Elaboración de un plan de mantenimiento preventivo basado en

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
Decanato de Estudios Profesionales
Coordinación de Ingeniería Mecánica
ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO BASADO EN CONFIABILIDAD
Por:
Ian Mark Benedetti Silberman
Sartenejas, Febrero de 2006
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
Decanato de Estudios Profesionales
Coordinación de Ingeniería Mecánica
ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO BASADO EN CONFIABILIDAD
Por:
Ian Mark Benedetti Silberman
Realizado con la asesoría de:
Prof. Sergio Díaz (Tutor Académico)
Ing. Gladys García (Tutor Industrial)
INFORME DE PASANTIA LARGA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero Mecánico
Sartenejas, Febrero de 2006
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
Decanato de Estudios Profesionales
Coordinación de Ingeniería Mecánica
ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO BASADO EN CONFIABILIDAD
INFORME DE PASANTÍA presentado por:
Ian Mark Benedetti Silberman
Realizado con la asesoría de:
Tutor Académico: Sergio Díaz
Tutor Industrial: Gladys García
RESUMEN
La finalidad de esta pasantía es definir los programas de mantenimiento preventivo de los
equipos del sistema productivo de la empresa Mack de Venezuela.
Para desarrollar los planes de mantenimiento se implementa una metodología moderna de
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, utilizando una herramienta poderosa como lo es el
Análisis de Modo y Efecto de Falla, basada en la experiencia del personal que opera y repara
los equipos diariamente.
Se crea una programación de mantenimiento preventivo, un listado de repuestos necesarios
para ejecutar las actividades propuestas y se plantea una metodología que contribuya a mejorar
las actividades del departamento de mantenimiento de la empresa, con la finalidad de
minimizar la probabilidad de falla de los equipos.
PALABRAS CLAVES
Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF), Hoja de Decisiones, Mantenimiento Centrado
en Confiabilidad (MCC), Mantenimiento Preventivo, Programación de Mantenimiento.
Sartenejas, Enero de 2006
i
INDICE GENERAL
INDICE GENERAL.................................................................................................................... I
INDICE DE TABLAS...............................................................................................................III
INDICE DE FIGURAS .............................................................................................................IV
INDICE DE ECUACIONES...................................................................................................... V
CAPITULO 1 ..............................................................................................................................1
1 INTRODUCCIÓN....................................................................................................................1
CAPITULO 2 ..............................................................................................................................5
2 DESCRIPCION DE LA EMPRESA........................................................................................5
2.1 UBICACIÓN.....................................................................................................................5
2.2 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA1 ....................................................................6
2.3 CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL SEGÚN C.I.I.U.1 .......................................................9
2.4 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA .....................................................................9
2.5 INSTALACIONES CON QUE CUENTA LA EMPRESA1.............................................9
2.6 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ........................................................12
2.7 MISIÓN...........................................................................................................................17
2.8 VISIÓN............................................................................................................................17
2.9 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA...........................................................................17
2.10 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA..................................18
2.11 DESCRIPCION Y FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA...........18
CAPITULO 3 ............................................................................................................................20
3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...............................................................................20
3.1 ALCANCE ......................................................................................................................20
3.2 LIMITACIONES.............................................................................................................21
CAPITULO 4 ............................................................................................................................22
4 OBJETIVOS DEL PROYECTO............................................................................................22
4.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................22
4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ..........................................................................................22
CAPITULO 5 ............................................................................................................................24
5 FUNDAMENTOS TEÓRICOS .............................................................................................24
5.1 COVENIN .......................................................................................................................24
5.2 NORMA COVENIN 3049-93.........................................................................................24
5.3 SISTEMA PRODUCTIVO .............................................................................................24
5.4 MANTENIMIENTO .......................................................................................................24
5.5 TIPOS DE MANTENIMIENTO.....................................................................................25
5.6 MODELOS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ....................................................27
5.7 MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD..........................................27
5.9 METODOLOGÍA DE APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN
CONFIABILIDAD................................................................................................................29
5.10 INDICADORES DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ..........................................36
CAPITULO 6 ............................................................................................................................41
6 METODOLOGIA...................................................................................................................41
6.1 PROCESO DE RECOLECCIÓN DE DATOS DE LOS EQUIPOS ..............................41
ii
6.2 DISEÑO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO DE CADA EQUIPO Y SUS
REPUESTOS.........................................................................................................................49
6.3 DESARROLLO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR EQUIPO
...............................................................................................................................................59
6.4 PROGRAMACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO ......................................................................................................................60
6.5 ADAPTACIÓN DE LAS FRECUENCIAS DE MANTENIMIENTO A LA
REALIDAD DE MACK DE VENEZUELA ........................................................................61
CAPITULO 7 ............................................................................................................................64
7 PROPUESTA PARA EL SEGUIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO .................................................................................................................64
7.1 INCORPORACIÓN DE NUEVOS EQUIPOS A LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN ......64
7.2 INSPECCIÓN RUTINARIA...........................................................................................64
7.3 REGISTRO DE FALLAS ...............................................................................................64
7.4 EMISIÓN DE ÓRDENES DE TRABAJO .....................................................................66
7.5 DISTRIBUCIÓN Y CONTROL DE LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO ............68
7.6 INDICADORES DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ............................................69
CAPITULO 8 ............................................................................................................................71
8 RESULTADOS ......................................................................................................................71
8.1 EQUIPOS ESTUDIADOS ..............................................................................................71
8.2 HORAS HOMBRE NECESARIAS PARA EJECUTAR LOS PROGRAMAS DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LOS EQUIPOS ESTUDIADOS ........................71
8.3 DISTRIBUCIÓN DE HORAS HOMBRE DE TÉCNICOS MECÁNICOS
DESTINADAS A MANTENIMIENTO PREVENTIVO .....................................................75
8.4 DISTRIBUCIÓN DE HORAS HOMBRE DE TÉCNICOS ELECTRICISTAS
DESTINADAS A MANTENIMIENTO PREVENTIVO .....................................................75
8.5 DISTRIBUCIÓN DE HORAS HOMBRE DE TÉCNICOS MECÁNICOS
DESTINADAS A MANTENIMIENTO PREVENTIVO CON UNA FRECUENCIA DE
CADA DOS (2) DÍAS...........................................................................................................78
8.6 DISTRIBUCIÓN DE HORAS HOMBRE DE OPERARIOS DESTINADAS A
MANTENIMIENTO PREVENTIVO ...................................................................................78
CAPITULO 9 ............................................................................................................................81
9 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .....................................................................81
9.1 CONCLUSIONES...........................................................................................................81
9.2 RECOMENDACIONES .................................................................................................85
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ......................................................................................87
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................88
GLOSARIO DE TERMINOS ...................................................................................................89
iii
INDICE DE TABLAS
TABLA 1 FORMATO DE INVENTARIO DE EQUIPOS DE MACK DE VENEZUELA....42
TABLA 2 FORMATO DE INVENTARIO DE MANUALES DE EQUIPOS DE LA
EMPRESA.................................................................................................................................48
TABLA 3 EJEMPLO DE HOJA DE DECISIONES DE AMEF..............................................54
TABLA 4 NOMENCLATURA DE LA HOJA DE DECISIONES..........................................55
TABLA 5 NOMENCLATURA DE LA INFORMACIÓN RESULTANTE DEL AMEF......55
TABLA 6 EJEMPLO DE LISTA DE REPUESTOS PARA MANTENIMIENTO
PREVENTIVO Y CORRECTIVO............................................................................................58
TABLA 7 EJEMPLO DE PROGRAMACIÓN ANUAL DE MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS ..................................................................................................................................59
TABLA 8 EJEMPLO DE PROGRAMACIÓN ANUAL DE MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS PARA TODOS LOS EQUIPOS..............................................................................60
TABLA 9 EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL FILTRO A LA PROGRAMACIÓN ANUAL
DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS...................................................................................63
TABLA 10 FORMATO DE REGISTRO DE FALLAS POR EQUIPO ..................................65
TABLA 11 FORMATO DE ORDEN DE TRABAJO1 ............................................................67
TABLA 12 LISTADO DE EQUIPOS ESTUDIADOS EN MACK DE VENEZUELA..........73
TABLA 13 HORAS HOMBRE DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR PERSONAL
POR SEMANA DEL AÑO .......................................................................................................74
iv
INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 UBICACIÓN DE LA PLANTA MACK DE VENEZUELA ..................................5
FIGURA 2 RESUMEN DE LA RESEÑA HISTÓRICA DE MACK DE VENEZUELA .........8
FIGURA 3 UBICACIÓN DE LAS SUCURSALES Y PLANTA............................................11
FIGURA 4 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA ..............................................17
FIGURA 5 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE LOGISTICA...........................18
FIGURA 6 EQUIPO NATURAL DE TRABAJO ....................................................................29
FIGURA 7 ESQUEMA DE METODOLOGÍA PARA APLICAR MCC ................................30
FIGURA 8 ÁRBOL LÓGICO DE DECISIONES ....................................................................35
FIGURA 9 FLUJOGRAMA DE LAS SECCIONES DE ENSAMBLAJE DE MACK DE
VENEZUELA ...........................................................................................................................45
FIGURA 10 EJEMPLO DE FORMATO DE SEPARACIÓN DE UN EQUIPO EN SUS
COMPONENTES......................................................................................................................50
FIGURA 11 EJEMPLO DE PLANO DE ENSAMBLAJE DE UN EQUIPO..........................57
FIGURA 12 EJEMPLO DE LISTADO DE PARTES DE UN EQUIPO .................................57
FIGURA 13 DISTRIBUCIÓN DE HORAS HOMBRE DE TÉCNICOS MECÁNICOS PARA
MANTENIMIENTO PREVENTIVO DURANTE EL AÑO ...................................................76
FIGURA 14 DISTRIBUCIÓN DE HORAS HOMBRE DE TÉCNICOS ELECTRICISTAS
PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO DURANTE EL AÑO........................................77
FIGURA 15 DISTRIBUCIÓN DE HORAS HOMBRE DE TÉCNICOS MECÁNICOS PARA
MANTENIMIENTO PREVENTIVO A EFECTUARSE CADA DOS DÍAS DURANTE EL
AÑO ..........................................................................................................................................79
FIGURA 16 DISTRIBUCIÓN DE HORAS HOMBRE DE OPERARIOS PARA
MANTENIMIENTO PREVENTIVO DURANTE EL AÑO ...................................................80
v
INDICE DE ECUACIONES
EC.
EC.
EC.
EC.
EC.
EC.
EC.
EC.
EC.
EC.
EC.
EC.
1 EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO ............................37
2 PORCENTAJE DE TIEMPO PLANIFICADO .............................................................37
3 COSTO DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO ...................................................37
4 MANTENIMIENTO POR AVERÍA Y MANTENIMIENTO PROGRAMADO.........37
EC. 5 EFICIENCIA DE EJECUCIÓN DE LOS PROGRAMAS....................................38
6 FALLAS ATENDIDAS .................................................................................................38
7 OPERABILIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO.....................................................38
8 PARADAS Y OPERACIÓN..........................................................................................39
9 PORCENTAJE DE GASTOS ........................................................................................39
10 INFLUENCIA DEL MANTENIMIENTO SOBRE LA PRODUCCIÓN ...................39
11 PORCENTAJE DE COSTOS DE MANTENIMIENTO POR AVERÍA ....................40
12 PORCENTAJE DE COSTO POR MANTENIMIENTO CORRECTIVO ..................40
13 PORCENTAJE DE COSTOS DE MATERIALES Y/O REPUESTOS ......................40
CAPITULO 1
1 INTRODUCCIÓN
Las paradas de planta no planificadas implican pérdidas de tiempo y dinero que pueden
lograr convertirse en problemas de seria gravedad. Dependiendo del tipo de falla que ocurra,
de la velocidad con que pueda resolverse y de la disponibilidad de recursos que se posea, la
productividad y los ingresos de la empresa se verán comprometidos en alguna magnitud.
Ante esta situación planteada, la empresa Mack de Venezuela consciente de este hecho,
ofreció una pasantía en el Departamento de Mantenimiento de la misma, con la finalidad
principal de definir un plan de mantenimiento preventivo para los equipos que componen el
sistema productivo.
El propósito de tener unas actividades de mantenimiento preventivo programadas para
un grupo de equipos que conjuntamente participan en un proceso, es mantener el sistema
operando con la menor cantidad posible de paradas inesperadas y extendiendo al máximo la
vida útil de sus equipos.
Esta pasantía correspondió a un trabajo que tuvo una duración de 20 semanas, lapso
durante el cual se llevaron a cabo los siguientes trabajos en orden de realización:
-
Inventario de los equipos del sistema productivo, de los talleres de servicio y
salvamento y de la planta de tratamiento de aguas residuales de la empresa.
-
Recolección y búsqueda de los manuales de operario de los distintos equipos con
los que se trabajó.
-
Elaboración de un Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) de los diversos
equipos involucrados en el plan de mantenimiento.
-
Estudio de las partes y piezas que se deberían tener almacenadas para sobrellevar
las potenciales fallas de los equipos.
-
Planificación de las actividades de mantenimiento preventivo de los equipos
estudiados para un período de 52 semanas, correspondientes al equivalente de un
año de trabajo.
-
Planificación de las actividades de mantenimiento preventivo de los equipos
estudiados para el año 2006.
2
-
Planificación de partes y piezas necesarias para poder ejecutar la programación de
mantenimiento preventivo para el año 2006.
-
Propuesta de un Sistema de Seguimiento de las Actividades relacionadas a la
Programación de Mantenimiento de la empresa.
-
Propuesta de un grupo de Indicadores de Gestión de Mantenimiento para evaluar
las actividades del Departamento.
Mack Trucks INC es una empresa transnacional dedicada a la fabricación de camiones
pesados, con operaciones de ensamblaje en Australia, Canadá, Estados Unidos y Venezuela.
Mack de Venezuela ensambla dos modelos de camiones, ambos con un peso bruto vehicular
mayor a 14.969 Kg.1
Los camiones son ensamblados con piezas importadas y piezas fabricadas localmente.
Para llevar a cabo el proceso de ensamblaje la empresa cuenta con una gran cantidad de
herramientas, principalmente neumáticas: herramientas de impacto, taladros y remachadoras.
También cuenta con los equipos que suministran y acondicionan el aire necesario para
accionar dichas herramientas.
Equipos de manejo de materiales,
como montacargas y
polipastos (neumáticos y eléctricos) forman parte, así mismo, del sistema productivo de la
empresa.
Las cabinas de los camiones son soldadas y pintadas durante el proceso de ensamblaje,
por esto se cuenta con equipos de soldadura por resistencia, bombas neumáticas y eléctricas,
sopladores y extractores. Durante la pasantía fue necesario conocer el funcionamiento y los
componentes de todos los equipos previamente mencionados para poder tener un buen criterio
sobre la información recolectada y discutida para determinar las actividades de los planes de
mantenimiento correspondientes.
Por otro lado, también fue necesario consultar manuales de fabricantes de diversos
equipos para estudiar cada máquina en su condición de operación. Constantemente se trabajó
con el personal operario, técnico y gerencial del Departamento de Producción y de Logística
de la empresa para conocer las fallas que frecuentemente presentaban los equipos y las
soluciones que se habían implementado. Tal información permitió conocer como opera la
empresa desde el punto de vista de algunos de sus procesos, tales como: realización de
3
solicitudes de materiales, suministros y herramientas, permisos para realizar algún trabajo que
requiera la aprobación del Comité de Seguridad, solicitudes para inversiones y gastos, entre
otros.
Para llevar a cabo este proyecto fue necesario investigar sobre las técnicas de
mantenimiento más conocidas; dentro de ellas, el Mantenimiento Productivo Total o Total
Productive Maintenance (TPM) y el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad o Reliability
Centered Maintenance (RCM). Se decidió trabajar con el RCM debido a que se ajusta
adecuadamente al escenario encontrado en la empresa cuando se inició la pasantía. Este
escenario se traducía en una empresa con equipos sencillos en su mayoría, pero altamente
críticos para la producción.
Muy pocas veces puede fallar un equipo y no afectar la
producción, debido a que en el caso que se describe se cuenta con muy pocas o ninguna
máquina de repuesto. En el marco teórico se explica con mayor profundidad las bases de la
teoría del RCM, sin embargo se anticipa que es una técnica que consiste en recopilar el
conocimiento y la experiencia de un grupo de trabajo compuesto por mantenedores, operarios,
y responsables del área de producción y procesos de la empresa, para elaborar mediante una
lógica de decisiones, el plan de mantenimiento que se le debe aplicar a cada equipo en un
determinado contexto operacional.
La lógica de decisiones se realiza tomando como parámetro de entrada el Análisis de
Modo y Efecto de Falla (AMEF), el cual consiste, como su nombre lo indica, en estudiar las
fallas de los equipos, sus causas y sus efectos. Una limitante encontrada para llevar a cabo el
AMEF fue la poca disponibilidad de tiempo que tenían las personas que podían constituir el
grupo de trabajo; no obstante, se llevó a cabo la metodología obteniendo resultados
satisfactorios.
Para realizar el inventario de equipos se utilizó un formato basado en la norma Covenin
3049-93 (Mantenimiento. Definiciones). En este sentido, fue necesario familiarizarse con las
definiciones de mantenimiento y los procedimientos establecidos para planificar, ejecutar y
supervisar el mantenimiento de un sistema. Una limitante encontrada durante esta fase del
proyecto fue la escasa información que se pudo obtener de algunos equipos debido a que por
su tiempo de uso, ya no poseían su placa de identificación. Este factor dificultó la elaboración
detallada de los listados de partes que debían mantenerse en el almacén de suministros de la
4
empresa, por la imposibilidad de identificación de su marca y modelo; sin embargo, se
estableció el listado de repuestos sin su correspondiente número de parte.
Una ventaja para el desarrollo de este proyecto fue haber realizado el inventario antes
de ejecutar los AMEF, lo cual permitió registrar información valiosa tal como: marca, modelo
y características técnicas de aquellos equipos que no disponían de su manual de fabricante.
Esta información fue fundamental para ubicar a proveedores locales e internacionales y
solicitar los manuales indispensables para conocer datos técnicos específicos de los equipos,
las características de sus lubricantes; así como, para solicitar repuestos con sus números de
parte correspondientes.
En los siguientes capítulos se explica detalladamente la metodología utilizada para
desarrollar y planificar las actividades de mantenimiento preventivo basados en la teoría de la
confiabilidad para los equipos del sistema productivo de la empresa Mack de Venezuela.
5
CAPITULO 2
2 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Mack de Venezuela C.A. es una empresa dedicada al ramo del transporte terrestre de
carga. Entre sus actividades más importantes se encuentran: ensamblar distintos modelos de
camiones; prestar servicio de mantenimiento y reparación y comercializar los repuestos para
sus productos.
2.1 UBICACIÓN
Mack de Venezuela C.A se encuentra ubicada en la Zona Industrial Las Tejerías, al
final de la calle B, en Las Tejerías, Estado Aragua.
Urb. Industrial Las Tejerías
Final Calle B
Estado Aragua- Venezuela
FIGURA 1 UBICACIÓN DE LA PLANTA MACK DE VENEZUELA
6
2.2 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA1
Los orígenes de Mack Trucks se remontan a principios de los años 1900 y a un taller de
carruajes en Brooklin, NY. Allí los hermanos Mack lograron mucho éxito al producir su
primer vehículo motorizado, el cual alcanzó fama rápidamente.
Poco antes del comienzo de la segunda guerra mundial, fue lanzado el modelo AC para
cargas pesadas y muchos de estos camiones prestaron servicio en los campos de batalla de
Europa. Los británicos en especial quedaron impresionados por la durabilidad y tenaz
desempeño de los AC. Ellos mismos fueron los responsables del nombre de “Buldog Mack”, y
esta referencia se extendió a todos los productos Mack.
Algunos años más tarde, la compañía adopta el Buldog como símbolo corporativo,
siendo desde entonces uno de los más reconocidos en el mundo.
Actualmente Mack Trucks, INC ocupa el tercer lugar en ventas en los Estados Unidos,
donde tiene el 15.90% del mercado, con una producción diaria en sus dos plantas de Winsboro
y Macungie de 45 y 54 unidades respectivamente. En cuanto a trabajadores ocupados, tiene en
total 4.961, distribuidos en países como: Canadá, Australia, Sur África, México, Venezuela y
Estados Unidos.
En el año de 1915 llegó a Venezuela el primer camión Mack; desde ese entonces los
vehículos fueron utilizados en distintas actividades relacionadas con los diferentes sectores
productivos del país. Desde ese momento,
sus inigualables características técnicas y
adaptación a las condiciones climáticas y topográficas lo han colocado como el número uno en
Venezuela, dominando el mercado con un 65%.
Desde el año 1962 la empresa comenzó a ensamblar sus unidades en la planta ubicada en
la Urbanización Industrial Las Tejerías, en las Tejerías Estado Aragua.
Hasta 1986 el grupo Auto Agro, C.A., mantuvo el mayor número de acciones en Mack
de Venezuela junto a Mack Trucks World Wide Limited. A partir de esta fecha se incorpora a
la lista de accionistas la empresa japonesa Itochu Corporation.
En el año 2000 la compañía estadounidense Mack Trucks INC, adquiere el total de las
acciones de sus socios, pasando de esta manera a ser la única propietaria de Mack de
Venezuela, C.A.
7
En la actualidad y a pesar de la apertura comercial que ha permitido un mayor número
de competidores, los camiones Mack siguen siendo los más solicitados por las principales
empresas de transporte e incluso son asociados directamente con las actividades específicas de
explotación y transporte de maquinarias y equipos.
En el año 2001, Mack de Venezuela C.A. enfrenta el reto de formar parte de la alianza
estratégica Mack, Renault y Volvo, lo que se traduce en cambios sustanciales y en mayores
exigencias para mantener la calidad y superar las expectativas generales de esta unión.
8
1962
Fundación de la Empresa en Venezuela
1963
Inicia el ensamblaje de Camiones y Chasis marca Mack y
Vehículos Land Rover
1973
Ensamblaje de Camionetas Range Rover
1975
Fabricación de Motores de 300 HP para camiones Mack
1980
Suspendido ensamblaje de la camioneta Range Rover
1981
Construcción de la planta de ensamblaje en Ciudad Bolívar
1982
Lanza al mercado la camioneta CARIBE 442
1986
Ampliación de la línea de producción de Ciudad Bolívar
1988
Convenio con General Motors De Venezuela ampliando su
capacidad a 5000 motores por año
1992
Se traslada la línea de motores a la planta de Las Tejerías
Comienza el ensamblaje del vehículo Honda Accord
1993
Comienza el ensamblaje del vehículo Honda Civic
2000
Se deja de ensamblar por parte de Mack los vehículos Honda:
Accord y Civic
2003
Se une Mack y Volvo
FIGURA 2 RESUMEN DE LA RESEÑA HISTÓRICA DE MACK DE VENEZUELA
9
2.3 CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL SEGÚN C.I.I.U.
Según la “Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las Actividades
Económicas” (C.I.I.U.) de la organización de las Naciones Unidas (ONU.), la empresa “Mack
de Venezuela, C.A.,” se encuentra ubicada en la sección 1 de la división de industrias
manufactureras automotrices.
•
Construcción y ensamblaje de vehículos y fabricación de chasis
•
Fabricación de carrocerías
•
Fabricación de partes y repuestos de vehículos.
2.4 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
•
Sector Económico: Automotriz
•
Actividad Económica: Ensamblaje de vehículos
•
Producto que elabora: Camión Granite y Visión.
2.5 INSTALACIONES CON QUE CUENTA LA EMPRESA1
Actualmente las operaciones principales de Mack de Venezuela, C.A., están
distribuidas en tres (3) parcelas industriales que la misma posee en la población de las
Tejerías, Estado Aragua.
La primera parcela es un terreno ubicado al final de la calle “B” de la Urbanización
Industrial Las Tejerías, el cual es denominado “Planta 1”. Este terreno dispone de un espacio
físico de 20.933,62m², donde se encuentran ubicadas las áreas operativas y administrativas de
la empresa. Línea de Ensamblaje, conformada por las siguientes estaciones: Carrocería,
Pintura, Mecánica, Vestidura y Línea Final. Área de Almacenes: Materiales CKD (Complete
Knock Down), Nacional Procesivo (directo e indirecto), Consumo y Suministro y Repuestos.
Oficinas: Administración, Repuestos, Servicio Médico, Comedor, Talleres y Vigilancia.
La segunda parcela es un terreno ubicado en la Avenida Andrés Bello, en la calle “E”
de la Urbanización Industrial Las Tejerías, identificado como “Planta 2”. Esta propiedad
consta de 3.000 m² aproximadamente y dispone solamente de una pared perimetral con una
10
oficina de vigilancia. Este terreno se encuentra destinado para el almacenaje de Productos
Terminados (camiones marca Mack).
La tercera parcela es un terreno ubicado en la Avenida Andrés Bello, antes de la calle
“E”, de la Urbanización Industrial Las Tejerías, de cerca de 3.000m². Aquí funciona la planta
de tratamiento de aguas residuales y el área de estacionamiento para los vehículos de
visitantes, proveedores y trabajadores de esta empresa.
La operación de Las Tejerías es reforzada y respaldada a nivel nacional a través de
cuatro (4) sucursales de Mack, ubicadas en las principales regiones de Venezuela:
•
Región Capital: Dispone de una extensión de terreno de 4.150m², ubicada en el
Distrito Capital, Km. 8 de la Carretera Panamericana vía Caracas – Los Teques.
•
Región Oriental: Dispone de una extensión de terreno de 8.000m², ubicada en
Barcelona Estado Anzoátegui, Avenida principal Los Mesones, Autopista Rómulo
Betancourt diagonal a la Redoma Los Pájaros.
•
Región Central: Dispone de una extensión de terreno de 7.255m², ubicada en
Valencia Estado Carabobo, 1era Transversal Nº 93-41 Urbanización Industrial Los
Guayos.
•
Región Occidental: Dispone de una extensión de terreno de 11.550m², ubicada en
Barquisimeto Estado Lara, Zona Industrial II, parcela 9-B, entre Circunvalación Norte
y Carrera 1-B.
11
Sucursal Centro: Urb. Industrial los Guayos, 1era Transversal Los Guayos,
Edo. Carabobo. Teléfono: 02-443.02.23.01 Fax: 02-443.02.23.11
Sucursal Capital:
Carretera
Panamericana,
Kilómetro 8, Parroquia
San Antonio, Municipio
las Salías, Edo. Miranda
Teléfono: 0212681.19.60 Fax: 0212681.19.60
Sucursal Occidente
Parcela 9B, Circunvalación
Norte y Carrera 1B, Zona
Industrial II, La Concepción,
Edo. Barquisimeto
Teléfono: 0251-669.28.41
Fax: 0251-6690.956
Planta:
Urb. Industrial Las
Tejerías Final Calle B
Edo. Aragua – Venezuela
Teléfono:0244-302.23.01
Fax:0244-302.23.11
Sucursal Oriente:
Av. Principal de Los Mesones,
diagonal a la Redoma de Los Pájaros,
Autopista Betancourt, Barcelona,
Edo. Anzoátegui
Teléfono: 0281-275.16.45
Fax: 0281-275.29.06
FIGURA 3 UBICACIÓN DE LAS SUCURSALES Y PLANTA1
12
2.6 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
El proceso de ensamble de los camiones Mack obedece a especificaciones técnicas que
son enviadas desde Estados Unidos de Norteamérica por la casa matriz diseñadora, Mack
Trucks, INC.
Este proceso se inicia con la distribución de los materiales tanto nacionales como
importados en las diferentes áreas de trabajo de la línea de producción.
Esta línea de
producción se encuentra dividida en cinco (5) grandes etapas llamadas Secciones, que es
donde se realizan las operaciones de ensamblaje de las unidades, las cuales se describen a
continuación:
2.6.1 SECCIÓN DE CARROCERÍA
Esta sección se encarga del ensamblaje de los componentes que conforman la
estructura de la cabina de los camiones.
El primer paso es la unión de todas las partes que conforman la cabina: El Piso,
Espaldar interno y externo, Frontal inferior, interno y externo, Laterales, izquierdo y derecho,
Base del tablero, Ventanas, Parte superior interna, Frente y el Techo. Esta unión se hace por
medio de Maquinas de Soldadura por punto.
El segundo paso a seguir es el Re-Punteo de la mayoría de las partes que conforman la
cabina. La finalidad de este paso es asegurar que la cabina sea suficientemente resistente y
confiable.
Finalmente se realiza un proceso de acabado metálico con un esmeril para asegurar una
superficie limpia y suave.
Para realizar estas labores se cuenta con tres (3) áreas de trabajo: Matriz Principal, RePunteo y Acabado Metálico
13
2.6.2 SECCIÓN DE PINTURA
Esta sección se encarga del acondicionamiento y pintado tanto de la Carrocería, como
de las partes Plásticas que conforman los camiones.
2.6.3 CARROCERÍA
El primer paso es la aplicación de un desengrasante utilizando una hidrolimpiadora,
para eliminar cualquier elemento contaminante que puedan tener las partes. Inmediatamente se
realiza un baño de fosfato de zinc para brinda mayor protección contra la corrosión.
El segundo paso es llevarla al horno de secado para asegurar una buena penetración del
fosfato de zinc.
El tercer paso es el acondicionamiento para la aplicación de fondo, para proporcionar
una superficie limpia y apta para su aplicación.
El cuarto paso es la aplicación del fondo, para darle mayor protección contra la
corrosión a la carrocería. Luego la carrocería es introducida al horno, para el curado del fondo.
El quinto paso es la aplicación de un sello plástico de costura a todas las uniones
metálicas de la cabina. La finalidad de este quinto paso es impedir la entrada de agua y
disminuir el ruido, así como hermetizar la cabina.
El sexto paso es realizar un lijado en seco para eliminar los defectos y así proceder a la
aplicación de la pintura. Luego la carrocería es introducida al horno para el curado de la
pintura. La finalidad de este sexto paso es disminuir o eliminar los defectos superficiales y
darle el color que poseerá la carrocería.
El séptimo paso es hacer un retoque y aplicar pulitura para darle el toque final a la
apariencia.
Finalmente se aplica una capa de aislante plástico al piso por su parte externa para
disminuir la transferencia de calor al interior de la cabina y para amortiguar los ruidos del tren
de potencia.
14
Para realizarle estas labores a las partes metálicas se cuenta con siete (7) áreas de
trabajo, que son: Desengrase y Fosfatizado, Horno de secado, Acondicionamiento para Fondo,
Aplicación de pintura a Carrocería, Horno de Curado, Lijado y aplicación de Sello y
Aplicación de Aislante.
2.6.4 PARTES PLÁSTICAS
El primer paso es el acondicionamiento de las superficies para la aplicación de fondo.
Luego se aplica el fondo con la finalidad de proporcionar una base adecuada para la aplicación
de la pintura.
El segundo paso es realizar un lijado en seco para disminuir o eliminar los defectos
superficiales.
El tercer paso es la aplicación de la pintura y el transparente, para luego introducir las
partes plásticas al horno de curado. La finalidad de este tercer paso es la de darle el color que
poseerán las partes plásticas y el secado rápido de las mismas.
Finalmente se hacer un retoque de las piezas y se pulen para darle el toque final de
apariencia.
Para realizar estas labores se cuenta con cinco (5) áreas de trabajo, que son: Aplicación
de Fondo, Lijado, Aplicación de Pintura a Partes Plásticas, Horno de Curado, Retoque y
Pulitura.
2.6.5 SECCIÓN DE MECÁNICA
En esta sección se hace el ensamble de las partes mecánicas del camión, entre ellas:
chasis, soporte de parachoques, eje delantero y suspensión delantera, ejes traseros con la
transmisión, líneas de aire y combustible, motor, caja de velocidades, montaje de cabina,
montaje del sistema de dirección, sistema de enfriamiento, tubo de escape, carga de gas para el
15
aire acondicionado, carga de lubricantes de motor, caja y transmisiones, montaje de los
cauchos y montaje del capó.
Para realizar estas labores se cuenta con diez (10) áreas de trabajo, que son: Ensamble
de chasis, Ensamble de ejes, Ensamble de ejes en chasis, Ensamble de las líneas de aire y
combustible, Aplicación de pintura en chasis, Ensamble de motor y caja, Montaje de la cabina,
Instalación de accesorios y Carga de gas, lubricante y montaje de capó.
Tanto el motor, como la caja de velocidades, vienen ensamblados de la casa matriz
Mack Trucks INC., por lo que sólo se les colocan las válvulas y conexiones respectivas.
2.6.6 SECCIÓN DE VESTIDURA
Aquí se instalan todos los accesorios que van en la parte interna y/o externa de la
cabina y el capó de los camiones: Consola del radio, Retrovisores, Vidrios de puertas,
Tableros eléctricos, Arnés de encendido, Asientos y el símbolo corporativo “Buldog Mack”
Para realizar estas labores se cuenta con seis (6) áreas de trabajo, que son: Vestidura de
cabina externa, Vestidura de cabina interna, Sub-Ensambles Eléctricos y Mecánicos, Vestidura
de tableros eléctricos, Instalación de vidrios y Vestidura de Capó.
2.6.7 SECCIÓN FINAL
En esta parte del proceso productivo se darán los acabados finales a los camiones.
Cuando el vehículo llega aquí ya le han sido instalados todos sus componentes y sólo queda
realizar algunos ajustes y revisiones para que pueda salir de planta.
Primero se revisa la parte externa del camión para cerciorarse si es necesario o no
realizar alguna reparación a la unidad, como retoques de pintura o algún otro ajuste. Luego se
procede a la alineación del tren delantero, se le efectúa una revisión exhaustiva al camión
sometiéndolo a un dinamómetro para probar el óptimo funcionamiento del motor y demás
16
componentes del tren de potencia. Por último se realiza la prueba de carretera para asegurar
que todo este funcionando correctamente.
Para realizar estas actividades se cuenta con cuatro (4) áreas de trabajo, que son:
Alineación, Prueba de dinamómetro, Revisión mecánica, Retoque y pulido en general.
Con esta línea de producción, Mack de Venezuela, C.A. ensambla actualmente dos (2)
modelos de camiones:
•
GRANITE, camión Mack modelo CB 713 LD
•
VISION, camión Mack modelo CXN 613 LD
17
2.7 MISIÓN
Mantener un permanente contacto con los clientes y prospectos clientes, satisfaciendo
sus necesidades y en particular, asistirlos en el mantenimiento y reparación de sus camiones,
minimizando el tiempo de parada de los mismos.
2.8 VISIÓN
Ser la mejor alternativa de Ensamblaje de vehículos pesados en Latinoamérica para
MACK TRUCKS INTERNATIONAL, contribuyendo de esta manera a mantener e
incrementar el liderazgo de dichos camiones.
2.9 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
FIGURA 4 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA
18
2.10 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA
FIGURA 5 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE LOGISTICA
2.11 DESCRIPCION Y FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA
•
Asegurar la disponibilidad de todos los materiales y repuestos según los planes de las
divisiones operacionales
•
Ejecutar y controlar el presupuesto de compras
•
Realizar negociaciones con proveedores y programar sus visitas
•
Contratar agentes aduanales
•
Contratar servicios de transporte para el material CKD (Material importado para
ensamblaje)
•
Establecer niveles máximos y mínimos de inventarios
•
Administrar las cotizaciones y órdenes de compra
•
Controlar el despacho de mercancía importada
•
Planificar la logística de nacionalización de la mercancía importada
•
Realizar Tramites Covenin
19
•
Realizar Tramites Seniat
•
Obtener Permisos de importación
•
Evaluar integración local de nuevas piezas
•
Elaborar listados de faltantes locales por vehículo
•
Planificar el reemplazo y la adquisición de equipos
•
Desarrollar nuevas instalaciones
•
Coordinar el abastecimiento adecuado de herramientas
•
Fabricar las piezas faltantes CKD y remodelar la línea de ensamblaje cuando sea
necesario
•
Coordinar proyectos de mejoras, tanto de la planta física, como del proceso de
ensamblaje.
•
Contratar proveedores de servicios de mantenimiento
•
Mantener al día un plan de mantenimiento de cada uno de los equipos y herramientas
utilizados en el proceso de ensamblaje
•
Mantener el inventario de repuestos apropiados
•
Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo de herramientas y equipos
20
CAPITULO 3
3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Mack de Venezuela es una empresa ensambladora de camiones pesados, establecida en
el país desde hace 60 años. La línea de producción cuenta con una gran cantidad de equipos
de sencilla tecnología en su mayoría, pero con muchas horas de uso. La empresa estuvo sin
operar por un período de dos años e inició sus actividades nuevamente en Agosto del 2004.
Desde entonces, no ha habido oportunidad para ejecutar una parada de planta debido a la
creciente demanda de camiones.
Por otra parte, ocurre frecuentemente que el material importado que se solicita para
ensamblar los camiones llega incompleto a Venezuela, produciendo así paradas no
planificadas de alguna sección o de la totalidad de la línea de producción por períodos de
tiempo que varían entre dos días y hasta un mes.
Este trabajo tiene como propósito proponer un plan de mantenimiento preventivo de
los equipos del sistema productivo de la empresa Mack de Venezuela, adaptándose a su
realidad. Se requiere determinar las instrucciones de trabajo que prologarán la vida útil de
dichos equipos, así como también definir la frecuencia de intervención y mano de obra
necesaria.
Se deben determinar igualmente las partes y piezas necesarias para ser
reemplazadas periódicamente y/o para reducir tiempos de parada en caso que sucedan fallas
predecibles.
3.1 ALCANCE
La finalidad de este proyecto de pasantía es definir las actividades de mantenimiento
preventivo de los equipos que componen el sistema productivo de la empresa y de otros
equipos de suma importancia.
Con este trabajo se pretende estudiar los equipos mencionados, planificar y programar
sus actividades periódicas de mantenimiento y determinar las piezas y partes que se requieren
como repuestos. Todo esto con la finalidad de reducir las intervenciones no planificadas de los
equipos y maximizar la productividad de la empresa. Adicionalmente, se estimará el tiempo
21
requerido para llevar a cabo las actividades preventivas y estipular la cantidad de personas
necesarias para ejecutar la programación mencionada.
3.2 LIMITACIONES
Dentro de las limitaciones más importantes se pueden destacar la falta de los registros
históricos de los equipos, debido a que la empresa permaneció inactiva durante dos años y
parte de la información del Departamento de Mantenimiento se extravió.
Para la realización de esta pasantía se dispone de los manuales de propietario de
algunos equipos y de la información que puedan suministrar personas que tienen laborando en
la empresa entre 3 y 20 años.
Otra limitación es el factor tiempo, del cual muchas de las personas que pudiesen
aportar información valiosa no disponen simultáneamente. Por este motivo no será posible
desarrollar la metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad al pie de la letra,
impidiendo que se propicien las reuniones que sugiere la metodología. De esta manera se
estarían dejando de llevar a cabo discusiones de las que se pudiese obtener mayor información
referente a las fallas de los equipos, su frecuencia y efecto.
22
CAPITULO 4
4 OBJETIVOS DEL PROYECTO
4.1 OBJETIVO GENERAL
Elaboración de una planificación y programación del mantenimiento preventivo de los
equipos del sistema productivo de la empresa Mack de Venezuela, adaptada a su capacidad y a
su realidad. Igualmente se pretende estimar los recursos humanos y las partes y piezas
necesarias para llevar a cabo estas actividades.
4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
4.2.1 Estudiar el funcionamiento de los equipos que componen el sistema productivo
de la empresa, utilizando los manuales de operación y visitando la estación en la que trabajan.
4.2.2 Elaborar un inventario de equipos regido por la Norma Covenin 3049-93.
4.2.3 Elaborar los formatos necesarios para documentar los Análisis de Modo y Efecto
de Fallas (AMEF) de los equipos y los procesos lógicos de decisión.
4.2.4 Desarrollar el Análisis de Modo y Efecto de Falla de los equipos que así lo
requieren.
4.2.5 Planificar las actividades del mantenimiento preventivo de los equipos del
sistema productivo de la planta.
4.2.6 Identificar los repuestos críticos de cada equipo para mantenerlos almacenados y
disminuir tiempos de parada.
4.2.7 Proponer un programa de mantenimiento preventivo para el año 2006.
23
4.2.8 Identificar los indicadores de gestión necesarios para evaluar las actividades de
mantenimiento.
24
CAPITULO 5
5 FUNDAMENTOS TEÓRICOS
La finalidad de este capítulo es definir y explicar los conceptos y metodologías
relacionados con el tema desarrollado en este proyecto de pasantía. Es necesario tener clara
esta información para poder comprender las decisiones y caminos que se tomaron para
proponer las soluciones para el Departamento de Mantenimiento de la empresa Mack de
Venezuela.
5.1 COVENIN
Es la Comisión Venezolana de Normas Industriales. Es el organismo encargado de
programar y coordinar las actividades de Normalización y Calidad del país.
5.2 NORMA COVENIN 3049-93
Es la norma referida al Mantenimiento y sus definiciones. En esta norma se explica
muy breve y de manera concisa, los tipos de mantenimiento, el propósito de cada uno, los
procedimientos que se deben utilizar para implementar un Sistema de Gestión de
Mantenimiento y todos los conceptos relacionados con el Mantenimiento.
5.3 SISTEMA PRODUCTIVO
Es el conjunto de dispositivos, equipos, instalaciones y/o edificaciones que participan
en un proceso de producción y que están sujetos a acciones de mantenimiento.2
5.4 MANTENIMIENTO
Es el conjunto de acciones que permiten conservar o restablecer un Sistema Productivo
a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio determinado.
25
En el contexto del MCC, el mantenimiento consiste en asegurar que los activos
continúen realizando las actividades para las cuales fueron diseñados.
5.5 TIPOS DE MANTENIMIENTO
Dependiendo de la bibliografía, se presentan distintos tipos de mantenimiento.
Algunos autores definen solo tres tipos de mantenimiento, otros proponen una mayor cantidad
clasificando de una manera más detallada la propuesta de otro autor. Aquí se presentan cinco
tipos de mantenimiento: Correctivo, Por Avería, Predictivo, Preventivo y Funcional.
5.5.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
El Mantenimiento Correctivo comprende las actividades de modificación de equipos
para tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento. Las acciones más comunes que se
realizan son: modificación de elementos de máquinas, modificaciones de alternativas de
proceso, cambios de especificaciones, ampliaciones, etc. Este tipo de mantenimiento puede
ser programado y generalmente es ejecutado por personas de la organización de
mantenimiento de la empresa, sin embargo, dependiendo de la complejidad del trabajo y de los
costos, puede contratarse personal especializado.
5.5.2 MANTENIMIENTO POR AVERIA
Es aquel mantenimiento que se realiza para corregir una falla. Involucra el reemplazo o
la reparación de alguna pieza que haya dejado de cumplir su función.
El mantenimiento Por Avería no puede programarse, pero si puede predecirse. Es
posible saber que una pieza particular de algún equipo fallará eventualmente y puede preverse
tener el repuesto a la mano; pero es difícil, si no se tienen las herramientas tecnológicas
necesarias, conocer exactamente cuando fallará. Para estimar cuando un equipo está próximo
a dejar de funcionar, existe el mantenimiento predictivo.
26
5.5.3 MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Consiste en analizar parámetros de funcionamiento cuya evolución permite detectar un
fallo antes de que este tenga consecuencias mas graves.
El mantenimiento predictivo consiste en estudiar parámetros de operación de los
equipos, continuamente o periódicamente, sin afectar su funcionamiento. Las mediciones
predictivas se pueden realizar de distintas formas: realizando inspección visual, monitoreando
el comportamiento dinámico, monitoreando el rendimiento del equipo, monitoreando el aceite
y sus características, entre otros.
Dependiendo del tipo de monitoreo que se realice, los costos de mantenimiento pueden
incrementar significativamente, al menos en un principio. Generalmente el mantenimiento
predictivo requiere de un sistema de adquisición de datos y de un conjunto de sensores que
miden las variables que se deben estudiar y estas herramientas son bastante más costosas que
el sueldo de un operario que realice una inspección visual3.
Sin embargo, un sistema de adquisición de datos no es fácilmente adaptable a cualquier
equipo. Hay plantas cuyos equipos pueden evaluarse visualmente y otras que requieren de una
medición mucho más exacta, y es en estas en las que la opinión de un operario no basta para
determinar la acción a tomar en el tiempo.
5.5.4 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Consiste en la realización de rondas de supervisión o de sustitución en períodos fijos
de tiempo. También se incluyen dentro de este mantenimiento las actividades de lubricación,
limpieza y ensayos de condiciones extremas a intervalos regulares.
Este tipo de mantenimiento se planifica a intervalos de tiempo periódicos para prevenir
fallas inesperadas. Sin embargo, no es el método óptimo para obtener una máxima seguridad y
confiabilidad de la planta, principalmente porque las fallas no ocurren a intervalos de tiempo
fijos.
27
5.5.5 MANTENIMIENTO FUNCIONAL
Consiste en la búsqueda de fallas no evidentes, fallas que normalmente afectan a los
sistemas de protección y consiste en verificar periódicamente que estos funcionan. Un ejemplo
de mantenimiento funcional es ensayar, cada cierta cantidad de tiempo, la tapa del radiador de
un vehículo y verificar que está abriendo a la presión indicada. 3
5.6 MODELOS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Existen diversos Modelos de Gestión de Mantenimiento, cada uno de ellos con su
filosofía y diseñados para atender necesidades específicas.
Algunas compañías deciden
implementar una combinación de los Modelos de Gestión de Mantenimiento existentes para
aprovechar las ventajas de cada uno.
A continuación se mencionan los modelos más
conocidos de manera de informar al lector de su existencia, pero sólo se explicará con detalle
el aplicado para desarrollar este proyecto de pasantía.
•
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
•
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC)
•
Control de Calidad Total (TQM)
5.7 MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD
Es una metodología de análisis sistemático, objetivo y documentado, que puede ser
aplicado a cualquier tipo de instalación industrial, útil para el desarrollo u optimización de un
plan eficiente de mantenimiento. El MCC analiza cada sistema y cómo puede fallar
funcionalmente. Los efectos de cada falla son analizados y clasificados de acuerdo al impacto
en la seguridad, operación y costo.
La idea central del MCC es que los esfuerzos de mantenimiento deben ser dirigidos a
conservar la función que realizan los equipos más que los equipos mismos. Es la función
desempeñada por una máquina lo que interesa desde el punto de vista productivo. Lo que
implica que no se debe buscar tener los equipos como si fueran nuevos, sino en condiciones
28
suficientes para realizar bien su función. También implica que se deben conocer con gran
detalle las condiciones en que se realiza esta función y, sobre todo, las causas que la
interrumpen o dificultan. 4
MCC es aplicable en equipos y/o sistemas críticos para la producción, seguridad y
ambiente; en equipos y/o sistemas con altos costos de mantenimiento debido a trabajos
preventivos o correctivos y particularmente si no existe confianza en el mantenimiento
existente.
Para ejecutar esta metodología se debe constituir un Equipo Natural de Trabajo, el cual
será responsable de desarrollar el análisis de las distintas máquinas o sistemas. Este Equipo
está conformado por un Ingeniero de Procesos, quien tiene una visión global de los procesos;
un Facilitador, quien es un asesor metodológico; un Mantenedor, quien conoce la reparación
de los equipos; un Programador, quien otorga una visión sistemática de la actividad; un
Operador, quien es experto en el manejo de los equipos; y un Especialista, quien es
especialista en un área específica. 5
29
FIGURA 6 EQUIPO NATURAL DE TRABAJO
5.8.1 FUNCIONAMIENTO DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN
CONFIABILIDAD
El MCC integra una revisión de las fallas operacionales con la evaluación de aspectos
de seguridad y amenazas al medio ambiente, lo que origina que estos dos elementos sean
tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones en materia de mantenimiento.
Por otra parte, esta metodología conserva la atención en las actividades de
mantenimiento que más incidencia tienen en el desempeño o funcionamiento de las
instalaciones. Esto garantiza que el dinero estimado en mantenimiento se utilice donde más
beneficio va a generar.
5.9 METODOLOGÍA DE APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN
CONFIABILIDAD
La metodología para llevar a cabo el Mantenimiento Centrado el Confiabilidad se
puede describir como sigue (Ver anexo 1):
1.- Definición del Contexto Operacional del Equipo
2.- Desarrollo del Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF)
30
3.- Desarrollo de la Lógica de Decisiones
4.- Estructuración del Árbol Lógico de Decisiones
5.- Desarrollo de la Hoja de Decisiones
FIGURA 7 ESQUEMA DE METODOLOGÍA PARA APLICAR MCC
5.9.1 PASOS PARA LA APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN
CONFIABILIDAD
En primer lugar debe reunirse un Equipo Natural de Trabajo y en conjunto, definir la
forma en como se llevará a cabo el proceso de análisis de los equipos o sistemas. Pueden
hacerse sesiones de trabajo de una hora, seguidas de un descanso de 15 minutos y nuevamente
otra hora de trabajo. Pueden hacerse sesiones diarias, cada dos días, semanales o quincenales,
dependiendo del tamaño de la planta y de la urgencia con que deba implantarse. Lo importante
es definir una estrategia y cumplirla.
31
5.9.1.1 DEFINICIÓN DEL CONTEXTO OPERACIONAL
El contexto operacional puede ser analizado desde un enfoque operativo donde se toma
en cuenta el propósito del sistema; la descripción de los equipos; descripción de los procesos;
dispositivos de seguridad; inquietudes, planes a futuro, metas de seguridad, ambiente y
operación. Puede ser analizado también desde un enfoque del personal donde se tome en
cuenta los turnos rotativos, operaciones, mantenimiento, parámetros de calidad y gerencia.
También puede ser analizado desde un enfoque de los procesos, donde se toma en cuenta la
división de éstos en sistemas, se definen los límites del sistema y se registran listados de
componentes para cada sistema. 5
5.9.1.2 ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLAS
Durante esta etapa se debe responder a cinco preguntas que permiten identificar las
fallas de los equipos, sus efectos y consecuencias.
Las cinco preguntas se responden en el siguiente orden:
1.- ¿Cuál es la función del activo?
Esta pregunta se responde identificando los parámetros de operación de la máquina y
explicando el trabajo que debe realizar.
Por ejemplo, si se esta estudiando una bomba
centrífuga, se pudiese responder especificando la presión y caudal de salida, la corriente que
consume el motor eléctrico, su voltaje y el nivel de ruido máximo permitido.
2.- ¿De qué manera puede fallar?
La forma en que puede fallar puede ser muy diversa. Para responder esta pregunta es
importante tener en cuenta el contexto operacional del equipo y responder en función del
mismo. Es de suma utilidad la utilización de los registros históricos del equipo en estudio para
registrar en este análisis las fallas que ha presentado.
32
3.- ¿Qué origina la falla?
Una vez que se identifican las fallas, se estudia la causa o las causas que las originen.
Lo más importante, a la hora de responder esta pregunta, es ir directo al grano e identificar los
factores que impiden que se continúe realizando alguna función del equipo.
4.- ¿Qué pasa cuando falla?
Los efectos de las fallas son tan importantes como las causas. Esta pregunta debe
responderse con mucha cautela, ya que este es el punto en el cual se toma en cuenta la
seguridad del operario y del medio ambiente. El efecto de la falla permite tomar las medidas
de seguridad necesarias para reducir al máximo el alcance de la misma y es un factor
determinante para decidir las medidas preventivas para evitarla.
5.- ¿Importa si falla?
La Consecuencia de la falla esta directamente relacionada con la pregunta anterior:
¿Qué pasa cuando falla? Tanto el efecto, como la consecuencia permiten tener más o menos
precauciones con respecto a algunas fallas. Existen consecuencias de fallas que no son
evidentes, otras que afectan la seguridad del operario, otras que afectan la producción y otras
que no perjudican a nadie más allá del bolsillo del Departamento de Mantenimiento después
de haber hecho la reparación adecuada. Si la falla es significativa, debe ser prevenida.
5.9.1.3 LÓGICA DE DECISIONES
Esta etapa de la metodología del MCC sirve para identificar las posibilidades de
prevenir las fallas y la acción que se debe tomar. Durante esta fase se responde a dos
preguntas:
1.- ¿Se puede hacer algo para prevenir la falla?
2.- ¿Qué pasa si no puede prevenirse la falla?
33
Posteriormente se estructura el Árbol Lógico de Decisiones con toda la información
generada hasta esta etapa.
5.9.1.4 ESTRUCTURACIÓN DEL ÁRBOL LÓGICO DE DECISIONES
El Árbol Lógico de Decisiones formula una serie de preguntas que sólo pueden
responderse en un orden específico, llevando al Equipo Natural de Trabajo por un camino que
en algún punto determina la acción que se debe tomar. Cada falla, su efecto y su consecuencia
deben entrar al Árbol Lógico de Decisiones para generar una respuesta, la cual
inmediatamente generará una medida a tomar para prevenir la respectiva falla. Ver Figura 8
En caso de que la medida a tomar sea una medida preventiva, existen tres
posibilidades:
1.- Tareas cíclicas “a condición”
2.- Tareas de reacondicionamiento cíclico
3.- Tareas de sustitución cíclica
1.- Tareas cíclicas “a condición”
Estas tareas también se pueden llamar de mantenimiento predictivo, porque están
basadas en ejecutar una acción de mantenimiento cuando algún componente “avisa” que una
falla está próxima a ocurrir. Un ejemplo de una tarea a condición es la sustitución de la correa
de un compresor de aire cuando se observan grietas o deshilachamiento de la misma.
2.- Tareas de Reacondicionamiento Cíclico:
Son las tareas que se llevan a cabo a intervalos de tiempo fijos y consisten
principalmente en ajustes, lubricación y limpieza.
34
3.- Tarea de Sustitución Cíclica:
Estas tareas también se llevan a cabo a intervalos de tiempo fijos y consisten en
reemplazar la pieza sin importar su estado de desgaste u operación. Este tipo de tareas
generalmente se realiza en componentes que son sumamente críticos desde algún punto de
vista.
Típicamente se aplican Tareas de Sustitución Cíclica en equipos, cuyas fallas
potenciales pueden lastimar a un operario, dañar el medio ambiente o cuando el equipo es el
único que puede realizar su función en una línea de producción.
La metodología del MCC guía al Equipo Natural de Trabajo durante el desarrollo de
una serie de procedimientos para identificar las actividades idóneas que preservarán la función
que la producción demande. El tipo de tarea que se decida aplicar va a depender directamente
de la consecuencia de las fallas. En los equipos que exista probabilidad de riesgo para un
operario o para el ambiente, será imperativo realizar una Tarea de Sustitución Cíclica, porque
no conviene esperar a que el equipo “avise” que una falla catastrófica puede ocurrir cuando ya
se conocen las consecuencias.
Por el contrario, si la falla de un equipo no propicia ningún peligro y si es más
económico reparar su falla que prevenirla, es más práctico esperar a que falle que invertir
tiempo y dinero manteniéndolo.
35
FIGURA 8 ÁRBOL LÓGICO DE DECISIONES
36
5.9.1.5 DESARROLLO DE LA HOJA DE DECISIONES
En la Hoja de Decisiones se registra el Análisis de Modo y Efecto de Falla, las
actividades de mantenimiento que se realizarán, la frecuencia del mantenimiento, los repuestos
necesarios para llevarlo a cabo y el personal que se requiere para dichas actividades.
5.10 INDICADORES DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Son índices que se utilizan para cuantificar la eficiencia y la eficacia de distintos
procesos de mantenimiento, a nivel de ejecución, evaluación, supervisión, administración,
costos, etc. Es importante el uso de estos indicadores para saber en todo momento el estatus
de las distintas áreas que requieran evaluarse.
Existe un sin numero de indicadores propuestos en la Norma Covenin 3049-93 y en
publicaciones de distintos autores. Es sumamente importante saber que medir y por qué; no
basta con evaluar todas las áreas posibles de una Gestión de Mantenimiento para poder atacar
los problemas. Es necesario tener claro que se desea hacer, medirlo con una frecuencia
establecida, evidentemente no muy larga para poder atacar los problemas a tiempo, y realizar
un análisis de los resultados que se van obteniendo.
Mediante el uso de indicadores se puede obtener información muy valiosa. Se puede
determinar de esta forma que un equipo pasa más tiempo en el taller de reparación que
cumpliendo la función para la cual fue adquirido. También se puede conocer que el personal
contratado para realizar mantenimiento preventivo no cubre ni siquiera el 60% de las
actividades demandadas por la planta, o que un equipo requirió más inversión en partes y
mantenimiento en un año que su valor de reposición.
A continuación se presenta los indicadores de Gestión de Mantenimiento propuestos
durante el desarrollo de este proyecto de pasantía:
37
•
Eficiencia de la Organización de Mantenimiento:
Total.de.O.T . planificadas
Total.de.O.T .terminadas
EOM =
Ec. 1 Eficiencia de la Organización de Mantenimiento
•
Porcentaje de tiempo planificado:
TP =
Total.de.horas.hombre.en.las.O.T . planificadas
× 100%
Total.de.horas.del. período
Ec. 2 Porcentaje de Tiempo Planificado
Estos indicadores muestran la eficiencia del grupo de mantenedores en ejecutar un
número de órdenes de trabajo (OT). También indican si la persona que está entregando las
órdenes de trabajo está planificando los trabajos adecuadamente o si los esta subestimando o
sobreestimando.
•
Costo del personal de mantenimiento:
CPM =
Costo.del. personal .de.mantenimie nto
× 100%
Costo.total .de.mantenimie nto
Ec. 3 Costo del Personal de Mantenimiento
Este indicador muestra que proporción del costo del mantenimiento realizado
corresponde al costo de la mano de obra. El CPM es importante para mostrar que tan
económica o costosa es la mano de obra en comparación con el costo total del mantenimiento.
•
Mantenimiento por avería y mantenimiento programado:
HAHP =
Horas. para.mantenimiento. por.avería
Horas. para.mantenimiento. programado
Ec. 4 Mantenimiento por Avería y Mantenimiento Programado
38
Con este indicador se muestra la relación entre las horas invertidas en la reparación de
un equipo y las horas planificadas para mantenimiento preventivo. En un equipo con un buen
desempeño, este número debe tender a ser cero.
•
Eficiencia de ejecución de los programas:
EEP =
Nro.de.acciones. programadas.ejecutadas
Nro.total.de.acciones. programadas
Ec. 5 Eficiencia de Ejecución de los Programas
Este índice permite medir que tan eficiente es la ejecución de la programación del
mantenimiento.
•
Fallas atendidas:
FA =
Nro.de. fallas.atendidas
Nro.de. fallas.reportadas
Ec. 6 Fallas Atendidas
Con este indicador se determina si las fallas de la planta se están atendiendo o si se
están retrasando. Para medir este indicador es necesario que se ejecute prácticamente a diario.
En empresas que no tienen equipos de repuesto y que todos, o casi todos los equipos son
críticos para el SP, es poco probable que sucedan fallas y no se atiendan.
•
Operabilidad del SP
OSP =
Horas.operando.el.SP
Horas.totales.disponibles
Ec. 7 Operabilidad del Sistema Productivo
39
Este es uno de los indicadores de mayor importancia desde el punto de vista
económico. Si este número es igual a uno, el equipo se encuentra en perfecto funcionamiento.
Mientras más pequeño se hace el resultado, menos rendimiento se está teniendo.
•
Paradas y operación:
HPHS =
Horas.totales.en. parada
Horas.totales.en.servicio
Ec. 8 Paradas y Operación
El indicador de paradas y operación relaciona las horas en que el equipo ha dejado de
realizar su función por efecto de una falla y el tiempo que ha participado en el proceso de
producción.
•
Porcentaje de gastos
CMCSP =
Costo.total.del.mantenimiento
× 100%
Costo.total.del.SP
Ec. 9 Porcentaje de Gastos
El porcentaje de gastos es un indicador de suma importancia para tomar una decisión a
la hora de reponer un equipo. Este indicador relaciona el dinero que se ha invertido en
mantenimiento en un equipo por un tiempo determinado y el valor de reposición del mismo.
•
Influencia del mantenimiento sobre producción:
CMUP =
Costo.total.del.mantenimiento
× 100%
Costo.total.de.unidades. producidas
Ec. 10 Influencia del Mantenimiento sobre la Producción
Con este indicador se calcula cuanto dinero fue necesario invertir en un equipo o en un
conjunto de equipos, para fabricar las unidades que se produjeron en un período de tiempo.
Este indicador conviene utilizarlo, en muchos casos, en períodos de seis meses o un año de
40
producción. Este es un tiempo prudencial para haber producido un número razonable de
unidades y también para haber invertido una cantidad de dinero apreciable.
•
Porcentaje de costos de mantenimiento por avería:
CACM =
Costo.total.de.O.T . para.mantenimieto. por.avería
× 100%
Costo.total.de.mantenimiento
Ec. 11 Porcentaje de Costos de Mantenimiento por Avería
Este indicador permite conocer que porcentaje del costo de mantenimiento de un
equipo o de un grupo de equipos ha sido destinado al mantenimiento por avería.
•
Porcentaje de costo por mantenimiento correctivo
CCCM =
Costo.total.de.las.O.T . para.mantenimiento.correctivo
× 100%
Costo.total.de.mantenimiento
Ec. 12 Porcentaje de Costo por Mantenimiento Correctivo
Este indicador es muy parecido al anterior, pero en vez de comparar el costo por
mantenimiento de avería con el costo total de mantenimiento, compara el costo de
mantenimiento correctivo con el costo total de mantenimiento.
•
Porcentaje de costos de materiales y/o repuestos:
CMRCM =
Costo.de.materiales. y.o.repuestos.utilizados
× 100%
Costo.total.de.mantenimiento
Ec. 13 Porcentaje de Costos de Materiales y/o Repuestos
Con este indicador se compara la cantidad de dinero invertida en repuestos y materiales
con el costo total de mantenimiento de un equipo o de un conjunto de equipos en un tiempo
determinado.
41
CAPITULO 6
6 METODOLOGIA
En este Capítulo se describen los procesos que se llevan a cabo para generar el plan de
mantenimiento de los distintos equipos estudiados, así como también su listado de repuestos.
6.1 PROCESO DE RECOLECCIÓN DE DATOS DE LOS EQUIPOS
6.1.1 INVENTARIO DE EQUIPOS
La primera etapa de este proyecto de pasantía consiste en elaborar un inventario de los
equipos del sistema productivo, del Taller de Salvamento y de la Planta de Tratamiento de
Aguas Residuales Industriales de la empresa. Para esto se utiliza un formato que contiene la
información necesaria para identificar y diferenciar los equipos entre sí.
Los datos
recolectados son los siguientes: Equipo, Componentes del Equipo, Ubicación dentro de la
empresa, Marca, Modelo, Serial, Capacidad, Observaciones. Ver Tabla 1
El inventario de equipos tiene mucha utilidad. Principalmente permite conocer los
equipos con los que se cuenta. Sabiendo la marca y el modelo del equipo, se pueden solicitar
repuestos a los proveedores, así como también identificar en los manuales de usuario, las
piezas que se deseen ordenar. El Serial de un equipo, permite diferenciar dos o más equipos de
la misma marca y modelo. La capacidad se refiere a especificaciones técnicas, las cuales son
recomendables tener disponibles dado el caso que se requieran sustituir equipos por otros más
nuevos con las mismas características, o simplemente para tener mas información sobre los
activos de la planta.
42
TABLA 1 FORMATO DE INVENTARIO DE EQUIPOS DE MACK DE VENEZUELA
El inventario se separa en varios renglones, como se mencionan a continuación:
1.- Sistema Productivo
2.- Taller de Salvamento
3.- Área de Auto-lavado
4.- Taller de Servicio
5.- Sala de Bombas
6.- Planta de Tratamiento
43
El Sistema Productivo se subdivide a su vez en las distintas etapas que integran el
proceso de ensamblaje de los camiones. Estas etapas se mencionan a continuación y se
muestran en la Figura 9 :
- Sección de Soldadura
- Área de Matriz Principal de Soldadura de Carrocería
- Zona de Re-punteo de Carrocería
- Zona de Acabado Metálico de Carrocería
- Zona “A” del Área de Carrocería
- Zona “B” del Área de Carrocería
- Zona “C” del Área de Carrocería
- Zona “D” del Área de Carrocería
- Sección de Pintura
- Cabina de Desengrase y Cabina de Baño de Fosfato
- Horno de Secado de Fosfato
- Cabina de Acondicionamiento para Fondo
- Cabina de Aplicación de Fondo y Pintura a Carrocería
- Casa de Aire #1
- Horno de Curado de Carrocería
- Cabina de Lijado y Aplicación de Sello a la Carrocería
- Cabina de Retoque y Pulitura
- Cabina de Aplicación de Aislantes a las Carrocerías
- Cabina de Aplicación de Fondo a Piezas Plásticas
- Casa de Aire #2
- Cabina de Lijado a Piezas Plásticas
44
- Cabina de Aplicación de Pintura a Partes Plásticas
- Horno de Curado de Piezas Plásticas
- Cabina de Flash-Off
- Zona de Tambores de Pintura y Trabajado de Piezas Plásticas
- Sección de Mecánica
- Zona de Ensamblaje de Chasis
- Zona de Ensamblaje de Ejes
- Zona de Ensamblaje de Ejes en Chasis
- Zona de Ensamblaje de Líneas de Aire y Combustible
- Zona de Aplicación de Pintura en Chasis (Cabina de Chasis Black)
- Zona de Ensamblaje de Motor y Caja
- Zona de Montaje de Motor y Caja en el Chasis
- Zona de Montaje de la Cabina en el Chasis
- Zona de Carga de Combustible, Lubricantes y Montaje de Capó
- Sección de Vestidura
- Zona de Vestidura Interna y Externa de Carrocería
- Sección Final
- Zona de Alineación y Cauchera
- Zona de Revisión Mecánica de Camiones
- Zona de Dinamómetro
- Zona de Retoque y Pulido en General
- Zona de Modificación de Camiones Originales
- Zona de Lubricantes
45
MACK DE VENEZUELA, C.A.
LAS TEJERIAS EDO. ARAGUA
FLUJOGRAMA DE LAS SECCIONES DE ENSAMBLE
INICIO
Ensamble de Ejes
1-02
Ensamble de Ejes en
Chasis
Ensamble de Chasis
1-01
Ensamble de las Lineas de
Aire y Combustible
Aplicación de
Pintura en Chasis
Montaje de motor y
caja
Montaje de la
Cabina
Instalación de
Accesorios
Carga de Gas,
Lubricante y Montaje de
Capot
1-04
1-05
1-06
1-07
1-08
1-09
1-03
Vestidura de
Cabina Externa
Vestidura de Cabina
Interna
Sub-Ensamble
Eléctricos y
Mecánicos
Vestidura de
Tableros Eléctricos
Instalación de Vidrios
Horno de
Curado
Retoque y
Pulitura
4-01
4-02
4-03
4-04
4-05
3-14
3-15
Ligado
Aplicación
de Aislante
Retoque y
Pulitura
Horno de
Curado
Aplicación de
Pintura a
Carrocería
Horno de
Curado
Ligado y
Aplicación
de Sellado
3-08
3-07
3-05
3-04
3-05
3-06
Horno
de
Curado
Aplicación de
Pintura a
Carrocería
Acondicionamiento para
Fondo
Horno de
secado
Desengrase y
Fosfatizado
Aplicación de
pintura a Partes
Plásticas
3-05
3-04
3-03
3-02
3-01
3-13
Alineación
5-01
Prueba de
Dinamómetro
5-02
Revisión
Mecánica
5-03
Retoque y
Pulido en
General
5-04
3-12
Capó
Matriz Principal
2-01
Cabina
Re-Punteo
Acabado Metálico
Aplicación de
Fondo
2-02
2-03
3-11
Prueba de
Carretera
5-05
Auditoria
FIN
FIGURA 9 FLUJOGRAMA DE LAS SECCIONES DE ENSAMBLAJE DE MACK DE
VENEZUELA
Se incluyen en el inventario tanto los equipos que forman parte de las estaciones de la
línea de producción, como también aquellos que son intercambiables entre las estaciones.
Debido a que la planta lleva a cabo principalmente procesos de ensamblaje, se utilizan
herramientas neumáticas e hidráulicas que pueden intercambiar lugares dependiendo de las
necesidades de producción. Durante la realización del inventario se ha presenciado la rotación
de equipos entre las estaciones. Este hecho limita en cierta forma la localización de
herramientas particulares en determinado momento y también el control que se pueda tener
sobre algunos equipos.
Un inconveniente normal de esperar de una planta con largos años de servicio, es el no
poder recaudar información de algunos equipos, bien sea porque han extraviado su placa de
identificación o porque ya la misma no es legible.
46
6.1.2 RECOLECCIÓN DE MANUALES DE EQUIPOS
Los Manuales de Usuario de los equipos son fundamentales para conocer sus
parámetros de operación, condiciones de uso, mantenimiento recomendado, lubricantes
específicos que utilizan, listado y códigos de partes de repuestos, diagramas eléctricos, planos
de despiece y toda información relevante que pueda suministrarse.
La empresa en un principio contaba con algunos de los manuales de sus equipos. Para
obtener los manuales de los que no se disponía, y eran necesarios para tener un punto de
partida para la elaboración del plan de mantenimiento, se contactan a proveedores de las
respectivas marcas de los equipos en Venezuela y Estados Unidos vía corre electrónico y por
teléfono. Se logra obtener parte de los manuales requeridos en versión digital y en versión
impresa y se organizan alfabéticamente en los archivos del Departamento de Mantenimiento.
Para facilitar la ubicación del manual del fabricante de un equipo particular de la
empresa, se crea una base de datos que permite conocer rápidamente la existencia y
disponibilidad de dicho manual, la información que posee y la carpeta en la que se encuentra
archivado. El formato utilizado se muestra en la Tabla 2 Formato de Inventario de manuales
de equipos de la empresa. El formato de Inventario de Manuales de Equipos de Mack de
Venezuela está compuesto por cinco (5) columnas: Marca, Descripción, Modelo, Tipo, Qty
(Cantidad de Manuales Originales) y Carpeta# (Ubicación del Manual en el Archivo)
La Marca corresponde al nombre de la empresa fabricante del equipo.
En la
Descripción se menciona el equipo que se explica en el manual y en los casos pertinentes se
relaciona con la función particular que realiza en la empresa; por ejemplo: la empresa utiliza
distintos modelos de bombas de émbolo en sus procesos de ensamblaje, pero la bomba de
aplicación de sellador de carrocerías es un modelo distinto de los demás, entonces se
especifica en la Descripción que es una Bomba para Aplicación de Sello.
El Modelo
corresponde precisamente al nombre del modelo que otorga el fabricante; generalmente es un
código alfanumérico. El Tipo se refiere a la clase de manual; los manuales que provee el
fabricante poseen una sección de operación, una de mantenimiento, una de seguridad, uno o
varios planos de despiece del equipo y una sección de búsqueda de fallas. Aquí se especifican
las secciones que contiene el manual, para evitar que el lector pierda tiempo investigando el
47
contenido de un manual después de haber buscado entre carpetas y manuales. La columna Qty
se refiere a la cantidad de manuales originales que se encuentran en la carpeta. La última
columna del formato indica la ubicación del manual entre un número de carpetas archivadoras;
esta columna es la Carpeta #.
Marca
Descripción
Modelo
Tipo
Qty
Carpeta #
48
Aro
Grúa Neumática de 1/4, 1/2 y
1 ton
Varios
Instrucciones, mantenimiento, diagrama de piezas, etc
1
2
Aro
Motor de Aire de Bomba de
Piston
6544X-X, 6546X-X
Instrucciones, mantenimiento, diagrama de piezas, etc
1
2
Aro
Bomba Neumática de
Diafragma
TODOS
Información general. Manual de operación
1
3
Aro
Bomba Neumática de
Diafragma
66605X-X
Kits de reparación, mantenimiento, servicio y plano de desensamblaje
2
3
Aro
Lijadora Vertical
GVS18A-05S-9 y GVS20A-06S-7
Manual de Servicio, lista de piezas y plano de desensamblaje
2
3
Aro
Cart / Lift (Bomba para
Aplicación de Sello)
67075
Manual de Operación, instalación y lista de partes
1
3
Aro
Chop-Check Style Lowe
Pump End
6710X-X
Manual de Operación, lista de piezas y plano de desensamblaje
1
3
Aro
4-1/4" Air Motors
6544X-X, 6546X-X
Lista de Partes
1
3
Aro
Basic Pump
6712X-X
Información general y Manual de operación
1
3
Aro
Bomba de Diafragma de 1/2"
66605-X
Manual de Servicio, lista de piezas y plano de desensamblaje
1
3
Aro
Bomba de Diafragma de 1"
66610X-X-C
Manual de Servicio, lista de piezas y plano de desensamblaje
1
3
Aro
Lijadora neumática
GVS18A-05S-9 y GVS20A-06S-7
Lista de Partes, mantenimientos y plano de desensamblaje
1
Mtto
Aro
Bomba de diafragma de alta
presión de 1"
6661MX-X-C
Especificaciones, plano de desensamblaje y datos
1
Mtto
Aro
Bomba de diafragma de 1/2"
66605X-X
Especificaciones, plano de desensamblaje y datos
1
Mtto
Aro
Bomba de diafragma de 1"
66610X-X-C
Especificaciones, plano de desensamblaje y datos
1
Mtto
Aro
Bomba de diafragma de 1"
650709-C y 650717-C
Especificaciones, plano de desensamblaje y datos
1
Mtto
Aro
Sistema de Bombeo (Sello)
650540-X y 650541-X
Especificaciones, plano de desensamblaje y datos. Ojo: este sistema esta
compuesto por un carro, una bomba y un plato
1
Mtto
TABLA 2 FORMATO DE INVENTARIO DE MANUALES DE EQUIPOS DE LA
EMPRESA
49
6.2 DISEÑO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO DE CADA EQUIPO Y SUS
REPUESTOS
Para diseñar el plan de mantenimiento de los distintos equipos estudiados en la
empresa se lleva a cabo una metodología que puede ser aplicada posteriormente de igual
manera para nuevos equipos o para mejorar las actividades ya propuestas. A continuación se
explican los distintos pasos a seguir para llevar a cabo la creación del plan de mantenimiento
de cada equipo, estimar los recursos humanos necesarios para ejecutarlo y elaborar la lista de
repuestos necesarios que se deben mantener en el almacén de suministros de la empresa
durante el año.
6.2.1 SEPARACIÓN DE LOS EQUIPOS EN SUS DISTINTOS SISTEMAS Y
COMPONENTES
Una vez que se conocen los equipos con los que se cuenta, se inicia la etapa de estudio
de cada uno de ellos por separado. Esta fase consiste en seleccionar un equipo e identificar
sus distintos componentes, subcomponentes y partes para tenerlos presente y estudiarlos por
separado al momento de realizar el AMEF.
Este desglose del equipo es tan minucioso y detallado como el Equipo Natural de
Trabajo lo requiera. La ventaja de realizar esta acción antes de iniciar el estudio de un equipo,
es la eliminación de posibilidades de olvidar discutir alguna parte de la máquina que puede ser
vulnerable a fallas y averías. La finalidad es separar el equipo en sus componentes más
relevantes para identificar su función y las posibles fallas que pueda presentar. Es importante
tomar en cuenta durante este proceso, todos los elementos y componentes relacionados con la
seguridad del operario. Si alguno no se toma en cuenta, se estarían obviando, durante el
análisis, potenciales fallas que producirían consecuencias graves.
El formato utilizado para la identificación de las partes de los equipos se muestra en la
Figura 10.
50
FIGURA 10 EJEMPLO DE FORMATO DE SEPARACIÓN DE UN EQUIPO EN SUS
COMPONENTES
51
6.2.2 ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA
Para realizar el AMEF, se agrupa un Equipo Natural de Trabajo conformado por 3 ó 4
personas dependiendo de su disponibilidad de tiempo: uno de ellos cumple la función de
Mantenedor y Especialista y en algunos casos es inclusive el Operador, otro es el Facilitador y
otro es el Programador. Cuando no es posible reunir un Equipo Natural de Trabajo se realiza
el procedimiento mediante entrevistas a las personas que pueden facilitar la información
correspondiente.
El equipo inicia la reunión definiendo el Contexto Operacional del Equipo estudiado.
Primero se determina la Hoja de Separación del Equipo en sus Componentes, si es posible
frente a la máquina o herramienta, de manera de poder visualizar el equipo físicamente y no
pasar nada por alto. Posteriormente continúa la reunión en una oficina, en donde se revisa en
el Manual del Usuario la Lista de Partes y el Plano de Ensamblaje y se decide si la Hoja de
Separación del Equipo en sus Componentes contiene la información requerida para ejecutar la
actividad.
El Equipo Natural de Trabajo discute la operación del equipo y su función dentro de la
empresa y con esta información todas las personas que integran el grupo de discusión manejan
las condiciones sobre las que se tomarán las decisiones.
Teniendo en mente los componentes que conforman el equipo, su funcionamiento, el
nivel de peligrosidad que tiene su operación, los sistemas de seguridad que posee, y la función
que desempeña, el Equipo Natural de Trabajo, valiéndose de su experiencia y el valor
agregado que aporta cada uno de sus integrantes, elabora la Hoja de Decisiones respondiendo
a las 7 preguntas del AMEF.
En muchos casos no es necesario que ocurra una falla para saber que puede suceder en
el futuro y por esta razón se pueden prever las medidas a tomar. Por otra parte, es ideal contar
con los Históricos de los equipos, de esta manera se conocen las fallas que se han presentado a
lo largo del tiempo y su frecuencia. Durante esta pasantía no se cuenta con tal información,
sin embargo el personal laboral tiene muchos años de experiencia y está en capacidad de
suministrar información valiosa para desarrollar las Hojas de Decisiones de los distintos
activos.
52
Para cada falla que haya sucedido o que el Equipo Natural de Trabajo considere que
pueda suceder, se responden a todas las preguntas del AMEF. Respondiendo a las primeras 5
preguntas, se le suministra información a las columnas FALLA, CAUSA y EFECTO E
IMPORTANCIA de la Hoja de Decisiones. Estas preguntas son:
1.- ¿Cuál es la función del activo?
2.- ¿De qué manera puede fallar?
3.- ¿Qué origina la falla?
4.- ¿Qué pasa cuando falla?
5.- ¿Importa si falla?
La columna FA corresponde a la Frecuencia Anual de la falla, es decir, el número de
veces que ocurre o que pudiese ocurrir la falla en un año. Es importante conocer la cantidad de
veces que se presenta una falla en un período de tiempo dado para determinar la cantidad de
veces que se intervendrá o revisará el equipo.
Respondiendo las 2 últimas preguntas del AMEF, respondiendo las preguntas del
Árbol Lógico de Decisiones, y evaluando el punto de vista económico, se determina el
resultado de las columnas MEDIDAS PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS y FREQ de la
Hoja de Decisiones. La Columna FREQ corresponde a la frecuencia con que se realiza la
medida preventiva o correctiva que se decide aplicar. Las 2 preguntas arriba mencionadas son
las siguientes:
1.- ¿Se puede hacer algo para prevenir la falla?
2.- ¿Qué pasa si no puede prevenirse la falla?
Las columnas RES, HH y HHTA de la Hoja de Decisiones significan: Responsable de
llevar a cabo la medida preventiva o correctiva (RES); Horas Hombre necesarias para llevar a
cabo la medida preventiva o correctiva (HH) y Horas Hombre Totales por Año que toma llevar
a cabo la medida preventiva o correctiva correspondiente (HHTA).
53
Una vez finalizado el AMEF, se revisa el plan de mantenimiento propuesto por el
fabricante del equipo, en el caso de que se provea, y se evalúa y se adapta a la realidad de la
empresa de acuerdo al feedback que dan los expertos del Equipo Natural de Trabajo. Luego,
en el mismo formato de tabla realizado para llenar la información generada en el AMEF, se
incluyen las nuevas tareas de mantenimiento preventivo, pero colocando “N/A” en las
primeras 4 columnas de la tabla, ya que estas están destinadas sólo para el AMEF.
La Hoja de Decisiones también se alimenta con tareas de mantenimiento que no están
directamente relacionadas a fallas que pudiesen impedir la función del equipo, pero que
contribuyen a prolongar su vida útil. Estas son tareas normalmente de inspección, limpieza y
verificación de operación adecuada y son generadas por el Equipo Natural de Trabajo durante
la dinámica de trabajo.
En la Tabla 3 se muestra un ejemplo de una Hoja de Decisiones donde se aprecia la
disposición de la información explicada anteriormente.
Para facilitar la identificación de la nomenclatura implementada en las Hojas de
Decisiones, se añade a la carpeta que será revisada por los operarios y el personal de
mantenimiento la Tabla 4 y la Tabla 5.
54
EQUIPO:
MARCA:
MODELO:
SERIAL:
UBICACIÓN:
FUNCIÓN:
LUBRICANTES:
Grúa Neumática
Aro
Modelo 7776E
Desconocido
Zona de almacenamiento de tambores de pintura, zona de cauchera, zona de mangueras, etc
Elevar y descender carga
Aceite Dexron II
FALLA
FA
CAUSA
EFECTO E
IMPORTANCIA
MEDIDAS
PREVENTIVAS Y
CORRECTIVAS
12M
M
1,5
1,5
FREQ RES HH
HHTA
REPUESTOS (#
DE PARTE) por
año
OBSERVACIÓN
2 resortes, #32858;
1 kit de o-rings,
2 o-rings, #Y325émbolos y
111; 2 o-rings,
resortes de
#Y325-6; 2 valves,
válvulas
#34757
Se quedan
pegadas las
válvulas de
control
1
Suciedad en las
válvulas
Riesgo de
accidente
Desmontar,
limpiar con
desengrasante y
lubricar válvulas
de control
La grúa no se
detiene y queda
directa
1
Válvula principal
sucia
Riesgo de
accidente
Limpieza del filtro
y sus
componentes
6M
M
3
6
N/A
N/A
Se trancan los
rodamientos y la
grúa no gira
1
Rodamientos
dañados
Lubricación de
El Equipo deja de
los rodamientos
funcionar
del motor de aire
12M
M
2
2
1set de
rodamientos,
#33235
N/A
La grúa se libera
0,5 Desgaste del freno
y no frena
N/A
N/A
N/A
N/A
La grúa sube
muy lento
N/A
N/A
N/A
N/A
Riesgo de
accidente
Graduación de
los frenos y
mantener stock
de bandas de
freno
12M
M
1
1
2 bandas de
freno, #33387-1
N/A
N/A
Lubricar la
cadena y si está
sucia, limpiar con
desengrasante
previamente
3M
M
0,5
2
N/A
Lubricar con aceite
mineral de motor
N/A
Cambiar el aceite
contenido en el
ensamblaje de la
cabeza de la grúa
12M
(donde se
encuentra el
cuerpo de
válvulas)
Engrasar los
engranajes de la
caja a través de
N/A
N/A
N/A
las graseras
ubicadas en la
carcasa
Verificar que la
cadena no haya
excedido su
N/A
N/A
N/A
longitud
permisible
Graduar válvulas
Regulación
de entrada y
inapropiada de las Se tarda mas
tiempo en realizar salida de aire
válvulas de
1
cuando se
el proceso
entrada y salida de
presenta la falla
aire
La grúa sube
muy lento
0,5
N/A
N/A
M
0,5
0,5
3M
M
0,5
2
N/A
N/A
4M
M
0,5
1,5
Cadena
Verificar medición
como se especifica
en el manual del
fabricante.
12M
M
0,5
0,5
N/A
N/A
Reemplazar el
El equipo
La grúa pierde
cilindro y el rotor
funciona
presión porque se
cuando el
lentamente hasta
desgasta el
desgaste sea
que termina de
cilindro
irremediable
fallar
12M
M
3
3
Reemplazo del
filtro cuando esté
sucio
12M
M
0,5
0,5
N/A
N/A
Es recomendable
conocer las
propiedades del
Aceite
aceite
recomendado
por el fabricante: recomendado para
conseguirlo en una
#39844 de la
marca mas
marca Aro
económica si es
posible.
End plate front,
#33284; end plate
rear, #46074;
Kit de paletas,
rotor, cilindro, o- cilindro, #34032;
rotor, #43068; 8
rings y end
paletas, #43067, Oplates
ring #Y325-154; 2 oring, #Y325-12
1 filtro cuyos
componentes
son: 3 filler,
N/A
#34028; 1
screen, #33672
TABLA 3 EJEMPLO DE HOJA DE DECISIONES DE AMEF
55
NOMENCLATURA CUADRO HOJA DE DECISIONES
FA
FREQ
FRECUENCIA POR AÑO
FRECUENCIA DE EJECUCIÓN DE LA MEDIDA
PREVENTIVA O CORRECTIVA
RES
RESPONSABLE DE REALIZAR LA ACTIVIDAD
HH
HORAS HOMBRE QUE TOMA EJECUTAR LA
ACCIÓN
HHTA
HORAS HOMBRE TOTALES POR AÑO QUE
TARDA EJECUTAR LA ACCIÓN
TABLA 4 NOMENCLATURA DE LA HOJA DE DECISIONES
FREQ
D
2D
S
Q
M
6M
NOMENCLATURA DE LA INFORMACIÓN RESULTANTE DEL AMEF
FRECUENCIA
RES
RESPONSABLE
DIARIO
OP
OPERARIO
CADA DOS DÍAS
M
MECÁNICO
SEMANAL
E
ELÉCTRICO
QUINCENAL
MECÁNICO Y
MENSUAL
ME
ELÉCTRICO
GERENCIA DE
CADA SEIS (6) MESES
GM
MANTENIMIENTO
TABLA 5 NOMENCLATURA DE LA INFORMACIÓN RESULTANTE DEL AMEF
56
6.2.3 DETERMINACIÓN DE REPUESTOS
En la Hoja de Decisiones se incluye una columna que relaciona los repuestos
necesarios para llevar a cabo las actividades de mantenimiento preventivo y por avería que
surgen del AMEF y de las revisiones de los planes de mantenimiento propuestos por los
fabricantes de los equipos estudiados. Estos repuestos se indican, en los casos posibles, con su
número de parte para poder ser ordenados a los proveedores rápidamente y con pocas
probabilidades de equivocación en la interpretación de la información. Es siempre mejor
indicar el número de parte del repuesto que se desea, que solicitar una pieza describiéndola
con su nombre y haciendo referencia al modelo del equipo del cual pertenece. No obstante, es
necesario disponer de la Lista de Partes y del Plano de Ensamblaje que ofrece el fabricante
para señalar los números de parte. En la Figura 11 y en la Figura 12 se muestra un Plano de
Ensamblaje y un Listado de Partes típico de un equipo.
La lista de repuestos que se genera por equipo y su cantidad, es el resultado de la
información generada por el Equipo Natural de Trabajo en las primeras 5 columnas de la Hoja
de Decisiones. Depende de la veracidad de esa información, que se cuente con los repuestos
necesarios para ejecutar el mantenimiento planificado y atender las fallas repentinas que
sucedan. Más repuestos de lo necesario aumenta los costos de almacenaje y limita el espacio
disponible que se tiene en el Almacén de Suministros, mientras que menos repuestos de los
requeridos resulta igualmente en pérdidas de dinero por paradas de producción que no pueden
solucionarse mientras no se tengan los repuestos necesarios.
Para cada tarea de mantenimiento por avería se estudian detenidamente las piezas del
ensamblaje que deben ser sustituidas obligatoriamente aunque no hayan sido afectadas por las
fallas. Es común que deban reemplazarse sellos, estoperas y empacaduras cuando alguna
pieza del ensamblaje falla, y es por este motivo que los manuales de despiece son sumamente
importantes para obtener resultados positivos durante la generación del listado de repuestos
para cada avería posible planteada. En la Tabla 6 se muestra el formato de tabla usado para
indicar el listado de los repuestos que se deben tener en los meses indicados.
57
FIGURA 11 EJEMPLO DE PLANO DE ENSAMBLAJE DE UN EQUIPO6
FIGURA 12 EJEMPLO DE LISTADO DE PARTES DE UN EQUIPO6
58
Mack de Venezuela, C.A.
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
LISTA DE REPUESTOS ANUALES PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO
EQUIPO: Punta de Pistola Remachadora
MARCA: Huck
CANTIDAD DE EQUIPOS EN PLANTA:
1
MODELO: 99-5403
MES
REPUESTO
NUMERO DE PARTE
CANTIDAD/AÑ
O
Kit de mordazas
#120925
6
Follower
#123457
2
x
x
Liberador
#124166
2
x
x
Expulsor
#124167
2
x
x
O-ring
#500846
12
x
1
2
3
x
4
x
5
6
x
7
8
9
x
10
11
x
12
x
TABLA 6 EJEMPLO DE LISTA DE REPUESTOS PARA MANTENIMIENTO
PREVENTIVO Y CORRECTIVO
6.2.4 DETERMINACIÓN DE TIEMPOS DE EJECUCIÓN DE MEDIDAS
PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS DE MANTENIMIENTO.
En las Hojas de Decisiones de los equipos se proponen medidas preventivas y
correctivas de mantenimiento. Para cada tarea existe un tiempo asociado para su ejecución, el
cual es necesario conocer para estimar la cantidad de personas que pueden llevar a cabo dichas
actividades durante un período de tiempo específico.
El tiempo asociado a cada actividad es el tiempo que toma llevarla a cabo estando
frente al equipo y disponiendo de las herramientas y materiales necesarios. Este tiempo no
contempla búsqueda de herramientas en un taller o retrabajos por alguna falla que se presente
durante su ejecución. Los tiempos de cada tarea se asignan de acuerdo a la experiencia de los
técnicos especializados y mantenedores que laboran en la empresa y trabajan con los equipos
estudiados día a día.
59
6.3 DESARROLLO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR
EQUIPO
En las Hojas de Decisiones se agrupan las actividades según su naturaleza. En orden
descendente se ubican actividades de mantenimiento preventivo y luego las actividades de
mantenimiento por avería.
Se traslada la información referida a mantenimiento preventivo de 4 columnas
consecutivas de la Hoja de Decisiones a la hoja de Programación Anual de Mantenimiento de
Equipos.
Las 4 columnas son: MEDIDAS PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS, FREQ
(Frecuencia), RES (Responsable) y HH (Horas Hombre). Se agregan 52 columnas a la tabla,
correspondientes a 52 semanas de un año laboral y se muestran las semanas en las que se
deben llevar a cabo las actividades propuestas y el personal requerido para ejecutarlo. Las
tareas pueden ser realizadas por Operarios (OP), por Técnicos Mecánicos (M) o por Técnicos
Electricistas (E) y se especifican en la Programación Anual de Mantenimiento. Se especifica
también en este formato el nombre del equipo y su ubicación referida al Flujograma del
Proceso de Ensamblaje de la empresa. En la Tabla 7 se muestra un ejemplo del formato de
Programación Anual de Mantenimiento de un equipo.
Mack de Venezuela, C.A.
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
PROGRAMACIÓN ANUAL DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
EQUIPO:
Bomba neumática #1 (Graco) de Zona de Lubricantes
UBICACIÓN
EDIF
SEC
AREA
PR
--
--
ACTIVIDAD
FREQ
RES
HH
1
Inspeccionar bomba y verificar
que no presente fugas de aire, ni
de aceite
M
M
0,25
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
Verificar nivel de aceite del
reservorio del F.R.L
M
M
0,125 M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
Inspeccionar el filtro del F.R.L y
asegurarse de que este en
óptimas condiciones
3M
M
0,25
M
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
M
M
M
M
TABLA 7 EJEMPLO DE PROGRAMACIÓN ANUAL DE MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS
60
6.4 PROGRAMACIÓN
PREVENTIVO
DE
LAS
ACTIVIDADES
DE
MANTENIMIENTO
El procedimiento para programar el mantenimiento preventivo de los equipos
estudiados consiste en elaborar una hoja de Programación Anual de Mantenimiento de
Equipos por cada equipo que se desea incluir en el programa. Se crea una hoja de cálculo que
contiene la programación del mantenimiento preventivo de todos los equipos, la cual está
compuesta por la suma de la programación de mantenimiento de cada equipo estudiado pero
en un formato ligeramente distinto, el cual se muestra en la Tabla 8. La diferencia principal
entre ambos formatos es que la hoja de la Programación Anual de Mantenimiento de Equipos
de todos los equipos tiene más columnas porque debe relacionar las actividades al equipo al
que le corresponde, así como también indicar en que lugar de la empresa se encuentra.
Mack de Venezuela, C.A.
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
PROGRAMACION ANUAL DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
UBICACIÓN
EQUIPO
RES
HH
SECC
AREA
ACTIVIDAD
FREQ
EDIF
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Compresor de Aire Atlas Copco
GA55
PR
--
--
Purgar el condensado
D
M
N/A
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
Compresor de Aire Atlas Copco
GA55
PR
--
--
Comprobar la caída de presión en el
separador de aceite
D
M
N/A
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
M*
Compresor de Aire Atlas Copco
GA55
PR
--
--
Limpiar, con gasoil, el polvo adherido en
las aletas de refrigeración del motor
3M
M
0,5
M
M
M
Compresor de Aire Atlas Copco
GA55
PR
--
--
Sacar y limpiar la válvula del flotador del
colector de agua
3M
M
1
M
M
M
Compresor de Aire Atlas Copco
GA55
PR
--
--
Limpiar el compresor
3M
M
2
M
M
M
Compresor de Aire Atlas Copco
GA55
PR
--
--
Sacar y limpiar el filtro de aire
3M
M
0,5
M
M
M
--
Probar la válvula de seguridad para
verificar su correcto funcionamiento
12M
M
1
M
Compresor de Aire Atlas Copco
GA55
PR
--
TABLA 8 EJEMPLO DE PROGRAMACIÓN ANUAL DE MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS PARA TODOS LOS EQUIPOS
El software Microsoft Excel, en el que se crea la hoja de Programación Anual de
Mantenimiento de Equipos, tiene herramientas que permiten ordenar la información contenida
en la tabla y se pueden estudiar semanas de trabajo o equipos específicos por separado. Se
puede conocer por ejemplo, que equipos requieren mantenimiento del tipo mecánico en la
octava semana del año.
61
Esta tabla permite conocer también, la cantidad de equipos a intervenir por cada
semana, cuantas actividades se deben llevar a cabo y cuales corresponden a cada equipo. La
Programación Anual de Mantenimiento de Equipos permite calcular, una vez que se conocen
los tiempos estimados de duración de las actividades del plan de mantenimiento, la cantidad de
horas hombre que demanda la planificación. Con esta información, el Departamento de
Mantenimiento puede estimar cuanto personal requiere para llevar a cabo las actividades
planificadas de mantenimiento.
6.5 ADAPTACIÓN DE LAS FRECUENCIAS DE MANTENIMIENTO A LA
REALIDAD DE MACK DE VENEZUELA
La programación de mantenimiento de cada equipo que forma parte de la empresa
tiene sentido si se evalúa por si sola, sin embargo, cuando se observa simultáneamente la
programación de todos los activos que se pretende mantener, se observa que existen ciertas
discrepancias. En primer lugar se tiene que se requieren ejecutar 405 horas hombre de
mantenimiento que deben ser realizadas por técnicos mecánicos y la empresa sólo cuenta con
dos personas que pueden trabajar en esa área. Ambas personas pueden ejecutar a lo sumo 96
horas de actividades de mantenimiento, y no necesariamente estarían cubriendo 96 horas de
actividades programadas de mantenimiento preventivo, dado que tienen responsabilidades en
la empresa adicionales a la ejecución de los programas de mantenimiento. En vista de este
planteamiento, quedan mas de 300 horas hombre de trabajo acumuladas que no podrían
cubrirse si quiera en un mes, porque de las 8 horas laborales de cada trabajador, sería utópico
pensar que el 100% pudiese dedicarse con un 100% de eficiencia a ejecutar una programación
planificada de mantenimiento preventivo.
Por otra parte, existen semanas en las que no resultan programadas actividades de
mantenimiento preventivo para ser ejecutadas por técnicos mecánicos, por lo tanto se tienen
semanas con exceso de trabajo y otras semanas con deficiencia de actividades para los
empleados. Esta situación obliga a modificar la programación de mantenimiento preventivo
para equilibrar la carga de trabajo del personal del Departamento de Mantenimiento.
62
Para equilibrar la carga de actividades durante las 52 semanas del año, se modifica la
Programación Anual de Mantenimiento de Equipos tratando de respetar las siguientes
premisas:
1.- Equipos que cumplen una función similar, pertenecen a una misma área de trabajo
y tienen programaciones de mantenimiento similares, se intervienen simultáneamente. De esta
manera se trasladas las herramientas comunes y especiales para los determinados trabajos en
una sola oportunidad, maximizando así la eficiencia de la ejecución de las tareas programadas.
2.- Equipos que cumplen una misma función, operan el mismo tiempo diariamente y
tienen similares programaciones de mantenimiento, pero pertenecen a distintas áreas de la
planta, se intervienen simultáneamente por el mismo motivo explicado en la premisa anterior.
Las actividades se ajustan desplazando las casillas de las 52 columnas hacia la
izquierda o la derecha de la tabla por cada actividad respectivamente. Se trata de respetar al
máximo la frecuencia definida por el Equipo Natural de Trabajo en el AMEF para cada
actividad, sin embargo, no es posible que permanezcan totalmente inmodificadas. Actividades
que tienen frecuencias de ejecución de seis semanas pueden ser modificadas a cinco o a siete
semanas para distribuir equitativamente la carga de trabajo durante el año.
Se cuantifican las horas hombre requeridas para ejecutar todas las actividades de una
semana separadamente para el personal técnico mecánico y para el personal técnico eléctrico.
Por ensayo y error se ajustan las frecuencias de las actividades de toda la hoja sin dejar de
tomar en cuenta las premisas mencionadas anteriormente hasta que se consigue una carga de
trabajo equilibrada y factible. El total de horas hombre de cada semana se cuantifica filtrando
las actividades que corresponden a cada grupo de mantenedores de la semana en estudio y se
aplica la función “Subtotales” a la columna HH (Horas Hombre) y se compara el resultado
obtenido con el número que admite el Departamento de Mantenimiento. En la Tabla 9 se
muestra un ejemplo de la aplicación del filtro para evaluar las actividades de cada semana.
63
TABLA 9 EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL FILTRO A LA PROGRAMACIÓN
ANUAL DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
La cantidad de horas que pueden dedicarse a realizar actividades de mantenimiento
preventivo las define el Departamento de Mantenimiento. Si se dispone de un personal
dedicado enteramente a realizar las actividades de mantenimiento preventivo de la empresa, se
pueden destinar las 8 horas laborales y las de sobre tiempo (si existiesen) de estos empleados
para ejecutarlas; pero si las mismas personas que realizan el mantenimiento por avería
ejecutan el mantenimiento preventivo, no se puede disponer de todo el día para realizar
mantenimiento preventivo. Si ocurre una avería en algún equipo, se retrasaría la programación
por realizar una planificación inadecuada.
64
CAPITULO 7
7 PROPUESTA PARA EL SEGUIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO
7.1 INCORPORACIÓN DE NUEVOS EQUIPOS A LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN
Cuando se instalen nuevos equipos en la línea de producción o en alguna otra área de la
empresa, inmediatamente deben ser agregados al inventario. Es de suma importancia disponer
de la marca, el modelo y el serial del equipo, ya que estos son necesarios para ordenar piezas
de repuesto y para hacer referencia al equipo técnicamente.
7.2 INSPECCIÓN RUTINARIA
Es importante supervisar y verificar que la programación de mantenimiento se está
llevando a cabo. Si existen problemas de ejecución de las actividades, es necesario investigar
el problema y atacarlo desde su raíz.
Puede suceder que los tiempos atribuidos a las
actividades están subestimados, o que no se cuenta con las herramientas adecuadas, o que el
personal no es suficiente para cubrir las actividades demandadas.
Por otra parte, inspecciones frecuentes mantienen la continuidad del trabajo. Las
inspecciones pueden realizarse semanalmente o quincenalmente prestando atención a las
actividades que han debido realizarse por el personal encargado desde la inspección anterior.
Otro aspecto que requiere de especial atención durante las inspecciones es la seguridad de los
operarios y del medio ambiente, la cual debe de tratar mantenerse o mejorarse en el tiempo.
7.3 REGISTRO DE FALLAS
Los registros de falla juegan un papel muy importante en la generación de los planes de
mantenimiento que deben ser ejecutados para cada equipo durante las dinámicas de MCC.
Los registros de falla se almacenan utilizando el procedimiento M-13 de la Norma Covenin
3049-93, en el cual se registran las fallas de todos los equipos semanalmente.
65
Con la finalidad de estudiar independientemente el rendimiento de cada equipo en un
determinado momento, se crea el Registro de Fallas por Equipo, el cual se muestra en la Tabla
10. Este documento permite conocer las fallas que ha presentado un equipo en particular, su
causa, el tiempo de duración de dicha falla, las partes que tuvieron que ser reemplazadas y el
tiempo que duró la reparación del equipo.
Esta tabla permite también calcular ciertos
indicadores de la gestión del mantenimiento, así como mostrar información relevante
organizada cronológicamente.
La tabla Registro de Fallas por Equipo se alimenta con
información proveniente del Registro de Fallas (M-13) y de las Órdenes de Trabajo. La
empresa ya cuenta con el formato de la hoja Registro de Fallas (M-13) que propone la Norma
Covenin 3049-93 en sus procedimientos.
Mack de Venezuela, C.A.
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
REGISTRO DE FALLAS POR EQUIPO
UBICACION
EQUIPO:
MARCA:
EDIF
SEC
AREA
MODELO:
FALLA
CAUSA DE FALLA
FECHA INICIO
FECHA CULMINACION
REPUESTOS
# DE PARTE
TABLA 10 FORMATO DE REGISTRO DE FALLAS POR EQUIPO
HH
66
7.4 EMISIÓN DE ÓRDENES DE TRABAJO
Las Órdenes de Trabajo tienen múltiples utilidades y es bastante práctico su uso. Por
una parte permiten informar por escrito al personal ejecutor del mantenimiento las actividades
que deben realizarse, por lo tanto no existe posibilidad de que se olvide llevar alguna a cabo.
Por otro lado, contribuyen a generar una base de datos de fallas y reparaciones de los equipos
de la planta. Una vez que se finalizan las tareas emitidas por órdenes de trabajo, se cierra el
documento y se archiva, permitiendo así mantener record del tiempo invertido en la
reparación, recursos humanos requeridos y materiales y repuestos utilizados. Esta información
facilita la elaboración de presupuestos en años siguientes y el proceso de toma de decisiones
de desincorporación o renovación de equipos por alcance de vida útil, problemas de diseño,
mala calidad, u otra razón.
Una orden de trabajo es emitida después de realizar una inspección rutinaria o cuando
algún operario comunica que existe una avería. Las órdenes de trabajo son emitidas por una
persona de la gerencia de mantenimiento, quien indica cuál equipo es, dónde se ubica, lo que
se le debe hacer y la justificación. La persona encargada de ejecutar la orden de trabajo
termina de llenar la planilla, indicando el tipo de falla, su causa, el tiempo empleado en la
reparación y los repuestos utilizados. En la Tabla 11 se muestra el formato de orden de trabajo
que tiene la empresa.
67
ORDEN DE TRABAJO
MACK DE VENEZUELA, C.A.
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
REALIZADO POR:
N°
FECHA:
VERIFICADO POR:
FECHA:
EQUIPO O INSTALACIÓN A INTERVENIR
Descripción:
Serial:
Código:
Sección o Piso:
Área:
UBICACIÓN EN LA CUAL SE ENCUENTRA
Edificio:
RESPONSABLES
Responsable de la ejecución:
Responsable de Supervisar:
JUSTIFICACIÓN DE LA ACCIÓN
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN Y TIPO DE FALLA
CAUSA DE LA FALLA
Tiempo utilizado en la ejecución de la acción:
Hora de inicio de la ejecución:
Hora de culminación de la ejecución:
MATERIALES Y REPUESTOS UTILIZADOS
DESCRIPCIÓN DEL ESTADO EN QUE QUEDÓ EL OBJETO
TABLA 11 FORMATO DE ORDEN DE TRABAJO1
68
7.5 DISTRIBUCIÓN Y CONTROL DE LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO
A partir de la Programación Anual de Mantenimiento de Equipos mostrada en la Tabla
8, se distribuyen las actividades entre los Técnicos Mecánicos y los Técnicos Eléctricos. Se
guarda una copia de la tabla de actividades para cada semana en la computadora, colocando en
una columna adicional junto a cada actividad, el nombre de la persona que la ejecutará. Una
vez a la semana se entrega la lista de actividades impresas correspondiendo a cada técnico,
preferiblemente el día lunes porque es el primer día de la semana y porque actualmente el
Departamento de Mantenimiento realiza una reunión con todo su personal a primera hora.
Consecutivamente, cada lunes se entrega la lista de actividades a ejecutar y la persona
encargada de supervisarlas, verifica la ejecución de las actividades distribuidas la semana
anterior, marcando las que se realizaron satisfactoriamente y las que no se realizaron
adecuadamente o quedaron pendientes. Las tareas que se realizaron satisfactoriamente en la
semana prevista se indican en la columna referida a esa semana sustituyendo con un cero (0)
la letra correspondiente al tipo de personal responsable (M (Mecánico), OP (Operario), E
(Electricista), etc). Si la tarea no se realizó, entonces se coloca el número uno (1) acompañado
del signo positivo (+) indicando una semana de retraso. Si la misma tarea no se ejecuta la
semana siguiente, se coloca el número dos (2) acompañado del signo positivo, y así hasta que
finalmente se ejecute y se sustituya en la celda original en la semana que se debió llevar a cabo
la actividad, el número correspondiente a la cantidad de semanas de retraso acompañado del
signo positivo.
Las tareas que no se ejecuten en la semana programada inicialmente, se copian y se
agregan en la lista de actividades de la siguiente semana hasta que se ejecute. Es necesario
que una vez que se realice la actividad pendiente, se sustituya en la columna correspondiente a
la semana original, la letra del tipo de personal responsable por el número y el signo positivo,
ya que de esta forma se mide el retraso de las actividades programadas.
69
7.6 INDICADORES DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
En el Marco Teórico de este informe de pasantía se mencionan una serie de
indicadores de gestión de mantenimiento. Cada uno de ellos refleja información valiosa para la
empresa desde todo punto de vista y es importante recolectar día a día los datos necesarios
para medir el rendimiento de las funciones de mantenimiento.
En la empresa no se han llevado indicadores de gestión de mantenimiento en los
últimos años, por lo tanto se propone que el primer año se calculen los mencionados a
continuación y posteriormente se agreguen progresivamente el resto mencionado en el Marco
Teórico.
Indicador de Costo del Personal de Mantenimiento:
CPM =
Costo.del. personal.de.mantenimiento
× 100%
Costo.total.de.mantenimiento
El CPM muestra que porcentaje del costo total del mantenimiento de los equipos,
representa el costo de la mano de obra. El costo de la mano de obra es la suma de las horas
hombre empleadas en actividades de mantenimiento preventivo, por avería, correctivo y de
cualquier otro tipo multiplicado por la cantidad de dinero que corresponde pagarle a un
mantenedor por cada una de sus horas laborales.
Indicador de Mantenimiento por Avería y Mantenimiento Programado:
HAHP =
Horas. para.mantenimiento. por.avería
Horas. para.mantenimiento. programado
El HAHP representa la relación entre las horas hombre empleadas en realizar
mantenimiento por avería y las empleadas en realizar mantenimiento programado.
Este
indicador permite conocer que tan confiables son los equipos que se están manteniendo. Este
indicador puede medirse tanto para un equipo, como para un grupo de equipos.
70
Indicador de Eficiencia de Ejecución de los Programas:
EEP =
Nro.de.acciones. programadas.ejecutadas
× 100%
Nro.total.de.acciones. programadas
El EEP permite conocer la eficiencia del equipo de mantenedores y/o la eficiencia del
programador de las actividades ya que establece una relación entre las actividades
programadas y las actividades programadas ejecutadas.
Indicador de Porcentaje de Gastos:
CMCSP =
Costo.total.del.mantenimiento
× 100%
Costo.total.del.SP
El CMCSP indica que porcentaje del costo total del sistema productivo, representa el
costo total del mantenimiento. El costo total del mantenimiento es la suma del costo de los
repuestos utilizados para reparar todos los equipos, el costo de la mano de obra de las personas
que realizaron todas las actividades de mantenimiento de dichos equipos y demás costos
involucrados en mantener la función de los equipos del sistema productivo.
Indicador de Influencia del Mantenimiento sobre Producción:
CMUP =
Costo.total.del.mantenimiento
× 100%
Costo.total.de.unidades. producidas
El CMUP muestra que porcentaje del costo de unidades producidas, representa el costo
total de mantenimiento.
71
CAPITULO 8
8 RESULTADOS
Esta pasantía se lleva a cabo en varias etapas como se menciona y explica en el
Capítulo 6: Metodología.
Se pretende explicar brevemente en este Capítulo, los resultados obtenidos más
importantes, como se señalan a continuación.
8.1 EQUIPOS ESTUDIADOS
Se estudian 52 tipos de equipos y se genera una Hoja de decisiones por cada uno de
ellos. En la Tabla 12 se enumera un listado de estos equipos.
Muchos de los tipos de equipos estudiados se repiten en distintas áreas de la empresa,
por lo tanto se diferencian tanto en el Inventario de Equipos, como en las Hojas de Decisiones
y en los respectivos Programas de Mantenimiento Preventivo.
En el Listado de Repuestos que se realiza y que se propone mantener en el Almacén de
Suministros de la empresa, se especifica la cantidad de equipos que hay en planta por cada
tipo, de manera de disponer de una cantidad de repuestos adecuada.
8.2 HORAS HOMBRE NECESARIAS PARA EJECUTAR LOS PROGRAMAS DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LOS EQUIPOS ESTUDIADOS
En la Tabla 13 se muestra el total de horas hombre por semana que demandan las
actividades de mantenimiento preventivo durante 52 semanas, correspondientes a un año
laboral. Las horas hombre de cada semana están separadas por personal responsable de
ejecutarlas, es decir, se especifica cuantas horas hombre requieren ser ejecutadas por
Operarios (OP), Técnicos Mecánicos (M), Técnicos Mecánicos con una frecuencia de cada
dos días (M**) y Técnicos Electricistas (E).
Esta información se obtiene de la Programación Anual de Mantenimiento de
Equipos utilizando la herramienta para filtrar datos de Microsoft Excel mostrada en la
72
Tabla 9. Se filtran las actividades de cada semana por cada tipo de personal encargado de
realizarlas y se obtiene la cantidad de Horas Hombre mostradas en cada celda de la Tabla 13.
73
Renglón
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
Equipos Estudiados
Compresor de Aire ATLAS COPCO
Máquina de soldar MAG
Agitador Eléctrico de Planta de Tratamiento
Bomba Neumático ARO 666053-344
Bomba Neumático para Pintura y Refrigerante ARO
Bomba Neumática de Pistón GRACO
Multitorque Wrench para Ballestas
Bomba Centrífuga
Bomba Neumática de Aplicación de Sellador
Hidrolimpiadora
Maquina Hidráulica Remachadora HUCK
Surtidor de Grasa Neumático ARO
Taladro Radial FORADIA
Taladro Radial TAGO
Ventilador Centrífugo Casa de Aire
Dinamómetro de Camiones TAYLOR
Máquina de Soldadura de Electropunto
Extractor Axial de Ducto
Extractor Axial de Pared
Extractor Centrifugo
Grúa Eléctrica COFFING
Grúa Eléctrica GIS
Grúa Eléctrica KITO
Grúa Eléctrica KONE
Grúa Neumática ARO Serie E
Grúa Eléctrica YALE
Grúa Eléctrica YALE con Reductor
Herramienta de Impacto INGERSOLL RAND
Lijadora Neumática DYNABRADE
Máquina de Conexión de Mangueras WEATHERHEAD
Martillo Neumático CHICAGO PNEUMATIC
Montacargas TOYOTA
Motoreductor Cabina de Fosfato
Pulidora Neumática ARO
Quemador Cabina de Fosfato
Quemador de Horno de Pintura
Secador de Aire ATLAS COPCO
Soplador de Planta de Tratamiento UNIVERSAL RAY
Taladro Neumático
Tanque Reactor Biológico de Planta de Tratamiento
Tanque Receptores de Agua de Planta de Tratamiento
Troqueladora Hidráulica de Chasis
Ventilador Axial
Ventilador Axial de Techo
Ventilador Centrifugo
Pistola Hidráulica Remachadora HUCK 2624
Pistola Hidráulica Remachadora HUCK 2628
Pistola Hidráulica Remachadora HUCK HPT 57RH
Punta de Pistola Hidráulica Remachadora HUCK 99-5403
Punta de Pistola Hidráulica Remachadora HUCK 99-7511
Punta Pistola Hidráulica Remachadora HUCK 99-1476
Punta Pistola Hidráulica Remachadora HUCK 99-6405
TABLA 12 LISTADO DE EQUIPOS ESTUDIADOS EN MACK DE VENEZUELA
74
SEMANA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
TOTAL
HORAS DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
CORRESPONDIENTE POR
CARGO
M
E
M**
OP
104
86
66
91
2,5
3
3,5
9,5
9,5
6
6
8
20
10
6
8
6,5
9,5
10
8,5
5,5
3
3,5
6,5
48
44
51
51
2,5
3
3,5
6,5
6,5
6,5
11
8,5
37
9,5
6
12
9,5
6
6
7,5
2,5
3
4
6,5
69
118
98
94
1222,5
3
0
10
0
0
0
1
0
0
0
1
0
1,5
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
3
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
2
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
3
0
10
0
43,5
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
156
20
32
32
0
0,5
0
0
0
0,5
0
0
0
0,5
0
0
0
1,5
0
0
0
0,5
0
0
0
1,5
0
0
0
1,5
0
0
0
1,5
0
0
0
0,5
0
0
0
0,5
0
0
0
0,5
0
0
0
0,5
0
0
0
94
TABLA 13 HORAS HOMBRE DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR
PERSONAL POR SEMANA DEL AÑO
75
8.3 DISTRIBUCIÓN DE HORAS HOMBRE DE TÉCNICOS MECÁNICOS
DESTINADAS A MANTENIMIENTO PREVENTIVO
En la Figura 13 se muestra la distribución de Horas Hombre de Mantenimiento
Preventivo correspondiente a Técnicos Mecánicos. La Mayor carga de trabajo se presenta al
comienzo, a mediados y a finales del año. Esto se debe a que muchos equipos tienen una
frecuencia de intervención de 6 meses. Durante el Mes 1 y el Mes 12 del año se presentan
semanas en las que deben ejecutarse más de 90 Horas Hombre semanales.
También se observan dos picos de menor magnitud acercándose al centro de la gráfica
en las semanas 13 y 37. Estos picos son el resultado de actividades que deben ejecutarse cada
3 meses en algunos equipos.
La razón por que al comienzo y al final del año se requiere de mayor fuerza laboral es
porque se suman las actividades correspondientes a las tareas cuya frecuencia de ejecución es
cada 6 meses y 3 meses respectivamente.
8.4 DISTRIBUCIÓN DE HORAS HOMBRE DE TÉCNICOS ELECTRICISTAS
DESTINADAS A MANTENIMIENTO PREVENTIVO
En primer lugar se observa la diferencia entre la carga de trabajo de los Técnicos
Electricistas y los Técnicos Mecánicos. En la Figura 14 el valor máximo es de 10 Horas
Hombre, mientras que en la Figura 13 se observan picos de 50, 105 y 118 Horas Hombre.
Esto se debe a que la mayoría de las actividades de mantenimiento consisten en tareas de
lubricación y engrase, inspecciones de desgaste físico, limpieza y sustitución de piezas y
verificación de ajuste de componentes.
Las tareas de los Técnicos Electricistas corresponden mayormente a inspección y
limpieza de componentes eléctricos y búsqueda de fallas ocultas. Estas actividades se realizan
con una frecuencia muy baja.
76
Horas Hombre de Mantenimiento Mecánico Preventivo
vs
Semanas del Año
130
Horas Hombre de Mantenimiento Mecánico
Preventivo
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
37
39
41
43
45
47
49
51
Semanas del Año
FIGURA 13 DISTRIBUCIÓN DE HORAS HOMBRE DE TÉCNICOS MECÁNICOS
PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO DURANTE EL AÑO
77
Horas Hombre Mantenimiento Eléctrico Preventivo
vs
Semana del Año
11
Horas Hombre de Mantenimiento Eléctrico
Preventivo
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
37
39
41
43
45
47
49
51
Semanas del Año
FIGURA 14 DISTRIBUCIÓN DE HORAS HOMBRE DE TÉCNICOS
ELECTRICISTAS PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO DURANTE EL AÑO
78
8.5 DISTRIBUCIÓN DE HORAS HOMBRE DE TÉCNICOS MECÁNICOS
DESTINADAS A MANTENIMIENTO PREVENTIVO CON UNA FRECUENCIA DE
CADA DOS (2) DÍAS.
En la Figura 15 se observa un valor constante de 3 Horas Hombre durante las 52
semanas del año para las actividades de Técnicos Mecánicos a efectuarse cada dos días. El
motivo por el cual la gráfica es constante es debido a que la única actividad que se efectúa
cada dos días es la sustitución de los electrodos de las máquinas de soldadura de electropunto.
Es importante señalar que las actividades de Técnicos Mecánicos a efectuarse cada dos
(2) días (M**) se suman a las actividades que deben ejecutarse semanalmente por Técnicos
Mecánicos (M).
8.6 DISTRIBUCIÓN DE HORAS HOMBRE DE OPERARIOS DESTINADAS A
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
En la Figura 16 se muestra la contribución de Horas Hombre del personal Operario en
el Mantenimiento Preventivo de los equipos de la empresa. Se observa que la mayoría de las
semanas del año, los operarios realizan a lo sumo, entre todos,
dos horas y media de
mantenimiento preventivo por semana. Estas dos horas y media son la suma de varias
actividades de poca duración, donde la más prolongada tiene una duración de un cuarto de
hora. La idea es involucrar a los Operarios en el cuidado de los equipos, ya que ellos son
quienes los utilizan constantemente, pero tratando de interferir lo menos posible en su labor
principal: producir.
En el primer mes del año se resalta un pico de trabajo de 20 a 32 Horas Hombre como
se evidencia en la Figura 16. Esto se debe a que la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales
Industriales de la empresa está incluida en el Plan de Mantenimiento Preventivo Anual, y
durante este tiempo se tiene pautado realizar trabajos de pintura a los tanques que intervienen
en el proceso de tratado de las aguas.
79
Horas Hombre de Mantenimiento Mecánico Preventivo cada dos (2) días
vs
Semana del Año
Horas Hombre de Mantenimiento Preventivo
Mecánico cada dos (2) días
6
5
4
3
2
1
0
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
37
39
41
43
45
47
49
51
Semanas del Año
FIGURA 15 DISTRIBUCIÓN DE HORAS HOMBRE DE TÉCNICOS MECÁNICOS
PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO A EFECTUARSE CADA DOS DÍAS
DURANTE EL AÑO
80
Horas Hombre de Operario en Mantenimiento Preventivo
vs
Semana del Año
Horas Hombre de Operario en Mantenimineto
Preventivo
35
30
25
20
15
10
5
0
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
37
39
41
43
45
47
49
Semanas del Año
FIGURA 16 DISTRIBUCIÓN DE HORAS HOMBRE DE OPERARIOS PARA
MANTENIMIENTO PREVENTIVO DURANTE EL AÑO
51
81
CAPITULO 9
9 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1 CONCLUSIONES
•
El plan de mantenimiento generado en este proyecto, que abarca todos los equipos del
sistema productivo, los montacargas y los equipos que integran la planta de tratamiento de
aguas residuales de Mack de Venezuela, ha permitido estandarizar las actividades
regulares de mantenimiento de la planta, a la vez que se ha aportado a la empresa un plan
completamente detallado de cada uno de los equipos estudiados. A través de dicha
información se podrá iniciar el trabajo de mantenimiento para el año 2006 basado en la
prevención y contención de las posibles fallas generadas en los distintos equipos de la
planta.
•
La colaboración de personas clave en la empresa ha permitido el levantamiento de la
información necesaria para generar los AMEF de los equipos, aunque no se disponía de
sus Registros Históricos.
•
El personal del Departamento de Mantenimiento se encuentra en capacidad de generar el
AMEF y en consecuencia el plan de mantenimiento del equipo que lo requiera, ya que
ahora tienen conocimiento de la metodología y experiencia obtenida después de haber
participado durante varios meses en la elaboración de los programas de mantenimiento de
los actuales equipos del sistema productivo.
•
Haber estimado los tiempos de ejecución de las medidas preventivas y correctivas de
mantenimiento permite tener una referencia de tiempo para comparar la eficiencia de la
organización del personal del Departamento de Mantenimiento de la empresa.
82
•
Los programas de mantenimiento planificado generados durante esta pasantía se pueden
llevar a cabo con el personal que integra actualmente el Departamento de Mantenimiento
de la empresa, como se evidencia en la Tabla 13.
•
El diseño de la hoja de cálculo ”Programación Anual de Mantenimiento de Equipos” y la
información que la misma contiene, permite identificar rápida y eficientemente las
actividades que deben ser ejecutadas en distintas semanas, aun cuando la empresa no
dispone de un software de administración y gestión de mantenimiento.
•
Mediante el ajuste y el desfase de las actividades planificadas de mantenimiento
preventivo, se ha logrado equilibrar la carga de trabajo del personal de mantenimiento
durante las 52 semanas del año laboral, disminuyendo de esta manera las probabilidades de
no llevar a cabo lo planificado.
•
A través de esta pasantía se ha incrementado el nivel de importancia que debe tener el
seguimiento de las actividades de mantenimiento, ya que la investigación detallada de los
distintos equipos permitió identificar las oportunidades de mejora en el área.
•
La base de datos de los Manuales de Usuario de los equipos facilita la búsqueda de
información específica para los mantenedores y para el Coordinador y el Supervisor de
Mantenimiento.
•
El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) es una metodología sencilla, de la
cual se obtienen resultados positivos rápidamente sin tener que incurrir en grandes
inversiones, ya que su implementación se basa en compartir la experiencia y el
conocimiento del personal laboral.
•
El Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) y el Árbol Lógico de decisiones son
herramientas de mucha utilidad que dirigen su propósito a la generación de planes de
83
mantenimiento, tomando en cuenta la criticidad de las fallas y sus efectos sobre los
operarios, el medio ambiente y la producción en este orden de prioridad.
•
El seguimiento de la ejecución de las actividades de mantenimiento es sumamente
importante para garantizar el funcionamiento de los equipos que participan en el proceso
de producción, ya que es la única manera de saber si lo que se está llevando a cabo
funciona adecuadamente y si existe posibilidad de optimizarlo.
•
Disponer de los manuales de propietario de los equipos y herramientas de la planta es una
ventaja al momento de definir los planes de mantenimiento que se ejecutarán o cuando se
desea contactar a un proveedor y solicitar repuestos específicos. Por esta razón es
necesario velar porque siempre se cuente con los manuales de propietario de cada equipo.
•
La definición de actividades de mantenimiento preventivo y de listas de repuestos
estandarizadas por equipo evita que existan confusiones sobre lo que se debe estar
llevando a cabo y sobre lo que se debe mantener en almacén para minimizar tiempos de
parada o retrasos en las actividades programadas.
•
Un Equipo Natural de Trabajo necesariamente debe estar conformado por personas que
manejen distintos intereses, ya que de esta manera se lograrán mejores resultados que si
todos los integrantes del grupo fueran personal del área de producción, de mantenimiento,
o de ninguna.
•
La mejor información que se pueda tener para definir las actividades de mantenimiento
preventivo de algún equipo, aparte de la información que provean los mantenedores y sus
operarios, es la combinación de su Historial de Fallas y de las Órdenes de Trabajo que se
hayan emitido.
84
•
Muchos de los equipos de la línea de ensamblaje de la empresa son críticos para la
producción, desde el punto de vista de que no tienen sustituto, por lo tanto es necesario
disponer de piezas de repuesto o de equipos completos de repuesto, según sea el caso.
85
9.2 RECOMENDACIONES
•
Mantener actualizados los Registros de Fallas de los equipos de la planta, de esta manera
se evitará estimar las averías que se han presentado y la información que se maneje para
definir las actividades de mantenimiento será más precisa.
•
Realizar inducciones al personal del Departamento de Producción y de Mantenimiento
sobre las técnicas de mantenimiento de equipos y su importancia. Esto con la finalidad de
mantener al personal actualizado tecnológicamente y motivado a contribuir al progreso en
el cuidado de los equipos.
•
Hacer que cada Operario conozca la Hoja de Decisiones y el Programa Anual de
Mantenimiento Preventivo de su equipo.
•
Medir periódicamente y prestar atención a los Indicadores de Gestión de Mantenimiento
propuestos. Esta es una buena manera de evaluar el rendimiento desde diversos puntos de
vista.
•
Crear una base de datos digitalizada de los equipos del sistema productivo, en la que se
especifique todo el listado de partes de reemplazo con sus códigos y su respectivo plano de
ensamblaje. De esta manera se evita la acumulación de papeles y se permite identificar
fácilmente que repuesto corresponde a que equipo realizando una búsqueda por su número
de parte.
•
Implementar un Software que permita administrar las actividades del Departamento de
Mantenimiento. Aunque los equipos de la empresa son sencillos, existe una gran variedad
y cantidad de ellos.
86
•
Aprovechando la renovación de equipos, tratar de estandarizar en lo posible la marca de
los mismos. De esta manera se reduce el número de proveedores y se permite mayor
flexibilidad del número de repuestos en inventario, ahorrando así espacio y dinero.
87
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1
Fuente: Documentos de Mack de Venezuela
2
Covenin, “Norma Covenin 3049-93: Mantenimiento. Definiciones”, Venezuela, pp. 01-17
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3
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(2003)
4
Fermín, G y A. Rodríguez, “implantación de un Software para la Mejora de la Confiabilidad
de los Equipos en la Industria de Premezclado de Concreto”, Venezuela, pp. 76-138 (2003)
5
López, R, “Desarrollo de un Modelo de Gestión en Confiabilidad Operacional”, Venezuela,
pp. 24-30 (2001)
6
ARO, “Operator´s Manual. 6661MX-X-C”, Estados Unidos, pp. 03 (1994)
88
BIBLIOGRAFIA
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Durán, J, “Haciendo que el RCM trabaje para su empresa”, 2, (7), 6-11 (2001)
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Mantenimiento, 1 (4), 05-06 (2001)
Huacuz, H, “Determinación de la Frecuencia Óptima”, 3, (10), 20-25 (2002)
Huerta, R, “Análisis de Criticidad”, Club de Mantenimiento, 2, (6), 12-17 (2001)
López, R, “Desarrollo de un Modelo de Gestión en Confiabilidad Operacional”, Venezuela,
pp. 24-30 (2001)
Tavares, L, “Administración Moderna de Mantenimiento”, Novo Polo Publicaoes. (1999)
Tavares, L, “Mantenimiento Centrado en el Negocio”, 3, (9), 20-24 (2002)
89
GLOSARIO DE TERMINOS
AMEF: Análisis de Modo y Efecto de Falla. Es un proceso sistemático que busca eliminar o
disminuir el riesgo de las fallas potenciales de un proceso o de un sistema antes de que ocurran
Árbol Lógico de Decisiones: Es un esquema de preguntas ordenadas en una secuencia que
permiten concienciar el nivel de riesgo de una falla y tomar la mejor decisión para evitar que
esta ocurra.
CKD (Complete Knock Down): Es el material importado que se utiliza para ensamblar los
vehículos producidos nacionalmente.
Confiabilidad: Es la capacidad de un sistema, equipo o componente de ejecutar las funciones
que se requieren bajo ciertas condiciones durante un periodo de tiempo.
Contexto Operacional: Se refiere a todas las características que definen el entorno de trabajo
de un equipo, incluyendo su condición de operación y sus parámetros.
Equipo: Es el término aplicado para referirse a las máquinas y herramientas que están sujetas
a ser mantenidas.
Equipo Natural de Trabajo: Es la agrupación de máximo 6 personas, cada una especializada
en un área de la empresa, para llevar a cabo dinámicas de Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad.
Falla: Es el incumplimiento de alguna función de un equipo.
Filtro: Es el nombre de una herramienta del Software Microsoft Excel. Permite ordenar la
información de una tabla por orden alfabético, de aparición, etc.
Hoja de Decisiones: Es el instrumento en donde se registra el Análisis de Modo y Efecto de
Fallas de un Equipo después de una dinámica de trabajo del Equipo Natural de Trabajo.
Indicador de Gestión de Mantenimiento: Es un instrumento que permite cuantificar una
actividad de mantenimiento. Con un indicador usualmente se señala el rendimiento o la
eficiencia de un área de la organización.
Inventario: Es una lista ordenada de bienes que forman parte de una empresa
Listado de Partes: En el se registran todas las piezas que conforman a una herramienta o
máquina. Normalmente en un listado de partes se identifica cada pieza con un nombre y con
un número de parte.
90
Mantenedor: Es una persona que ejecuta actividades de mantenimiento preventivo y/o
reparaciones.
Mantenimiento: Conjunto de operaciones que se llevan a cabo para que un equipo continúe
cumpliendo sus funciones.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad: Metodología utilizada en la estructuración
sistemática de las pautas que deben realizarse para el aseguramiento de la continuidad de los
equipos en el logro de los requerimientos del usuario.
Mantenimiento por Avería: Es el tipo de actividades que se ejecutan para que un equipo que
falló repentinamente continué realizando sus funciones.
Mantenimiento Preventivo: Conjunto de acciones que se realizan para que un equipo
operativo continúe cumpliendo su función.
Manual del Propietario: Libro en el que se especifican detalles de operación, de
mantenimiento, de reparación y de repuestos de un equipo.
Microsoft Excel: Programa computarizado basado en herramientas de hojas de cálculo.
Montacargas: Equipo motorizado de baja velocidad utilizado para transportar y elevar carga
en trayectos cortos.
Número de parte: Código alfanumérico utilizado por fabricantes para denominar las piezas
de sus productos.
Orden de Trabajo: Documento en el que se especifica al personal mantenedor la descripción
de un trabajo solicitado.
Plano de Ensamblaje: Dibujo esquemático en el que se muestra el orden de ensamblaje de las
partes de un equipo.
Programa de Mantenimiento: Listado de tareas en el que se especifica la frecuencia de
ejecución de cada una de ellas para un equipo.
Retrabajo: Repetición de un trabajo, producto de una reparación previa considerada
incorrecta o no aceptable.
Sistema Productivo: es el conjunto de equipos sujetos a mantenimiento que participan
directamente en el proceso de producción.
Subtotales: Función matemática del Software Microsoft Excel que calcula una suma en una
base de datos