El control interno y el gobierno corporativo

El control interno y el
gobierno corporativo
Instituto Mexicano de Ejecutivos de
Finanzas, A.C.
Junio, 2010
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©2010 Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C.
Objetivos
• Proporcionar a los asistentes una visión general de la relación existente
entre el gobierno corporativo y el control interno dentro de las
organizaciones.
• Conocer las tendencias que han surgido en materia de gobierno
corporativo y control interno a raíz de las situaciones más recientes en los
negocios.
• Identificar el rol del ejecutivo de finanzas dentro de los modelos de
gobierno corporativo y del control interno.
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Contenido
1.
Gobierno corporativo
2.
Control interno
3.
Tendencias en materia de gobierno corporativo y control interno
4.
•
Órganos de gobierno con visión estratégica de riesgos y control interno
•
Administración inteligente de riesgos
•
Gobierno, Riesgo y Cumplimiento
El ejecutivo de finanzas dentro del modelo de gobierno corporativo y el
control interno
3
5.
Caso práctico
6.
Reflexiones finales
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Gobierno corporativo
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Gobierno corporativo
El gobierno corporativo es el sistema por el cual las corporaciones son dirigidas y
controladas. Dicho sistema incluye la cultura, los valores, la misión, la estructura,
los lineamientos, los procesos, la administración de riesgos y las medidas
necesarias para asegurar su gestión y seguimiento.
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Principios de gobierno corporativo
Transparencia
Responsabilidad
corporativa
Rendición de
cuentas
Equidad
Fuente: Adaptación del Corporate
Governance Board Leadership
Training Resources Kit (IFC)
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Beneficios
•
Institucionalización y fortalecimiento de la
administración
•
Equidad en las operaciones
•
Transparencia
•
Revelación de información
•
Procesos estables de decisión
•
Trascendencia y permanencia
•
Mejora sustantiva y permanente
•
Coordinación eficiente entre los distintos
órganos de gobierno
•
Enfoque estratégico para crear valor y usar
eficientemente los recursos
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Órganos de gobierno
La atención adecuada por parte de los diferentes órganos de gobierno es un factor
imprescindible para el éxito de la implementación y mantenimiento de cualquier
sistema de control interno.
Accionistas
Rol de los
órganos de
gobierno y
el control
interno
Consejo de
administración
y comités de
apoyo
Plan de largo
plazo
Estrategia de admón.
de riesgos
Programa de
cumplimiento
Administración
Reporte de la operación del negocio, resultados, estatus del
control interno, la administración de riesgos y el cumplimiento
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Control interno
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Definición de control interno
Proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de
seguridad razonable respecto del alcance de objetivos relacionados con la
eficacia y eficiencia de las operaciones, la certeza de la información financiera y el
cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
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Actividades de control interno
A grandes rasgos, las actividades de control interno consisten en:
• Diseñar e implementar mecanismos de control interno con
base en los riesgos identificados.
• Diseñar pruebas para medir la eficacia y eficiencia de los
controles internos (“Self-assessment”) e implementar mejoras
ante las brechas identificadas.
• Reportar el estado que guarda el sistema de control interno
(auditoría interna).
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Estrategias de respuesta al riesgo y diseños de controles
Entre las estrategias de respuesta al riesgo y diseño de controles podemos
mencionar:
• Evasión:
la decisión de no incurrir en un riesgo
• Reducción:
las acciones requeridas para minimizar un impacto o
su posibilidad de ocurrencia
• Compartir:
la transferencia o compartir una porción del riesgo
• Aceptación:
el no tomar acciones con base al análisis
costo/beneficio
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COSO: principal marco de control interno
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Tendencias en gobierno
corporativo y control interno
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Órganos de gobierno con
visión estratégica de
riesgos y control interno
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Galaz,Yamazaki,
Yamazaki,Ruiz
RuizUrquiza,
Urquiza,S.C.
S.C.
Sistema de control interno y gobierno corporativo
Gobierno
Corporativo
Eslabón
Cultura
Definición
Infraestructura
Cumplimiento
El sistema de control interno
es un eslabón básico para
lograr que la infraestructura
de Gobierno Corporativo
resulte altamente efectiva y
eficiente.
Sistema de
Control
Interno
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Control interno y gobierno corporativo
Los órganos de gobierno (consejo de administración y comités de apoyo)
establecen y comunican la visión que habrá de seguirse para la adecuada
administración de riesgos y el establecimiento de controles.
La administración implementa controles, da seguimiento y reporta los
avances a los órganos de gobierno para mejorar el conocimiento y la toma de
decisiones de los órganos respecto a estos temas.
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Control interno y gobierno corporativo
Consejo de
Administración
Comité de prácticas
societarias
Comité de auditoría
Auditoría interna
Auditoría externa
Responsables de la
autorización de
lineamientos y
vigilancia
independiente
Dirección general
Dirección de
Administración y
Finanzas
Contraloría
Área 1
Otras direcciones
Responsables del
ejercicio del
control
Área 2
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Administración
inteligente de riesgos
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Galaz,Yamazaki,
Yamazaki,Ruiz
RuizUrquiza,
Urquiza,S.C.
S.C.
Prácticas actuales de administración de riesgos
Estrategia y ejecución
Riesgos de tesorería y
mercados de capital. Riesgo
de mercado. Riesgo de
liquidez.
Económico
Administración
de riesgo
estratégicos
Operaciones
Seguros
Seguridad
Negocio
Procesos
20
Factores
externos, gente,
procesos,
Admon. de riesgos
sistemas
de propiedad , vida y
pasivos
Física y de la
información
Cumplimiento
operativo
Cumplimiento
ley SOX
Flexibilidad
estratégica
Análisis
de
crédito
Seguros de
cobertura
múltiple
Protección
de activos Cumplimiento Auditoría
corporativo
interna
Recuperación
de ganancias
Administración
del riesgo
operacional
Ética
corporativa
Cultura
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Inteligencia en riesgos
Es un concepto que permite transformar
la visión de riesgos en una ventaja
competitiva y propiciar una mayor
generación de valor a los accionistas.
Ser Inteligente en Riesgos®, permite a
las compañías y a su administración
diferenciar entre cuáles riesgos tomar
para aumentar valor, y cuáles no y así
evitar pérdidas de valor.
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Relación entre riesgos, procesos y generación de valor
VALOR A LOS ACCIONISTAS
Estratégicos
Operacionales
Financieros
Regulatorios
Optimización
de costos
Atención de
las
expectativas
Efectividad de
los activos
1
Sustain &
7 Continuously
Desarrollo de
Improveestrategias
Procesos de
gobierno
corporativo
Mejora
continua y
sustentable
Monitor,
AssureRisk
& Intelligence
Escalate
INTELIGENCIA
To Create &
6
2
Monitoreo
Definir
y probar
controles
Identificar
riesgos
EN
RIESGOS
Preserve
Value
Design &
Test Controls Evaluar y
medir
a riesgos
5 Responder
los
riesgos
Respond
to Risks
4
3
Procesos
operacionales
Procesos de
apoyo
PROCESOS DE NEGOCIO
RIESGOS CORPORATIVOS
Aumento de
ingresos
CONTROL Y MONITOREO
Auditoría interna y gestión de riesgos
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Empresa con inteligencia en riesgos
Nueve principios para
construir una empresa con
inteligencia en riesgos.
Empresa con
inteligencia en riesgos.
Definición del riesgo
Marco de referencia de riesgos
Roles y responsabilidades
Transparencia en órganos de gobierno
Infraestructura de riesgos
Responsabilidad de la administración
Objetividad en monitoreo y
aseguramiento
Responsabilidad de las unidades de
negocio
Soporte de las funciones con
influencia
Fuente: Putting Risk in the Comfort Zone: Nine Principles for Building a Risk Intelligent Enterprise, Deloitte
LLP, 2008.
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1. Definir el rol de vigilancia del consejo de administración
¿Cómo vigila el consejo de administración las actividades organizacionales y sus
riesgos?
La administración de riesgos recae en la alta dirección, sin embargo los riesgos son propiedad
de cada una de las unidades de negocio.
¿Cuáles son las responsabilidades del consejo de administración en la vigilancia de
riesgos?
Establece el tono de la administración de riesgos, ubica al riesgo como una prioridad e inicia
actividades y la comunicación necesaria para mejorar la administración de riesgos.
Esto significa ayudar a la administración a crear un proceso de gestión de riesgos coherente
en toda la organización. Remplazando el enfoque de “silos” por uno en donde las
dependencias entre los riesgos sean rutinariamente investigadas, evaluadas y comprendidas.
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2. Fomentar una cultura de inteligencia en riesgos
En una cultura con inteligencia en riesgos, las personas
de todos los niveles ven la administración de riesgos
como una parte intrínseca de su trabajo.
En lugar de ser adversos al riesgo, ellos entienden los
riesgos de cualquier actividad que emprendan y la
manejan como corresponde.
Una cultura inteligente en riesgos abre la discusión sobre
incertidumbres y alienta a los empleados a expresar sus
preocupaciones.
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3. Ayudar a la administración a incorporar la inteligencia en
riesgos en la estrategia
Incorporar la inteligencia en riesgos a la estrategia
requiere de una buena comprensión del proceso de
creación y preservación del valor de la empresa.
Esa perspectiva ayuda al consejo de administración y a
la alta dirección a cambiar conjuntamente la visión del
riesgo como un incidente negativo hacia una visión en
donde se consideran los riesgos como opciones que
pueden traer consigo recompensas en un mayor
contexto.
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4. Ayudar a determinar el apetito al riesgo
Mientras que el director general propone el apetito al riesgo,
el consejo de administración lo aprueba y se asegura que
sea consistente con la estrategia del negocio y las
expectativas de los terceros interesados.
¿Qué es el apetito al riesgo?
¿Cómo se determina?
La empresa también debe interpretar el apetito al riesgo en
límites de tolerancia al riesgo.
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5. Ejecutar el proceso de gobierno inteligente en riesgos
Un proceso de gobierno corporativo con inteligencia en
riesgos debe ser estratégico en su diseño, promover el
conocimiento de la relación entre el riesgo y el valor, así
como mejorar la distribución de recursos de la
administración de riesgos.
La ejecución del proceso requiere de un enfoque
disciplinado y de colaboración centrado en el diseño y
control de procesos, así como en la rendición de
cuentas.
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6. Comparar y evaluar el proceso de gobierno
El consejo de administración necesita métodos para evaluar y reforzar su eficiencia en la
administración de riesgos.
Esto permitirá al consejo evaluar la actual fase de desarrollo en relación a consejos
similares.
El consejo de administración debe tener evaluaciones periódicas que sean coordinadas por
independientes.
Con tales herramientas y retroalimentación constante, el consejo puede identificar, priorizar
e implementar acciones correctivas y mejoras a su desempeño.
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Beneficios de la inteligencia en riesgos
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
Permitir a los órganos de gobierno y a la
administración entender cómo son
administrados los riesgos;

Obtener una visión de riesgos a nivel
empresa integrando y relacionando los
riesgos clave;

Detectar y mejorar las capacidades de la
organización para identificar, controlar y
reportar riesgos financieros y no
financieros;

Establecer un marco para optimizar los
esfuerzos de cumplimiento regulatorio;

Mejorar el conocimiento de los riesgos a
través de la organización.
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Gobierno, Riesgo y
Cumplimiento
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Galaz,Yamazaki,
Yamazaki,Ruiz
RuizUrquiza,
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Gobierno, Riesgo y Cumplimiento
Gobierno Corporativo
Es un modelo de gestión que integra
las actividades y funciones del gobierno
corporativo, la gestión del desempeño,
la administración de riesgos y las
responsabilidades de cumplimiento
mejorando con esto la capacidad de las
organizaciones para lograr sus
objetivos de negocio.
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Administración del
desempeño
Toma de
decisiones
Administración
de riesgos
Administración
del cumplimiento
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Marco de referencia
En 2008, el OCEG (Open Compliance and Ethics
Group), en el que Deloitte participa como
patrocinador, emitió un marco de referencia para
la integración de estos componentes: el “GRC
Capability Model.”
En el “Red Book”, este grupo provee un marco
conceptual para el desarrollo, implementación y
seguimiento de un modelo de GRC.
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Resultados esperados del modelo de gestión GRC
De acuerdo a OCEG, los siguientes son los ocho resultados esperados al contar con un
modelo de gestión de GRC:
Los 8 componentes integrados de OCEG
Los 8 resultados esperados
Alcanzar los objetivos de negocios
CULTURA Y CONTEXTO
ORGANIZAR Y
VIGILAR
Fortalecer la cultura de la organización
Incrementar la confianza de terceros interesados
MONITOREAR Y
MEDIR
EVALUAR Y
ALINEAR
INFORMAR E
INTEGRAR
RESPONDER Y
RESOLVER
Preparar y proteger a la organización
Prevenir, detectar y reducir los efectos de
situaciones adversas
PREVENIR
Y PROMOVER
Motivar e inspirar la conducta deseada
Mejorar la capacidad de respuesta y eficacia
DETECTAR Y
DISCERNIR
Optimizar el valor social y económico
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Antes de la implementación de prácticas de GRC
Consejo de administración y
comités de apoyo (auditoría, prácticas
societarias)
― Falta de alineación de la estrategia
con los objetivos de la administración.
― Objetivos, políticas y procedimientos
no implementados o comunicados.
― Toma de decisiones no informada.
Encargado de riesgos
― Limitada identificación de riesgos
Departamento de sistemas
―Baja seguridad de la
información
Relación con proveedores
―Suministro
errático o no
alineado a las
necesidades de la
compañía
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Equipo directivo y gerencial
―Visiones y enfoques diferentes
―Roles y responsabilidades no
claras
Finanzas
―Falta de medidores de
desempeño apropiadamente
estructurados
―Tareas duplicadas
Recursos humanos
―Programa de ética
sin difusión ni
seguimiento
Cumplimiento
―Esfuerzos aislados
―Altos costos
Relación con
clientes
―Oferta no
alineada a las
necesidades del
cliente
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Después de la implementación de prácticas de GRC
Consejo de administración y comités de apoyo
- Difusión clara y consistente de la estrategia, cultura,
políticas, y objetivos
- Toma de decisiones ágil e informada
Encargado de riesgos
- Administración integral de riesgos
- Infraestructura de control interno
eficaz y eficiente
Departamento de
sistemas
- Adecuada segregación
de funciones
Relación con
proveedores
- Suministro
programado y
oportuno
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Equipo directivo y gerencial
- Visiones y enfoques uniformes
- Roles y responsabilidades definidas
Finanzas
- Medidores de desempeño
alineados a los objetivos de negocios
Recursos humanos
- Programa de ética alineado,
difundido y vigilado
Cumplimiento
- Actividades
permanentes
- Menores costos
Relación
con clientes
- Comunicación
estrecha y
oportuna con
el cliente
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El ejecutivo de finanzas, el
gobierno corporativo y el
control interno
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Discusión: Experiencia de los participantes en el gobierno corporativo
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Dilema del ejecutivo de finanzas
El dilema de los ejecutivos de finanzas es real: no sólo son responsables de la
información financiera de la organización, de las relaciones con los inversionistas
y de las responsabilidades regulatorias, sino también del manejo de personas, de
la infraestructura de sistemas y tecnología y de servir como socio estratégico para
el Director General.
¿Es de sorprender entonces que el porcentaje de rotación de Directores de
Finanzas de las 500 compañías de Fortune haya aumentado y la duración
promedio en dicho puesto sea hoy menor a tres años?*
*Improving CFO Personal Effectiveness, Corporate Executive Board, 2005.
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Reconsiderando la función financiera
Las responsabilidades del ejecutivo de finanzas obligan al ejecutivo de finanzas a
reconsiderar su función, especialmente en términos de administración del riesgo
en el área y en toda la organización.
Función
financiera
estratégica
40
Función
financiera
operativa
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Las 4 caras del ejecutivo de finanzas
En Deloitte, hemos clasificado las principales responsabilidades del ejecutivo de
finanzas en cuatro categorías, de acuerdo a una estructura que llamamos las
“Cuatro caras del director de finanzas”:
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Importancia de ejecutivo de finanzas para el consejo
• Clave en la identificación de riesgos estratégicos y
de negocio.
• Contribuye a la determinación del apetito al riesgo
y tolerancia al riesgo.
• Implicaciones financieras de las iniciativas y
proyectos en marcha.
• Eficiente gestión de riesgos financieros
• Generación de valor a partir de acciones
concretas.
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Clave para evitar el mayor riesgo: fracaso corporativo
El consejo de administración visualiza al ejecutivo de finanzas como el único
capacitado para evitar prácticas que han motivado fracasos corporativos:
• Sobre estimación del desempeño para satisfacer utilidades estimadas futuras
• Uso no autorizado de activos
• Reconocimiento prematuro de ingresos
• Transacciones con partes relacionadas sin control
• Mal uso del concepto de materialidad para
manipulación contable
• Ocultamiento de pérdidas o bajas en los márgenes
de rentabilidad…
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El ejecutivo de finanzas que todo consejo desea
• Reconoce y administra el espectro completo de riesgos.
• Aboga por superar las barreras entre departamentos o “silos”
• Comprende y contribuye a la visión de riesgo de la compañía
• Reconoce la necesidad de tomar riesgos inteligentes para crear valor
• Opera como "asesor de riesgo” para la administración
• Administra el riesgo de forma proactiva
• Valora la adaptabilidad
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Caso práctico
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Caso práctico
1. EZ Credit
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Reflexiones finales
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Daniel Aguiñaga
Socio
Email: [email protected]
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