COMO GESTIONAR EL CAMBIO EN LA EMPRESA. Un
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COMO GESTIONAR EL CAMBIO EN LA EMPRESA. Un procedimiento paso a paso DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE SENTIDO DE LA GESTION DE CAMBIO EN UNA EMPRESA DINAMICA INDIVIDUAL •Sentimientos de traición y pérdida •Sensación de confusión •Deterioro de la confianza •Creatividad exaltada DINAMICA ORGANIZACIONAL •Aumento de la indecisión •Deterioro de las comunicaciones •Declive del trabajo en equipo •Cambio de enfoque externo a interno •Innovación atascada 2 DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE LAS DOS CARAS DEL PROCESO DE CAMBIO Aquí y ahora Sistemas Estructuras Cambio Transición Mentalidades Políticas Procesos Creencias Actitudes Futuro Comportamientos Cultura Trabajadores Prácticas laborales 3 DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE GESTION DEL CAMBIO ESTRUCTURA TAREAS PERSONAS TECNOLOGIA 4 DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE VARIABLES DEL CAMBIO FUNCION Dirección VARIABLES DEL CAMBIO • Visión y valores • Misión y plan estratégico • Expectativas y prioridades • Supuestos y creencias Adaptación • Liderazgo colaborador • Tecnología y diseño del puesto de trabajo • Asignación y flujo del trabajo • Aprendizaje permanente Integración • Comunicación y reuniones • Confianza y trabajo en equipo • Tutoría y redes de trabajo Estabilización • Estructura y cultura • Políticas y procedimientos • Presupuestos y sistemas de recompensa 5 DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE PLAN DE GESTION DE CAMBIO •Un conjunto claro de objetivos e indicadores de éxito •Una estructura de equipo de proyecto •Una disciplina de gestión de proyecto •Respaldo a un conjunto de prácticas y herramientas para los equipos de proyecto 6 DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE EL ROL DE RECURSOS HUMANOS •Liderazgo en la tarea de desarrollar principios guía para la gestión del cambio. •Asesoramiento experto en gestión del cambio. •Asesoramiento en los principios de la organización eficaz y el diseño de tareas. • Replanteamiento de los procesos de RRHH para alinearlos con los cambios requeridos. • Desarrollo de recursos internos y disposición de recursos externos. •Diseño o adquisición de herramientas prácticas para los equipos de proyectos. 7 DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE METAS DE GESTION DE CAMBIOS •COMPROMISO con la visión, misión y estrategia sobra las cuales se han creado los cambios •CONFIANZA en que se están poniendo en práctica los principios guía •CREDIBILIDAD de que las ganancias superarán las dificultades •CAPACIDAD para que los empleados puedan ser competentes en sus roles cambiantes 8 DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE HERRAMIENTAS Y PASOS PARA UN PROCESO DE CAMBIO PASO 1: Identificar el proyecto como una iniciativa estratégica PASO 2: Justificar la necesidad del cambio PASO 3: Definir el estado futuro PASO 4: Establecer un plan de transición PASO 5: Rediseñar procesos PASO 6: Conseguir compromisos PASO 7: Personal implicado en la transición PASO 8: Implementar planes PASO 9: Instalar actividades sostenedoras 9 DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE 1.- Identificar el proyecto como una iniciativa estratégica Actividades claves •Evaluar estratégicamente la realidad actual •Llegar a un acuerdo en opciones estratégicas •Llegar a un acuerdo en la necesidad de cambio Factores de éxito •Consenso en la junta ejecutiva sobre la estrategia •Razones atractivas para arriesgarse a cambiar Peligros potenciales •Complacencia y mentalidades cerradas sobre cómo llevar la empresa •Resistencia disimulada de quienes van a perder poder •Ningún grupo poderoso de ejecutivos detrás de la iniciativa 10 DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE 2.- Justificar la necesidad del cambio Actividades clave •Definir el rendimiento de la inversión que se espera del cambio •Establecer metas y resultados esperados •Determinar el compromiso en recursos necesarios Factores de éxito •Implicación de todos los ejecutivos en evaluar las necesidades del cambio. •Se definen claramente metas y resultados deseados Peligros potenciales •Temores de estropear el negocio eliminan cualquier consideración a un cambio •No se respalda la distribución del mejor talento a las necesidades del proyecto. 11 DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE RESISTENCIA AL CAMBIO FUENTES DE RESISTENCIA • Creer que el cambio propuesto no funcionará, es erróneo o demasiado costoso • Creer que el momento oportuno ha pasado • Un cambio alternativo parece más adecuado • El cambio propuesto es demasiado confuso o ambiguo para implantarlo • El cambio propuesto parece violar los valores clave • La organización perjudica a quienes asumen riesgos y fracasan • Reacción airada por no ser consultado o informado • Temor a perder el trabajo, el status u otros privilegios • Temor a que le cataloguen como inepto o incompetente • Implica que los diseñadores del sistema actual carecen de prudencia • Los costes de inversión son muy elevados 12 DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE 3.- Definir el estado futuro Actividades clave •Establecer la visión y las metas •Identificar los factores de éxito clave •Definir principios guía para gestionar el cambio •Definir en que debe cambiar la organización •Consultar y lograr apoyo de las partes interesadas Factores de éxito •Acuerdo sobre qué se detendrá, qué se iniciará y que continuará. •Implicación de clientes, proveedores, partes interesadas no vinculadas con el poder antiguo •La masa crítica se extiende a la junta directiva (dirección media/alta) Peligros potenciales •Pensar únicamente en los éxitos del pasado •No se ha consultado a las “vacas sagradas” de la organización •Visión confusa •Su definición genera prontas preocupaciones y reticencias de las partes interesadas 13 DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE 4.- Establecer un plan de transición Actividades clave •Establecer una estructura del proyecto •Desarrollar un plan de gestión del cambio •Desarrollar un plan de proyecto y disciplinas de gestión Factores de éxito •El plan de gestión fija la dirección para los equipos que integran tácticas específicas a sus planes •Las evaluaciones proactivas de los interesados identifican obstáculos y áreas de resistencia potenciales Peligros potenciales •No consigue que los equipos se reúnan regularmente y entiendan lo que los demás están haciendo •Empezar de cero en lugar de aprender de mejores prácticas del sector 14 DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE 5.- Rediseñar procesos Actividades clave •Lanzar equipos de proyecto •Definir requisitos y rediseñar procesos: mapa de procesos •Análisis de las carencias en actuación: p.e. formación •Reestructurar la organización: autoridad y responsabilidad •Estrategias y planes de transición: p.e. Transferir responsabilidad Factores de éxito •El mejor talento se distribuye entre los equipos •Se instalan herramientas comunes •Acuerdo en cuanto al funcionamiento de las interacciones entre grupos : equilibrio entre hacerlo bien y hacerlo deprisa Peligros potenciales •Intentar arreglar todo de golpe •La política adquiere más importancia que el proceso •Falta de compromiso de los “empleados de campo” 15 DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE 6.- Conseguir compromiso Actividades clave •Utilizar opiniones y actividades de validación: entrevistas, reuniones •Planificación de implementaciones •Organización de sesiones de comunicación Factores de éxito •Líderes de opinión influidos positivamente •Rumores controlados •Desgaste previsto y pocas sorpresas para los empleados •Símbolos positivos de que no hay vuelta atrás Peligros potenciales •Grupos poderosos que rechacen los cambios por falta de comunicación •Demasiado poco tiempo para ajustarse •Modelos mentales y suposiciones existentes que no se acercan a los requeridos 16 DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE 7.- Personal implicado en la transición Actividades clave •Finalizar cambios estructurales •Definir roles y estándares de actuación: nuevas competencias •Reclutar o reasignar personal a cada rol •Implementar formación durante la transición Factores de éxito •Empleados que entienden las nuevas expectativas •Gente cree que los procesos de selección son justos •Valorar la confidencialidad del apoyo a la transición Peligros potenciales •Directivos que no están preparados para ayudar a los empleados a trabajar en transición •Se ve el cambio como un acontecimiento en lugar de cómo un proceso 17 DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE 8.- Implementar planes Actividades clave •Lanzar pruebas piloto •Formar / formar / formar •Modelar / Crear nuevos comportamientos Factores de éxito •Liderazgo visible y transparente •Patrocinadores confiados en que el cambio va a funcionar •Diseñadores de procesos y procedimientos implicados •Respuestas rápida a cuestiones de implementación Peligros potenciales •Los problemas iniciales se ven como contratiempos •Líderes que no consiguen aprender nuevos procesos •Demasiado trabajo para poca gente •No abordar la vertiente emocional de la transición •Líderes que subestiman cuestiones de implementación 18 DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE 9.- Instalar actividades sostenedoras Actividades clave •Disciplina de mejora continua •Sistema de gestión de la actuación •Equipos reconstruidos •Recompensas y retribuciones •Revisiones de la organización Factores de éxito •Se retiene mejor el talento para desarrollar sistemas sostenedores •Sistemas de medida y feedback para informar Peligros potenciales •Patrocinadores que se retiran demasiado pronto •Recompensa al personal según métodos antiguos •Cantan victoria demasiado pronto / no se admite una regresión 19 DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE MÉTODOS PARA LIDERAR EL CAMBIO PRINCIPIOS ORIENTADORES PARA LA ASUNCIÓN DE RIESGOS Cuando el resultado es incierto, aumente la claridad sobre el nivel que implican las decisiones Cuando el riesgo parece excesivo, considere recursos para mejorar las probabilidades Determine si puede minimizar la vulnerabilidad y la incertidumbre del resultado, aumente la probabilidad de mejora o comparta las pérdidas potenciales 20 Donde sea posible, ponga a prueba sus ideas con una operación piloto, modelo prototipo o implantación gradual ¿Cuáles son las pérdidas potenciales y qué probabilidades tiene de experimentarlas? ¿Cuándo son las mejoras potenciales disponibles y qué probabilidades tiene de alcanzarlas? ¿Cuál es el grado de incertidumbre del resultado? Acepte el fracaso ocasional como precio del aprendizaje Desarrolle un plan de contingencia para recuperarse del fracaso. Aprenda de los errores (tanto como de los éxitos) DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE
