgregor) y la postura contraria, que defiende que el dinero
ha dejado de ser el único atractivo, siempre que se tengan cubiertas las necesidades básicas.
El dinero, además de tener un poder de intercambio económico, también es considerado como un medio
de intercambio social, un sÃ-mbolo de status, que sitúa en una posición de mayor prestigio, relieve,
reconocimiento, ... respecto a los demás.
Influencia de la retribución
Lo esencial de la retribución es la compensación al trabajador por su labor, pero también es importante la
retribución por varios factores sociales:
− Influye en la eficacia, absentismo, productividad, calidad,...
− Supone unos gastos importantes para la empresa
− La atracción por superar los ingresos por parte de los empleados crea conflictos, quejas, huelgas,...
− Es utilizada como instrumento de dirección (S.M.I., ...)
− Está ligada a las relaciones superior−subordinado, diseño de puestos de trabajo, cultura organizacional,
...
La cuestión es encontrar un punto de equilibrio entre las partes. A la empresa le interesa mantener la
cantidad y calidad del producto, limitando sus costes lo más reducidos posibles, por lo que tenderá a
establecer un sistema de retribución a su conveniencia.
Los trabajadores intentarán permanentemente rentabilizar al máximo su aportación a la empresa, de modo
que, por lo menos no pierdan el poder adquisitivo de los salarios.
Al ser estas dos posiciones contrapuestas, se deberá encontrar el equilibrio a través de una negociación
libre, y no influenciada por mecanismos como las leyes, presiones abusivas, ...
TeorÃ-as
a) TeorÃ-a del salario de subsistencia: en los s. XVIII−XIX si el salario de mercado aumentaba por encima
del nivel común, se estimulaba el crecimiento de la población, mientras que si bajaba del mÃ-nimo de
subsistencia tenÃ-a el efecto contrario. Se llamó ley de hierro de los salarios
b) TeorÃ-a del fondo de los salarios: en el s. XIX, el volumen de los salarios suponÃ-a un porcentaje
prácticamente invariable respecto a los importes de los productos terminados de las empresas. Por lo tanto,
los importes salariales globales tenÃ-an que repartirse entre los trabajadores, y cuanto más abundante fuese
el número de estos, menor serÃ-a el importe del salario que percibieran ordinariamente
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c) TeorÃ-a de la negociación colectiva: en el s. XX las organizaciones de trabajadores actúan en forma
parecida al proveedor, que tiene el monopolio de la fuerza de trabajo, al que hay que llegar a un acuerdo para
conseguir que la mano de obra continúe funcionando.
7.2 POLÃTICA SALARIAL
También llamada polÃ-tica retributiva. No todas las organizaciones tienen una correcta polÃ-tica salarial y
buena parte de la retribución, cuando no toda ella, se centra en variables estáticas, tales como la edad,
categorÃ-a laboral, nivel de formación, ... y en ocasiones, a favoritismos o situaciones privilegiadas
conseguidas a través del tiempo.
Chiavenatos define la polÃ-tica de salarios como el conjunto de principios y directrices que reflejan la
orientación y filosofÃ-a de la organización en los asuntos que se relacionan con la remuneración de los
trabajadores.
El término retribución no se refiere únicamente a percepciones económicas, sino también a las
compensaciones y beneficios sociales. Las ventajas de una polÃ-tica retributiva adecuada son:
− Que define la posición de la organización sobre el tema.
− Establece un sistema coherente y lógico de normas y principios sobre la remuneración.
Objetivos
1º Atraer y mantener en el trabajo a los empleados más capacitados y eficaces (atraer)
2º Compensarles en función del trabajo que se les exige (retener)
3º Permitirles satisfacer sus necesidades económicas de Ã-ndole familiar y social (motivar)
Adam Smith sugirió varias razones para diferencias en el pago entre ocupaciones:
1º Valorar lo agradable del puesto
2º El grado de estabilidad en el empleo
3º La confianza que se va a depositar en el trabajador o los requisitos para darle responsabilidades
4º El coste de aprendizaje del oficio
También existen otros factores como son las ramas de productividad, las diferencias geográficas, ... Ha
sido tradicional en España realizar una diferenciación en razón de grupos profesionales (técnicos,
administrativos, comerciales, ...)
Principios para una polÃ-tica retributiva
a) Uniformidad: que dentro de un mismo grupo no existan grandes diferencias entre sus miembros
b) Individualización: conceder un papel destacado a la retribución basada en resultados obtenidos por cada
individuo
c) Coherencia: considerar a la empresa como un todo, eliminando siempre los comportamientos estancos, es
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decir, la existencia de un equilibrio entre las recompensas del grupo y las individuales
d) Persistencia: la polÃ-tica ha de ser persistente, excepto cuando la coyuntura económica aconsejen variar.
Cuando los trabajadores observan que la polÃ-tica cambia con frecuencia genera desconfianza.
e) Simplicidad: debe ser fácil de entender para todos los componentes de la empresa, al objeto de evitar
malos entendidos.
f) Equidad interna: se da una relación proporcional entre la remuneración y la aportación del trabajador.
La falta de ésta provoca costes innecesarios, dificultades para la movilidad interna, ... Se suele utilizar la
V.P.T. o Evaluación del Desempeño.
g) Competitividad externa: la oferta interna ha de ser suficientemente atractiva para atraer y retener a los
mejores trabajadores. Para ello se requiere información sobre la oferta externa.
h) Participación: supone conseguir una implicación en el diseño de la polÃ-tica retributiva por parte d los
trabajadores o sus representantes. Muy utilizado en V.P.T. y E.D.
i) Comunicación: la información a toda la plantilla. Es importante saber los niveles salariales, la forma de
alcanzarlos, la manera de hacer efectivo el pago,...
Condicionantes
Existen una serie de factores internos y externos que condicionan el establecimiento de una libre polÃ-tica de
salarios:
• El mercado de trabajo: la retribución está influenciada por la ley de oferta y demanda del mercado.
Situarse en una oferta por debajo de lo estipulado significará carecer en breve de personas
capacitadas. Por el contrario, al situarse por encima del mercado, se cuenta rápidamente con mejores
profesionales, y hace más difÃ-cil la competencia.
• La influencia del estado: la normativa laboral establece lÃ-mites directos a la libertad de empresa. Por
runa parte impone unas garantÃ-as mÃ-nimas de percepción a los trabajadores (SMI) y por otra, con
su influencia indirecta establece crecimientos salariales para los funcionarios públicos que tienen
honda influencia en el incremento del resto de la economÃ-a del paÃ-s.
• Los sindicatos: en mayor o menor medida según la fuerza de los mismos y de las organizaciones
patronales
• Los cambios tecnológicos: la polÃ-tica retributiva depende directamente del tipo de tecnologÃ-a que
utilice la empresa. Cuanto más cualificación se requiera más alta deberá ser la retribución.
• Factores internos de la propia organización: existen condicionantes internos que influyen
directamente en la polÃ-tica retributiva, como la historia de la empresa, su capacidad de pago y la
cultura organizativa
• La imagen de la organización: la marca, solidez, .. condicionan la atracción de los empleados, que
en cierta forma se ven compensados aunque no alcancen ciertos niveles salariales. La situación
contraria supone un sobreesfuerzo para atraer personal profesional cualificado.
Análisis de la situación salarial de la empresa
Será necesario formarse una opinión de cuál es la situación de los salarios en la organización en el
sentido de poder saber si la empresa está por encima, por debajo o en el justo puesto.
Nos ayudaremos mediante cálculos de la retribución bruta anual de los trabajadores, y realizando gráficos
que permitan sinópticamente poder saber la situación.
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Una vez comprobada la equidad interna deberemos realizar la comparación con el mercado. Será
conveniente elegir el espacio del mercado más semejante a las caracterÃ-sticas de nuestra organización.
También nos ayudaremos de la información que nos proporcionan encuestas de salarios no muy difÃ-ciles
de encontrar en el mercado.
Bandas salariales
Sabiendo la situación interna de los salarios, se suele establecer una polÃ-tica de bandas salariales
relacionada directamente con el puesto de trabajo y en función del nivel previamente establecido de la
Valoración de Puestos de trabajo. Estos supondrÃ-a afirmar que todas las personas de un mismo nivel
tendrÃ-an que tener la misma retribución, independientemente del grado de eficacia y efectividad, lo cual no
es lógico ni justo.
Es importante, por tanto, retribuir a los colaboradores, además de por el puesto que ocupan, por cómo lo
desempeñan y por los resultados que obtienen, lo que hace que resulte motivador.
Para poder aplicar con coherencia y equidad una polÃ-tica retributiva que permita reconocer las diferencias
individuales, es preciso que existan unos márgenes de variabilidad en cada nivel (un mÃ-nimo y un
máximo)
7.3. ESTRUCTURA RETRIBUTIVA
Salario es la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o especie, por la
prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan al trabajo efectivo,
cualquiera que sea la forma de retribución, o los perÃ-odos de descanso computables como de trabajo.
La estructura salarial denominada salario base o salario garantizado tiene un carácter fijo y se percibe por
unidad de tiempo o de obra.
Por otra parte, existen los llamados complementos salariales, cuya retribución deriva de otros factores
diferentes llamados complementos del salario:
a) Complementos personales: se remuneran las circunstancias personales del trabajador (antigüedad,
tÃ-tulos, ...)
b) Complementos del puesto de trabajo: las especiales circunstancias del puesto, las cuales no tienen la
condición de fijas (penosidad, peligrosidad, toxicidad,...)
c) Complementos por calidad o cantidad de trabajo: como consecuencia de una mayor cantidad o mejor
calidad de prestación de trabajo (primas, incentivos, horas extras,...)
d) Complementos de vencimiento periódico superior al mes: aquellos cuya periodicidad de devengo supera
la mensualidad (pagas extras,...)
e) Complementos en especie: no lo son en metálico (pago de compensaciones de la manutención,
alojamiento, desplazamiento,...)
f) Complementos de residencia: un complemento económico a quienes prestan servicios en Ceuta y Melilla
No tienen consideración de retribución, y menos de salario las llamadas percepciones extrasalariales tales
como cantidades percibidas por indemnizaciones o suplidos por gastos realizados como consecuencia del
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trabajo, las prestaciones e indemnizaciones de la S.S., las suspensiones o despidos, ...
Retribución fija
La retribución basada en salario fijo confiere una rigidez a los costes salariales que resulta gravoso para la
competitividad. Entre otras, nos encontramos como cantidades fijas en la retribución:
− Salario mÃ-nimo interprofesional (S.M.I.): ningún trabajador fijo, eventual o temporero, podrá recibir,
salvo en contratos especiales y expresamente regulados, un importe diario/mensual inferior a la cantidad
vigente en cada momento, independientemente de la empresa donde preste sus servicios, del sector al que
pertenezca o provincia en que se encuentre, ni por el convenio colectivo que regule sus relaciones laborales.
También forma parte del SMI las dos pagas extras de 30 dÃ-as cada una, además de las partes
proporcionales de los dÃ-as festivos legalmente establecidos.
El SMI viene fijado por el Gobierno cada año y para su determinación tiene en cuenta el IPC, la
productividad media nacional, el incremento de la participación del trabajo en la renta nacional y la
coyuntura económica del momento
− Salario base (S.B.): es ya tradicional que exista una cantidad fijada por convenio colectivo que garantiza
unas percepciones económicas fijadas por unidad de tiempo, independientemente de los complementos
salariales o incentivos que puedan existir.
El importe del SB varÃ-a en función de cada categorÃ-a profesional.
− Otras formas de salario fijo: existe el denominado salario de convenio o salario mÃ-nimo garantizado .
TambÃ-en es conocido el plus de convenio que prima la asistencia al trabajo.
Retribución variable
Es aquella compuesta por la parte de las percepciones no garantizadas cuyas ganancias del trabajador se
relacionan directamente con cierta medida de trabajo realizado por sÃ- mismo o por grupo. La terminologÃ-a
utilizada es:
− Incentivos individuales: en relación con la actividad del empleado
− Incentivos colectivos: en relación a la actividad de un grupo
− Comisiones: retribución complementaria que acostumbran a recibir los representantes de comercio,
viajantes,...
Los factores a tener en cuenta para diseñar un sistema de retribución son:
• Factores a retribuir: número de piezas, volumen de ventas, producción, ...
• Proporcion entre la parte fija y la variable: lo normal es un 33% variable y el resto fijo. Si la parte
variable es muy pequeña no será atractivo para los empleados y si sucede lo contrario puede
considerarse abusivo
• Nivel de agregación: dependiendo de en qué colectivos se aplique
• Número de planes de retribución variable: existen diferentes niveles de retribución en función
del organigrama
• La resistencia de los afectados: a la idea de que los planes son complicados, a la convicción de que
las mediciones son injustas, al temor de una rebaja de retribuciones fijas,...
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• Frecuencia de las liquidaciones: en periodos demasiado cortos supone centralizar los esfuerzos
siempre a corto plazo, y sucede lo contrario con periodos muy largos.
Principales sistemas de incentivos
La aplicación de sistemas de incentivos y la oposición a éstos apareció desde el primer momento en que
Taylor implantó sus sitema en E.E.U.U., luchando constantemente con los trabajadores, hasta un momento
en que la organización debió acudir a innumerables juicios. Dos años después se introdujo una
enmienda en la normativa que reguló los métodos de trabajo, no siendo permitida la aplicación de
aquellos métodos taylorianos sin previa consulta a los trabajadores afectados, de modo que si no la
aceptaban no les serÃ-a de aplicación.
Pero la evolución del mundo laboral ha ido admitiendo sistemas racionales de incentivos y las normativas de
cada paÃ-s aceptándolos, siempre con ciertas prevenciones y control.
Los sistemas de incentivos más conocidos son:
Sistema de destajo o a tanto la pieza: tiene la ventaja de estimular al obrero que no se contenta con el nivel de
vida que le proporciona un jornal corriente. La retribución está en relación estrecha con el número de
piezas que el trabajador consiga realizar.
Sistema Taylor: la aplicación de una tarifa de destajo con dos precios unitarios: 1º para cuando el obrero no
llega a producir un nº determinado de piezas 2º cuando se sobrepasa el tope se paga un importe más
elevado. Este sistema distingue a los trabajadores eficaces de los que no lo son.
Sistema York: asegura al obrero un jornal fijo, aunque su producción sea casi nula, y una pequeña prima
por pieza. Es muy poco incentivadora.
Sistema Gantt: se fundamenta en una tarifa diferencial. Asegura un jornal mÃ-nimo, retribuyendo a los
empleados según el tiempo empleado.
Sistema Halsey: garantiza el jornal a los obreros que en su trabajo emplean más tiempo del admitido por
pieza. Al operario no se le prima en tanto no haya alcanzado una producción base preestablecida. A partir de
entonces, se le prima con una tarifa por pieza.
Sistema Rowan: es liberal en cuanto que asegura un jornal mÃ-nimo, pero la prima va en función del ahorro
de tiempo en la producción de cada pieza.
Sistema Bedaux: en vez de medir un trabajo en tiempo, dinero o cantidad de piezas, se utiliza como referencia
un punto llamado B. Si se sobrepasa el nº de B base, se cobrará la prima.
Sistema para vendedores: para estimular a los vendedores los dos métodos más comunes son:
Comisión: abonar al vendedor un porcentaje pactado sobre la cifra de ventas. CaracterÃ-stico de los
profesionales independientes que trabajan para varias compañÃ-as.
Por cuota de ventas:a cada vendedor se le asigna una cuota de ventas cuya esencia no difiere mucho del
anterior. La diferencia está en que los empleados están vinculados plenamente a la empresa, en exclusiva y
con retribuciones reguladas por convenio colectivo.
Sistema por objetivos: consiste en fijar previamente un importe que tendrá la consideración de premio, para
quien alcance determinados objetivos, previamente pactados, que deberán ser medibles, entendibles y
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alcanzables.
Principios de los sistemas de incentivos
• Sencillo: los incentivos siempre han de ser sencillos y fáciles de entender de modo que cada empleado
pueda ser capaz de calcularlos.
• Medible: para que el procedimiento sea equitativo la aportación deberá ser medible.
• Riguroso: los Ã-ndices de factores han de establecerse de forma meditada y cuidadosa mediante análisis
técnicos
• Estable: deben evitarse los continuos cambios en cuanto a métodos y forma de calcular incentivos. Las
variaciones frecuentes hacen que contribuya a la desorientación.
• Estimulante: una de las finalidades del sistema de incentivos es estimular a los operarios por lo que hay que
calibrar la compensación económica para que cumpla su misión.
• Aceptado: el personal y los representantes de los trabajadores deben conocer el sistema y aceptarlo
voluntariamente.
Compensaciones extrasalariales
Son los deventos no salariales que se destinana a compensar o indemnizar gastos o necesidades del trabajador:
• Quebranto de moneda: resarce de los desajustes de saldo en el manejo de dinero metálico. Sobretodo
para empleados en cajeros.
• Desgaste de herramientas: por desgaste de útiles o herramientas propias del trabajador, aunque lo
habitual es que pertenezcan a la empresa
• Por prendas de trabajo: la compensación por la compra de vestido para uso laboral.
• Gastos de locomoción: compensan los gastos que debe realizar el trabajador en desplazamientos
debidos al trabajo
• Dietas: retribuciones irregulares que compensan al trabajador por gastos mayores producidos por la
pernoctación fuera del lugar de residencia o efectuar comidas principales fuera de su domicilio.
• Plus de distancia: compensa al trabajador por el desplazamiento a un centro de trabajo no habitual,
fuera del término municipal.
• Prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social: a cargo de la TGSS (protección a la familia,
ayuda a las deficiencias fÃ-sicas, accidentes de trabajo, ...)
Existen otras ventajas que eran propias del personal directivo y con los años se han extendido al resto de la
plantilla como: seguro de vida, parking, ayuda comida, cuota tarjeta crédito, seguro médico, plan de
pensiones, viajes incentivo, asesorÃ-a legal,...
* PsicometrÃ-a: método para medir la actividad intelectual y traducirla a cifras.
Concepto de empleabilidad: es la contraprestación que deberá ofrecer la empresa a cambio de la creciente
inestabilidad en el empleo en los paÃ-ses desarrollados. Al no poder ofrecerse una permanencia ilimitada en
el empleo, se le debe dar una formación, una preparación y unas capacidades para que, si pierde ese puesto,
le sea posible encontrar otro con relativa facilidad.
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