Diplomado modulo 4 día 1
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Alejandro Toculescu Gestión Integral para Resultados Mathias Mangels 1 Jarbas Guimarães Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Somos una Firma Internacional de Servicios Profesionales Presentes en Latinoamérica y Europa, con más de 700 proyectos exitosos implementados en una gran variedad de empresas y organismos tanto del sector privado como publico. Gestión Integral para Resultados 2 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Bienvenido al seminario Apreciamos… Su presencia Su participación Su entusiasmo y experiencia Gestión Integral para Resultados 3 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com 3 Objetivos del seminario Entender la relación entre estrategia y operación Comprender los beneficios de identificar y alinear los procesos críticos en función de los grandes objetivos de mediano y largo plazo Comprender como se identifican oportunidades de mejora para lograr la excelencia operativa con foco en los resultados Conocer casos de éxito Participar de un taller de mejores prácticas en “Gestión integral para Resultados” Gestión Integral para Resultados 5 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Agenda Jueves 15 de Agosto Inicio 08:30 Fin 09:00 09:00 09:10 09:10 10:10 10:10 11:10 11:10 Contenido Duración 00:30 Inscripción Presentadores Todos José Mostany 11:25 00:10 Bienvenida y Presentación del Seminario La Estrategia y su Vinculación con los Procesos 01:00 Críticos La Excelencia Operativa enfocada en los 01:00 Resultados 00:15 Primer Receso 11:25 12:05 00:40 La Administración de los Proyectos de Mejora Jarbas Guimarães 12:05 12:45 00:40 La Gestión Integral para Resultados Jarbas Guimarães 12:45 13:45 01:00 Casos de Éxito Mathias Mangels 13:45 14:45 01:00 Almuerzo Todos 14:45 16:00 01:15 Taller de Mejores Prácticas Todos 16:00 16:30 00:30 Repaso del Día y Cierre Alejandro Toculescu Gestión Integral para Resultados 6 Alejandro Toculescu Alejandro Toculescu Todos Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Prioridades de la alta dirección Gestión Integral para Resultados 7 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com La visión de éxito de una organización Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el punto “B”. El propósito de la visión es guiar, controlar, alentar y motivar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable en el mediano/largo plazo. La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta: ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años? Gestión Integral para Resultados 8 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com La estrategia como camino para alcanzar la visión Para gestionar una estrategia primero debo describirla El mapa estratégico describe la estrategia de una organización a través de cuatro perspectivas diferentes Financiera “¿Qué objetivos Financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?” Cliente “¿Cómo nos posicionaremos con respecto a nuestros clientes para maximizar los ingresos?” Procesos Internos “¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?" Aprendizaje y Crecimiento “¿Con cuáles activos intangibles debe contar nuestra organización para alcanzar nuestras metas?” Gestión Integral para Resultados 9 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Mapa estratégico, perspectiva Financiera Valor Sustentable para el Accionista Perspectiva Financiera Estrategia de Productividad Mejorar Estructura de Costos Gestión Integral para Resultados Estrategia de Crecimiento de ingresos Incrementar Utilización de los Activos Aumentar el Valor del Cliente 10 Aumentar Oportunidades de Ingresos Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Mapa estratégico, perspectiva de Clientes Valor Sustentable para el Accionista Perspectiva Financiera Estrategia de Productividad Mejorar Estructura de Costos Estrategia de Crecimiento de ingresos Incrementar Utilización de los Activos Aumentar el Valor del Cliente Aumentar Oportunidades de Ingresos Maximizar la Satisfacción del Cliente Perspectiva de Clientes Customer Value Proposition Precio, Calidad, Disponibilidad, Funcionalidad, Diseño, Atención Personalizada Gestión Integral para Resultados 11 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Innovación en la propuesta de valor al cliente Usted está aquí Gestión Integral para Resultados 12 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Propuesta de valor… “Viaje a la velocidad del avión y al precio del autobus” Gestión Integral para Resultados 13 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Competidores locales TEXAS INTERNATIONAL AIRWAYS Aburrida. Conservadora. Salidas cada hora Cervezas gratis y bebidas a 1 dólar. Diarios gratis No hacían inversión en publicidad. Apelan al consumidor racional. Precio no muy alto “Conducimos una aerolínea inteligente” BRANIFF Imagen glamorosa, excitante y divertida que estaba haciéndose más conservadora. Salidas cada hora Servicio de comidas sofisticadas en vajilla de porcelana y mantel de tela. Toallitas húmedas. Asientos cómodos. Cómoda sala de espera en el aeropuerto. “La más exclusiva dirección en el cielo” Gestión Integral para Resultados 14 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com La pregunta fue… ¿Cómo posicionar a Southwest en el mercado, en relación a la propuesta de valor de las otras compañías aéreas? Gestión Integral para Resultados 15 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com 0 Gestión Integral para Resultados 16 10. Confiabilidad y Puntualidad 9. Servicio de equipajes 8. Cercanía al punto de destino final 7. Calidad de la atención personal 6. Disponibilidad para rutas seleccionadas 5. Habilidad para cubrir largas distancias 4. Frecuencia de vuelos directos 3. Precio 2. Calidad del servicio en vuelo (comida, diarios, etc) 1. Variedad de clases de servicio NIVEL RELATIVO DEL ATRIBUTO Plantilla – Propuesta de valor 5 ALTO BAJO ATRIBUTOS COMPETITIVOS Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Propuesta de valor de South West SW Futuro Otras Cías. Aéreas SW Hoy 5,0 4,0 3,0 2,0 7. Confiabilidad y puntualidad 6. Calidad de atención personal 5. Largas distancias 4. Frecuencia de vuelos directos 3. Precio 2. Calidad del servicio (Ej: Comida) 0,0 1. Variedad de categoría 1,0 Focos de la propuesta de valor que condicionan la estrategia Gestión Integral para Resultados 17 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Mapa estratégico, perspectiva de procesos internos Valor Sustentable para el Accionista Perspectiva Financiera Estrategia de Productividad Mejorar Estructura de Costos Estrategia de Crecimiento de ingresos Incrementar Utilización de los Activos Aumentar Oportunidades de Ingresos Aumentar el Valor del Cliente Maximizar la Satisfacción del Cliente Perspectiva de Clientes Perspectiva de Procesos Internos Customer Value Proposition Precio, Calidad, Disponibilidad, Funcionalidad, Diseño, Atención Personalizada Procesos de Gestión de Operaciones Procesos de Gestión de Clientes Procesos de Innovación Procesos Regulatorios y Sociales •Abastecimiento •Selección •Ident. Oportunidades •Medio Ambiente •Producción •Adquisición •Cartera I + D •Seguridad y Salud •Distribución •Retención •Diseño y desarrollo •Empleo •Gestión del Riesgo •Crecimiento •Lanzamiento •Comunidad Gestión Integral para Resultados 18 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Mapa estratégico, perspectiva de aprendizaje y crecimiento Valor Sustentable para el Accionista Perspectiva Financiera Estrategia de Productividad Mejorar Estructura de Costos Estrategia de Crecimiento de ingresos Incrementar Utilización de los Activos Aumentar Oportunidades de Ingresos Aumentar el Valor del Cliente Maximizar la Satisfacción del Cliente Perspectiva de Clientes Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Customer Value Proposition Precio, Calidad, Disponibilidad, Funcionalidad, Diseño, Atención Personalizada Procesos de Gestion de Operaciones Procesos de Gestión de Clientes Procesos de Innovación Procesos Regulatorios y Sociales •Abastecimiento •Selección •Ident. Oportunidades •Medio Ambiente •Producción •Adquisición •Cartera I + D •Seguridad y Salud •Distribución •Retención •Diseño y desarrollo •Empleo •Gestión del Riesgo •Crecimiento •Lanzamiento •Comunidad Capital Humano • • • Habilidades Conocimiento Valores Gestión Integral para Resultados + • • • Capital de Información Sistemas Bases de Datos Redes 19 Capital Organizacional + • • • Cultura Liderazgo • Alineamiento Trabajo en Equipo Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Cómo vincular estrategia con procesos Estrategia The Strategy Map Shareholder Value Financial Perspective Growth Production Customer Value Proposition Price Quality Availability Selection Functionality Product / Service Attributes Partnership Relationship Customer Management Process Innovation Process Service Brand Customer Perspective Image Operations Management Process Regulatory & Social Process “Una estrategia que no está vinculada con las operaciones y a una excelente gestión de los procesos no es sustentable en el ltiempo Internal Perspective Human Capital Learning & Growth Perspective Information Capital Organization Capital David Norton Procesos “Making Strategy a Competitive Advantage” BSCol Research Report Desenvolver o planejamento e estratégia dos novos produtos Testar idéias Desenvolver propostas Propostas Priorizar e proteger as idéias de novos produtos Dados de teste das idéias Programar, orçar e priorizar novos produtos Especificações e programações Dados de vendas Avaliar desempenho vendas e desenvolvimento novos produtos Idéias de produtos Finalizar parâmetros do produto Distribuir Avaliar mercado e Forecast vendas MKT e Vender Realizar avaliação técnica Suprir Preparar proposta Desenvolver produto Produzir Gestión Integral para Resultados 20 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Mapa estratégico y procesos clave Valor Sustentable para el Accionista Estrategia de Productividad Mejorar Estructura de Costos Estrategia de Crecimiento de ingresos Incrementar Utilización de los Activos Aumentar el Valor del Cliente Aumentar Oportunidades de Ingresos Customer Value Proposition Precio Calidad Disponibillida d Selección Funcionalida d Servicio Atributos del Producto/Servicio Mapa Estratégico Procesos de Gestion de Operaciones Alianza Relacionamiento Procesos de Gestión de Clientes Marca Imagen Procesos Regulatorios y Sociales Procesos de Innovación •Abastecimiento •Selección •Ident. Oportunidades •Medio Ambiente •Producción •Adquisición •Cartera I + D •Seguridad y Salud •Distribución •Retención •Diseño y desarrollo •Empleo •Gestión del Riesgo •Crecimiento •Lanzamiento •Comunidad + + Capital de Información Capital Humano Estratégico-Táctico Capital Organizacional Análisis de gaps: ¿Los procesos garantizan eficientemente el cumplimiento de los objetivos? ¿Están alineados con la estrategia? Táctico - Operativo Procesos clave Administración patrimonial Segurida d física Planeación de servicios corporativos Gestión Integral para Resultados Telecom Desarroll o social Comunica ción social Aduanas Informaci ón geoespac ial Evaluación y control de procesos y servicios corporativos Gestión de recursos y servicios 21 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Qué es la demanda estratégica La demanda estratégica identifica aquellas actividades fundamentales que una organización deberá atender de manera excepcional a través de sus procesos críticos para garantizar el éxito de los objetivos estratégicos. Cuando las demandas estratégicas están bien definidas, las mismas se transforman en un punto de referencia para todas las acciones del día a día logrando alineación y sinergias a través de toda la organización Gestión Integral para Resultados 22 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com 22 Demanda estratégica y disponibilidad de procesos Mapa Estratégico Valor al Accionista Financiero Crecimiento Produtividad Cliente (Externo) Propuesta de Valor al Cliente Procesos internos Innovación Gestión del Cliente Excelencia Operacional Buen vecino Procesos Clave DEMANDAS ESTRATÉGICAS Ex. Desenvolver o planejamento e estratégia dos novos produtos Testar idéias Desenvolver propostas Propostas Aprend./ Crecimiento Competencias Estratégicas Liderazgo Cultura Alineamiento Aprendizaje CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LOS PROCESOS Priorizar e proteger as idéias de novos produtos Dados de teste das idéias Programar, orçar e priorizar novos produtos Especificações e programações Dados de vendas Ex. Avaliar desempenho vendas e desenvolvimento novos produtos Idéias de produtos Finalizar parâmetros do produto Distribuir Avaliar mercado e Forecast vendas MKT e Vender Realizar avaliação técnica Suprir Preparar proposta Desenvolver produto XOR Ex. Produzir XOR Demandas Estratégicas Gestión Integral para Resultados Disponibilidad de los Procesos 23 23 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com ¿Cómo identificar las demandas estratégicas? Con el fin de alcanzar este objetivo, cuáles son las condiciones fundamentales a ser atendidas por los procesos de la empresa? Mapa Estratégico Valor al Accionista Financiero Crecimento Productividad Cliente (Externo) Procesos internos Aprend./ Crecimiento • Propuesta de Valor al Cliente Innovación Competencias Estratégicas Gestión del Cliente Liderazgo Excelencia Excelência Operacional Operacional Cultura Excelencia Operacional Buen Vecino Alineamiento Aprendizaje Demanda Estratégica: – – – Profundiza el objetivo estratégico Clarifica la esencia de las iniciativas Comunica requerimientos críticos de los procesos Gestión Integral para Resultados Demanda Estratégica 1 24 Demanda Estratégica 2 Demanda Estratégica 3 Demanda Estratégica 4 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com La demanda estratégica por objetivo Para alcanzar el Objetivo Estratégico de la Perspectiva Procesos “Desarrollar Soluciones Innovadoras Orientadas al Cliente”, ¿qué debemos mejorar? Mapas Estratégicos Shareholder Value Financial Perspective Growth Production Customer Value Proposition Price Quality Availability Selection Functionality Product / Service Attributes Innovation Process Service Partnership Relationship Customer Management Process Operations Management Process Brand Customer Perspective Image Regulatory & Social Process Internal Perspective Human Capital Information Capital Learning & Growth Perspective DESARROLLAS SOLUCIONES INNOVADORAS ORIENTADAS AL CLIENTE Organization Capital Demandas Estratégicas SER INNOVADORES EN NUESTRAS LINEAS DE PRODUCTO Gestión Integral para Resultados 25 TENER UN PROFUNDO ENTENDIMIENTO DE NUESTRO MERCADOS MONITOREO DE LOS PROCESOS RELACIONADO CON EL DESEMPEÑO DE NUESTROS PRODUCTOS Copyright tantum 2013 – www.tantum.com La Importancia de las demandas estratégicas Las demandas Estratégicas... – Garantizan la alineación entre la estrategia de la organización y sus procesos (sirven como un puente entre la visión y la operación) – Permiten evaluar periódicamente si los procesos críticos están generando los “outputs” que deben atender de forma satisfactoria la estrategia de la organización. – Permiten que el proceso sea ajustado cada vez que la estrategia de la organización sufra alteraciones (reformulación, revisión o ajustes) Manufatura Planejamento Produção Distribuição Plano Mestre Conversão Fine Scheduling Qualidade Expedição Controle da Produção Suporte Industrial Controle de tráfego Customizações Procurement Gestión Integral para Resultados 26 26 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com La estructura organizacional y los procesos Normalmente, prevalece la visión de ”DE” procesos funcionales, fuertemente enviciada por la estructura organizacional. Pero, los flujos productivos, de información y toma de decisión demandan una visión de “POR” procesos interfuncionales. La propuesta no es abandonar o realizar cambios radicales en las estructuras convencionales, pero sí conocer y mejorar los procesos de trabajo para que haya una mejor compatibilidad con la estructura organizacional Pero, como ocurre de hecho la producción, la prestación de servicios o el flujo de información en la organización? Foco en las Unidades Funcionales Visión de proceso funcional Gestión Integral para Resultados 27 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com 27 El organigrama y su documentación El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y sintética de la estructura formal de una organización. Desempeña un papel informativo y presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la relación entre ellos. Gestión Integral para Resultados 28 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com 28 La cadena de valor y su documentación La Cadena de Valor es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final. (Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance) El gerenciamiento de la cadena de valor a través de la identificación y priorización de las actividades de mayor relevancia estratégica representan hoy una clara ventaja competitiva para cualquier organización. (Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitor) Gestión Integral para Resultados 29 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com 29 Mapa de relacionamiento de los procesos El Mapa de Relacionamiento: – Muestra las principales entradas y salidas que conectan las áreas organizacionales internas y las entidades externas RANDON PARTICI -PAÇÕES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DIRETRIZES, METAS ANUAIS PESQUISAS E INFORMAÇÕES DE MERCADO ADEQUAÇÃO E NOVOS PRODUTOS PRODUTO ACABADO VENDER MRP/ORDENS SUPRIR INSUMOS FORNECEDORES PRODUZIR PRODUTOS E PEÇAS 30 30 ENTREGAR ASSISTIR PEÇAS COMUNICAÇÃO DE ALTERAÇÃO DE PEDIDOS GARANTIAS FORNECEDOR ORDEM DE COMPRA/INSUMOS/GARANTIAS FORNECEDOR PESSOAS CLIENTES GARANTIAS NF PEDIDOS E PREVISÕES DE VENDA COMPRA DE PEÇAS P&D PROCESSO ROTEIROS DE FABRICAÇÃO PROJETO DE PRODUTO SERVIÇOS DISTRIBUIDORES ESPECIFICAÇÕES DE PRODUTO P&D PRODUTO FINANÇAS PEÇAS INFORMAÇÃO Copyright tantum 2013 – www.tantum.com TREINAMENTO – Conexiones entre procesos y entre procesos y entidades externas; – Productos y servicios generados tanto por los procesos como por la organización; – Procesos de proveedores y clientes (internos e externos); – Fronteras de los procesos (Objetivo); – Vínculos ineficientes; – Indicadores de desempeño. COTAÇÕES GARANTIAS COTAÇÕES/PEDIDOS/ CAP/PEÇAS Es especialmente útil identificar: P&D MERCADO COTAÇÕES PESQUISAS CLIENTES Gestión Integral para Resultados DIRETRIZES, ESTRATÉGIAS E INVESTIMENTOS DISTRIBUIDORES Características de un buen mapa de relacionamiento En un Mapa de Relacionamiento es especialmente útil identificar: – Fronteras (alcance); – Clientes y proveedores (internos y externos); – Productos y servicios generados por el proceso (salidas); – Insumos (entradas) – Conexiones entre los macro-procesos y entidades externas. Gestión Integral para Resultados 31 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com 31 Segmentación de los procesos y alcance PROVEEDOR EMPRESA MERCADO MACROPROCESOS Procesos Sub-Processos Aumenta la presición pero tambien la complejidad y el esfuerzo productos/servicios insumos Actividades Fuente: Adaptado de HARRINGTON, H. J. “Perfeccionando los procesos”. Gestión Integral para Resultados 32 32 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Vínculo estrategia & operación • Analizar la demanda estratégica y verificar cuál proceso o sub-proceso debería atenderla Demanda Estratégica 1 • Identificar demandas no atendidas por ninguna parte del proceso o sub-proceso Demanda Estratégica 2 • Justificar las conexiones construidas y documentarlas, además indicar claramente cómo es atendida hoy la demanda estratégica. Valor ao Acionista Crescimento Produtividade Proposta de Valor ao Cliente Inovação Competências Estratégicas Gestão do Cliente Liderança Excelência Excelência Operacional Operacional Cultura Alinhamento Ejemplo Aprendizado/ Crescimento Processos internos Clientes Financeira Mapa Estratégico Bom Vizinho Aprendizado Gestión Integral para Resultados Demanda Estratégica 3 33 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Vínculo estrategia & operación En este punto nosotros: • Entendemos lo que la estrategia demanda a los procesos. • Identificamos las relaciones entre los procesos y mapeamos cuáles de ellos son responsables por entregar cuál demanda estratégica. Pero, será que esos procesos realmente garantizan los resultados que necesitamos? Caso contrario, cuáles son las acciones mas urgentes para corregir los desvíos identificados? Dónde se encuentran las mayores oportunidades para asegurar la maximización de los resultados y la excelencia operativa en función de nuestra estrategia Gestión Integral para Resultados 34 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com 34 Agenda Jueves 15 de Agosto Inicio 08:30 Fin 09:00 09:00 09:10 09:10 10:10 10:10 11:10 11:10 Duración 00:30 Inscripción Contenido Presentadores Todos José Mostany 11:25 00:10 Bienvenida y Presentación del Seminario La Estrategia y su Vinculación con los Procesos 01:00 Críticos La Excelencia Operativa enfocada en los 01:00 Resultados 00:15 Primer Receso 11:25 12:05 00:40 La Administración de los Proyectos de Mejora Jarbas Guimarães 12:05 12:45 00:40 La Gestión Integral para Resultados Jarbas Guimarães 12:45 13:45 01:00 Casos de Éxito Mathias Mangels 13:45 14:45 01:00 Almuerzo Todos 14:45 16:00 01:15 Taller de Mejores Prácticas Todos 16:00 16:30 00:30 Repaso del Día y Cierre Alejandro Toculescu Gestión Integral para Resultados 35 Alejandro Toculescu Alejandro Toculescu Todos Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Análisis del soporte de los procesos a la estrategia Análisis Cualitativo Análisis Cuantitativo [...] es aquel que explica o determina las características de un determinado proceso, siendo capaz de diferenciarlo de los demás, e incluso, de determinar su naturaleza. [...] es aquel relativo a la unidad de medida que determina la expresión numérica de un proceso, susceptible de aumento o disminución. Gestión Integral para Resultados 36 36 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Documentación de oportunidades de mejora Para cada uno de los objetivos de la perspectiva de procesos se elaboraron fichas que caracterizan los impactos y las necesidades en relación a las demandas estratégicas Primera ficha de caracterización por objetivo Código del Objetivo Objetivo DE 1 DE 2 Demanda Estratégica (DE) DE 3 Indicadores de los DE Recomendaciones para la operación ‘To Be’ Recomendaciones para la operación On-going Recomendaciones para iniciativas Gestión Integral para Resultados 37 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Documentación de oportunidades de mejora Para cada uno de los objetivos de la perspectiva de procesos se elaboraron fichas que caracterizan los impactos y las necesidades en relación a las demandas estratégicas Segunda ficha de caracterización por objetivo Código del Objetivo y Número del DE Macroprocesos ‘To Be’ Necesidades y recomendaciones Justificación de la selección del macroproceso, el proceso y la actividad Gestión Integral para Resultados Necesidades y recomendaciones 38 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Oportunidades de mejora La identificación de las demandas estratégicas asociadas al análisis cualitativo y cuantitativo permiten mapear una serie de oportunidades de mejora, normalmente en un número mucho mayor del que una organización pueda implementar en el corto plazo. Cómo definir entonces cuáles serán las prioridades? Gestión Integral para Resultados 39 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com 39 El modelo de proceso futuro, niveles de Intervención INNOVACION DE PROCESOS IMPACTO SOBRE LOS PROCESOS REDISEÑO DE PROCESOS MEJORA INCREMENTAL TIEMPO Gestión Integral para Resultados 40 40 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com El modelo de proceso futuro, niveles de intervención Mejora Incremental Rediseño de Proceso Innovación en Proceso Duración del Proyecto 2 – 8 semanas 2 – 6 meses 6 – 12 meses Impacto Mejora específica de una pequeña parte de un proceso Mejora significativa y evolutiva de un proceso de negocio Reconceptualización y transformación de una unidad de negocio Tiempo del Proyecto 2 – 4 profesionales, en tiempo parcial y autogerenciables 2-5 profesionales en tiempo integral, un gerente de proyecto 2-4 prof. tiempo integral, gerente de proyecto, gerente de gestión del cambio, consultoría, comité directivo Contexto Departamental Inter-Funcional Unidad de Negocio Estratégica Gestión del Proyecto Informal Gestión de Proyecto Gestión de Programa Gestión del Cambio Normalmente, no necesaria Parte del proceso de implementación Necesaria para el lanzamiento del proyecto Herramientas y Metodologías TQM TQM; Benchmarking; Mejores Prácticas TQM; Benchmarking; Mejores Prácticas; Innovación; ECC Expectativas del Cambio Poco cambio Cambio significativo en parte de la organización Cambio significativo en gran parte de la organización Riesgo de Fallar Bajo Medio - Alto Alto Gestión Integral para Resultados 41 41 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Priorización de los procesos críticos y oportunidades Contexto de las Organizaciones Los recursos de las empresas son limitados, sean ellos financieros o de personal, y no es posible hacer todo al mismo tiempo. Por lo tanto: Las empresas deben priorizar sobre aquellos procesos sobre los que se debe tener mayor foco y sobre aquellas acciones que precisan ser conducidas a lo largo del tiempo. Gestión Integral para Resultados 42 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com 42 Priorización de los procesos críticos y oportunidades Definir prioridades estratégicas, rutas de valor y criterio de priorización Aplicar los criterios de priorización generando una lista “To Do” sobre un eje tiempo Estandarizar el monitoreo y control de proyectos de mejora Las compañías que priorizan y administran su portafolio de proyectos de manera efectiva pueden añadir hasta un 30% más de valor económico McKinsey Research Gestión Integral para Resultados 43 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com 43 Ejemplos de criterios de priorización Algunos ejemplos de criterios de priorización: • • • • • • • • • • Relevancia estratégica (impacto en las demandas estratégicas) Desempeño del proceso y “gap” de desempeño Madurez del proceso Inversión requerida (presupuesto) Tiempo necesario para la generación de resultados Riesgo Beneficio esperado (ROI) Esfuerzo y recursos humanos asociados Interdependencia con otros procesos clave Etc. Gestión Integral para Resultados 44 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com 44 Agenda Jueves 15 de Agosto Inicio 08:30 Fin 09:00 09:00 09:10 09:10 10:10 10:10 11:10 11:10 Duración 00:30 Inscripción Contenido Presentadores Todos José Mostany 11:25 00:10 Bienvenida y Presentación del Seminario La Estrategia y su Vinculación con los Procesos 01:00 Críticos La Excelencia Operativa enfocada en los 01:00 Resultados 00:15 Primer Receso 11:25 12:05 00:40 La Administración de los Proyectos de Mejora Jarbas Guimarães 12:05 12:45 00:40 La Gestión Integral para Resultados Jarbas Guimarães 12:45 13:45 01:00 Casos de Éxito Mathias Mangels 13:45 14:45 01:00 Almuerzo Todos 14:45 16:00 01:15 Taller de Mejores Prácticas Todos 16:00 16:30 00:30 Repaso del Día y Cierre Alejandro Toculescu Gestión Integral para Resultados 45 Alejandro Toculescu Alejandro Toculescu Todos Copyright tantum 2013 – www.tantum.com ¿Qué es Excelencia Operativa? Gestión Integral para Resultados 46 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com ¿Por qué Excelencia Operativa? MODELO ANTIGUO COSTO + MARGEN = PRECIO NUEVA REALIDAD PRECIO - COSTO = MARGEN CAPACIDAD TOTAL = VALOR + DESPERDICIO(*) (*) Desperdicio = No Valor Taiichi Ohno - Toyota Production System Gestión Integral para Resultados 47 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com ¿Qué es Excelencia Operativa? Foco y ejecución permanentes en la eliminación de actividades que no agreguen valor Pero…Como entender e identificar actividades que no agregan valor? Gestión Integral para Resultados 48 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com No agrega aquello que el CLIENTE no quiere pagar Los Ocho Desperdicios Fatales Movimientos Excesivos Tiempos de Espera Producción en Exceso Tiempos de proceso no necesarios Defectos Inventarios exagerados Transporte no necesario Capital Humano Gestión Integral para Resultados • • • • • • • • • • • • • • • • Layouts inadecuados Distancia excesiva entre máquinas Asistir a la operación de maquinas Tiempos de set-up largos Lotes de producción demasiado grandes Planear utilización plena de máquinas y personal Mal mantenimiento Etapas de proceso no necesarias Tiempos largos para analizar y solucionar problemas Costos de reproceso Inventarios altos de materias primas, WIP y acabados Necesidad de espacios muertos adicionales Movimientos no necesarios Manoseo adicional Baja confiabilidad del proceso Costo de entrenamiento de nuevos empleados 49 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com ¿Cómo entender e identificar actividades sin valor agregado? Gestión Integral para Resultados 50 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Comience comprendiendo la realidad actual del negocio y trabaje para generar resultados sostenibles Analizar Desarrollar el caso para el cambio » Planear Alinear los objetivos del negocio » Implementar Cambiar la forma como las personas trabajan » Sostener Comprobar los nuevos comportamientos Identificar principales partes interesadas La organización futura definida por los líderes Involucrar a la organización Obtener pruebas del éxito del cambio cultural Comprender que hay procesos ineficientes Los procesos que serán mejorados para eliminar el desperdicio Implementar los procesos rediseñados Comprender si hay problemas en la estructura, La estructura, roles y responsabilidades en los procesos definidos Implementar nueva organización y estructura Garantizar sustentabilidad de resultados financieros y operacionales Conocer los procesos de toma de decisiones y modos de controles actuales Los Business Cases definidos y validados La estrategia de comunicación Articular las necesidades y beneficios del cambio Monitorear nuevos indicadores financieros y operacionales Garantizar que los principales líderes estén liderando la implementación Garantizar autosuficiencia – el equipo de consultoría se va Fuente: Hitachi Consulting Gestión Integral para Resultados 51 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com El abordaje de análisis combina la recolección de datos financieros con informaciones operacionales en tiempo real Perspectiva Financiera FOCO Abordaje Top-Down Análisis de los datos financieros y gerenciales de la operación ACTIVIDAD Entrevistas Día en la Vida (DILO) ACTIVIDAD Análisis del nivel de servicio Mapeo de las Prácticas FOCO Punto de vista de partes interesadas Abordaje Bottom-Up Procesos y Capacidades de los Sistemas Análisis de Actividad y Productividad Perspectiva Operacional Fuente: Hitachi Consulting Gestión Integral para Resultados 52 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com El análisis garantiza los prerrequisitos para que el cambio sea un éxito Preocupación y frustración El último en la lista Necesidad de cambio Habilidad para cambiar Visión común clara Primeros pasos Buen inicio, pero sin resultados Iniciativas dispersas sin coordinación Fuente: TJ Rogers Necesidad de cambio Entregables del Análisis Identificar el potencial, crear la necesidad de cambio y movilizar la organización Gestión Integral para Resultados Visión común clara Habilidad para cambiar Articular la visión de éxito compartida por la organización Diagnosticar la habilidad de la organización para el cambio (liderazgo y comportamientos) 53 Primeros pasos Diseñar un plan detallado con objetivos y metas claros Copyright tantum 2013 – www.tantum.com El análisis Etapas Actividades Clave Principales Entregables Planeamiento del Proyecto Relevamiento de datos y logística del proyecto Kick-off Entrevistas Comprensión de la estrategia, propuesta de valor, planes financieros Cartera de proyectos validada Personal definido Mapeo de procesos Mapeo de procesos al nivel de actividad Entrenamiento en herramientas y métodos de diagnóstico Lean Análisis para cuantificar las principales métricas y el desempeño actual Primera identificación oportunidades de mejora Equipo entrenado en herramientas y métodos Lean Mapa de flujo de valor por proceso con recomendaciones de las principales métricas y oportunidades de mejora Evaluación de los sistemas de control y comunicación actuales Identificación de oportunidades de beneficios y principales palancas Diseño del estado futuro Entrenamiento Sistemas de Gestión, KPIs, Performance Model, Eficacia de reuniones, Análisis RAC Mapeo “as-is” Identificación de brechas que desfavorecen las mejores prácticas Evaluación de la cultura organizacional y del abordaje a ser adoptado Validación de oportunidades de mejora, su impacto en clientes y en las finanzas Identificación de oportunidades de beneficios y palancas (incluyendo Quick-Wins) Priorización y planeamiento de las iniciativas de mejora Equipo entrenado. Eficacia de la gestión evaluada Madurez para el cambio evaluada y factores críticos de éxito identificados Business Cases planificados y validados. Portafolio de iniciativas Quick-Win definido Formulación de principios clave para el sistema de gestión Alineamiento de los Business Cases con el sistema de gestión Identificación y alineamiento de los FCSs para el cambio e iniciativas para gestionar desvíos Insumos esenciales en la concepción del estado futuro y plan de implementación (To Be) Fuente: Hitachi Consulting Gestión Integral para Resultados 54 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com El estado futuro Etapas Diseño del proceso en estado futuro Diseño del sistema de gestión en estado futuro Diseño del abordaje de implementación Identificación de beneficios y definición de los Quick-Wins Actividades Clave Principales Entregables Facilitar oficinas de diseño de procesos, ayudando a vislumbrar estados futuros posibles Preparar procesos del estado futuro asegurando alineamiento e integración de mejores prácticas Garantizar normalización y consistencia en las formas de trabajar Procesos rediseñados y alineados Definir el sistema de gestión estado futuro, desde la gestión a la vista hasta la integración con la gestión estratégica de la organización Vincular indicadores a personas en todos los niveles de la organización Definir pauta, métodos y calendario para las reuniones Introducir principios y comportamientos lean de liderazgo Instalar sistema de coaching y ejecutarlo inclusive en el liderazgo para garantizar que haga el cambio Hacer el coaching de la gente involucrada en la preparación detallada del plan de implementación, garantizando que sea practico, integral y de acuerdo a los templates definidos Definición de etapas detalladas con acuerdo de entregables por Marco Refinar los Business Cases operacionales y financieros y los Quick-Wins, testar la lógica y la viabilidad, determinar el calendario de realizaciones e incorporaciones Lanzar y realizar los primeros Quick-Wins identificados Sistema de control gerencial diseñado Principios y comportamientos lean del liderazgo definidos Proceso formal de coaching instalado Actividades, indicadores, roles y responsabilidades claramente definidos para el plan de implementación Consenso y compromiso de los líderes al cronograma, actividades y beneficios Primeros Quick-Wins conquistados y celebrados Fuente: Hitachi Consulting Gestión Integral para Resultados 55 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com La implementación Hora de un paso atrás y revisión del proyecto Plan de resultados Evaluación Evaluation Sistema de gestión Project MCRS® Financial Benefits are tracked weekly in an evaluation tool agreed with the business case Implementation plan is broken into 8 week sections for review by the project teams Outcomes Due Date Migrate ALL Provision Control work from Sligo to Dublin, Cork and Tralee RAG complete Successes for Week Migrate SA work from Cork to Sligo (14 SA Teams) 18.07 Integrated project planning meeting with all project team completed and timeline/actions Migrate SD work from Sligo toCentre Cork (8 SD Teams) El Caso Comments 20.06 Train 12 Sligo Provision ControllersProject as SA Works Controllers Weekly status reporting 04.07 MCRS® of delivery progress Migrate SA work from Dublin to Sligo (16 SA Teams) 11.07 Migrate SD work from Dublin to Cork (6 teams) complete and reviewing allows for transparency complete W/C 20/10 complete W/C 28/10 agreed Process changes, initial outline made by change team, process team now following up e.g. NRT, PM, Cabling etc Workstacks effects on WMCs – start to identify processes, changes – what they need for “golive” Optimisation Tool defined Continue investigation into voice services in Sligo Centre Ensure all change team & centre related tasks for W.O implementation have been identified from overall plan. Milestone: All SA WMC work will be managed from Sligo 18.07 (except for Tralee SA Teams) Decision on approach for launch for Adx Work Train 11 Work Controllers as Provision Controllers (Cabra) 28.07 Migrate Provision Control work from Cork to Dublin 08.08 Final decision on launch date of WO to be confirmed by 24/10 complete complete on track “Readiness for change” to be launched in Sligo, Detailed plan for establishment of 2 new WMC Workshop planned to get draft business WMCs Gerry Loughney & Shay Hogan CSII update/change information to be collated into one final document for feedback to steering group/partnership. Operational MCRS – Centre/Field Integration meetings reviewed (Celerant) Decision to go ahead with “early to site” visits from next week. Integrated plans for comms. Ensure comms outside of Networks also incorporated Operational MCRS – Centre/Field Integration meetings reviewed (Celerant) SOM “best practice” slides agreed for all change agents to use. Planning of BAU cover during FLM training Ensure all change team tasks & impacts on field for W.O implementation have been identified Decide on the approach, scorecard and reasoning behind scoring SOM/CTM meetings – needs to be clear for CAs E-tips support manual - draft completed Critical path activity is reviewed weekly to ensure all interfaces delivered timedecision processes for NRT, Cabling & PM from interfaces are managed target completion date 04/11/2008 in Sligo – plan and ready for assignment of on 2 Not on track, not recoverable Not on track, but recoverable On Track Complete Field The Overtime budget was recently approved and can begin measuring Overtime against target. Plan de involucramiento Communications Planning is key to a successful change programme to ensure all understand what is happening and why 22-Sep 2 New SOMs SD - October 15 Cork. SA- October 15th Athlone Numbers Purpose From Who Channel Duration Progress to date. Future view. Steering Group SA/SD Change programmee implementation review Half day Getting SOM involved FF Managers/ Change Team Separate SA and SD workshops Half day Area: 3 Front Line Managers Complete by 10th November SA=7 / SD=7 SA=50 / SD=39 Getting Front Line Manager involved SOM** Workshop in individual SOM areas Front Line Managers Early November Not relevant 6 SA Centre 17-Nov 29 Support on issues arising (HR seperately) Change Agents Date: System Element: Daily Performance Review Area: email Helpdesk Not relevant Workshop in Sligo centre Two hours Audit Score: Date: Auditor: System Element: Daily Performance Review SIS Score: Audit Score: Does the area manager accept the need for a daily performance review SIS Score: Audit Score: HR Havea participants been trained in why meeting needs to take place Does the daily performance review have timely date arranged for the first the meeting Implemented Does an agreed Terms of Reference exist for the meeting PRODUCTION Main Area Level of Installation Are the Terms of Reference and action logs filed/stored in a suitable and accessible place Does the daily performance review take place regularly - at least 75% of the time Compliance Does the daily performance review take place regularly - at least 75% of the time daily performance review take place every day without fail Does an agreed Terms of ReferenceDoes exist the for the meeting Is the reviewed/monitored a regular basis Are the Terms of Reference and action logsmeeting filed/stored in a suitable andonaccessible place to assess its effectiveness 7 SD Centre PCC 21-Nov 43 inc CTM 8 COT 1 st October 17-Nov Not relevant 34 JB/ SOM**/Front Line Reinforce issues key to Manager** supported success by change team Reinforce issues key to success Communicate assignment process Compliance Compliance When issues are raised in the meeting are actions taken around them Workshop in Cork centre Two hours SOM**/FLM Cabra Two hours HR Letter Areare actions taken to address variations from plan that arise in the meeting When issues are raised in the meeting actions taken around them theKPI's people thereviewed meeting in train to participate effectively Has responsibility been established Can for the thatinare theothers meeting When issues are raised in the meeting are actions taken around them MAINTENANCE Understanding Sub Area forecast commitment meeting If somebody is unable to attend the meeting does a substitute play an equally effective part When information is brought to the meeting is it used to raise awareness of problems/opportunities Are actions taken to address variations from plan that arise in the meeting Usage Weekly Plan commitment Understanding Can the people in the meeting train others to participate effectively Are actions taken to address variations from plan that arise in the meeting Can KPIdoes improvement be seen asequally a resulteffective of the daily If somebody is unable to attend the meeting a substitute play an partperformance review 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 5 34 1 1 1 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 5 34 1 1 1 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 5 34 23-Oct Thursday 24-Oct Friday FLM Feedback FLM Feedback COT Roadshow content designed and signed off FLM 28-Oct Tuesday N/A N/A SOM/FLM Comms meetings N/A Training sign off WMC ADX Soft Skills 6 Sligo 7 Cork 4 Dublin Soft Skills 6 Sligo 7 Cork 4 Dublin ADX Training ADX Training Soft Skills 6 Sligo 7 Cork 4 Dublin N/A SIC DWOR Work request sysytem Performance Boards Daily w ork list Daily Review Weekly Review Weekly Plan Commitment Meeting Management Report Weekly Plan Walking Tours N/A N/A Workstacks Prep Scenario gathering Scenario gathering IT Deployment R8 Migration Potential impacts! Review Workshop on workstacks all day N/A Potential impacts! Review R8 Migration SA Preparation for transfer to Tralee NRT/Cabling SD Works Production Planning Model Works Production Planning Model Potential impacts! Review Process /Systems N/A Final handover of data to IT N/A NRT/Cabling Process Content required for NRT/Cabling Works Optimisation Preparation N/A NRT/Cabling. Works Optimisation Prep. Works Production Planning Model Works Production Planning Model Works Production Planning Model N/A Works Production Planning Model Field Integration MCRS elements signed off KPIs defined to feed into PMR and MCRS N/A Install daily site visits Centre Integration MCRS elements signed off KPIs defined to feed Coaching into PMR and MCRS N/A Coaching MCRS N/A Readiness Change Diseñar para sustentabilidad futura Soft Skills 6 Sligo 7 Cork 4 Dublin N/A FSC Migration 0 FLM Training N/A Workstacks …the systems are audited through the life of the project to test for usage and sustainability - the audit summary determines the actions needed to embed the system into the business framework Plan integrado de comunicación e involucramiento 27-Oct Monday Training LOGISTICS 4 1 1 1 1 weekly plan 1 1 2 shared with others 2 2 daily plan for all communicated areas and Are examples of these improvements learnings When information is brought to the meeting is it used to raise awareness ofand problems/opportunities Can the people in the meeting train others to participate effectively Do individuals in the meeting demonstrate continuous improvement If somebody is unable to attend the meeting does a substitute play an equally effective part 2 2 2 SIC Usage Are actions from the meeting being used to drive the business forward When information is brought to the meeting is it used to raise awareness of problems/opportunities 2 2 2 DWOR Can KPI improvement be seen as a result of the daily performance review Usage Are examples of these improvements and learnings communicated and shared withmeeting others 3 3 3 Daily production review Auditcontinuous Action Plan: Due Who Comp Do individuals in the meeting demonstrate improvement Can KPI improvement be seen as a result of the daily performance review 3 3 3 3 performance boards Are actions from the meeting being used to drive the business forward Are examples of these improvements and learnings communicated and shared with others 3 3 3 3 weekly manufacturing report Do individuals in the meeting demonstrate continuous improvement 3 3 weekly business report Are actions from the meeting being used to drive the business forward Audit Action Plan: Due Who 3Comp 3 3 3 3 3 w eekly business review meeting Audit Action Plan: Due Who Comp 4 4 4 4 monthly executive meeting 4 4 4 master schedule Walking Tours 5 5 5 5 34 21 3.091 34 Not on track, not recoverable Not on track, but recoverable On Track Complete Diagnosticar criticidad de las premisas y restricciones Understanding Is the meeting reviewed/monitored on a regular basis to assess its effectiveness Does the daily performance review take place every day without fail Is the meeting reviewed/monitored on a regular basis to assess its effectiveness Has responsibility been established for the KPI's that are reviewed in the meeting 22-Oct Wednesday FLM Feedback BIS phased roll-out Review FLM training plan draft aligned with BIS? BIS Have participants been trained in why the meeting needs to take place Have participants been trained in why the meeting needs to take place Does an agreed Terms of Reference exist for the meeting 21-Oct Tuesday FLM Feedback Comms Implemented Have participants had basic system training the daily performance Has a draft Terms of Reference beenDoes designed for the meeting review take place regularly - at least 75% of the time Have participants had basic system training 20-Oct Monday FLM Feedback Have participants had basic system training Has a draft Terms of Reference been designed for the meeting Does the daily performance review have a timely date arranged for the first meeting Does the area manager accept the need for a daily performance review Designed Does the area manager accept the need for a daily performance review Has a draft Terms of Reference been designed for the meeting Critical Path Designed Area: Does the daily performance review have a timely date arranged for the first meeting MCRS Key Milestones Unavailable Irish Bank Holiday SIS Score: Auditor: System Element: Daily Performance Review Designed Half day Date: Has responsibility been established for the KPI's that are reviewed in the meeting Are the Terms of Reference and action logs filed/stored in a suitable and accessible place Does the daily performance review take place every day without fail SOM**/new Front Line Reinforce issues key to Manager supported by success change team Training Comms IT/Workstacks Process & Systems Auditor: Management Control System Audit Management Control System Audit Implemented 4 Implementation plan Management Control System Audit Status Ya rd/Loading ** = new SOM/FLM When All SOMs Transport/Despa tch * = current SOM/CTM Stakeholder 1 Instalar un sistema de gobernanza para evaluación de las acciones y toma de decisiones Plan de implementación Auditing of the systems and processes will ensure that the change is sustainable... Customer Office Nr. Sustainability criteria Ma intenance Engagement plan Sustentabilidad Senior Te am Factores críticos éxito Comprender los impactos financieros y operacionales de las acciones Construir plan de resultados cuantitativos detallado Production Establecer metas del proyecto a partir del diseño del estado futuro Works controller “softskills” training commenced N/A SA WMC Sligo WMC Sligo WMC Sligo SG Interim Update WMC Sligo N/A WMC Sligo SD WMC Cork WMC Cork WMC Cork SG Interim Update WMC Cork N/A WMC Cork Como se van a provocar las acciones correctas Crear un plan de implementación que entregue valor “on time in full” (en tiempo y completo) Fuente: Hitachi Consulting Gestión Integral para Resultados 56 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Agenda Jueves 15 de Agosto Inicio 08:30 Fin 09:00 09:00 09:10 09:10 10:10 10:10 11:10 11:10 Duración 00:30 Inscripción Contenido Presentadores Todos José Mostany 11:25 00:10 Bienvenida y Presentación del Seminario La Estrategia y su Vinculación con los Procesos 01:00 Críticos La Excelencia Operativa enfocada en los 01:00 Resultados 00:15 Primer Receso 11:25 12:05 00:40 La Administración de los Proyectos de Mejora Jarbas Guimarães 12:05 12:45 00:40 La Gestión Integral para Resultados Jarbas Guimarães 12:45 13:45 01:00 Casos de Éxito Mathias Mangels 13:45 14:45 01:00 Almuerzo Todos 14:45 16:00 01:15 Taller de Mejores Prácticas Todos 16:00 16:30 00:30 Repaso del Día y Cierre Alejandro Toculescu Gestión Integral para Resultados 57 Alejandro Toculescu Alejandro Toculescu Todos Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Herramientas y técnicas a ser aplicadas según la etapa Desempeño Continuar Mejorar Optimizar Normalizar Estabilizar Tiempo Gestión Integral para Resultados 58 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Un sistema de gestión riguroso controla la implementación PMO Marcos de los objetivos Pasos de los Marcos Plan semanal MCRSTM workstream : Project Deliverables per Milestone Milestone 1 Projectweek: 08 Calenderweek: 22 Action team installed Roll out plan defined Reports, KPIs and KPI tree defined RACI matrix developed for the defined KPIs MCRSTM defined and installed and all daily and weekly meetings have SIS > 2 Results plan defined Planning process implemented SIC & RCA installed All relevant SOP’s/OCAP’s designed and installed Milestone 2 Projectweek: 16 Calenderweek: 30 Key players MRCSTM trained and coached All key meetings are held regarding TOR Targets of KPIs are defined MCRSTM implemented and all daily and weekly meetings have SIS > 3 Milestone 3 Projectweek: 24 Calenderweek: 38 MCRSTM implemented and all daily, weekly and monthly meetings have SIS > 3 Operational KPIs according to plan Training plan executed according to plan Compliance installed SOP’s/OCAP’s >90% Milestone 4 Milestone 5 Projectweek: 32 Calenderweek: 46 Projectweek: 40 Calenderweek: 8 MCRSTM implemented and all daily, weekly and monthly meetings have SIS > 4 Adaptations on MCRSTM for the new organisation installed MCRSTM implemented and all daily and weekly meetings have SIS > 4 Operational KPIs according to plan Operational KPIs according to plan Training plan finished according to plan Training plan executed according to plan Operational KPIs according to plan SIC and root cause analyses integrated in production MCRS™ Compliance installed SOP’s/OCAP’s >70% Training plan executed according to plan Training plan formulated 09.05.2006 © Celerant Consulting 30 Entregables semanales requeridos para alcanzar cada Marco Marcos en las mejoras operacionales listadas por resultados Planes semanales preparados con actividades diarias Lista de Acciones MEETING: Attendees: Production Review Meeting Date: 25/04/2007 Completed by: P. Kissane # ISSUE One Large 'all-work' plan 1 3 Distribution: FSG Field Manager (GaryBlack), OIE (Neil Morrison), Integrity Team Lead (Andy Morrison), Celerant Consultant (Dave Stenbeck), T95 Support (P. Kissane & Kevin Lewis) and Asset Integrity Engineer (Carmen Rugles). Attendees + STATUS / ACTION REQUIRED Separate plans to be issued for indivdual work fronts, eg: Loggs asset and work front 3. Dangerous Goods Competency CAN Inspectors to be trained Fall-Back Work Workpacks to be provided for fallback opportunities. Inspection teams to be multi-disciplined to cover varied workscopes. Work Performance Graphs - Clarity KPI's and long term targets need to be shown on the Weekly Plan. 4 Page 1 of 1 Resp. Due Planning & onshore Celerant 28-Mar Ongoing work . To be issues end of April by Onshore team 01-Apr Training is organised throughout April and May. CAN is preparing a training matrix for offshore people A. Morrison OIE / CAN 12-Apr A. Morrison & Onshore Celerant 28-Mar A. Morrison 01-Apr OIE 04-Apr Completed Outcome 6 10 11 Offshore Long-Term Plan - Current Detailed Plans to show single line items & estimated durations plans do not show the long-term work from April. expectation Back up of information Create an operating procedure (practice) agreed with Inspection team to back information up from memory sticks into hard drive Ongoing work. Plan de resultados REVISION DE MARCOS REVISION DIARIA Listas de tareas diarias para cada individuo Informe de status Resultados de los Marcos DRAFT Milestone 3 deliverable status Maint. Eff Off-shore Production Core Modules Deliverables Loggs Judy Murdoch Viking Installed Loss Causation process reviewed and improved. "To Be" Target Setting process installed. New MCRS designed. Daily & weekly elements installed. KPIs being used to drive actions in daily/weekly meetings SIS score for SNS daily weekly elements at 50% RACI matrix installed and people trained in new roles and responsibilities Impactibility Matrix and Results plan installed on SNS and CNS Parallel DOE calculation review complete Maintenance Efficiency MCRS Installed Standard KPI reports across all key assets (Loggs & Judy) SIC installed for Daily planning at 60% SIS 7 day planning process implemented at SIS 40% Module 1 Supervisor training delivered off shore Integrated planning Planos de resultados vinculan actividades a beneficios REVISION SEMANAL Revised MCRS installed. SIS at 40% Targets for plan attainment agreed Revised planning process installed Process compliance measurement system installed Roles and responsibilities rolled out over the organisation Training for core stakeholders complete SAP data transfer system in operation © Celerant Consulting Page 8 Informe semanal con el progreso realizado en la semana y proyecciones para la próxima semana Resultados de los Marcos – planeado vs realizado Fuente: Hitachi Consulting Gestión Integral para Resultados 59 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Alineamiento Un sistema de gestión efectivo es necesario para promover responsabilidad y desempeño claros Meta Proceso SubProceso Paso Paso SubProceso Paso Paso Driver Driver Procesos Driver Driver Director Revisión de Estrategia Driver Gerente Revisión de Operaciones Revisión de Equipos Driver Gerente Equipo Equipo Equipo Equipo Indicadores Organización Indicadores Operativos Revisiones de Desempeño Matriz de Responsabilidades Managing results : Miniflow Milestone Milestone Milestone Planning Planning Meeting Meeting Milestone Milestone Signoff Signoff Meeting Meeting Terms of Reference: Weekly Workstream Review Meeting STMS 4-weekly Action log PMT PMT Review Review Workstream Workstream Review Review Area Status Report Activity plans Steps to Milestone SIS plan Benefits tracker Action log Activitiy 4 Activitiy 5 AGENDA OUTPUTS 1) Updated action log 2) Issues for escalation 3) Updated engagement matrix 4) Area Status Reports Review previous action log Review workstream KPIs against plan Review steps to milestone (ensure on track) Review engagement matrix and actions to address any issues Morale check Any Other Business (AOB) Review new actions GROUND RULES 1) 2) 3) 4) 5) Process 1 Process 2 Process 3 Process 4 Process 5 Process 6 Individuals are responsible for delivering their own actions Come prepared Start and finish on time Phones off Ask for help © Celerant Consulting Page 5 Fuente: Hitachi Consulting Gestión Integral para Resultados 60 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Role 4 Role 3 Role 2 Role 1 Role 8 Role 7 Role 6 Role 5 Role 4 Role 3 Role 2 Role 1 Role 8 Role 7 Activitiy 3 Workstream team members, Celerant co-lead Engagement matrix Engagement matrix Page 2 1) 2) 3) 4) 5) Project Status Report Activitiy 6 Action log Review progress against plan (benefits and SIS Follow-up Follow-up Action logactions scores) and identify issues and agree Meeting Meeting Ensure engagement status is green Daily output plan Coordinate between activities and share best practice Agree support requirements © Celerant Consulting Identify issues for PMT escalation INPUTS Systems Chair: Workstream lead Action log OBJECTIVES AREA 3 Activitiy 2 ATTENDEES Action log Process Weekly 60 minutes Monday TBD TBD AREA 2 Activitiy 1 Steering Steering Group GroupMeeting Meeting TIMING FREQUENCY TIME VENUE AREA 1 Role 6 Activities/Roles Close-out Report Role 5 Project ProjectCloseCloseout out Role 4 AREA RACI Chart Report/Analyse Role 3 Control/Execute Role 2 Plan/scheduling Project Project Start-up Start-up Meeting Meeting Role 1 Refuerzo Forecast/Plan Project start/end Gestión Integral para Resultados 61 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Consideraciones finales 1. Genere sentido de urgencia Para que la persona diga: “¡Vamos, tenemos que cambiar cosas!” 2. Reúna un equipo de líderes Con fuerza suficiente para guiar un gran cambio 3. Genere visiones sencillas, claras e inspiradoras Con vinculación clara entre el proyecto y la necesidad del negocio 4. Comunique la visión Mensajes sencillos, de corazón, en múltiples canales 5. Empodere a la gente Removiendo obstáculos a la visión 6. Asegure conquistas inmediatas Para aprovechar el “momentum” 7. Mantenga el “momentum” De manera que los cambios se produzcan en olas 8. Asegúrese que el cambio se “fije” Nutriendo la nueva cultura Adaptado de John P. Kotter, The Heart of Change. Gestión Integral para Resultados 62 Copyright tantum 2013 – www.tantum.com Agenda Jueves 15 de Agosto Inicio 08:30 Fin 09:00 09:00 09:10 09:10 10:10 10:10 11:10 11:10 Duración 00:30 Inscripción Contenido Presentadores Todos José Mostany 11:25 00:10 Bienvenida y Presentación del Seminario La Estrategia y su Vinculación con los Procesos 01:00 Críticos La Excelencia Operativa enfocada en los 01:00 Resultados 00:15 Primer Receso 11:25 12:05 00:40 La Administración de los Proyectos de Mejora Jarbas Guimarães 12:05 12:45 00:40 La Gestión Integral para Resultados Jarbas Guimarães 12:45 13:45 01:00 Casos de Éxito Mathias Mangels 13:45 14:45 01:00 Almuerzo Todos 14:45 16:00 01:15 Taller de Mejores Prácticas Todos 16:00 16:30 00:30 Repaso del Día y Cierre Alejandro Toculescu Gestión Integral para Resultados 63 Alejandro Toculescu Alejandro Toculescu Todos Copyright tantum 2013 – www.tantum.com ¡¡GRACIAS!!
