MÓDULO 5 Liderazgo Periodístico Introducción Objetivo General

 MÓDULO 5
Liderazgo Periodístico
Introducción
Las organizaciones modernas demandan hoy ejecutivos que dominen las más avanzadas y eficientes técnicas de gerencia
y administración de empresas. Pero también demandan líderes capaces de dirigir equipos de trabajo que estén llenos de
motivación, visión y retos.
Los medios de comunicación contemporáneos -Radio, televisión y Prensa- tradicionalmente han tenido estructuras
jerárquicas de mando muy cerradas. Pero hoy presentan áreas de oportunidad para estimular la formación y desarrollo de
líderes a medio y alto nivel.
Este liderazgo se presenta en dos facetas bien definidas. Por un lado, aparece un notable liderazgo hacia dentro
de las organizaciones que tiene el objetivo de encauzar las operaciones tradicionales con talento y esfuerzo.
Por otro lado, se demanda también un liderazgo hacia afuera de la organización, más allá de un Liderazgo de
Opinión Pública, sino también un liderazgo más proactivo y gestor en la comunidad.
Dentro de las empresas, los problemas cotidianos, el manejo del personal y la toma de decisiones deben encararse con
técnicas comunes de administración y gerencia. Pero estos asuntos también deben manejarse con liderazgo, es decir,
con una visión más amplia, experta, flexible, que se anticipe a los riesgos y visualice áreas de oportunidad.
En lo que respecta al liderazgo exterior o fuera de la empresa, el entorno político, social y económico de nuestros países
latinoamericanos requiere también de profesionales de medios de comunicación con mentalidad contemporánea que
entiendan las señales de cambio, las interpreten y las traduzcan en entregas de información que contribuyan al
desarrollo sostenible de sus comunidades.
Objetivo General
Al terminar este módulo, el participante:
Revalorará el compromiso del periodista latinoamericano para practicar un periodismo de desarrollo social y de comunidad
más comprometido, aplicando técnicas de planeación y considerando también el desarrollo de la gente.
© 2010 D.R. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.
Mapa conceptual
Liderazgo en el desarrollo social
El oficio de hacer periodismo en todo el mundo ya no es el mismo de hace diez
años. En América Latina la creciente brecha económica y de conocimiento
entre los diferentes sectores sociales, aunado a deficiencias serias de
gobernabilidad y de falta de responsabilidad social en el servicio público por
parte de los políticos, requiere de periodistas diferentes "líderes" que
orienten, expliquen, aclaren, interpreten y, sobre todo, alerten de las
convulsiones que se viven.
Hoy son tiempos ciertamente en que el lector actual quiere conversar, por lo
que nuestra "misión" y liderazgo del periodista del Siglo XXI también tienen que
redefinirse. Son tiempos de ver el periodismo como un detonador del progreso
de nuestras comunidades latinoamericanas y de involucrar a sus habitantes en
ello.
Por ello el reto de los periodistas latinoamericanos es revalorar su compromiso para practicar un
periodismo de desarrollo social y de comunidad más comprometido.
En este sentido, el periodista Carlos Jornet (2006) de La Voz del Interior de
Córdoba Argentina, comenta que un medio de prensa sólo sobrevive y perdura
cuando logra interpretar a la comunidad en la que nace y se consolida, cuando
refleja sus necesidades y se alegra por sus triunfos o se conduele de sus
desgracias y, fundamentalmente, cuando acompaña a esa comunidad en la
búsqueda del progreso.
La prensa, dice Jornet, actúa en muchos casos como "gestora" ante los poderes
públicos para buscar soluciones que beneficien a la comunidad. Por ello, la
sociedad le puede reclamar a la prensa algo más que responsabilidad social. Le puede demandar también que
los medios sean "empresas ciudadanas" y que asuman un compromiso de liderazgo con el desarrollo cívico.
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Como líder el periodista debe garantizar veracidad, independencia, libre expresión de las ideas y pluralismo. Estos son
elementos distintivos de la responsabilidad social que le reclama la sociedad.
La educación del lector Como líder el periodista debe garantizar veracidad, independencia, libre expresión de las ideas y pluralismo. Estos son
elementos distintivos de la responsabilidad social que le reclama la sociedad.
Existen muchas oportunidades para que los periodistas eduquen a los lectores. Le invito a conocer algunos ejemplos.
El reportero y editor
El reportero y editor no sólo puede dar información a través de artículos sobre problemas que se dan en el desarrollo
social, sino también puede educar en notas complementarias que acompañen a noticias del momento, como las
inundaciones cada vez más comunes en las comunidades latinoamericanas debido al cambio climático.
Diferentes ángulos
Además de reportear sobre una inundación (la magnitud del diluvio, duración, aspectos geográficos, daños económicos o
humanos), se pueden cubrir ángulos que traten sobre los factores del medio ambiente que contribuyeron a dicho
fenómeno destructor (el quién, qué, por qué, cuándo y dónde de la deforestación, la desertificación o cambios en el clima).
El buen periodista de temas de desarrollo social deberá también cubrir los efectos de mayor plazo que se provocan por la
inundación, como contaminación bacterial y química del agua, erosión excesiva y daños a la fauna.
Los temas que no son noticia
Otra forma en que se puede educar a los lectores es ayudándoles a tener siempre en mente los temas de desarrollo social
incluso cuando no sean noticia. Debido a que los problemas en las comunidades son contemplados desde una óptica de
largo plazo, éstos no desaparecen de la noche a la mañana, incluso la gente se olvida de ellos muy rápidamente cuando no
hay noticias al respecto.
En vista de que los fenómenos ligados al desarrollo social tienen repercusiones a largo plazo, los periodistas deberían
tratarlos como noticias de cobertura continua que merezcan secuela o revisión a los pocos meses. Los ciudadanos deben
entender que los problemas de este tipo no desaparecerán en el corto plazo. Estarán siempre presentes atentando contra
ellos y sus hijos.
El periodismo de desarrollo social se convierte así en un periodismo que asume una responsabilidad
en los procesos sociales de la comunidad y que invita a reflexionar sobre su rol como líder,
preocupándose por la búsqueda de soluciones.
Misión de Servicio
El periodismo con misión de servicio está muy relacionado con el periodismo de "agendas", en donde el reportero y/o editor
ofrecen informaciones que necesita el público pero también incluye la información que termina haciéndose necesaria.
Guía
Aún cuando el ciudadano dispone hoy de diversas alternativas para informarse y formarse, el periodista sigue sirviendo de
"ayuda" o "guía" tratando de descifrar las complejas problemáticas urbanas y rurales.
Servicio
Para muchos, el periodismo no tiene otra razón de existir que la de servicio público, un servicio que ha sido indispensable
para la democracia. El servicio público va intrínsecamente ligado al periodismo de desarrollo social en su sentido de ayudar
y asistir al ciudadano.
Profesional
El periodista no es sólo un fabricante de noticias, es un profesional que intenta ayudar a los ciudadanos a comprender el
mundo que le rodea.
Objetivo
El periodismo de servicio es el que va más allá de la entrega de información y consigue que el lector haga algo con el
resultado de la lectura.
Soluciones
El periodismo de servicio dentro del desarrollo social busca soluciones y no se debe limitar a informar únicamente de
problemas.
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Aún con las redes sociales expandiéndose y la comunicación viral en su apogeo (los emails con advertencias o historias
urbanas tienen en muchos casos mayor efecto que una nota en primera plana del diario local) los periodistas seguirán
siendo necesarios.
Carlos Jornet (2006) dice que sobreabundancia de noticias no es sinónimo de buena información, ni cantidad
equivale a calidad. Y los periodistas con su liderazgo deberán seguir siendo los más capacitados para bucear en ese mar
de datos y plantear un mapa que ayude a entender la realidad.
Como dice Jornet, en definitiva los periodistas como líderes de sus comunidades deberán:
•
Aprender a dialogar.
•
Integrarse más con las audiencias.
•
Desarrollar redes sociales.
•
Incorporar nuevas habilidades.
•
Reinventar la actividad y el lenguaje del periodismo.
Acercamiento con la comunidad
Como agente y promotor de cambio social, un periodista puede establecer "preocupaciones" o expectativas nuevas de tipo
social o comunitario e incluso generar nuevas necesidades que impulsen a las personas a seguir atentos a los
acontecimientos. Su misión, es:
•
•
•
Darle relevancia a la vida cotidiana del ciudadano.
Atender sus necesidades diarias y sus emociones.
Darle sentido al "rompecabezas" de información que bombardea al público todos los días.
En su rol de promotor de un desarrollo sustentable en sus comunidades, el periodista puede actuar como guía
desempeñando los siguientes papeles.
1. "Remitente”
Orientar a la gente en cuanto a con quién puede dirigirse para obtener algo, alguna información adicional o de quién
aprender, obtener los datos precisos, dónde acudir para solicitar la ayuda.
2. "Valuador"
Encontrar el sentido utilitario de las cosas, es decir, qué valor puede sacarse de cierta información.
3. "Reciclador"
Aclararle a la gente cómo puede hacer uso de la información proporcionada y encontrar ciertas gratificaciones en su uso.
4. "Alerta"
Crear una conciencia de "acción" futura, en donde el ciudadano participe y aporte un valor. El periodista "alerta" cuándo es
oportuno hacer algo frente a una acción determinada, el horario en el que se puede obtener un servicio concreto, etc. El
periodista como líder debe justificar por qué es necesaria esa acción de la que se está informando y señalar qué beneficios
pueden derivarse del hecho y/o de la información.
Para apuntalar tu liderazgo en la sociedad es importante promover en mayor grado los llamados grupos de enfoque
("Focus Groups"). Esto permitirá recoger mayores necesidades y expectativas de contenidos útiles que tienen los lectores.
¿Qué son los Grupos de Enfoque?
Los "Focus Groups" o sesiones de discusión moderada son por definición un acercamiento directo y cualitativo para
emprender un proyecto de periodismo de desarrollo social. Estos grupos funcionan a manera de reuniones conducidas por
un líder (el periodista), con un formato estructurado y natural en donde participa un pequeño grupo de lectores.
¿En qué consiste la investigación con estos grupos?
En llevar a cabo un trabajo de campo controlado en instalaciones especialmente preparadas para ello y con un número
reducido de personas que constituye una muestra representativa del segmento de lectores que se quiere analizar.
¿Cuáles son algunas de sus características esenciales y objetivos?
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•
•
•
•
Es una técnica cualitativa de recolección de información de tipo exploratoria que consiste en generar una
discusión libre y guiada sobre un tema específico que preocupa a la comunidad.
El valor principal se logra de la interacción de la dinámica de grupo, es decir, la idea de que la respuesta de una
persona es capaz de convertirse en estímulo para otra, con lo que se genera un intercambio de respuestas con
mejores resultados que si las personas del mismo grupo hubiera hecho su contribución de forma independiente.
Se produce así una rica sinergia entre los participantes resultando, si no se descuida el efecto individuo
dominante, una interacción en la cual las personas suelen ser más creativas, interesadas y reflexivas que si se
los entrevista individualmente.
La afinidad de los participantes les crea un sentimiento de coparticipación, proporcionan seguridad y libertad,
pues en algunos temas el grupo puede ayudar a desinhibir a los participantes y a sentirse cómodos. Esto
estimula la diversión y el sentido lúdico de la participación en la dinámica.
¿Cómo se organizan los grupos?
El tamaño general de los grupos de enfoque es de 8 a 12 participantes. Se recomienda una estructura homogénea de
acuerdo a las características de nivel económico y social de la comunidad.
Incluso se puede trabajar con grupos generacionales (jóvenes, adultos jóvenes, adultos mayores) para medir expectativas
diferentes.
Para analizar un tema como la inseguridad pública, por ejemplo, se pueden establecer tres grupos de discusión.
•
Grupo 1 Lectores jóvenes entre 18 y 35 años A, B, C
•
Grupo 2 Lectores entre 35 a 49 años A, B, C
•
Grupo 3 Lectores mayores 50 años A, B, C
¿Cuál es la dinámica de trabajo?
Uno o varios moderadores presentan a los participantes escenarios o preguntas y uno o más observadores toman notas de
la discusión e interacción resultante. Si se emplean preguntas, éstas tienden más a ser herramientas para guiar la
discusión, buscar mayor detalle o fomentar la exploración de tópicos relacionado.
A partir de la información expuesta y a medida que van surgiendo nuevos temas, los lectores intervienen aportando sus
conocimientos y experiencias. Se analizan bajo una perspectiva FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas).
Una vez finalizado el debate los asistentes eligen entre los temas comentados a lo largo de la sesión los tres temas que
consideran que tienen un impacto más relevante.
¿Qué es lo que el periodista líder tiene que preguntarse?
Los grupos de enfoque serán una herramienta valiosa para ampliar nuestra perspectiva de nuevo diario. El periodista líder
tiene que preguntarse:
1.
¿Lo que presentamos en nuestros periódicos es lo que el lector necesita para conducirse en la vida diaria y
ampliar su conocimiento de su ciudad y del mundo?
2.
¿Qué es lo que realmente espera como información?
¿Qué es lo que el periodista líder tiene que preguntarse?
Los grupos de enfoque serán una herramienta valiosa para ampliar nuestra perspectiva de nuevo diario.
El periodista líder tiene que preguntarse:
1.
¿Lo que presentamos en nuestros periódicos es lo que el lector necesita para conducirse en la vida diaria y
ampliar su conocimiento de su ciudad y del mundo?
2.
¿Qué es lo que realmente espera como información?
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¿Por qué no invitar al lector a aportar más información sobre algún caso denunciado o de investigación, así
como con el envío de fotografías in-fraganti, cándidas o de paparazzi político?
Se podrían
premiar incluso
las mejores y
hasta detectar
nuevos valores y
recursos
humanos que
llenen las filas del
diario.
El trabajo de equipo con el
lector será logrado en buena
medida mediante el
funcionamiento de consejos
ciudadanos o de lectores, en
donde se puedan recoger
valiosas sugerencias y
aportaciones que enriquezcan
el producto editorial.
[Revise las instrucciones para realizar la actividad “Involucrando a los lectores” en la página
web del diplomado]
Difusión de contenidos de alto valor
La generación y difusión de contenidos de alto valor social son fundamentales en esta labor proactiva de los medios
impresos.
En este sentido, la información debe tener un criterio de "utilidad" para que los ciudadanos sepan cómo realizar cosas por
sí mismos. Se trata de dar al público los datos necesarios para que los ciudadanos puedan realizar aquellos trámites o
acciones que necesiten en un momento dado en su vida diaria.
Por otro lado, en momentos clave de la vida social surgen dramas o crisis en donde la información es vital para actuar en un
sentido determinado de apoyo o beneficio social, sobre todo en comunidades que lo requieren más.
Llegará el momento, incluso, en que el término "noticia" podría redefinirse según los canales y los emisores nuevos que
aparezcan en escena. Pero la noticia convencional seguirá teniendo los siguientes criterios para presumir de su valor
periodístico:
Consecuencia
Es el impacto o efectos posteriores que puede tener una noticia en la comunidad en que vive el lector o en su vida privada,
familiar o profesional.
Magnitud
Se refiere a la intensidad y fuerza de la noticia o evento. Las circunstancias que rodean a este tipo de acontecimientos
indican que es de interés público.
Proximidad
Indica la distancia en que aconteció la noticia, cuya cercanía o lejanía determinan si le impacta al lector.
Prominencia
Tiene que ver con el grado de credibilidad, estatus, posición, reputación, etc. de la persona. La noticia, muchas veces, es el
personaje, más que algún tema o problema.
Oportunidad o Primicia
Implica qué tan fresca o reciente es la noticia, qué tan original. Hay que actuar con inmediatez y actualidad, evitando
publicar notas viejas, a menos que no hayan trascendido aún o en el mejor de los casos con ángulos novedosos, de última
hora o no explorados.
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Exclusividad
Significa si el tema se ha logrado gracias al acceso a determinada fuente original y/o se maneja entre un grupo selecto.
Insólito
Incluye aquellas noticias curiosas, diferentes, únicas y originales. Se caracterizan por ser "raras" en cuanto a su ocurrencia,
más que usuales o comunes, pero que tienen un interés o relevancia para una comunidad.
La presencia de uno o varios de estos "criterios" harán que la información represente algo más que simples datos o
elementos de rumor entre un grupo de personas.
[Revise las instrucciones para realizar la actividad “Calificando noticias” en la página web del
diplomado]
El periodismo de tipo "preventivo"
El periodismo de tipo "preventivo" juega así un rol fundamental en ese aspecto, proveyendo de
contenidos que ayuden a prevenir enfermedades o desgracias sociales y estableciendo formas de
actuación frente a posibles problemas que puedan surgir. Especificar el "cómo" actuar y señalar
"quiénes" deben actuar de manera preventiva (los grupos responsables) es parte importante de esta
tarea.
Bajo esta perspectiva, el periodismo de desarrollo social tiene como uno de sus objetivos crear sentimientos de
"solidaridad" y "altruismo" en las comunidades (un espacio antes sólo promovido por instituciones más
antiguas, como la Iglesia).
El periodismo de este tipo crea condiciones favorables para involucrar a las personas que comparten una misma situación
proporcionando información útil con el que puedan solventar sus problemas más apremiantes en la comunidad.
Ser un fuerte líder de opinión
Hasta hace sólo unos años, a los periodistas les bastaba ser llamados "líderes de opinión" y su labor se limitaba a ser
críticos y denunciar vicios en el quehacer de los grupos de poder.
Sin embargo, surge hoy un nuevo paradigma de Liderazgo de opinión en nuestros países de América Latina - Las
realidades que viven los países latinos demandan que estos líderes de opinión asuman un mayor protagonismo para
contribuir al desarrollo sostenible de sus comunidades.
Como líderes, la labor en los diarios es presentar los hechos como ocurren, pero los periodistas pecarían de mediocres si
sólo se limitan a la contemplación y exposición simplista de los mismos.
Hoy se demanda mayor labor preventiva y de análisis social de toda esta violencia que sacude a nuestro entorno. La meta
final es crear lectores más alertas, protegidos y cautelosos.
Al mismo tiempo luce prioritario estimular la conducta del servidor público decente y exponer fórmulas de combate al crimen
institucional que han tenido éxito en otras fronteras. Los lectores son víctimas permanentes no sólo del crimen rampante de
la delincuencia organizada común, sino también del crimen de "cuello blanco". Insólito
Incluye aquellas noticias curiosas, diferentes, únicas y originales. Se caracterizan por ser "raras" en cuanto a su ocurrencia,
más que usuales o comunes, pero que tienen un interés o relevancia para una comunidad.
Exclusividad
Significa si el tema se ha logrado gracias al acceso a determinada fuente original y/o se maneja entre un grupo selecto.
Insólito
Incluye aquellas noticias curiosas, diferentes, únicas y originales. Se caracterizan por ser "raras" en cuanto a su ocurrencia,
más que usuales o comunes, pero que tienen un interés o relevancia para una comunidad.
La fiscalización permanente a la autoridad y la
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denuncia de corrupción, ineficiencia y mal
gobierno deben de ser temas permanentes en la
agenda informativa.
El manejo de temas de escándalos financieros, la corrupción y
la impunidad del sector público, así como la exposición de los
abusos de las instituciones públicas y paraestatales serán
fórmulas de liderazgo editorial que funcionarán porque el
lector quiere ver el ejercicio de la justicia y la defensa de sus
derechos.
El reto será "diversificar" más los géneros para presentar estos temas con ángulos de interés diferentes, incluso cuestionando la doble moral
o paradojas en que incurren los protagonistas.
El valor agregado frente a la competencia se logrará por su voluntad propositiva al:
1.
Exponer los hechos, superando la mera lamentación o denuncia de los problemas que aquejan a las
comunidades. La vocación por la gestoría comunitaria será uno de los valores que más deben promoverse como
se mencionó anteriormente.
2.
Contestar la siguiente pregunta:
¿Cómo podemos (los periodistas) ayudar al lector a convertirse en un mejor ciudadano y en un
consumidor "inteligente" en su comunidad?
El periodista Carlos Jornet (2006) asegura que en los últimos años los medios impresos han aprendido poco a poco a
convertir al lector en su mejor aliado y ejecutar acciones que los convierten en agentes de cambio buscando trazar
escenarios y anticipar tendencias. Y como meta ideal, intentar poner a las autoridades y al ciudadano a buscar
soluciones.
Esto obliga ahora a los periodistas a confeccionar diarios de "código abierto". Es decir, buena parte de su edición de
noticias y temas se debe de hacer en cierta medida con las aportaciones de sus lectores.
Los espacios de conversación con el lector serán en el futuro cercano fundamentales en todas las secciones del periódico.
En lo posible hay que contestar con algún comentario las cartas. Cada vez será más importante crear espacios para dirigir
al lector a la página de Internet en donde podrá encontrar más opiniones y réplicas.
[Revise las instrucciones para realizar la actividad 2“Análisis de lectura y creación de nota” en la
página web del diplomado]
Ser promotor de negociación
Tradicionalmente los medios de comunicación en los países latinoamericanos han estado muy ligados a la esfera política.
Muchos de ellos son una extensión de los sistemas políticos, algunos son pieza clave en su funcionamiento.
A diferencia de Estados Unidos, sin considerar algunos medios muy identificados con la actividad política, en el resto de
América Latina prácticamente todos los medios masivos de importancia se mueven u orbitan alrededor de los sistemas
políticos.
Los medios tienen que ser sensibles a la nueva multiplicidad de agendas, complementarias de mayores multipartidismos
en la sociedad.
Su participación tenderá a ser una más en el papel de "moderadora" de las diferentes agendas sociales ante la
imposibilidad de lograr consensos o acuerdos.
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El nuevo liderazgo de opinión demanda que alguien ponga orden al caos, al desorden y a la anarquía que podrían
manifestarse eventualmente en la mesa de debates.
Es por eso que los periodistas tienen el reto de ser más promotores de negociación y de los acuerdos para lubricar
estos nuevos sistemas políticos que emanan ya de las luchas de fuerzas que se libran en este nuevo siglo, entre
obsolescencia de ideologías y partidismos y entre mayores demandas de pragmatismo en el gobernar.
Las señales indican que los periodistas seguirán siendo pieza clave en la politización de la sociedad. Por eso es
que más que misión, el reto es llegar a un compromiso con los lectores.
Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para encarar este nuevo liderazgo periodístico con los lectores
latinoamericanos.
El reportero y editor líder tienen que preguntarse qué pueden hacer para aliviar esa permanente
sensación de ser víctima y de desorientación que experimenta el lector todos los días en su vida
cotidiana.
Hoy se percibe la existencia de mercados urbanos cada vez más incrédulos y apáticos, con una menor capacidad de
asombro, y con mayores muestras de actitudes de cinismo y sarcasmo.
Ello como respuesta a la incapacidad de las autoridades para responder y solucionar sus demandas sociales, así como la
creciente burocracia que frustra al ciudadano y los procesos complicados para pagar impuestos, realizar trámites públicos y
recibir permisos.
¿Cómo se redefinirá el rol del periodista?
La respuesta es que pasará de ser sólo un informador a ser conversador y generador de conversaciones.
De simple "misionero mediático" pasará a ser líder organizador de comunidades e "intermediario" entre las fuentes
ciudadanas (lectores) y las fuentes tradicionales de poder (gobiernos, grupos de interés, figuras públicas, etc.).
Sobre ello el periodista Carlos Jornet (2006) dice que si bien el periodista ve trastabillar o directamente caer su papel de
mediador privilegiado entre las instancias de poder y la comunidad,
puede y debe aprovechar las herramientas que brindan las nuevas tecnologías para estimular un diálogo ciudadano con
potencialidad para producir cambios en las políticas públicas.
¿Qué es un líder?
¿Cómo definir el término liderazgo?
Se podría decir que es la habilidad para influenciar las actitudes y comportamientos de otros con el objetivo de
sacar adelante las tareas y cumplir con las responsabilidades de todos los días, sin temores ni presiones.
El periodista Carlos Jornet (2006) dice que un auténtico líder en la sala de redacción es como un hábil director de
orquesta, que transmite pasión al equipo, lo impulsa hacia el logro de objetivos colectivos, marca los errores y permite
al mismo tiempo que se destaquen las individualidades.
Como gestores de cambio dentro de la empresa periodística ¿Cuáles son las habilidades que deben tener?
•
•
•
•
Ser estrictos en el rumbo, aunque flexibles en la elección de los caminos.
Revisar continuamente los procesos.
Capacitar al personal para ponerlo a la par de los avances tecnológicos.
Saber aplicar las estrategias pertinentes para reducir la resistencia al cambio.
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La llegada de nuevas tecnologías de edición y producción, así como de nuevos sistemas para diseñar un diario ha sacudido
la mayoría de las salas de redacción de América Latina. Y el cambio no ha parado, sino por el contrario, sigue
transformando la manera en que se hace periodismo en la actualidad.
Muchos directivos, editores y periodistas se han convertido así en "gestores del cambio" interno. La transición de la
redacción será más efectiva si estos líderes gestores se alinean con la estrategia del medio y luchan porque ésta incluya
los valores editoriales, si involucran al personal en sus decisiones, si desarrollan modalidades de medición sobre el
desempeño y, sobre todo, si periodistas y editores se mantienen alerta ante los desafíos externos presentes y futuros y los
encaran con una voluntad de cambio y excelencia.
James Breiner (2008) experto en liderazgo de diarios, comenta que el periódico es un ejemplo de la
organización que depende cien por ciento de la creatividad, inteligencia e iniciativa de su personal.
Dice que el líder de un medio de comunicación tiene una gran responsabilidad sobre este grupo, para poder sacarle valor
y desarrollar sus habilidades y creatividad, sin dejar de respetar el individualismo de su personal.
En esta organización creativa, donde los productos son de propiedad intelectual, no hay nada más que los corazones y la
mente de los integrantes, y por eso el papel número uno del líder de un medio de comunicación es tomar en cuenta a este
activo: los periodistas.
[Revise las instrucciones para realizar la actividad “Foro de discusión” en la página web del
diplomado]
Ser líder vs Ser simplemente jefe
En muchas ocasiones se confunde el ser "jefe" con el ser "líder". Sin embargo, existen diferencias importantes al respecto.
Revisa en el siguiente cuadro comparativo algunas de ellas.
Diferencia entre jefatura tradicional y liderazgo
Jefatura tradicional
•
Un jefe puede planear y organizar, pero tal vez
no puede influir como un líder.
•
Liderazgo
•
•
Un auténtico líder es visionario.
Comunica dicha visión de tal manera que
En la operación cotidiana, por ejemplo, un jefe
compromete a los demás en ella, mantiene el
de la sección Deportes podrá planificar y
rumbo aún cuando surgen obstáculos y diseña
repartir las órdenes de trabajo a sus reporteros
una estructura organizacional para dirigir los
y estos cumplirlas pero por simple compromiso
esfuerzos de sus empleados a concretizar
dicha visión.
de trabajo.
•
El mismo jefe de Deportes podrá optar por pedir
a sus reporteros algunas ideas de temas para
diseñar las órdenes de trabajo y luego podrá
complementarlas con ángulos alternativos. Es
decir, inspira a sus subordinados a ver más allá
de la periferia normal de información.
Poder y Liderazgo
Peter Drucker (1993), el gurú de la Teoría de Administración y Liderazgo, dice que el verdadero líder ve el proceso de
liderazgo como una responsabilidad más que como un privilegio.
El ejercicio del liderazgo en la sala de redacción tiene un catalizador importante: el poder. Pero como en todo debe existir
un sano contrapeso para evitar tener pequeños dictadores o tiranos en los diarios que inyecten incertidumbre y problemas
en la operación.
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¿Qué es el poder?
¿Cuáles son sus límites?
El poder se podría definir como la capacidad para lograr que otros hagan lo que el jefe quiere que hagan, por
las buenas o por las malas.
El ejercicio del poder en las salas de redacción, no es necesariamente maligno o peligroso. Es importante recordar que el
ejercicio periodístico está muy ligado a los círculos de la política nacional y local, entornos en donde se manifiestan
escenarios de poder todos los días.
James Breiner (2008) menciona que poco a poco se observan más organizaciones de diarios en donde los talentos de un
empleado están involucrados para alcanzar las metas y descarta aquellos sistemas donde el personal espera una instrucción
del mandamás, y no hay nada que ocurra sin ello. Las empresas modernas tienden a ser más planas, con menos niveles de
autoridad, y con mayor eficiencia.
El riesgo aparece cuando algunas de las expresiones de poder se imponen más sobre la deseada práctica de liderazgo
limpio, sobre todo para satisfacer intereses individuales o de "mi grupo" más que de equipo. Es aquí en donde hay que
poner límites.
Cuando el líder encabeza una organización donde él es el encargado de repartir las órdenes de trabajo, por
ejemplo, muchas veces no pide la opinión o las ideas de las personas a su cargo, y de esa manera desperdicia su
talento, habilidad e inteligencia.
Mito
Liderazgo
El siguiente es otro mito común en las salas de redacción
tradicionales:
Ciertamente, advierte James Breiner (2008), es necesario
que el jefe sea una persona decidida, firme en sus
determinaciones, a pesar de que sea impopular o muy difícil
de aceptar. Es su responsabilidad, y el líder debe aceptar
eso. Empero, ello no quiere decir que debe dar órdenes todo
el día.
El encargado de un grupo debe ser autoritario; aunque,
eso sí, éste debe ejercer autoridad, porque alguien debe
tomar las decisiones.
¿Cómo pierde poder el líder?
•
•
•
Por falta de capacidad para tomar decisiones
Por contra-órdenes de un jefe superior.
Por manejo de "señales" en la organización; por ejemplo, "ley del hielo".
Estilos de manejo del poder
Revisa a continuación seis estilos típicos de manejo de poder:
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Coercitivo
Se basa en el miedo, las amenazas y el castigo. La gente responde por temor a ser ridiculizada o suspendida. En una
junta de órdenes de trabajo el Jefe de la Sección Deportes puede llegar a burlarse de aquéllos que llegan tarde.
Entonces, el periodista a su cargo responde con puntualidad por temor a ser humillado.
De experto
Se fundamenta en el grado de conocimientos o experiencia del jefe o líder en cierta área. Los periodistas reconocen
así el poder de un reportero veterano que llegó a ser editor, luego de pasar por diferentes áreas de cobertura y llegar a
dominar ciertos temas informativos.
De recompensa
Se basa en premios a quien obedece. Es un poder que otorga resultados rápidos y a corto plazo, pero que no corrige
patrones de irresponsabilidad o mal comportamiento en los subordinados.
De personalidad
Es el llamado “Poder de carisma” o de atributos personales. A veces se da en un plano informal. En las salas de
redacción es frecuente encontrar a algún corrector de estilo o reportero que no tiene ningún título de mando, pero que
llega a influir de manera notoria por su capacidad de relaciones y un agudo manejo de la diplomacia organizacional.
De información
Este poder se define por la calidad y cantidad de información a la que tiene acceso el líder. La información puede ser
utilizada para fines positivos o de manipulación. Es decir, el jefe o editor puede llegar a ocultar cierta información para
evitar que otros tomen decisiones y así proteger ciertos intereses.
De contactos
Se basa en las conexiones que tiene el líder con otros líderes importantes dentro o fuera de la organización. Uno de
los estados más peligrosos en que puede caer el periodista, sea jefe o no, es en el aislamiento o lo que se conoce
como “ostracismo informativo”. Cultivar fuentes de calidad, frecuentarlas en “el café” y llegar a obtener información
privilegiada de utilidad para sus lectores le dará un poder importante para consolidar sus metas.
El jefe o editor en un diario tendrá todos los días diferentes pruebas para ejercer su liderazgo en un plano más individual o
situacional. Es decir, tendrá que diagnosticar y actuar en base a situaciones específicas y adaptar su comportamiento de
acuerdo a las circunstancias. Revise a continuación qué es lo que determina el liderazgo situacional.
Su intervención en la tarea
El grado en que el líder se involucra en guiar y dirigir, dar instrucciones y definir responsabilidades a un reportero, fotógrafo
o un grupo de periodistas. Esto implica decirle a la gente qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, etc.
Su interrelación personal
El grado en que el líder se comunica y relaciona con un individuo o grupo. Esto incluye saber escuchar, motivar, facilitar y
clarificar.
La predisposición de la gente a hacer las cosas
El grado en que la gente tiene habilidades y determinación para trabajar. Esto incluye conocimiento, experiencia, autoconfianza, voluntad y motivación para realizar la tarea.
A continuación se presentan algunos casos y ejemplos que definen la predisposición o madurez.
Caso 1
Poca motivación y deseos de aprender. Nulo conocimiento de las cosas.
Ejemplo
Reporteros, editores, que llegaron a la empresa por la vía familiar o afectiva y mientras se decide qué hacer con ellos, hay
que trabajar con ellos.
Caso 2
Poca habilidad, pero muchos deseos de aprender. Muestran iniciativa.
Ejemplo
Reporteros aprendices o novatos, que muestran ansia por crecer y escalar, pero que hay que moldearlos y orientarlos.
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Caso 3
Tienen habilidad y conocimientos, pero muestran pocas ganas de trabajar y una actitud negativa. Buscan el camino fácil de
las cosas (“se duermen en sus laureles”).
Ejemplo
Periodistas veteranos, empíricos, con intereses creados, que además se resisten a evolucionar por comodidad, inseguridad
o miedo al cambio.
Caso 4
Tienen la habilidad y motivación suficiente para trabajar. Muestran pasión por el periodismo y requieren de poca
supervisión.
Ejemplo
Los llamados “reporteros goleadores” a quienes hay que cuidar que no caigan en la arrogancia o soberbia. Un buen líder
logrará canalizar este estado de “celebridad” a fines prácticos y benéficos, como motivarlos a que enseñen cómo reportear
a las nuevas generaciones de periodistas.
Técnicas de planeación y seguimiento
Tipos de planificación
En una sala de redacción se dan por lo menos dos tipos de planificación.
Planificación Programada
Implicaciones
Implica la distribución de cargas cotidianas de tareas. Aquí entran las órdenes de trabajo del periodista y del fotógrafo, las
cuales deben estar lo más específico posible para cumplir los resultados deseados
Eduardo Rojas (2009), consultor de jefaturas de información en periódicos, comenta que en la planificación ordinaria hay
ciertas fechas anunciadas o naturales a cubrir. Son días que siempre van a ocurrir. Por ejemplo, el Día del Trabajo, Día de
la Madre, Día del Amor y la Amistad, Día de la Independencia Nacional. Siempre, salvo que ocurra algo extraordinario, se
va a celebrar esa fecha, por lo que el jefe o editor debe contar con una agenda en papel o electrónica que le facilite su
seguimiento.
Órdenes de trabajo
En cuanto a las órdenes de trabajo, muchos editores trabajan con reporteros que cuentan con alta predisposición y madurez
al trabajo, por lo que se manejan en un plano más verbal ("Te encargo la visita del delegado de Educación, pregúntale
sobre el recorte a su presupuesto").
Generalmente el reportero de este tipo, con esa simple señal, ideará ángulos creativos y preparará buenas preguntas
camino al lugar del evento, por lo que el editor confiará en obtener los resultados deseados. Sin embargo, nunca queda de
más tener una constancia impresa o electrónica de las órdenes de trabajo, sobre todo para especificar con mucho detalle
aspectos particulares que está visualizando el editor para diferenciar la nota de aquélla que pudiera llevar la competencia.
El consultor gerencial Héctor Castillo (2002) dice que es necesaria una clara definición del trabajo que desarrollará un
subordinado (en este caso el reportero o el fotógrafo), ya que los vacíos, lagunas e imprecisiones provocarán que el
ejecutor redefina por sí mismo su trabajo de acuerdo a su propia interpretación de la orden.
El reto por parte del editor es elaborar un documento impreso o electrónico que sea claro, breve y práctico de ejecutar.
Planificación Táctica
Descripción
La planificación de tipo táctico comprende aquellos planes diseñados con
anterioridad para enfrentar eventos noticiosos inesperados, como terremotos,
accidentes, etc. Existe un plan de acción listo para aplicarse, en el cual la gente
ya sabe qué hacer. Son planes "enlatados".
Eduardo Rojas (2009) comenta que este tipo de planificación es muy común,
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por ejemplo, previo a la muerte próxima de una importante figura pública (un gobernante, un Papa, un artista de fama).
Trabajando en equipo con los departamentos de fotografía y de Diseño se preparan así notas y páginas especiales sobre el
tema a manera de reportaje, biografía o semblanza del personaje. Cuando la fecha finalmente se cumple generalmente se
lleva la nota del suceso en portada mientras que en interiores o en otra sección se dedica un buen espacio de análisis,
reflexión y documentación al respecto.
Obstáculos
La experiencia cotidiana ha demostrado que practicar la planeación en la operación de un medio de comunicación no es
tarea sencilla. Todos los días los profesionales de los medios de difusión encuentran obstáculos o barreras que les impiden
aplicar con éxito esta función gerencial, la planificación.
En primer lugar, se presenta la falta de previsión. Muchas veces el jefe o editor reacciona ante los eventos al momento en
que se presentan, en lugar de anticiparlos. Ciertamente en los medios de comunicación es difícil anticipar o planear las
cosas, porque el tipo de producto que generamos o difundimos -noticias, entretenimiento, etc. - no avisa, sino simplemente
ocurre. Sin embargo, se olvida que en muchas ocasiones es posible identificar posibles ocurrencias porque el mismo
entorno da señales de acción temprana.
En segundo lugar, no se planifica por conveniencia propia, por mantener un coto de poder. En los medios de comunicación,
persisten estilos autoritarios que relegan la planeación a un segundo término. Por ciertas razones, el jefe evita planear para
que cuando se presenten situaciones de crisis se sienta requerido e importante. Se puede llegar a tener control de la
situación, pero a costo de no planear en equipo. Esto provoca que su gente no tengan sentido de dirección y actúe al
momento, según el criterio o humor del jefe en ese instante, improvisando acciones.
Y en tercer lugar, no se planifica con eficacia por falta de información. La ausencia de datos o información inexacta impiden
prever situaciones que merecen planeación. Como ironía, aun cuando este tipo de jefes o gerentes trabajan en medios de
información, muchas veces carecen precisamente de información estratégica para tomar decisiones. Sobrevienen, por
ende, también mecanismos de improvisación.
¿Cuáles son las barreras al planificar?
1. Falta de previsión: el editor reacciona ante los eventos al momento en que se presentan, en lugar de anticiparlos.
2. Conveniencia del Editor: por ciertas razones, el editor evita planificar sentirse “necesario”.
3. Falta de información: La ausencia de datos o información inexacta impiden prever situaciones que merecen planificación.
¿Cuáles son las condiciones para la planeación exitosa?
Se pueden resumir en cuatro condiciones:
1. Los planes deben de ser realistas: es decir, que correspondan con las necesidades del medio.
2. Los planes deben de ser específicos: esto es, deben de contener detalles que indiquen qué metas se habrán de alcanzar,
cómo se lograrán, cuánta inversión requerirán, etc.
3. Los planes deben de tener una fecha límite: ello permite un control para monitorear su ejecución.
4. Los planes deben involucrar a la gente: Todo mi equipo debe estar bien informado de los objetivos que buscan
alcanzarse, pero tengo que definir muy bien las responsabilidades.
Ruta de planeación cotidiana
Generalmente durante las mañanas los editores de turno proceden a planificar sus tareas en dos
direcciones.
1.
Asignaciones de información
2.
Asignación de elementos gráficos
1. Asignaciones de información
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Para muchos esta es una estrategia inteligente para romper lo que el periodista Carlos Jornet (2006) denomina "la
comoditización creciente de la información". Este fenómeno ha tomado fuerza recientemente debido a la multiplicación de
canales o vías para transmitir noticias, en donde hoy es fácil acceder mediante el Internet y los medios electrónicos a una
base informativa homologada.
Este fenómeno, advierte Jornet, se traduce en la necesidad de incorporar valor que diferencie los contenidos propios de los
que generan los demás. Ello obliga a trabajar una agenda propia, no contaminada por la influencia de las fuentes
tradicionales que buscarán eventualmente describir la realidad de acuerdo a sus conveniencias e intereses. De una postura
reactiva (escuchar a la fuente) el periodista deberá pasar a una actitud proactiva (yo le pregunto lo que mis lectores tienen
derecho a saber).
Procedimiento en la asignación de información
1.
Se evalúan los eventos importantes del día y se procede a jerarquizarlos de acuerdo a su relevancia para ser
cubiertos.
2.
Se planifica el seguimiento que se dará a las notas publicadas por el diario para obtener mayor información que
contenga reacciones, nuevos ángulos o detalles complementarios que quedaron fuera en la versión original.
3.
Se procede también a planificar un seguimiento a notas de la competencia buscando aumentar informativamente
un ángulo que quedó relegado a un párrafo perdido en la nota y explorar ángulos complementarios que quedaron
sin cubrir. Todavía es común encontrar editores arrogantes y soberbios que laboran para periódicos igual de
arrogantes y soberbios que minimizan la información de la competencia. Pero hay que admitir que los
competidores de repente pueden anotar un "gol de media cancha" y pueden traer un tema interesante al cual se le
puede todavía sacar provecho informativo.
4.
Se procede a generar una agenda de temas exclusivos a explorar; el editor es quien la elabora.
En el proceso de planificación programada los periodistas deben tener como objetivo general lo que se
conoce como "agendas de discusión" que pongan sobre la mesa temas de preocupación e importancia para
ser discutidos por la sociedad civil y los grupos de interés.
El liderazgo de un diario generalmente se reconoce cuando es capaz de colocar en la opinión pública un
tema que otros medios se ven forzados a seguir porque las fuentes y los lectores están hablando de ello.
2. Asignación de elementos gráficos
Los editores líderes tienen que ver más allá de los hechos, la documentación que apoye a los hechos y las opiniones. Es
decir, deben de ver más allá de los simples textos informativos para incluir en su planificación ideas y recopilación de
materiales que permitan visualizar la noticia.
¿Qué impacto gráfico le podemos sacar a la noticia?
Es una pregunta obligada que debe hacerse todo periodista, sea reportero o editor.
Impacto gráfico de la noticia
En este aspecto es prioritario en las órdenes de trabajo asignar al reportero o redactor gráfico ciertos ángulos o tomas
específicos de fotografías. Ciertamente resultará difícil para el editor imaginar las condiciones y el lugar del evento, pero a
través de bocetos puede sugerir al periodista que procure lograr cierto género fotográfico en especial (fotos de acción,
cándidas), con un ángulo y elevación determinados.
En esta etapa de la planificación, tanto reportero como editor deben también preguntarse lo siguiente:
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•
•
¿Se puede ilustrar el evento o tema con alguna infografía?
¿Específicamente qué tipo de infografía?
Un periódico bien organizado y diseñado contará seguramente con un manual de gráficos que mucho servirán de referencia
para los periodistas de tal manera que cuando estén cubriendo sus temas o eventos piensen de manera paralela en traer
también "notas gráficas" (que serán futuras infografías) para presentar un diario más rico visualmente.
[Revise las instrucciones para realizar la actividad 3“Trabajar notas” en la página web del
diplomado]
Las juntas de información
La planificación continúa a través de un seguimiento individual con cada uno de los reporteros y/o
fotógrafos del equipo. Es recomendable durante la mañana o en la mediodía comunicarse por lo menos
una vez con ellos para ver avances o ideas de nuevos ángulos que hayan surgido allá en la zona de
trabajo o acá en las oficinas del diario.
Cuando se convoca a juntas es porque el director o propietario tienen un mensaje importante qué transmitir.
Las juntas de información son muy comunes en los grandes periódicos nacionales o de ciudades metropolitanas. En los
llamados periódicos del Interior o de poblados pequeños no es muy común observar la realización de juntas.
Las juntas de información deberían de realizarse todos los días, aún en periódicos pequeños.
Es una oportunidad excelente para que el líder fomente un espíritu de trabajo de equipo
Puede solicitar opiniones externas (de editores de otras secciones) sobre temas que van a trabajar o ya traen sus colegas.
No todos los editores dominan tan bien el tema del fútbol como el jefe de Deportes, pero sí pueden dar sus puntos de vista
como aficionados o seguidores de un equipo.
El periodista Carlos Jornet (2006) dice que el trabajo en equipo debe ser un objetivo a lograr y no una
imposición.
El editor o jefe, en su función de líder en la Sala de Redacción, debe cultivar la labor de equipo como una
filosofía de trabajo, un modo de enfrentar los dilemas y problemas cotidianos.
Pero esta filosofía, dice, debe convivir con una sólida capacidad de decisión por parte del líder, en especial
cuando se acerca el crítico momento del cierre de una edición.
Las Juntas de Información
En los periódicos modernos se presentan estos tres ingredientes básicos en las juntas de información.
1. Una agenda a discutir
2. Una conducción efectiva
3. Un set de compromisos a
alcanzar
El periodista, como editor de medio o alto nivel, jugará el papel de asistente muchas veces, pero también ocasionalmente
será conductor de la junta.
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Asistente
Como asistente se recomienda tomar en cuenta los siguientes consejos:
1.- Aprenda a escuchar
Sea receptivo para evitar tocar de nuevo asuntos ya comentados en la junta.
2.- Intervenga con oportunidad
Conozca el momento preciso para hablar, opinar o dar un contrapunto.
3.- Vaya informado a la junta
Prevea las preguntas que podrían hacerle tanto colegas como el conductor de la junta.
4.- Sea diplomático
A la hora de la confrontación; recuerde que el que se enoja pierde y que el periodista puede convertirse en foco de
escándalo si no guarda la compostura en la junta.
Conductor
Como editor o periodista usted podría jugar eventualmente el papel de conductor de la junta.
¿Qué consejos podría seguir como rol de conductor, qué estilo tengo?
Por lo general destacan tres estilos de conducción a practicar, según las circunstancias de las juntas.
1.- Democracia por Consenso
El rol se limita a ser un simple moderador, dejando que la agenda y el rumbo de la misma se definan en grupo. Los
acuerdos o toma de decisiones se llevan a cabo en consenso o votación. Este estilo opera en niveles de equipo
altamente maduros.
2.- Democracia Dirigida
La intervención del jefe o editor como líder es más evidente, actuando como director de la junta. Éste define la agenda, pero
la deja abierta para nuevas aportaciones.
Su rol clave se manifiesta a la hora de definir claramente los compromisos de cada quien. Aquí no se vota; el editor
define las responsabilidades de cada quien. Este estilo opera en niveles de equipo medianamente maduros.
3.- Autoritario
Su papel es altamente dirigente, estableciendo la agenda a discutir, el orden de intervención y los tiempos respectivos. La
última palabra la tiene el jefe o editor. Este estilo opera en situaciones extraordinarias (crisis, urgencias, etc.) o con
niveles de equipo en conflicto.
Hay dos juntas de información que el editor no debe de pasar por alto:
Junta de Evaluación y Planeación
Básicamente implica la evaluación de los productos que edita la empresa periodística en donde labora el editor.
Generalmente ocurre en las mañanas o a más tardar al mediodía.
En dicha junta los asistentes se deben preguntar:
9 ¿Cómo salimos hoy, cómo salió la competencia?
9 ¿Salimos como acordamos?
9 ¿Qué errores cometimos y qué debemos aprender de estos errores?
Si es por la mañana, se debe también dedicar tiempo a visualizar el día de trabajo para cada área, definir planes
estratégicos y agendas informativas a generar.
Las Juntas de Revisión y Edición
Implican examinar el material que ha trabajado el equipo de producción o de reporteros. Estas acontecen por las tardes o al
caer la noche.
¾ Se toman decisiones para jerarquizar las noticias recopiladas en adelantos informativos o “budgets”.
¾ Se prediseñan formatos de entrega de información a los lectores (fotos, infografías, etc.).
¾ Se dictan instrucciones para darle seguimiento a la información importante el día siguiente.
Organización
La planificación le ayudará al líder de la sala de redacción para visualizar resultados deseados. Pero la organización
será clave para ejecutarlos.
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Como líder en el diario, el editor tiene el reto de mantener bajo control las actividades que se realizan en su área para
responder con eficiencia a las demandas de la empresa periodística.
Después de planificar en la mañana su día de trabajo, es importante que el editor defina de manera muy específica las
siguientes tareas a realizar para alcanzar los objetivos del periódico:
Tiene que tomar en cuenta, por ejemplo:
¿Cuántas notas y páginas habrá que editar ese día?
1.
¿Están asignadas claramente las tareas delegadas (redacción de adelantos o budgets informativos, apoyos en
infografía o cajas de datos, etc.?
2.
¿Están definidos qué ángulos incluirán las notas del reportero?
3.
¿Se ha comenzado en establecer las jerarquías en la información? (para distribuir las notas en diferentes páginas
y posicionamientos).
4.
¿Tiene el editor suficiente información para participar en la junta de la tarde en donde se valorará la edición
general y se verán últimos detalles de la hora de cierre?
La autoridad y la organización son dos aspectos que deben tenerse siempre presente.
Autoridad
Al momento de organizar las tareas el factor de autoridad es determinante para distribuir eficazmente el trabajo general. La
autoridad varía, según el estilo gerencial de cada jefe o editor.
La presencia de autoridad evita el caos y -en cambio- permite un sentido de dirección para que haya flujo rápido en el
manejo de la información del periódico.
¿Qué consejos debo seguir para organizar una sección del periódico?
A continuación se presentan algunos consejos que ayudarán a organizar mejor una sección del periódico o un grupo de
proyectos:
1.
Haga una lista de pendientes. Revísela durante el día.
2.
Organice pendientes desde un día antes en lo posible.
3.
Aprenda a decir NO cuando esté imposibilitado de cumplir con algo.
4.
Aprenda a terminar una conversación que no le esté dejando nada.
5.
Haga cosas similares al mismo tiempo.
6.
Intente acabar lo que comience. De lo contrario, tendrá varias cosas inconclusas.
7.
Coloque un reloj en un lugar estratégico. El factor tiempo es ineludible en un periódico.
8.
Diferencie entre lo "urgente" y lo "importante".
9.
Evalúe durante la mañana los avances en elementos gráficos para evitar cuellos de botella vespertinos.
10. Vaya conceptualizando cómo podrían ir quedando las páginas, hora tras hora.
Desarrollo de la gente
Los recursos humanos
Decir que la gente es el activo más importante de la organización suena a "cliché", a expresión ya muy gastada. Sin
embargo, decir que la organización le concede finalmente importancia a su gente es excepción, más que regla.
Cuando las cosas salen mal no les echa la culpa a los demás, pero cuando salen bien le da crédito también a los demás.
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Esto se refleja principalmente en nuestro tipo de organización latinoamericana, y más en un medio de comunicación
como en un periódico en donde el control de lo que se hace y se dice está ligado íntimamente a la naturaleza propia del
negocio.
Históricamente, los medios de comunicación en América Latina han tenido un fuerte enfoque paternalista. Hoy
persiste este modelo en muchas de nuestras empresas de comunicación en donde la mecánica del negocio se rige más por
las relaciones políticas y la actualización tecnológica que por modelos de desarrollo humano.
Cuando las cosas salen mal no les echa la culpa a los demás, pero cuando salen bien le da crédito también a los demás.
Pero esto comienza a cambiar, poco a poco, y las organizaciones tienden a ser más horizontales que verticales. La gente
empieza a ganar mayor espacio de acción y como prueba de ello está el surgimiento de mayores niveles intermedios con
autoridad de decisión.
Los jefes o ejecutivos de medio nivel, que son representantes de estas nuevas organizaciones, enfrentan el reto de
desarrollar más a sus equipos de trabajo, a probarlos, retarlos y evaluarlos con efectividad.
Es la cadena del desarrollo humano, del desarrollo organizacional sano. De esta manera, los medios de
comunicación tienden forzosamente a desarrollar conceptos de:
•
•
•
trabajo de equipo,
solución conjunta de metas,
compartir logros y fracasos.
La gente es el apoyo elemental en cualquier organización para desarrollar tareas y alcanzar metas.
Evaluación del personal
Estilo de liderar
El trato que tenemos con nuestros subordinados, sean reporteros, fotógrafos o diseñadores depende grandemente de
nuestro estilo personal de liderar, pero también de considerar variables muy importantes.
¿Qué tanta información comparto con mi personal?
La información es ciertamente una variable estratégica a manejar según criterios de prioridad y seguridad.
Ciertamente hay información de tipo privilegiada que no se puede difundir a todo el personal (por motivos de seguridad),
pero en muchas ocasiones los editores tienden a retener información para sentirse poderosos y temidos.
La información en un diario debe extenderse para garantizar el cumplimiento de las políticas y objetivos de la empresa.
¿Qué tanto delego tareas y superviso su realización?
La delegación de tareas también es esencial y esto se manifiesta de manera especial en la asignación de órdenes de
trabajo y la redacción y edición de notas.
La delegación siempre debe de ir acompañada de instrucciones precisas, expectativas de resultados y seguimiento.
¿De qué manera evalúo a la gente?
La gente debe también recibir retroalimentación constante para reafirmar sus puestos y sus tareas, así como para
corregir vicios y errores.
Las reuniones matutinas de planificación son el mejor momento para dedicarle al menos diez minutos para evaluar el
desempeño.
Cada empresa periodística tiene su propio sistema convencional para contratar personal. Los aspirantes a un puesto tienen
que llenar requisitos comunes, tales como: currículum, papelería universitaria, solicitud con fotografía, copias de
documentos oficiales, exámenes médicos, cartas de recomendación. En lo que respecta a la contratación de periodistas, el
Departamento de Recursos Humanos nos ayuda con todo este papeleo básico.
El rol del líder se enfoca más bien a sondear y evaluar si el aspirante presenta las habilidades necesarias para
cumplir el puesto y -una vez contratado- incorporarlo al equipo de trabajo.
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Como líder en la sala de redacción tiene que actuar en 3 pasos específicos para garantizar un proceso de
contratación y selección de personal periodístico que cumpla con las expectativas:
1.
Realizar entrevistas con cuidado
2.
Practicar un proceso de inducción
3.
Ejercer motivación permanente
En muchos periódicos, ya existen mecanismos avanzados de evaluación de personal que se aplican por lo menos
cada dos años.
Sin embargo, la evaluación debería ser diaria y enfocada tanto a destacar los aciertos ("les ganamos esta nota a la
competencia") como los fracasos ("nos faltó trabajar el ángulo humano de esta historia").
Entrevistas
El editor debe reservar tiempo para ejecutarlas bien. Más vale dedicar
una o dos horas a sondear a fondo al futuro aspirante que pasar días
enteros después en hacer correcciones o entrenamientos adicionales.
Antes de la entrevista...
•
Lea el currículum del aspirante.
•
Prepare preguntas que no hayan sido contestadas en
el currículum.
Trate de platicar con el anterior patrón del solicitante o
alguno de sus maestros de la universidad a la que
asistió el aspirante.
•
En la entrevista observe si el candidato...
¿Fue puntual?
Esto habla de responsabilidad.
¿Procuró cuidar su apariencia
personal?
Esto indica cuidado de imagen y organización personal.
¿Está tranquilo o está nervioso?
El factor seguridad en sí mismo es clave para
entrevistar al funcionario en el futuro.
¿Encendió un cigarro sin
preguntar si lo podía hacer?
Hacerlo podría indicar cierta insubordinación.
Escuche si el candidato por sí solo...
¿Habla sobre el periódico?
¿Conoce algo de su trayectoria?
Esto revela interés en la investigación.
¿Comenta algo sobre mí como
editor? ¿Me conoce?
Ello son señales de colaboración y buena
comunicación.
¿Hace preguntas? ¿O sólo las
contesta?
Esto revela capacidad periodística.
¿Habla de lo que ha hecho en lo
individual?
Con ello conocemos su capacidad para promoción de
ideas.
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¿Tiene algo que ofrecer al
periódico, dice cómo podría
contribuir?
Ello comunica lealtad y capacidad de servicio.
Usted deberá realizar preguntas básicas relacionadas con el puesto, pero es importante que pruebe la capacidad de
reacción y proposición del aspirante.
Por ejemplo, pregunte:
Pruebe la capacidad de reacción y proposición del aspirante
¿Cómo se ve a sí mismo en 2 años? ¿en 5 años?
Para probar su
visión y sus
intereses.
Determinado caso periodístico pasado, ¿qué opina? ¿Cómo ve el
tratamiento que le dio nuestro periódico? ¿Qué hubiera hecho él?
Para probar su
conocimiento y
valores éticos.
¿Cuál es el mejor premio que puede recibir un periodista?
Para probar sus
metas de oficio.
¿Tiene complicaciones de horario?
Para probar su
disponibilidad.
[Revise las instrucciones para realizar la actividad “Planeando entrevistas” en la página web del
diplomado]
Inducción
La iniciación en los rituales cotidianos del periódico es un punto clave para ayudar al nuevo reportero o editor a adaptarse al
nuevo puesto, lograr legitimidad y ganárselo.
Muchos puestos se otorgan por accidente o por urgencia. Abundan los casos de mensajeros o "pilotos" (como les llaman en
algunos países) que se han convertido en excelentes fotógrafos o suspicaces reporteros de policía porque era el único
personal que estaba a la mano en un caso de emergencia, o reporteros de deportes que se convierten en jefes por la
renuncia inesperada de alguien.
Sin embargo, cuando la contratación y nombramiento se hacen de manera planeada hay que ayudar a la gente
de nuevo ingreso a incorporarse a la dinámica cotidiana.
El nuevo miembro del periódico debe recibir:
•
Instrucciones claras de la distribución de oficinas en el diario y sus instalaciones (baños, cafetería,
caja, etc.).
•
El protocolo administrativo que debe seguir (registrar su entrada en la mañana, portar gafete de
identificación, cajones de estacionamiento, horarios, etc.)
•
Un manual de políticas generales, un código de valores y ética del diario y la descripción de su puesto y
responsabilidades a cumplir.
El proceso de integración la primera semana también es primordial:
•
•
Hay que presentarlo con el equipo que conforma la sección.
Hay que presentarlo con nuestros superiores inmediatos para evitar sorpresas en ellos ("¿Y este
muchacho de dónde salió...?").
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•
Orientarlo y advertirlo sobre circunstancias muy especiales que suceden o no se toleran en el diario (fumar
en los pasillos, trabajar con Ipods, usar el Internet y los programas de mensajería instantánea para asuntos
personales, etc.).
•
Solicitar a los reporteros y editores de la sección que apoyen al nuevo periodista para que empiece a
adaptarse a sus fuentes o abordar los temas que le tocará cubrir.
•
•
Darle en lo posible un espacio de trabajo propio.
Evaluar si requiere algún entrenamiento especial antes de iniciarse. Ejemplo, si es reportero novato la
primera semana procure que acompañe a sus colegas a trabajar para conocer la dinámica de campo. Pida
que redacte notas de complemento.
•
La retroalimentación diaria de nuestra parte es esencial para hacerle sentir que es bienvenido y que su
primera semana no tiene que ser necesariamente un proceso doloroso de adaptación.
Plan de Carrera
Los periódicos modernos entienden que sus líderes no sólo deben limitarse a localizar a los mejores recursos humanos
periodísticos para llenar necesidades de puesto y retenerlos en lo posible para evitar que emigren a la competencia.
Parte fundamental es también potenciar esos recursos a nuevos niveles de trabajo que complementen
el proyecto de expansión y crecimiento de la empresa.
Hoy se habla de implementar un Plan de Carrera Periodístico, diseñado para "mover" los recursos humanos del diario de
acuerdo a expectativas personales de los involucrados y las expectativas de negocio de la organización, mediante
estrategias organizacionales y de capacitación modernas.
Debemos de ser capaces de:
•
•
•
Detectar para qué es buena nuestra gente y potenciar sus talentos (con evaluaciones y entrenamiento).
Inyectarle variedad a la profesión y promover la rotación de puestos para evitar desgaste o frustración temprana.
La idea es que la gente "emigre" dentro de la organización y no hacia otras organizaciones.
Desarrollar nuevas áreas para practicar el periodismo (diversificarse), preparar a la gente para ello y potenciarla
(ejemplo: Internet o medios electrónicos).
Surge así la necesidad de un Plan de Carrera que consiste en:
1.
Práctica de puestos por niveles (reportero A, AA, AAA)
2.
Definición de los requisitos de especialidad y "expertise" de estos niveles (idiomas adicionales, cursos técnicos,
años de trabajo necesarios, etc.
3.
"Rutas" disponibles de avance en puestos (hacia asistente de edición, co-editor, editor, etc.)
4.
Opciones para "emigrar" hacia otras áreas que no sean de la especialidad actual
5.
Programas de capacitación para apuntalar los niveles
6.
Sistema real de compensaciones y beneficios
Funciona definitivamente mejor en un periódico de tamaño mediano o grande por las posibilidades reales que tiene de
expansión. Pero algunas de sus características se pueden aplicar a periódicos chicos, como los programas de capacitación,
las compensaciones y los puestos por niveles.
El Plan de Carrera es una estrategia organizacional eficaz que se complementa con las políticas de
definición de puestos y flujos de trabajo para mantener al diario siempre operativo, muy funcional y
flexible para expanderse o diversificarse.
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Dirección y Control
Una función clave en el proceso de liderazgo en una Sala de Redacción tiene que ver con el conjunto de habilidades para
dirigir y controlar la operación diaria.
El acto de "dirigir" representa algo más que un acto de mandar (no hacer nada) o monopolizar (hacer todo).
Dirigir es motivar a la gente a lograr cumplir las tareas y a lograr que lo hagan con entusiasmo, convencidos y hasta que
disfruten lo que están haciendo.
Un buen director, en el sentido gerencial de la palabra, es aquél que asume un rol flexible de acuerdo a las circunstancias.
En la práctica, los jefes y editores pueden ser moderadores (democráticos) o coaches (instructores) de sus
equipos, pero en ocasiones también se demanda que sean líderes totales y que tomen decisiones
contundentes.
Controlar plantea el reto de darle seguimiento a las tareas para garantizar su eficiencia y calidad.
El jefe o editor realmente controla cuando:
1. Anticipa comportamientos o consecuencias
Aplica un control preventivo. El manejo estratégico de roles de vacaciones es un buen ejemplo (para evitar
sobrecargas de trabajo o "abandono" de tareas).
2. Da seguimiento y mide resultados
Aplica un control directo. Aquí funciona, por ejemplo, cuando procura mantenerse en contacto durante todo el día
con su personal para reorientar órdenes de trabajo.
3. Toma nota de experiencias y las capitaliza para el futuro
En esta etapa el jefe o editor aplica un "control posterior" y contempla los errores como un proceso de aprendizaje
(…se nos fue la nota, ¿cómo puede el periódico reivindicarse?).
Expectativas de los directivos
¿Y qué es lo que generalmente esperan los directivos de los jefes o
editores a su cargo?
•
Lealtad:
No sólo con el periódico, sino con los miembros de la Sala de
Redacción.
•
Disciplina constructiva:
Seguir los procesos de trabajo y las reglas del periódico.
•
Honestidad:
Ser ético en su comportamiento profesional.
•
Iniciativa:
Aprender a tomar decisiones. Acompañar problemas con posibles soluciones.
•
Acercamiento:
Aportar ideas que mejoren el periódico.
•
Consulta:
Presentar una idea y pedir sugerencias. Evita romper la regla de No Sorpresas.
•
Comunicación efectiva:
Ser breves, claros, al punto.
•
Que defiendan a sus reporteros:
Saber velar por los intereses de su gente y justificar sus acciones.
Diferencias entre "Jefe" y "Coach"
Jefe Tradicional
Coach
Se limita a dar órdenes
Enseña a reportear y escribir
Corrige los textos
Hace que el reportero encuentre sus errores
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Se fija en el presente
Planifica a futuro
Busca soluciones rápidas
Ve soluciones graduales
Enmienda errores
Corrige vicios y malos hábitos
Se enfoca en el texto
Se enfoca en el reportero
Recomendaciones para ser un buen "coach":
•
•
•
•
Dejar hablar al reportero y escuchar con atención su mensaje, sus opiniones.
Encontrar cosas en él dignas de elogio.
Revisar problemas que existan con él por separado y no "de golpe".
Hablar con él enfocándose en las necesidades del lector y no sólo en las reglas gramaticales o el manual
de estilo
•
•
Ayudarlo a identificar sus puntos débiles y a superarlos.
Darse tiempo para hablar con el reportero.
Beneficios al practicar el Coaching
1.
Se crea una atmósfera de confianza para que se de la comunicación y el aprendizaje.
2.
Esto ayuda al reportero a crecer profesionalmente
3.
Aumenta el flujo de comunicación entre subordinados y jefes.
4.
Se establece un clima de colaboración y cooperación.
5.
Se ahorra tiempo en la edición de notas
A sentarse con el reportero...
Parte fundamental del proceso de "coaching" es trabajar uno-a-uno con el reportero. Es importante
reconocer que poco tiempo tenemos como jefes y editores para sentarnos a trabajar en los problemas
de un reportero. Pero también es importante reconocer que si el jefe se da el tiempo para hacerlo evitará
posiblemente muchas horas extras de edición.
Manejo de Conflicto
El Líder en Conflicto
Los conflictos son parte natural de la Sala de Redacción. Lo peligroso son las
consecuencias que puedan traer por no ser manejados correctamente o ser
controlados a tiempo.
Ciertamente los conflictos se producen por cuestiones "personales" en la
mayoría de las ocasiones, pero también tienen su origen en otras causas, por
ejemplo:
•
Choque de valores, intereses y metas entre individuos y la
empresa
•
Cesconocimiento del perfil de puesto y las funciones en la Sala
de Redacción
•
•
•
Diferencias salariales y de cargas de trabajo
Diferencia de estilos y personas
Ambigüedades en la comunicación
© 2010 D.R. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.
Choque de valores, intereses y metas entre individuos y la empresa
Esto raramente ocurre al inicio, cuando empieza la carrera del reportero o editor en el diario. Más bien ocurre
con el tiempo debido a cambio en políticas o maneras de pensar.
Desconocimiento del perfil de puesto y las funciones en la Sala de Redacción
Todavía hay diarios en donde los organigramas de trabajo son simples cadenas de mando y no están
sustentadas por descripción de tareas y capacidades para llenar los puestos. Esto acarrea mucha confusión,
invasión de áreas de responsabilidad y estrés laboral.
Diferencias salariales y de cargas de trabajo
La labor "de día" en un diario es generalmente menos pesada que la vespertina (el cierre de edición), por lo
que esto puede generar insatisfacción entre el personal cuando se aplican políticas similares de
compensación en los diferentes turnos, así como cuando se asignan descansos y vacaciones.
Un líder efectivo debe ser justo en este tipo de situaciones y saber justificar ante su equipo de trabajo las
decisiones tomadas al respecto.
Diferencia de estilos y personas
Cada periodista presenta diferentes niveles de madurez y predisposición a las tareas. Los periodistas en especial tienen
fama de "inestables" emocionalmente, por lo que el carácter y temperamento fuertes (necesarios para lidiar con las fuentes
de información), aparecen también en la interacción cotidiana en la Sala de Redacción. Aquí el editor líder tiene que
conocer bien a su gente para poder actuar con liderazgo situacional.
Ambigüedades en la comunicación
Paradójicamente el periódico es un "medio de comunicación", pero la mayoría de las veces lo último que hace el periodista
es aprender a ¡comunicarse! Órdenes de trabajo incompletas o mal interpretadas, personal sentido por la forma y tono en
que "le habló" el editor y sentimientos personales encontrados son parte de conflictos que aparecen por no utilizar la
retroalimentación o la supervisión constante.
Cuando aparece cualquier conflicto, sea menor o mayúsculo, es importante que el editor se pregunte:
¿Qué grado de responsabilidad tengo en el problema o conflicto?
Muchas veces vemos el mundo y las cosas no realmente como son, sino como somos o queremos que sean. Si la gente
está en desacuerdo con nuestra visión, creemos que algo anda mal.
Creamos así "paradigmas" o esquemas mentales estáticos, sin ganas de cambiarlos, y llenos de prejuicios y
estereotipos.
Por ejemplo, un paradigma típico es referirse a que "el reportero es el problema"
¿Acaso no será "La Relación" que llevo con el reportero el problema de fondo?
El líder reactivo será aquél que le gusta y se le acomoda el papel de víctima, esperando que los demás resuelvan los
problemas por él.
En cambio, el líder proactivo estudia el conflicto desde su periferia e identifica el grado de responsabilidad en la
generación o desarrollo del mismo, con el ánimo de trabajarlo y superarlo bajo una óptica de honestidad.
¿Qué hacer en un conflicto?
No existen fórmulas precisas para enfrentar los conflictos y salir airosos de ellos. Las circunstancias del momento y las
características de la otra persona serán determinantes para proceder con determinado tipo de acción.
A continuación se presentan una serie de opciones para encarar un conflicto y conductas comunes que se presentan:
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[Le recomendamos revisar la información en la página web del diplomado]
En los conflictos en la Sala de Redacción debe de:
a.
Enfocarse en el problema
b.
Informarse bien
c.
Practicar la Persuasión
d.
Ser diplomático
e.
Negociar (detectar áreas fáciles)
f.
Respetar la otra posición
g.
Procurar ser honesto (para ganar credibilidad)
h.
Pasar de la pelea al diálogo
Reglas que rigen el manejo inteligente de conflictos
1.
No se enoje. El que se enoja pierde.
2.
Justifique sus argumentos con base en metas de la empresa
3.
Procure emplear la empatía
4.
Sea paciente. Y más paciente...
Si las críticas que se hacen generan conflictos. Procure...
•
•
•
•
•
•
Evitar los prejuicios y ataques
Compartir responsabilidad
Evitar hacer comparaciones
Suavizar el tono, pero no el mensaje
No hacer suposiciones
No criticar cuando usted esté enojado "Viene Montado en Cólera..."
¿Qué hacer con el reportero o colega encolerizado?
1.
Adopte la calma
2.
Trátelo con cortesía: ofrézcale una silla, un café...
3.
Muestre interés en su caso
4.
Invítelo a exponer tranquilamente su problema
5.
Evite distracciones
6.
Comprométase a ayudarlo
Disciplina en la sala de redacción
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Los motivos de conflicto en la Sala de Redacción tienen que ver en muchas ocasiones con acciones de
indisciplina entre reporteros y/o fotógrafos. Disciplinar se convierte así en una práctica cotidiana entre jefes y
editores.
Hay que practicar la "disciplina constructiva". Esto es, seguir un proceso de aprendizaje que contribuya al
crecimiento del subordinado.
¿Cómo aplicar la disciplina?
•
Procure intervenir a tiempo
Para no promover intereses creados o malos hábitos difíciles de cambiar.
•
Evite la avalancha de críticas
No acumule puntos negativos y los descargue de golpe; no saque una tarjeta roja... procure ir sacando
amarillas, corrigiendo en goteo.
•
Procure un tono diferente, según las circunstancias
¿Problemas graves?... Sea rígido y directo. ¿Problemas menores?... Sea correctivo y brinde asesoría.
•
Especifique bien su regaño
Enfóquese al problema, no lo personalice o aproveche para ataques o venganzas personales.
•
Y recuerde, siempre es mejor disciplinar en privado y felicitar en público.
Redacte buenos mensajes…
Con la llegada de los sistemas de textos y el Internet, los correos electrónicos internos o los sistemas de mensajería
instantánea se han convertido en canales ideales para comunicarse dentro de la Sala de Redacción.
Estos medios nunca podrán sustituir a la efectividad de la comunicación verbal o "cara a cara". Sin embargo, para
comunicar cierta información o políticas de la empresa, estos sistemas serán un medio adecuado.
El líder de la Sala de Redacción que emplee estos sistemas internos para correos, memorándums, etc. deberá
cuidar mucho el tono y la claridad de su mensaje.
•
¿Es felicitación?…entonces se recomienda especificar en el texto del memorándum cómo la acción de alguien
ayudó al diario a salir con una nota exclusiva que le permitió definir la agenda nacional ese día y obligar al resto de
los medios a seguirla.
•
¿Es llamada de atención?… entonces se sugiere especificar, en dos o tres puntos, cómo la acción mal
emprendida repercute en la eficiencia y calidad del diario y lo que podemos aprender de estos errores.
•
No descargue temperamentos ni acidez en los memorándums, sino inyecte razones y argumentos para que
éstos tengan peso, convenzan y motiven.
Los líderes como "coaches" de la redacción
Los equipos ganadores, los triunfadores, tienen detrás de ellos a un buen entrenador, a un buen coach que domina el
conocimiento del juego y sabe cómo transmitirlo a sus jugadores.
En la cancha empresarial, el juego está en ganar-ganar. El editor de medio o alto nivel juega una posición estratégica en
el juego laboral de todos los días. Más que supervisor, es un "coach". Más que un instructor, es un maestro y mentor de su
gente.
Al asumir el papel de coaches:
1. Nos comprometemos cien por ciento con el uso de las habilidades comunicativas para motivar al personal y sacar
adelante las tareas.
2. Logramos crear una un ambiente de confianza, la gente crece profesionalmente y se establece un clima de sana
cooperación.
3. El espíritu de triunfo, organizacional e individual, radica en la dirección efectiva del personal, en la manera como
tratamos a la gente, en la calidad y cantidad de información que compartimos con ellos, en la disposición de
buena fe para relacionarnos en el trabajo.
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Comunicación Multinivel
Una frase o expresión común en cualquier organización al aparecer los problemas suele ser la siguiente:
Nos falta comunicación
Falta que nos comuniquemos mejor
La ausencia o mal uso de la comunicación es origen común de los conflictos.
Pero, ¿qué me puede a ayudar a prevenir y enfrentar conflictos cuando ocurra esto?
Un editor con liderazgo:
•
•
•
•
•
Sabe Observar: ver los detalles
Saber Escuchar: sin prejuicios ni estereotipos
Saber Retener: datos, nombres, casos
Saber Preguntar: de manera específica
Saber Justificar: dar evidencias, no sólo "dicen que tú dijiste que yo
dije.."
Habilidades no verbales
Por otro lado, las habilidades no verbales son también clave para mostrar interés a la contraparte. Un líder efectivo podrá
hacer uso de los siguientes consejos para comunicarse mejor:
•
•
•
•
•
Inclinarse hacia la persona
Levantar las cejas, mirarlo a los ojos
Llevarse la mano a la barbilla
Asentir con la cabeza (de repente, no continuamente)
Cruzar las manos y desplazarlas al frente en una mesa (si están en
un restaurante)
•
•
Retirarse para atrás de repente para dejar que explique.
Evitar tener el celular encendido, bostezar, hacer cosas que
distraigan
[Revise las instrucciones para realizar la actividad 5 Foro de discusión en la página web del
diplomado]
Comunicación con superiores
Los jefes y editores no sólo deben de aprender a comunicarse con sus
reporteros, sino también con sus superiores y colegas del mismo nivel.
Los directivos o propietarios de los diarios generalmente se quejan que los
editores o gerentes de medio nivel llegan a presentar problemas y no opciones
de solución a los mismos, que tienden a acarrear quejas o simplemente no
informan de lo que acontece en sus áreas de responsabilidad.
El auténtico líder reconoce bien el "timing" o momento oportuno
para acercarse a sus directivos y comunicarse efectivamente.
¿Pero cómo logran esto?
Estas son algunas recomendaciones para comunicarse con sus superiores:
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[Le recomendamos revisar la información en la página web del diplomado]
Cómo Delegar
¿Cómo poner en práctica de una manera real, medible, el rol de coach en la ejecución y las tareas?
Una delegación de responsabilidades y tareas depende cien por ciento del factor comunicación.
La manera en que los superiores se comunican y delegan tareas es sin duda una decisión que puede hacer crecer al
personal de la Sala de Redacción y combatir de esta forma la apatía en el trabajo y eliminar la actitud de invertir el menor
esfuerzo para hacer las cosas.
Delegar tareas y responsabilidades implica:
•
•
Comunicar claramente las instrucciones y expectativas de resultados.
Enseñar a la gente cómo hacer las cosas y ponerle pequeños ensayos, pequeñas pruebas, para probar y
medir su capacidad.
•
Pedir retroalimentación continua y exhortarlo a consultarnos de manera frecuente, monitoreando su
trabajo, haciéndole las preguntas prudentes, utilizando la comunicación como arma efectiva de delegación.
Surgirán problemas. Nadie escapa a ellos. Pero antes de solucionarlos nosotros, los jefes tenemos que valorar hasta qué
punto la gente es capaz de resolverlos por sí misma. Decirle a la gente qué podemos hacer juntos e indicarle de qué
manera el editor puede ayudar para solucionar los problemas.
Comunicar no es sólo lograr que la gente haga lo que el jefe quiere que hagan.
Comunicar es lograr que la gente se sienta motivada y disfrute lo que debe de hacer.
Si se logra este objetivo, entonces el editor estará realmente motivando de manera efectiva a su personal.
Riesgos al no aprender a delegar
En su carrera como periodistas seguramente les ha tocado a muchos reporteros ser promovidos a un puesto
de mando. Quizá también hayan tenido la responsabilidad de promover a alguien como asistente suyo o a otro
puesto de autoridad.
Esta transición puede tener riesgos muy lamentables, que pueden acabar con la carrera de un periodista.
La falta de entrenamiento, una delegación de tareas precipitada (sin orientación) y la falta de información
sobre el tipo de trabajo a desempeñar puede orillar a que el nuevo jefe:
Se forme expectativas o ilusiones falsas
Evada responsabilidades a la hora los
problemas
Reduzca la confianza en sí mismo
Dude de sus habilidades
El jefe inmediato piensa que hizo una mala decisión y lo
remueve.
Los compañeros de trabajo del nuevo jefe cuestionan su
autoridad y capacidad.
Baja su imagen en la organización.
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Acabe en la frustración
Sus enemigos le ponen obstáculos para hacerlo tambalear.
La calidad de la sección y el periódico se vienen abajo.
Mandamos un mensaje equivocado a los demás (ser editor tiene
riesgos).
Entonces, ¿cómo prevenir transiciones de mando equivocadas?
1.
En lo posible, el jefe en la Sala de Redacción debe anticipar los cambios y tener siempre en la banca a un
elemento que pueda servir el día de mañana como apoyo.
2.
Se sugiere aplicar pruebas de "autoridad" y organización. Por ejemplo, se puede encargar un proyecto de grupo
(investigación) en donde el futuro asistente o editor sea el líder o cabeza del mismo. Es importante pedirle un
reporte de cómo manejó la situación y preguntar a los "subordinados" como sintieron que él manejó la situación.
3.
Se deben dar señales constantes al grupo de que su compañero se perfila como nuevo jefe o asistente, para evitar
sorpresas y facilitarle así la transición.
4.
Hay que entregarle material de apoyo, ideas, artículos, libros, todo lo que le sirva de referencia.
5.
En lo posible, enviarlo a un curso de Formación de Gerentes o Líderes.
6.
Entregarle la responsabilidad por goteo y no de manera repentina.
7.
Y en particular, hay que darle muchos consejos personales. Esos son los más valiosos...
La capacitación permanente de la gente en el día a día es la mejor garantía para lograr mejores
resultados. Es parte ineludible del liderazgo en el área humana y en el área operativa.
Por eso es importante recordar que no sólo somos periodistas o editores en jefe; también debemos
ser líderes, coaches, mentores de nuestros asistentes y reporteros.
Motivación
Motivar viene de "mover", y tiene que ver con la capacidad para movilizar a el equipo de trabajo a cumplir las metas
de la sección, sus metas personales y las metas de la empresa.
El área humana o afectiva lo sigue por todos lados en el quehacer periodístico. El periodista no puede escapar a ella.
El proceso de contratación e inducción del nuevo personal es tan sólo una prueba de liderazgo y mide el grado en que
el jefe es capaz para inyectar confianza y seguridad al nuevo reportero o asistente.
El resto es proveer constantemente de vitaminas "M" (motivadoras) al personal.
El objetivo es lograr que la gente disfrute aprendiendo. Permitir que se involucre en las tomas de
decisiones. Generar niveles de confianza y credibilidad para emprender tareas. Actuar como un ejemplo para
motivar el comportamiento de la gente a través del manejo de habilidades comunicativas.
Recomendaciones
Comunicador y motivador
Aquí se recomiendan tres puntos esenciales para ser un buen comunicador y motivador:
1.
Hay que premiar a la gente personalmente por lo que hace, con comentarios sencillos, pero de manera cotidiana
y no cada fin de año. Hay que aprender a sembrar confianza dando retroalimentación de manera frecuente a los
reporteros por su desempeño.
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Esa llamada telefónica con la que sacó la nota exclusiva previo a la hora de cierre debe de ser recompensada con
un comentario alentador.
2.
Cuando regañe, hágalo en privado, uno-a-uno, y especifique bien el regaño. Es mejor enfocarse en la falta
cometida, que atacar o reprochar directamente a la persona que lo cometió. Que le quede claro al reportero que
usted no tiene nada personal contra él, sino que su molestia tiene que ver con la forma en que él trabaja.
3.
Hay que saber emplear el tono de voz de acuerdo a la ocasión: alzar la voz se asocia inevitablemente con una
"cerrazón" a cualquier negociación y una intención de meter miedo a la conversación. Un tono pausado, ecuánime,
sincero encontrará mayor seguridad consigo mismo y la gente verá al líder como un negociador y no como un
enemigo.
Y estudie bien a la gente. Trate de llevar un récord del comportamiento del subordinado para que logre
conocerlo mejor. Un mayor conocimiento de su gente le permitirá anticipar conductas y lograr un mejor trato
personal.
[Revise las instrucciones para realizar la actividad “Mis dos brazos están peleados” en la página
web del diplomado]
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