PROPUESTA MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM E

PROPUESTA MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM E IMPLEMENTACIÓN
DE “LIMPIEZA E INSPECCIÓN” EN LINEA No. 3
MEALS DE COLOMBIA S.A.
LUZ MYRIAM CLAVIJO RIOS
MARIA DEL PILAR RODRIGUEZ ESCOBAR
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE ECONOMÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
BOGOTÁ D.C.
2003
PROPUESTA MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TPM E IMPLEMENTACIÓN
DE “LIMPIEZA E INSPECCIÓN” EN LINEA No. 3
MEALS DE COLOMBIA S.A.
LUZ MYRIAM CLAVIJO RIOS
MARIA DEL PILAR RODRIGUEZ ESCOBAR
Proyecto de grado para optar al título de Especialista
en Producción y Operaciones
Asesor: Dr. Germán Arias
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE ECONOMÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
BOGOTÁ D.C.
2003
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
1. OBJETIVOS DEL PROYECTO
7
10
1.1.
Objetivo general
10
1.2.
Objetivos específicos
10
2. FUNDAMENTOS DE TPM
11
2.1.
DEFINICIÓN
11
2.2.
OBJETIVOS
12
2.2.1
2.2.2
2.2.3
Objetivos estratégicos
Objetivos operativos
Objetivos organizativos
12
12
12
2.3.
CARACTERÍSTICAS
13
2.4.
PILARES DEL TPM
13
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5
2.4.6
2.4.7
2.4.8
2.5.
Mejora enfocada
Mantenimiento autónomo
Mantenimiento planeado
Educación y capacitación
Control de flujo inicial o gestión temprana de equipo
Mantenimiento de calidad
TPM en departamentos administrativos
Seguridad y ambiente
HERRAMIENTAS
2.5.1
Herramientas de análisis
2.5.1.1 Análisis Por qué - Porque
2.5.1.2 Ciclo CAP - DO
2.5.2
Herramientas de capacitación
2.5.3
Herramientas de apoyo
2.5.3.1 5 S`s
2.5.3.2 Tarjetas de fallo o anomalías de TPM
3. ETAPAS DE IMPLANTACIÓN DE TPM EN MEALS DE COLOMBIA S.A.
3.1.
OBJETIVOS TPM
3.1.1
3.1.2
3.1.3
Objetivos estratégicos
Objetivos operativos
Objetivos organizativos
13
14
14
14
14
14
14
15
15
15
15
16
16
17
17
18
20
23
23
23
23
3.2.
ALCANCE
23
3.3.
METODOLOGÍA
25
3.3.1
Fase No. 1: Introducción (Actividades Preparatorias)
3.3.1.1 Objetivo
3.3.1.2 Acciones
3.3.2
Fase No. 2: Promoción y Práctica
3.3.2.1 Objetivo
25
25
25
27
27
3.3.2.2 Acciones
3.3.3
Fase No. 3: Estabilización
3.3.3.1 Objetivo
3.3.3.2 Acciones
3.3.4
Fase No. 4: Consolidación - Continuidad
3.3.4.1 Objetivo
3.3.4.2 Acciones
4. PROPUESTA DE ESTRUCTURACIÓN DEL PILAR MANTENIMIENTO
AUTÓNOMO
27
28
28
28
28
28
28
29
4.1.
DEFINICIÓN
29
4.2.
PUNTOS CLAVES
29
4.2.1
4.2.2
4.2.3
Evitar el deterioro
Medir el deterioro
Predecir y restaurar el deterioro
30
30
30
4.3.
OBJETIVOS
30
4.4.
SELECCIÓN DE LA LÍNEA PILOTO
31
4.4.1
4.5.
Establecimiento de los grupos de trabajo
PASOS DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
4.5.1
Paso No. 1. Limpieza e inspección
4.5.1.1 Propósitos
4.5.1.2 Definición
4.5.1.3 Implementación
4.5.1.3.1 Primera jornada de limpieza
4.5.1.3.2 Tarjeteo de la máquina
4.5.1.3.3 Elaboración del primer estándar de limpieza
4.5.1.3.4 Elaboración de las primeras listas de chequeo
4.5.1.3.5 Actividad de campo apretado de tuercas y revisión de tornillos
4.5.1.3.6 Implementar herramienta de apoyo 5 S´s
4.5.1.3.7 Implementar planta visual
4.5.1.3.8 Realizar auditoría paso No. 1
4.5.2
Paso No. 2. Eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso
4.5.2.1 Propósitos
4.5.2.2 Definición
4.5.2.3 Implementación
4.5.2.3.1 Reducir focos de contaminación y tiempos de limpieza
4.5.2.3.2 Reducir los tiempos de chequeo
4.5.2.3.3 Realizar auditoría Paso No. 2
4.5.3
Paso No. 3. Preparación de estándares para la limpieza e inspección y lubricación
4.5.3.1 Propósitos
4.5.3.2 Definición
Lubricación
4.5.3.3 Implementación
4.5.3.3.1 Capacitación
4.5.3.3.2 Primera actividad de campo
4.5.3.3.3 Segunda Actividad de Campo
4.5.3.3.4 Implementar el control visual de lubricación
4.5.3.3.5 Realizar auditoría Paso No. 3
31
33
35
35
35
36
36
36
36
37
38
38
39
40
41
41
41
41
42
43
44
44
44
44
44
45
45
45
46
46
48
4.5.4
Paso No. 4. Inspección general del equipo
4.5.4.1 Propósitos
4.5.4.2 Definición
4.5.4.3 Implementación
4.5.4.3.1 Programa de formación
4.5.4.3.2 Preparar materiales para la formación en inspección
4.5.4.3.3 Desarrollar programa de formación con la metodología "aprender haciendo"
4.5.4.3.4 Desarrollo de las primeras inspecciones con tutor
4.5.4.3.5 Consolidación después de cada inspección general
4.5.4.3.6 Realizar Auditoría Paso No. 4
4.5.5
Paso No. 5. Realizar la inspección general del proceso
4.5.5.1 Propósitos
4.5.5.2 Definición
4.5.5.3 Implementación
4.5.5.3.1 Operación y manipulación correcta
4.5.5.3.2 Ajustes y montajes correctos
4.5.5.3.3 Actividad de campo planta visual
4.5.5.3.4 Manejo correcto de anormalidades.
4.5.5.3.5 Preparar materiales de enseñanza en inspección general del proceso
4.5.5.3.6 Realizar auditoría Paso No. 5
4.5.6
Paso No. 6. Organizar y gestionar las áreas de trabajo
4.5.6.1 Propósitos
4.5.6.2 Definición
4.5.6.3 Implementación
4.5.6.3.1 Incluir mantenimiento de calidad
4.5.6.3.2 Crear un sistema de control y rectificación de anormalidades que afectan la calidad
4.5.6.3.3 Actividad de campo
4.5.6.3.4 Realizar auditoría Paso No. 6
4.5.7
Etapa 7. Control autónomo total
4.5.7.1 Propósito
4.5.7.2 Definición
5. IMPLEMENTACION PASO No. 1 EN LA LINEA PALETERA No. 3
48
48
48
49
49
50
50
50
51
51
52
52
52
52
53
53
53
53
54
55
55
55
55
55
56
56
56
57
57
57
57
59
5.1.
PRIMERA JORNADA DE LIMPIEZA
59
5.2.
TARJETEO DE LA MÁQUINA
65
5.3.
ELABORACIÓN DEL PRIMER ESTANDAR DE LIMPIEZA
68
5.4.
ELABORACIÓN DE LAS PRIMERAS LISTAS DE CHEQUEO
68
5.5. ACTIVIDAD DE CAMPO DE APRETADO DE TUERCAS Y REVISIÓN DE
TORNILLOS
69
5.6.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS POR SOLUCIÓN DE TARJETAS tpm
69
5.7.
IMPLEMENTAR PLANTA VISUAL
74
6. ANÁLISIS DE INDICADORES
6.1.
6.1.1
6.1.2
6.1.3
PRODUCTIVIDAD
DEFINICIÓN
ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR
RECOMENDACION
79
79
79
80
82
6.2.
EFICIENCIA EN EL MANEJO DE RECURSOS O Variación de consumos
6.2.1
6.2.2
6.2.3
6.3.
DEFINICIÓN
ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR
RECOMENDACIÓN
CALIDAD
6.3.1
DEFINICIÓN
6.3.1.1 CONTROL DE PESOS
6.3.1.1.1 DEFINICIÓN
6.3.1.1.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR
6.3.1.1.3 RECOMENDACIONES
6.3.1.2 MICROBIOLOGIA.
6.3.1.2.1 DEFINICIÓN
6.3.1.2.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR
6.3.1.2.3 RECOMENDACIÓN.
6.3.1.3 BPM
6.3.1.3.1 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR
6.3.1.3.2 RECOMENDACIÓN
6.3.1.4 SEGURIDAD
6.3.1.4.1 DEFINICION
6.3.1.4.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR
6.3.1.4.3 RECOMENDACIÓN
6.3.1.5 PLAN DE PREMIOS ROMBUK
6.3.1.5.1 ESTADO ACTUAL
82
82
82
84
84
84
84
84
84
85
85
85
86
87
87
88
88
89
89
89
90
90
90
7. CONCLUSIONES
92
8. RECOMENDACIONES
94
9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
95
INTRODUCCIÓN
El TPM “Mantenimiento Total Productivo” es una evolución de la Manufactura de Calidad
Total, derivada de los conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming influyó tan
positivamente en la industria Japonesa. El Dr. Deming inició sus trabajos en Japón cuando
estaba finalizando la 2a. Guerra Mundial. Como experto en estadística, comenzó por
mostrar a los Japoneses cómo podían controlar la calidad de sus productos durante la
manufactura mediante análisis estadísticos. Al combinarse los procesos estadísticos y sus
resultados directos en la calidad con la ética de trabajo propia del pueblo japonés, se creó
toda una cultura de la calidad. De ahí surgió TQM, "Administración Total de la Calidad" un
nuevo estilo de manejar la industria.
En los últimos años se le ha denominado más comúnmente como “Manufactura Total de
Calidad”. Cuando la problemática del mantenimiento fue analizada como una parte del
programa de TQM, algunos de sus conceptos generales no parecían encajar en el proceso.
Para entonces, ya algunos procedimientos de Mantenimiento Preventivo (PM) se estaban
aplicando en un gran número de plantas. Usando las técnicas de PM, se desarrollaron
horarios especiales para mantener el equipo en operación. Sin embargo, esta forma de
mantenimiento resultó costosa y a menudo se daba a los equipos un mantenimiento
excesivo en el intento de mejorar la producción. Se obedecía más al calendario establecido
de PM que a las necesidades reales del equipo y no existía o era mínimo el envolvimiento
de los operadores de producción. Con frecuencia el entrenamiento de quienes lo hacían se
limitaba a la información (a veces incompleta y otras equivocada), contenida en los
manuales.
La necesidad de ir más allá de sólo programar el mantenimiento de conformidad a las
instrucciones o recomendaciones del fabricante como método de mejoramiento de la
productividad y la calidad del producto, se puso pronto de manifiesto, especialmente entre
aquellas empresas que estaban comprometiéndose en los programas de Calidad Total. Para
resolver esta discrepancia y aún mantener congruencia con los conceptos de TQM, se le
hicieron ciertas modificaciones a esta disciplina. Estas modificaciones elevaron el
mantenimiento al estatus actual en que es considerado como una parte integral del
programa de Calidad Total.
El origen del término “Mantenimiento Total Productivo” (TPM) se ha discutido en diversos
escenarios. Mientras algunos afirman que fue iniciado por los manufactureros americanos
hace más de cuarenta años, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta Nippodenso,
una manufacturera de partes eléctricas automotrices de Japón a fines de los 1960's. Seiichi
Nakajima un alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la Planta, (JIPM),
recibe el crédito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su implementación
en cientos de plantas en Japón.
Los libros y artículos de Nakajima así como otros autores japoneses y americanos
comenzaron a aparecer a fines de los 1980's. En 1990 se llevó a cabo la primera conferencia
en la materia en los EEUU. Hoy día, varias empresas de consultoría están ofreciendo
servicios para asesorar y coordinar los esfuerzos de empresas que desean iniciar sus plantas
en el promisorio sistema de TPM.
TPM da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital dentro de la
empresa. Se hace a un lado el antiguo concepto de que éste es una actividad improductiva y
se otorgan los tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se considera como una
parte del proceso de manufactura. No se considera ya una rutina a ser efectuada sólo
cuando el tiempo o el flujo de material lo permitan.
TPM es un proyecto que involucra a toda la empresa, a todos los departamentos.
Dependiendo de los objetivos estratégicos, los departamentos indirectos (diferentes a
mantenimiento y producción) participan con idéntica prioridad. Cada departamento
(mercadeo, financiero, ingeniería, etc.) es considerado como un centro productivo, con
entradas y salidas especificas; con objetivos de productividad y eficiencia propios. Para
garantizar que cada uno de ellos contribuye decididamente a la cadena de valor y a la
ventaja competitiva definida en la planeación estratégica, se requiere un compromiso
explícito de toda la dirección y de cada jefatura.
El objetivo cuantitativo del proyecto TPM se refiere a la mejora global de la eficiencia de la
empresa, para esto se habla de 16 grandes pérdidas (las cuales hacen referencia a las ocho
pérdidas principales por equipo, cinco pérdidas principales por mano de obra y tres
pérdidas principales por materiales y energía). De tal manera que se pueda mejorar y
fortalecer los procesos clave de la empresa.
La compañía MEALS DE COLOMBIA S.A. ha escogido TPM como herramienta de
gestión integral de mejoramiento porque busca:
•
•
•
•
La sobrevivencia en el mercado mediante la reducción de costos, dado que mediante
esta genera persistencia por la eficiencia máxima del equipo de producción.
Cumplir con los requisitos estrictos de calidad, mediante el establecimiento de
condiciones antidefectos que los controlen y permitan anticiparse a cualquiera de
ellos.
Mejorar el entorno laboral, a través de la automatización de operaciones difíciles
logrando equipos de operación segura y sencilla.
Diversificación de las necesidades y menores tiempos de entrega, por medio de la
minimización del tiempo de arranque de la máquina y del tiempo de entrega
esperado por el cliente.
Todo lo anterior permitirá a la compañía competir de manera global, y no solo en el
mercado local, como actualmente lo hace. Teniendo en cuenta el interés particular que tiene
con la alianza estratégica establecida con Unilever Andina.
Con la estructuración del “Mantenimiento Autónomo”, se aprovechará el talento de los
expertos en el sitio de trabajo, de tal forma que las personas estén completamente
empoderadas para la ejecución de sus tareas y actividades diarias, lo que conlleva a generar
un cambio de cultura, de tal forma que todos sean responsables de la máquina y del
producto que se elabore en ella.
Mediante la implementación del paso No. 1 “LIMPIEZA E INSPECCIÓN” del pilar de
“MANTENIMIENTO AUTÓNOMO”, se pretende detener el deterioro acelerado del
equipo, despertar en los operarios el sentido de pertenencia y de curiosidad a través del
contacto físico con la máquina, demostrar el valor de la limpieza como inspección,
involucrar al operario en la identificación y ubicación de condiciones anormales y construir
experiencias basados en estándares.
El trabajo está constituido por nueve capítulos. El primer capítulo desarrolla el objetivo
general y los objetivos específicos que se satisfacen con la realización de este trabajo. El
segundo capítulo desarrolla algunos conceptos fundamentales en los que se soporta el TPM,
como los objetivos que se han logrado las compañías con su implementación,
características, beneficios, pilares y herramientas del mismo. En el tercer capítulo hace
referencia a los objetivos, alcance y la metodología definida por Meals de Colombia S.A.
para la implementación de TPM. En el capítulo cuatro se define la propuesta de
estructuración para el pilar de mantenimiento autónomo. En el capitulo cinco se puede
observar los pasos que se siguieron durante la implantación del paso No. 1 Limpieza e
inspección en la línea piloto definida. En el capitulo sexto, se plasman los resultados
obtenidos en los indicadores. En el capítulo siete se exponen las conclusiones del desarrollo
del trabajo. En el capítulo ocho las recomendaciones a la empresa Meals de Colombia S.A.
y por último, en el capítulo nueve se puede encontrar las referencias bibliográficas que
sirvieron de soporte para el desarrollo de este proyecto.
1.
OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer la estructura del pilar de MANTENIMIENTO AUTÓNOMO del programa TPM
e implementación del paso No. 1 ¨LIMPIEZA E INSPECCIÓN¨ para la línea piloto de la
paletera No. 3 de la empresa Meals de Colombia S.A.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
•
•
•
•
•
•
Estructurar los siete pasos del mantenimiento autónomo.
Estandarizar e implementar el uso y análisis de las tarjetas TPM.
Desarrollar estándares de limpieza.
Desarrollar estándares generales de inspección de la línea N° 3.
Definir la estructura de los grupos de la línea piloto.
Implementar la planta visual mediante la herramienta de apoyo 5 S´s.
10
2.
FUNDAMENTOS DE TPM
2.1. DEFINICIÓN
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez
implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de
servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a
través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas
operativos.
Se asume el término TPM con los siguientes enfoques:
•
•
•
La letra "M" representa acciones de Management y Mantenimiento. Es decir, que
se enfoca en la realización de actividades de dirección y transformación de empresa.
La letra "P" está vinculada a la palabra "Productivo" o "Productividad" de equipos,
pero que puede asociarse con un concepto más amplio como "Perfeccionamiento".
La letra "T" de la palabra "Total" se interpreta como "Todas las actividades que
realiza la totalidad del personal que labora en la empresa".
Adicionalmente, permite diferenciar una organización en relación con su competencia
debido al impacto que genera en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de
respuesta, una alta motivación en el trabajo, fiabilidad de suministros, el aprovechamiento
del conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales,
logrando de esta manera una imagen de empresa excelente. Es decir, es un sistema
orientado a lograr:
•
•
•
•
•
•
•
•
Cero averías.
Cero desperdicios.
Cero accidentes.
Cero defectos o rechazos.
Cero ajustes.
Cero contaminación.
Cero paradas cortas.
Cero reclamos de los clientes.
Lo antes mencionado, debe lograrse a través de la promoción del trabajo en grupos
pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la
organización.
11
2.2. OBJETIVOS
Los objetivos descritos a continuación, son los que han sido logrados por organizaciones al
implantar TPM, en diferentes dimensiones.
2.2.1
Objetivos estratégicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas, desde las operaciones de la
empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos,
flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costos operativos y conservación del
"conocimiento" industrial. A continuación se enuncian algunos beneficios:
•
•
•
•
•
2.2.2
Mejor control de las operaciones.
Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.
Aprendizaje permanente.
Dimensionamiento adecuado de la planta de personal.
Redes de comunicación y distribución eficaces.
Objetivos operativos
TPM tiene como propósito que en las acciones cotidianas los equipos operen sin averías y
fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear
verdaderamente la capacidad industrial instalada. A continuación se enuncian algunos
beneficios:
•
•
•
•
•
•
2.2.3
Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas.
Reducción de los costos de mantenimiento.
Mejora de la calidad del producto final.
Mejora de la tecnología de la empresa.
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
Crear capacidades competitivas desde la empresa.
Objetivos organizativos
TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incrementar la motivación del trabajador, crear
un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí. Todo lo anterior tiene el
propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde
trabajar sea realmente grato. A continuación se enuncian algunos beneficios:
•
•
Mejorar las condiciones ambientales.
Crear una cultura de prevención de eventos negativos para la salud.
12
•
•
•
•
•
•
•
Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de
búsqueda de acciones correctivas.
Entender el porqué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo.
Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución.
Mejora de calidad del ambiente de trabajo.
Incremento de la motivación del empleado.
Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sean
una realidad. 1
2.3. CARACTERÍSTICAS
Las características del TPM más significativas son:
•
•
•
•
•
•
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
Participación amplia de todas las personas de la organización.
Observarlo como estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para
mantener equipos.
Orientarlo a la mejora de la efectividad global de las operaciones, en lugar de
prestar atención a mantener los equipos funcionando.
Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en
el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
2.4. PILARES DEL TPM
El desarrollo de un programa de TPM se lleva a cabo mediante la implementación de los
siguientes ocho pilares.
2.4.1
Mejora enfocada
Sistema para eliminar las pérdidas en el ciclo de producción y administrativo, en el cual se
emplea el Ciclo CAP-DO (Chequear, Analizar, Planear, Hacer), los diagramas CausaEfecto, el análisis Por qué – Porque y 5W`S 1H, como herramientas para el análisis de
problemas. Una vez identificadas las causas raíz de los problemas, se plantean acciones
correctivas, las cuales son divulgadas a través de las lecciones de un punto para transmitir
el conocimiento.
1
Disponible por Internet http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/TPMindustrial.htm
13
2.4.2
Mantenimiento autónomo
Hace referencia al aprovechamiento de la experiencia y conocimiento que tienen los
empleados en el sitio de trabajo, en donde se combinarán tareas de mantenimiento sencillas
con las de producción, con el objetivo de exponer los defectos escondidos que producen las
averías, polvo suciedad, etc., de manera que se han corregido o prevenido mediante el uso
de las tarjetas TPM por los departamentos correspondientes. Así mismo, implica un cambio
cultural, que se traduce en la responsabilidad de todo el personal sobre las máquinas y el
producto.
Lo anterior, se logra mediante el desarrollo de los siguientes pasos:
•
•
•
•
•
•
•
2.4.3
Paso 1. Limpieza e inspección.
Paso 2. Eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso.
Paso 3. Preparación de estándares para la limpieza e inspección y lubricación.
Paso 4. Inspección general del equipo.
Paso 5. Realizar la inspección general del proceso.
Paso 6. Organizar y gestionar las áreas de trabajo.
Paso 7. Control autónomo total.
Mantenimiento planeado
Establecimiento del programa de mantenimiento, definición y alcance de las condiciones
óptimas del equipo y sus procesos a bajo costo.
2.4.4
Educación y capacitación
Enfocado en la educación y entrenamiento de habilidades para identificar los problemas y
resolverlos proactivamente. Es mejora continua para la mente.
2.4.5
Control de flujo inicial o gestión temprana de equipo
Es la planeación sistemática del proyecto para lanzar verticalmente los productos y equipos
nuevos. La meta es minimizar las pérdidas durante la introducción de un producto nuevo o
la instalación de un equipo nuevo.
2.4.6
Mantenimiento de calidad
Es la actividad diseñada para identificar y prevenir defectos de calidad en el producto.
2.4.7
TPM en departamentos administrativos
14
Eliminación de pérdidas de información entre los departamentos de producción y
administrativos, extendiéndose a los proveedores y clientes.
2.4.8
Seguridad y ambiente
Lograr la meta de cero accidentes, mantenerla y crear un sitio de trabajo seguro y saludable.
2.5. HERRAMIENTAS
En este ítem se presentan las herramientas de análisis capacitación y apoyo recomendadas
para la implementación de TPM
2.5.1
Herramientas de análisis
Las herramientas de análisis a emplear serán el análisis Por qué – porque y el Ciclo CAPDO.
2.5.1.1 Análisis Por qué - Porque
Permite que las personas, a través de una observación detallada, identifiquen las causas raíz
de los problemas, y de esta manera consideren las acciones necesarias para prevenir la
recurrencia del mismo. El formato empleado se puede observar en el Anexo No. 1.
La metodología sugerida para la utilización de la herramienta en mención es:
•
Identificar los problemas utilizando la herramienta 5W´S 1H, la cual consiste en:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
•
•
•
Qué: En qué máquina o producto se detectó el problema.
Cuándo: En qué momento ocurrió el problema.
Dónde: Lugar donde se visualizó el problema (línea, máquina,
ubicación, material).
Quién: El problema está o no relacionado con la habilidad del
operador.
Cuál: La tendencia o patrón del problema.
Cómo: Cómo varía el estado de lo normal.
Revisar el problema directamente en el sitio, para observar las condiciones actuales,
de tal manera que se identifique claramente, con el fin de tomar acciones reales.
Utilizar el formato Porqué – Porque.
Realizar seguimiento a la acción implementada y medir los resultados.
15
2.5.1.2 Ciclo CAP - DO
También conocido como ciclo de gestión, el cual permite eliminar las pérdidas de
producción y administrativas. Las actividades que lo constituyen son:
•
•
•
•
Chequear
Analizar
Planear
Hacer
En la figura No. 1 se puede observar el desarrollo de las actividades antes enunciadas.
DESARROLLO DE ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO (CICLO CAP – DO)
RESULTADOS
Equipo/línea/proceso cuello de
botella
CHECK
Expansión
horizontal
Anormalidad
es del
Proceso
Antes
Datos
Condiciones optimas
Después
Estandarización
Action
=
Analyze
LUP
Antes vs
Después
Preparaciones
ajustes
Arranque
(rendimiento)
Análisis 5 por que
Do
Rendimiento
Defectos de calidad
Quién
Acción-1
OP
Acción-2
Mtto.
Acción-3
Ing.
Principio del proceso
Para Cuando
Paros menores
Plan
Bajo.
Análisis P-M
Matriz QA
Principio de economía de
movimiento
Instrumento a prueba de
errores
FTA / FMEA
Figura No. 1 Ciclo CAP - DO
2.5.2
Herramientas de capacitación
16
La lección de un punto permite que un miembro del equipo de trabajo, mediante el uso de
elementos visuales, dibujos, fotos, etc., documente y registre información de la máquina,
procesos, labor efectuada o elementos de seguridad a los demás integrantes, con la finalidad
de transmitir un conocimiento básico, problemas o mejoras aplicadas. El formato utilizado
puede observarse en el Anexo No. 2.
2.5.3
Herramientas de apoyo
Como herramientas de apoyo se consideran las 5S´s y las tarjetas de fallo o anomalía de
TPM fundamentales en el proceso de mejoramiento, que permiten lograr sitios de trabajo
acordes a las necesidades productivas y poseer mecanismos que permitan identificar
rápidamente inconvenientes, definir responsables y la solución de los mismos.
2.5.3.1 5 S`s
Las 5 S`s se conocen como los cinco pasos que deben seguirse para tener un lugar de
trabajo organizado y limpio, el cual se conserva a través del tiempo, mediante el uso de
estándares. Su nombre proviene de las cinco acciones en el idioma japonés.
Los cinco pasos constan de:
•
•
•
•
•
Seiri: (Seleccionar), Seleccionar los elementos necesarios e innecesarios, de tal
manera que en el puesto de trabajo únicamente puedan observarse aquellos que son
necesarios para el buen desarrollo de la labor diaria.
Seiton: (Organizar), Establecer una distribución adecuada de los elementos
necesarios para operar la máquina, con la finalidad de tener acceso a ellos en el
menor tiempo posible, evitando errores.
Seiso: (Limpieza), Eliminar basura, suciedad y materiales extraños, para tener un
lugar de trabajo limpio sin olvidar que la limpieza significa inspección.
Seiketsu: (Estandarizar), Mantener los elementos de trabajo organizados, en orden
y limpios permanentemente. Es decir, que deben efectuarse de manera constante los
tres pasos antes mencionados.
Shitsuke: (Autodisciplina), Crear el hábito de hacer las cosas bien. 2
En la figura No. 2 se puede observar las 5 S`s.
2
CUATRECASAS, Lluis. TPM: Total Productive Maintenance. Barcelona: Gestión 2000, 2000. p. 116-122.
17
Figura No. 2 5S´s
2.5.3.2 Tarjetas de fallo o anomalías de TPM
Las tarjetas de fallo o anomalías de TPM son formatos para reportar anomalías, las cuales
se convierten en solicitudes de trabajo para el área de mantenimiento o producción según
sea el caso. Mediante la corrección de anomalías se busca elevar la fiabilidad del equipo.
Las tarjetas se pueden clasificar de la siguiente manera en:
•
•
Correctivas: Son tarjetas generadas para aquellas partes de la máquina que se
encuentren deterioradas, rotas o sin servicio.
Mejora: Son tarjetas que se generan en aquellas partes donde se requiere un cambio
de diseño o partes nuevas que deban incluirse en la máquina. Para ejecutar estas
tarjetas, se hace necesario establecer grupos de mejora que evalúen a fondo las
posibles alternativas de solución. La metodología a seguir en estos casos es el
análisis Por qué – Porque.
A su vez las tarjetas correctivas y de mejora se dividen en:
•
•
•
Rojas: Anomalías que deben ser solucionadas por el equipo de mantenimiento.
Azules: Anomalías que deben ser solucionadas por el equipo de producción.
Verdes: Anomalías que impactan en la seguridad de los colaboradores o en el
medio ambiente y son solucionadas por el equipo de producción o mantenimiento.
18
El manejo de las tarjetas de fallo requiere que cada una de las áreas implicadas tenga su
correspondiente registro, es por tal motivo que cada fallo que se reporte mediante las
tarjetas debe constar de:
•
•
•
Original, la cual es archivada por el área que debe ejecutar la acción correctiva o de
mejora.
Primera copia, se archiva dentro de la documentación de la línea, con el fin de tener
datos históricos que permita calcular estadísticas de las anomalías y su frecuencia.
Segunda copia, se ubica en el sitio de fallo cuando son de fácil visualización, de lo
contrario, se ubicarán en el tablero de novedades, el cual puede observarse en
Anexo No. 3.
Los formatos empleados para las tarjetas TPM pueden observarse en el Anexo No.4.
19
3.
ETAPAS DE IMPLANTACIÓN DE TPM EN MEALS DE COLOMBIA S.A.
TPM está contemplado en el Plan Estratégico de la compañía, y en su desarrollo e
implementación aporta específicamente al mejoramiento de los procesos y a obtener un
cambio cultural en la organización, y necesariamente a impactar en las metas del Plan
Everest, el cual puede observarse en la Figura No. 3. Por esta razón, es tan importante
concebir la Gestión Integral del Mejoramiento como un sistema y no como una simple
herramienta de mejoramiento.
TPM – GESTIÓN INTEGRAL DEL MEJORAMIENTO
EVEREST
03 - 07
CRECIMIENTO RENTABILIDAD COMUNIDAD
GESTIÓN ADTIVA
CAPACITACION Y ENTREN
CONTROL INICIAL
SEGURIDAD, SO Y MA
MTO DE LA CALIDAD
MTO PLANIFICADO
MEJORAS ENFOCADAS
MANT. AUTONOMO
GERENCIA DEL DIA A DIA
GENTE
Gestiíon Integral del Mejoramiento
Figura No. 3. Estructura del Plan Estratégico (PLAN EVEREST) de Meals de
Colombia S.A.
El TPM es un modelo completo de dirección industrial. No se trata de acciones simples de
limpieza, gestionar automáticamente la información de mantenimiento o aplicar una serie
de técnicas de análisis de problemas. El TPM es una estructura de Gestión Industrial que
20
involucra sistemas de dirección, cultura de empresa, arquitectura organizativa y dirección
del talento humano, el cual parte del modelo de CALIDAD INTEGRAL:
Direccionamiento
Estratégico
Gerencia de
Procesos
TPM
Transformación
Cultural
Figura No. 4. Modelo de Calidad Integral
Este modelo incluye los siguientes cuatro subsistemas en la Figura No. 5:
•
Premisas de base: Las premisas de base son los cimientos organizativos sobre los que
se construye el sistema TPM. Estos incluyen los siguientes elementos:
•
•
•
Valores y principios.
Propósito estratégico: ambiciones de la organización.
Responsabilidad recíproca: significa esfuerzo y crecimiento compartido, tanto de la
dirección como de los trabajadores.
•
Gestión del conocimiento: Hace referencia al proceso necesario para crear una fábrica
inteligente en donde el aprendizaje permanente y el empleo del conocimiento sea el
centro de la cultura de la organización y fuente de capacidades competitivas de la
empresa.
•
Procesos fundamentales o "pilares": Los procesos fundamentales del TPM
constituyen las actividades operativas que se deben realizar para lograr las mejoras
21
esperadas. Estos procesos deben desarrollarse en forma ordenada, siguiendo una
metodología que asegure el logro de beneficios. Las características fundamentales de la
metodología son la utilización de pasos muy bien estudiados y el proceso de evaluación
empleado para certificar la aplicación correcta de cada paso.
•
Dirección por Políticas: Debe ser el motivo que impulsa el desarrollo del TPM. Se
trata de un sistema de gestión que involucra a toda la organización a pensar y actuar en
la dirección del propósito estratégico trazado por la alta dirección de la compañía. Este
sistema de dirección permite organizar y dirigir la totalidad de actividades que
promueve el TPM.
Figura No. 5. Subsistemas del Modelo de Calidad Integral
22
3.1. OBJETIVOS TPM
La implantación de TPM persigue los siguientes objetivos:
3.1.1
•
•
•
•
3.1.2
Objetivos estratégicos
Ayudar a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa a
través del proceso TPM.
Mejorar la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de
respuesta.
Reducir los costos de operación.
Conservar el "conocimiento" industrial.
Objetivos operativos
El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías
y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear
verdaderamente la capacidad industrial instalada.
3.1.3
Objetivos organizativos
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incrementar la motivación en el trabajador,
crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el
propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde
trabajar sea realmente grato.
3.2. ALCANCE
Las directivas de la compañía MEALS DE COLOMBIA S.A comunicaron a los
trabajadores la decisión de implementar la herramienta de gestión y mejoramiento TPM, la
cual será enfocada a cubrir todos los programas de mejora que se estaban llevando a cabo
en el año 2002 (ISO9000, Seguridad, Cero accidentes, PSO´S entre otros), como se observa
en la Figura No. 6, denominada sombrilla TPM.
23
TPM
ISO 9000
BPM
ISO 14000
PSO´S
Mto
Preventivo
5´S – Póngale
Sentido
HACCP
Cero Acc.
Seguridad
Industrial
Sellos de
calidad
Capacitación y
entrenamiento
Figura No. 6. Sombrilla TPM
TPM es para toda la organización e impactará en todos los niveles y áreas de la misma.
Iniciará su implementación en el área de producción, mantenimiento e investigación y
desarrollo de productos (Control Inicial), como puede observarse en la Figura No. 7.
Figura No. 7 Alcance
24
3.3. METODOLOGÍA
Metodológicamente el TPM está dividido en cuatro fases a llevar a cabo en
aproximadamente cinco años.
3.3.1
Fase No. 1: Introducción (Actividades Preparatorias)
3.3.1.1 Objetivo
La puesta en marcha del TPM implica tomar una serie de medidas directivas para crear el
espacio necesario para su desarrollo. Antes de iniciar las acciones operativas y técnicas del
TPM relacionadas con la mejora de la productividad, la dirección debe tomar decisiones
sobre cómo estructurarse para el TPM, realizar un diagnóstico de las pérdidas en la
empresa, establecer políticas, objetivos, diseñar planes para el desarrollo ordenado,
formación, planes de reconocimiento, estrategias de promoción, etc.
El TPM requiere de un apoyo significativo de la dirección para su puesta en marcha.
3.3.1.2 Acciones
QUE
Paso 1: Decisión de
introducir el TPM en la •
empresa.
QUIEN
Gerencia
CUANDO
Julio-Agosto 2002
Paso 2: Sensibilización y conocimiento
•
2.1 Benchmarking TPM •
•
•
2.2 Búsqueda y análisis
de propuestas para •
asesoría externa
•
•
2.3 Capacitación grupo
•
líder
•
Gerente de Recursos
Humanos
Gerente de la Cadena de
Abastecimiento
Jefe de Mejora Continua
Gerente de Recursos
Humanos
Gerente de la Cadena de
Abastecimiento
Jefe de Mejora Continua
Gerente de Recursos
Humanos
Gerente de la Cadena de
Abastecimiento
Jefe de Mejora Continua
Agosto–Noviembre 2002
Noviembre–Diciembre 2002
Noviembre–Diciembre 2002
25
QUE
2.4 Educación
introductoria sobre
el TPM
2.5 Campaña
de
difusión
en
la
compañía
Paso 3: Creación de un
comité y de una
organización
para
soportar
el
TPM
(definir estructura) .Su
constitución se puede
observar en la Figura
No. 8
Paso 4: Establecer los
lineamientos
básicos
(objetivos y políticas)
para el desarrollo del
TPM en la empresa.
QUIEN
CUANDO
•
Equipo de gerencia
Enero 2003
•
Jefe de Mejora Continua
Marzo 2003
•
Marzo 2003
•
Gerente de Recursos
Humanos
Gerente de la Cadena de
Abastecimiento
Jefe de Mejora Continua
•
Gerente Gral – Comité TPM
•
Marzo-Abril 2003
ESTRUCTURA PROMOCIONAL TPM
Mto Autónomo – BOGOTA
Gerente Cultura Org
Mto Autónomo – MZLES
Mejora Enfocada - BOGOTA
Gerente Cadena de A
Mantenimiento Planificado
Control inicial
-ASESOR TPM-
Jefe Mejora Continua
Mantenimiento de Calidad
Director de Plantas
SEGURIDAD, SO & MA
Gestión Administrativa
Director Ingenieria
Capacitación Y Entrenan
Comité TPM
Gestiíon Integral del Mejoramiento
Lideres de Pilar
Grupos Locales
Figura No. 8. Estructura Promocional TPM para Meals de Colombia S.A.
26
3.3.2
Fase No. 2: Promoción y Práctica
3.3.2.1 Objetivo
Aplicar la filosofía y la metodología iniciando con un área piloto para aprender la
metodología y poderla replicar en otras líneas y áreas de la organización.
3.3.2.2 Acciones
QUE
QUIEN
CUANDO
Paso 5: “KICK – OFF” –
Lanzamiento del programa
• Gerente Gral.
Abril-Mayo 2003
dentro de la compañía y
• Asesor de TPM
capacitación al personal líder
y responsable de los pilares.
Paso 6: Desarrollo de los pilares propuestos por el TPM en línea piloto.
6.1 Realizar actividades de
Mejora Enfocada.
•
•
6.2 Establecer un programa •
de Mantenimiento Autónomo. •
6.3 Establecer un programa
•
de Mantenimiento
•
Planificado.
Paso 7: Desarrollar un
•
sistema para la gestión
•
temprana de equipos.
Paso 8: Establecer un sistema
•
para el Mantenimiento de la
•
Calidad.
Paso 9: Desarrollar un
•
sistema administrativo de
•
apoyo eficaz.
Paso 10: Desarrollar un
sistema para el
•
Mantenimiento de la salud, la •
seguridad y el entorno.
Jefe de Mejora
Continua
Líder del Pilar
Líder del Pilar
Equipos de trabajo
Junio 2003-Julio 2007
Junio 2003-Julio 2007
Líder del Pilar
Equipos de trabajo
Junio 2003-Julio 2007
Líder del Pilar
Equipos de trabajo
Enero 2004-Julio2007
Líder del Pilar
Equipos de trabajo
Enero 2004-Julio 2007
Líder del Pilar
Equipos de trabajo
Enero 2004-Julio 2007
Líder del Pilar
Equipos de trabajo
Agosto 2003-Julio2007
27
3.3.3
Fase No. 3: Estabilización
3.3.3.1 Objetivo
Ajustar los inconvenientes encontrados durante las primeras fases de implementación y
extender la filosofía a todas las áreas de la compañía, incluyendo ventas, administración, y
áreas contables.
3.3.3.2 Acciones
QUE
Paso 11: Extender la
•
implementación del TPM a
otras áreas de la empresa.
3.3.4
QUIEN
CUANDO
Jefe de Mejora Continua
Enero 2004-Julio
2007
Fase No. 4: Consolidación - Continuidad
3.3.4.1 Objetivo
Lograr el mantenimiento y perdurabilidad de la filosofía, y el funcionamiento de forma
sistemática en la organización.
3.3.4.2 Acciones
QUE
Paso 12: Consolidar la •
implantación del TPM y •
mejorar las metas y objetivos.
QUIEN
Gerente General
Miembros de la
promocional TPM
CUANDO
estructura
Diciembre 2003
28
4.
PROPUESTA DE ESTRUCTURACIÓN DEL PILAR MANTENIMIENTO
AUTÓNOMO
Este trabajo versará especialmente en la estructuración del pilar del TPM, Mantenimiento
Autónomo en la empresa Meals de Colombia S.A.
4.1. DEFINICIÓN
La misión del departamento de producción es elaborar productos de excelente calidad con
un precio justo para el cliente. Motivo por el cual una de las funciones más importantes es
detectar y analizar con profundidad las anormalidades de los equipos, para implementar
acciones correctivas, cumpliéndose de esta manera el objetivo de un buen mantenimiento.3
El Mantenimiento Autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se
realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo
inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas
menores, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y
proponiendo acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de
funcionamiento. Estas actividades deben realizarse siguiendo estándares previamente
preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser
entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar la máquina que
operan.4
4.2. PUNTOS CLAVES
El departamento de producción debe eliminar la mentalidad "Yo opero, tú reparas", y por el
contrario, debe asumir la responsabilidad del equipo para evitar su deterioro; sólo entonces,
el departamento de mantenimiento puede aplicar apropiadamente las técnicas
especializadas que aseguran un mantenimiento eficaz y realizar aquellas actividades
enfocadas a lograr las condiciones óptimas en el equipo maximizando su eficacia, logrando
el estado deseado y creando un lugar de trabajo libre de fallos y dificultades.
Estas actividades de mantenimiento y mejora se realizan simultáneamente en tres campos:
prevención, medición y restauración del deterioro. No se puede lograr el cero fallos si se
deja de lado cualquiera de éstos.
La causa de la mayoría de los fallos es el deterioro del equipo. Esto incluye el deterioro
natural, función de la vida inherente del equipo, y el deterioro acelerado, que se produce
3
4
ARCINIEGAS, Carlos. Material de Capacitación de TPM. Bogotá: Meals de Colombia S.A., 2003. p. 95
Disponible en Internet http://www.ceroaverias.com/tpm/jishu.htm
29
cuando el equipo funciona en un entorno nocivo, creado artificialmente. La clave para
evitar fallos es evitar el deterioro acelerado. 3
El departamento de producción debe centrarse en la prevención del deterioro. Por lo tanto,
debe elaborar un programa de mantenimiento autónomo que gire alrededor de las
actividades enfocadas a: evitar, medir, predecir y restaurar el deterioro.
4.2.1
Evitar el deterioro
La mejor manera de evitar el deterioro de los equipos es a través de:
•
•
•
•
•
4.2.2
Operación correcta: Evitar errores humanos mediante las capacitaciones y la
entrega de los manuales de operación.
Ajustes correctos: Evitar errores de proceso mediante la capacitación en los
requisitos de calidad de los productos y en la verificación de estos durante el
proceso de producción.
Estado básico del equipo: Establecimiento de las condiciones básicas del equipo a
través de limpieza, lubricación y apretado de tuercas y tornillos.
Pronta predicción y detección de anormalidades: Impedir fallos y accidentes
mediante las inspecciones y señalización del equipo.
Registros del mantenimiento: Llevar estadísticas que permitan retroalimentar y
generar soluciones que eviten las repeticiones de los fallos o averías.
Medir el deterioro
La actividad de medición del deterioro implica necesariamente:
•
4.2.3
•
Inspección diaria: Patrullas de chequeo mediante el uso de los cinco sentidos
durante el funcionamiento y limpieza del equipo.
Predecir y restaurar el deterioro
Realice rutinas de chequeo y reporte condiciones anormales, de manera rápida y
oportuna.5
4.3. OBJETIVOS
•
•
5
Establecer las condiciones básicas del equipo.
Establecer una nueva disciplina de inspección por parte del personal operativo.
op.cit. p. 90-92
30
•
•
•
•
•
•
Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de
conocimiento.
Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo
pensamiento sobre el trabajo.
Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo con los
estándares para evitar el deterioro del equipo.
Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin
averías y rendimiento pleno.
Mejorar la seguridad en el trabajo.
Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador.6
4.4. SELECCIÓN DE LA LÍNEA PILOTO
El mantenimiento autónomo requiere que se seleccione una máquina específica del total
existente en la planta, la cual será usada como modelo, lo que en TPM se denomina línea
piloto. Como primer objetivo el equipo piloto se propone superar los tres primeros pasos
del mantenimiento autónomo, con el fin de poder dar paso al despliegue horizontal a otras
áreas.
Para seleccionar el equipo piloto, se determinan precisamente los elementos bajo los cuales
se realizará la evaluación, y se formulan criterios para cada elemento. De tal forma que se
defina la estructura de las actividades de operación dirigidas a disminuir los costos,
aumentar la productividad, mejorar la calidad del producto (BPM) y desarrollar habilidades
en los colaboradores.
En el caso de estudio, la compañía MEALS DE COLOMBIA S.A., escogió la paletera No.
3, como línea piloto, dado que actualmente en esta máquina se elabora el producto
PALETA CASERA, líder en el mercado cuyo aporte es del 20% en las ventas de la
compañía.
El producto PALETA CASERA maneja un precio económico en el mercado ($600), dado
que lo que se busca es venderlo de forma masiva, con lo cual la compañía ha logrado altos
volúmenes de ventas pero con un margen de utilidad de 16%, el cual es muy bajo con
relación a otros productos lideres. Teniendo en cuenta lo antes mencionado, la compañía
consideró que la forma de lograr que el producto sea competitivo y rentable, es mediante la
implementación de la herramienta TPM y específicamente de su pilar MANTENIMIENTO
AUTÓNOMO.
4.4.1
6
Establecimiento de los grupos de trabajo
disponible en INTERNET http://www.ceroaverias.com/tpm/jishu.htm
31
Los grupos de trabajo que se conformaron para la línea piloto, se escogieron en conjunto
con el área de recursos humanos y el departamento de producción teniendo en cuenta que
las personas se convertirían en formadoras y multiplicadoras de las herramientas aprendidas
en TPM, por lo tanto deberían cumplir con los siguientes requisitos:
•
•
Experiencia técnica como mínimo de dos años.
Excelente actitud, la cual se ve reflejada en la calificación del perfil Meals de
Colombia S.A., que debe estar entre bueno y excelente. Dicho perfil consta de una
definición clara de la filosofía de vida, personalidad y hábitos y costumbres.
A continuación se presenta una relación gráfica de la formación de grupos de trabajo en
la empresa MEALS DE COLOMBIA S.A.
Imagen No 1. Primera jornada de capacitación de personal de la línea No 3.
32
Imagen No 2. Jornada de actividad de limpieza en línea No 3.
Imagen No 3. Jornada de cierre y graduación de capacitación inicial.
4.5. PASOS DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Una capacitación introductoria es fundamental para lograr la sensibilización del personal,
dado que será la base sobre la cual se apoyarán el resto de las etapas. Será el primer paso
para comprobar que el operario está receptivo para un cambio de actitud con relación a la
manera de afrontar su trabajo diario.
Llegará el momento de poner en práctica lo que ha aprendido a lo largo del entrenamiento,
y lejos de ser una cuestión de añadir tareas de gran complejidad a su trabajo diario, será
una cuestión de asimilar como propias unas tareas sencillas, que antes no interpretaba como
suyas.
33
Los temas que se proponen para la capacitación se dividen en dos partes:
a. Fundamentos de TPM, los cuales se encuentran definidos en el segundo capítulo.
•
•
•
•
•
•
•
•
Definición del TPM.
Definición y conceptos básicos de los ocho pilares para su implementación.
Ejemplos de implementación de TPM en algunas plantas.
Dar a conocer el plan maestro de TPM. Este se muestra mediante el Anexo No. 5.
Herramientas de análisis Porqué – Porque y Ciclo CAP-DO.
Herramienta de capacitación Lección de un punto.
Herramientas de apoyo 5´S.
Manejo de tarjetas de fallos o anomalías de TPM.
b. Conocimiento del proceso
Una planta consiste en una combinación particular de dos componentes: las personas
(operarios) y las máquinas (equipo), sin importar como se combinen. A esto se le denomina
sistema hombre-máquina.
La eficacia del funcionamiento del sistema hombre-máquina en la fabricación de productos
se mide por el grado en que el trabajo humano sé interrrelaciona con el trabajo de las
máquinas con buenos resultados. El trabajo humano incluye operar las máquinas de manera
correcta haciéndose necesario darles a conocer los manuales de operación de la máquina,
una muestra de estos se puede observar en el Anexo No. 6. Así mismo, se deben transmitir
los requisitos de calidad que debe cumplir el proceso para que el producto salga con las
condiciones requeridas por el cliente. Ejemplo de esto es el plan de calidad, carta de calidad
y plano de presentación del producto de la compañía Meals de Colombia S.A..
Los manuales de operación son susceptibles de modificación, con base en la validación que
realiza cada uno de los operadores de los diferentes procesos que están a su cargo.
Por último, el entrenamiento en tareas de mantenimiento autónomo necesita una
aproximación paso a paso, asegurándose que cada habilidad clave, se conoce a fondo antes
de pasar a la siguiente. El desarrollo del mantenimiento autónomo se ha organizado en siete
pasos.
Estas actividades, son realizadas por equipos de operarios con el apoyo de las herramientas
TPM, la formación facilitada por el personal de mantenimiento, directivos de producción y
personal de ingeniería.
34
Cada paso de la puesta en marcha del mantenimiento autónomo resalta diferentes
actividades y metas de desarrollo, y cada una de los pasos se apoya en la comprensión y
práctica del paso anterior. 7
4.5.1
Paso No. 1. Limpieza e inspección
4.5.1.1 Propósitos
•
•
•
•
•
•
Comenzar a detener el deterioro acelerado del equipo.
Despertar en los operadores el sentido de pertenencia y curiosidad a través del
contacto físico con la máquina.
Demostrar el valor de la limpieza como inspección.
Involucrar al operario en la identificación y ubicación de condiciones anormales.
Construir experiencias en las cuales fundamentar los estándares.
Establecer rutinas de apriete de tuercas y revisión de tornillos.
4.5.1.2 Definición
En TPM la limpieza es una forma de inspección. La limpieza consiste en remover todo el
polvo, suciedad, grasa, aceite, y otros contaminantes que se adhieren al equipo y accesorios,
con la finalidad de descubrir los defectos ocultos o anormalidades en las condiciones del
equipo.
Una limpieza profunda fuerza a los operadores a tocar cada parte del equipo. Esto
incrementa su interés en él y su resolución para impedir que el equipo se ensucie de nuevo.
Con todo, a menudo la limpieza inicial tiene un arranque lento porque muchos operarios no
comprenden por qué deben hacerla, o creen que deben hacerla los de mantenimiento.
Incluso cuando se les dice que la limpieza inicial significa tener que dejar el equipo
inmaculado, los operarios no definen claramente el alcance de sus actividades de limpieza.
Al comienzo son normales los ensayos y errores. Mediante la práctica, los operarios van
comprendiendo gradualmente los problemas que origina la contaminación. Empiezan a
reconocer la importancia de la limpieza como inspección y resuelven mantener limpio su
equipo. Esto a su vez, les estimula a pensar nuevas formas de realizar la limpieza y de
manera más fácil.
A continuación, se enuncian varios efectos nocivos de la limpieza inadecuada:
•
7
Fallos: La suciedad y materias penetran en las partes giratorias y deslizantes,
sistemas hidráulicos y neumáticos, sistemas de control eléctrico, sensores, etc.
causando pérdidas de precisión, disfunciones y fallos como resultado de desgastes,
K.SHIROSE, TPM para Operarios, Editorial TGP HOSHIN,1994, p. 19-20
35
•
•
•
obstrucciones, resistencia por fricción, fallos eléctricos, presión o corriente
incorrecta, etc.
Defectos de Calidad: Los defectos de calidad son causados directamente por la
contaminación del producto con materias extrañas, o indirectamente una disfunción
del equipo, como también malos olores o extraños, decoloraciones en el producto,
etc.
Deterioro acelerado: La acumulación de polvo y suciedad hace difícil encontrar y
rectificar fisuras, holguras excesivas, lubricación insuficiente, aplastamientos,
deformaciones, curvados, picaduras, flojedad en cintas y en cadenas, ruido inusual y
vibraciones.
Pérdidas de velocidad: El polvo y la suciedad aumentan el desgaste y la resistencia
por fricción, causando pérdidas de velocidades tales como tiempos en fallos y bajo
rendimiento.8
4.5.1.3 Implementación
Con el desarrollo de esta etapa se busca alcanzar las condiciones básicas de los equipos y
establecer un sistema que las mantenga durante los pasos uno a tres del mantenimiento
autónomo. Las actividades en las cuales se fundamenta son:
4.5.1.3.1 Primera jornada de limpieza
La actividad inicial es la inspección de la máquina utilizando los cinco sentidos, la cual
tiene como objetivo descubrir los fallos o cualquier tipo de situación anormal en el equipo y
las áreas próximas de trabajo.
4.5.1.3.2 Tarjeteo de la máquina
Descubiertas las anomalías, se efectúa el proceso de tarjeteo de la máquina, con el fin de
restablecer las condiciones básicas del equipo, a través de la solución de las tarjetas rojas,
azules o verdes.
4.5.1.3.3 Elaboración del primer estándar de limpieza
Durante el paso No. 1 del programa de mantenimiento autónomo, los operarios realizan un
gran esfuerzo limpiando su equipo, corrigiendo las pequeñas deficiencias, y estableciendo y
manteniendo las condiciones básicas del equipo, generándose estándares provisionales de
limpieza que son autoestablecidos. La definición de dichos estándares surge a través de la
recolección de la experiencia de aquellos operarios que la realizan, con el fin de definir la
mejor práctica.
8
ARCINIEGAS. op.cit. p. 95
36
Los puntos claves a tener en cuenta para el desarrollo de los estándares son:
•
•
•
•
•
•
•
•
Diagrama: El dibujo inicial de cada uno de los componentes de la máquina, a la
cual se le realiza la limpieza, es realizado en primera instancia por el operario, ya
que posteriormente se toman fotos, como herramienta de guía para ellos.
Actividad: Describir de la manera más clara y precisa cada uno de los pasos que
deben ejecutarse en el proceso de limpieza, con la finalidad que cualquier persona al
leer estas instrucciones pueda realizarlo.
Tiempo: El operario debe tomar el tiempo de cada uno de los pasos que se
desarrolla en el proceso de limpieza.
Insumo y concentración: El operario debe conocer la cantidad que requiere de
cada insumo y su concentración para llevar a cabo el proceso de limpieza.
Herramientas: Hay que decidir que herramientas usar para limpiar.
Elemento de seguridad: Son los accesorios que deben utilizar los operarios para
evitar y prevenir cualquier tipo de accidente en el desarrollo de sus labores.
Frecuencias: Debe establecerse cada cuanto debe realizar cada actividad.
Responsable: Debe definirse la persona que debe ejecutar cada actividad, buscando
que siempre la realice la misma hasta que esta se vuelva experta en el tema y de esta
manera servir de multiplicador. Una ventaja adicional de asignar a alguien en cada
tarea es elevar su sentido de responsabilidad respecto al tiempo.
Como consecuencia de esta etapa, el trabajador participará efectivamente en todas las
actividades del cuidado del equipo, iniciando su intervención desde el mismo momento en
que prepara las normas de cuidado de los mismos. Involucrar al operario trae como
beneficio evitar desgastes predecibles, lograr una operación sin errores, una mayor
conciencia de la necesidad de trabajar con estándares y el respeto hacia el equipo y su
medio.9
El formato del estándar de limpieza se puede observar en el Anexo No.7.
4.5.1.3.4 Elaboración de las primeras listas de chequeo
Establecidas las actividades de la limpieza, el operario debe identificar en cual de ellas debe
realizar inspección, con el fin de identificar anomalías o fallos, los cuales generaran tarjetas
para tomar las acciones correctivas del caso.
Las listas de chequeo constan de:
•
9
Parte: Nombrar cada uno de los componentes, los cuales deben ser inspeccionados
durante el proceso de limpieza o de producción.
ibid. p. 116-117
37
•
•
•
Método: Definir si la inspección requiere del uso específico de un sentido o de
todos al mismo tiempo.
Frecuencias: Debe establecerse cada cuanto realizar cada actividad.
Responsable: Debe definirse la persona que debe ejecutar cada actividad, buscando
que siempre la realice la misma hasta que esta se vuelva experta en el tema y de esta
manera servir de multiplicador. Una ventaja adicional de asignar a alguien en cada
tarea es elevar su sentido de responsabilidad respecto al tiempo.
La lista de chequeo de la limpieza se puede observar en el Anexo No. 8.
4.5.1.3.5 Actividad de campo apretado de tuercas y revisión de tornillos
Todas las máquinas contienen tuercas y tornillos como elementos esenciales de su
construcción. Los equipos funcionan apropiadamente solo si estos elementos de unión están
debidamente apretados. Sólo es preciso que un tornillo éste flojo para empezar una reacción
de cadena de desgaste y vibraciones. Si la máquina vibra ligeramente, otros tornillos
comienzan a aflojarse, la vibración alimenta la vibración, el equipo empieza a dar sacudidas
y hacer ruidos, las ligeras fisuras se termina convirtiendo en profundas grietas, algunas
piezas terminan dañadas o completamente rotas, y el resultado es una gran avería.10 Las
actividades a desarrollar son:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Apretar y asegurar las tuercas y tornillos flojos.
Reemplazar los tornillos y tuercas que falten.
Reemplazar los tornillos de roscas pasados o demasiado largos.
Reemplazar los tornillos o tuercas dañadas o con desgaste severo.
Reemplazar las arandelas y tuercas inapropiadas.
Utilizar mecanismos de bloqueo de tuercas importantes que se aflojan
persistentemente.
Dejar registros (fotos) de las áreas que tienen tuercas y tornillos. Como se puede
observar en el Anexo No. 9.
Elaborar una lista de chequeo de las tuercas y tornillos, de acuerdo con las fotos
tomadas. Como se muestra en el Anexo No.10.
En cada turno de trabajo se debe realizar una inspección para verificar que tuercas,
y tornillos están completos.
En el turno de trabajo que se realice la limpieza, el operario debe verificar que las
tuercas y tornillos estén completamente apretados.
4.5.1.3.6 Implementar herramienta de apoyo 5 S´s
El proceso que se lleva a cabo en este punto requiere:
10
ibid. p.109-110-114
38
•
•
Repaso teórico del concepto de las 5 S´s.
Se efectúa una actividad de campo en la línea piloto, donde se ejecutan las
siguientes actividades:
•
ƒ
Seleccionar: Se seleccionan aquellos elementos que se requieren para el
manejo de la misma y aquellos que no son necesarios.
ƒ
Organizar: Consiste en dar un puesto a cada elemento que sea necesario en
la máquina.
ƒ
Limpiar: Realizar la limpieza a través del lavado del equipo y los
accesorios definidos en la actividad de organizar.
ƒ
Estandarizar y autodisciplina: Establecer compromisos con el equipo de
trabajo, de tal manera que la máquina siempre permanezca en las
condiciones establecidas en los pasos anteriores.
Durante el tiempo productivo se evalúa si los sitios escogidos son los más
adecuados o es necesario realizar algún cambio, de tal manera que el área de la
máquina y la misma, ya están listas para implementar la planta visual.
4.5.1.3.7 Implementar planta visual
La clave para una realización consistente de las tareas de limpieza y chequeo es que sean
fáciles de ejecutar correctamente por cualquiera. Un modo eficaz de lograrlo es usar
controles visuales o planta visual. Estos medios visuales se colocan sobre el equipo a
controlar e indican claramente las condiciones de operación, direcciones de rotación, y
otras informaciones. Los siguientes ejemplos pueden adaptarse para uso en cada punto de
trabajo particular:
•
•
•
•
Marcar cada unidad de equipo con su nombre y/o código para una identificación
inmediata.
Etiquetar las cubiertas de mecanismos tales como: Los cuadros de control,
bandas transportadoras y rodamientos con sus direcciones de rotación para
mejorar la mantenibilidad y simplificar el chequeo.
Etiquetar los tubos con su dirección de flujo y contenidos para mejorar la
mantenibilidad, operabilidad y seguridad.
Señalizar del área de la máquina y sus accesorios, con la finalidad de mantener
organizado el sitio de trabajo, lo que disminuye los tiempos de ejecución de
acciones requeridas en la operación, teniendo en cuenta que ya los operarios no
deben buscar en toda el área sino dirigirse directamente al lugar definido,
39
aumentando la seguridad para aquellos eventos en los cuales personas ajenas al
proceso ingresan a la planta, de tal manera que sirvan como limitante al acceso
de la máquina, y por último, es una herramienta de apoyo para el proceso de
inducción y capacitación del personal.11
4.5.1.3.8 Realizar auditoría paso No. 1
Cada etapa de Mantenimiento Autónomo debe evaluarse para verificar si el área en la que
se aplica está disponible para pasar a la siguiente etapa. El plan de implantación del
mantenimiento autónomo debe considerar el momento en que deben diseñarse y aplicar esta
clase de auditorías. Las auditorías deben asumirse como un paso donde se realiza una
reflexión profunda y donde se recoge el conocimiento adquirido para su divulgación a otras
áreas. Sirve como motivación, ya que la dirección de la planta reconoce y certifica que el
área piloto ha ganado un peldaño en el proceso de TPM y puede iniciar su trabajo para la
siguiente etapa. En algunas empresas estas auditorías son realizadas por la Dirección
General debido a la importancia de este evento y por los efectos de compromiso que se
adquiere dentro de los trabajadores. El equipo debe solicitar la auditoria cuando estime que
está preparado.
Hay tres razones importantes para estas auditorías:
•
•
•
Determinar si se ha logrado la plena implementación de cada paso.
Facilitar la retroalimentación (información) a cada grupo sobre las debilidades y
fortalezas de las actividades que están desarrollando.
Aclarar los objetivos que se deben alcanzar en cada etapa y definir la mejor
manera de llegar a ellos.
Los grupos de trabajo hacen uso de formatos para la autoevaluación de su progreso. Dicho
formato debe contener las discrepancias que se hayan encontrado en la máquina. Si el
puntaje obtenido en la evaluación es apropiado, el equipo avanza a la siguiente etapa del
programa de mantenimiento autónomo, de lo contrario, es necesario realizar los ajustes
requeridos para obtener el puntaje necesario y de esta manera avanzar en el proceso.
A veces, el grupo logrará superar las auditorías a la primera vez, y otras veces solamente a
la segunda o a la tercera. Pero lo más importante, es cambiar el modo de pensar con
relación a las máquinas y mejorar su capacidad de inspección y autoevaluación.12 El
formato sugerido se puede observar en el Anexo No. 11.
11
12
ibid. p.117
K.SHIROSE. op.cit. p 72-73
40
4.5.2
Paso No. 2. Eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso
4.5.2.1 Propósitos
•
•
•
Establecer medidas preventivas contra las causas de deterioro forzado.
Mejorar el acceso a las áreas de difícil limpieza.
Mejorar el tiempo de lavado y chequeo.
4.5.2.2 Definición
Durante el paso No. 1, los operarios usan sus manos y los cinco sentidos físicos para
realizar la limpieza inicial y detectar anormalidades. Durante el paso No. 2, usan su cabeza
para crear mejoras eficaces.
Cuando el equipo se ensucia rápidamente o no se puede mantener el nivel obtenido
inicialmente, habitualmente los operarios sienten la necesidad de hacer algo para resolverlo.
En otras palabras, se vuelven conscientes que es indispensable hacer mejoras. Por lo
anterior, comienzan a pensar sobre la manera en que se pueden controlar las fugas,
derrames y otras fuentes de contaminación, intentando conservar las condiciones
establecidas en el paso No.1, lo cual les implica que utilicen una mayor cantidad de tiempo
y esfuerzo adicional. Se pretende que el trabajador descubra las fuentes profundas de
suciedad que deterioran el equipo y tome acciones correctivas para prevenir su presencia,
con el fin de mejorar el acceso a los sitios difíciles para la limpieza, eliminar zonas donde
se deposita con facilidad la suciedad y de esta, manera mejorar la observación de los
instrumentos de control.
Aunque son numerosos los efectos peligrosos de la contaminación (polvo, fugas de líquido
y vapor y grasa etc.) por diversas razones se hace muy poco sobre esta en muchas plantas.
Por ejemplo, cuando se diseñan vibradores y transportadores, no se tiene en cuenta hacerlos
a prueba de polvo o emisores de este. Sin embargo, desde el punto de vista de la
mantenibilidad del equipo, la calidad y el entorno, no tiene excusa alguna no controlar las
fugas, derrames, dispersión de polvo, vapores y líquidos corrosivos.
4.5.2.3 Implementación
Esta etapa es importante para el desarrollo de las actividades Kaizen o de mejora continua,
las cuales son desarrolladas por los propios trabajadores que realmente son los que se
enfrentan con las dificultades en la limpieza o el manejo de los procesos asignados. Los
resultados se manifiestan en la mejora del sitio de trabajo, reducción de posibles riesgos y
reducción del deterioro acelerado de los equipos debido a la contaminación y escapes. 13
13
disponible en INTERNET http://www.ceroaverias.com/tpm/jishu.htm
41
Kaizen significa gradual e infinito mejoramiento, haciendo mejor las cosas pequeñas,
ubicando y superando estándares más altos cada vez. A continuación se muestra el círculo
Kaizen de mejoramiento14:
Estudio / Evaluación
Implementar Mejoras
Comunicar Mejoras
Implementar Mejoras
Estandarizar Mejoras
Estudio / Evaluación
Figura No. 9 Ciclo de Mejoramiento (Kaizen)
4.5.2.3.1 Reducir focos de contaminación y tiempos de limpieza
Preparar y someter a evaluación los estándares provisionales de limpieza, con la finalidad
de establecer los focos de contaminación y buscar la manera de eliminarlos. En este
proceso es necesario tomar muestreos microbiológicos periódicamente para determinar el
impacto que dichas áreas tienen sobre el producto terminado y de esta manera, poder
establecer frecuencias y definir la metodología más adecuada de limpieza y/o herramientas
de limpieza más eficientes.
Parte de la contaminación se debe también a áreas de difícil acceso, por lo tanto se hace
necesario que los operarios evalúen la mejor manera de acceso a estas en el menor tiempo
posible.
Una vez establecida la metodología y la frecuencia de la misma, se toman muestras
microbiológicas, para determinar si las actividades realizadas alcanzaron la meta esperada,
14
ARCINIEGAS. op.cit. p.144
42
de lo cual se generan los cambios de pre-estándares de limpieza cuando las muestras
reflejan los resultados esperados. De lo contrario, se debe evaluar nuevamente aquellas
cuyo resultado no estaba acorde.
Ejemplos de áreas no accesibles:
•
•
•
Partes localizadas muy cerca al piso.
Partes no visibles sin guardas removibles; las guardas no pueden ser removidas
durante la operación y/o es difícil por el tiempo de remoción.
Mangueras o tuberías de visión oscura de sus partes o de su medidor.
Ejemplos de mejoramiento:
•
•
•
Reubicación de las partes para hacerlas más accesibles.
Hacer ventanas en las guardas; rediseñar las guardas con ajustes sencillos.
Simplificar cableados y distribuciones de tubería.15
4.5.2.3.2 Reducir los tiempos de chequeo
Preparar y someter a evaluación las listas de chequeo establecidas en el paso No. 1,
asignándoles un tiempo de ejecución y evaluándolos en la práctica, para confirmar si los
operarios pueden realizar los chequeos dentro de los tiempos definidos. De lo contrario, se
establecerán los tiempos reales obtenidos en el estudio.
Con base en los tiempos obtenidos en el estudio, los operarios establecerán aquellos que
sean susceptibles de mejorar en los tiempos de respuesta a través del diseño de
herramientas de inspección mejoradas como: instalar cubiertas que se suelten rápidamente,
crear espacio extra, facilitar plataformas donde los operarios puedan estar mientras
chequean los puntos difíciles, etc.
En esta etapa el formato de limpieza e inspección se modifica, agregándole dos campos
adicionales que son:
•
•
15
Elementos de inspección: Los miembros del equipo deben reunirse para decidir
lo que hay que limpiar y chequear, con la finalidad de mantener las condiciones
básicas del equipo.
Métodos: Hay que decidir el método más simple y apropiado para chequear, y
diseñar controles visuales claros que permitan a todos realizar los chequeos
correcta y fiablemente.
ibid. p.111-113
43
El campo de tiempo que ya estaba incluido en el formato será modificado en la medida en
que se realicen mejoras que los simplifiquen y minimicen el trabajo manual. El nuevo
formato de limpieza e inspección sugerido se puede ver en el Anexo No.12.
4.5.2.3.3 Realizar auditoría Paso No. 2
Mediante el formato sugerido en el Anexo No. 11. se puede realizar la auditoría del paso en
mención.
4.5.3
Paso No. 3. Preparación de estándares para la limpieza e inspección y
lubricación
4.5.3.1 Propósitos
•
•
•
Busca prevenir el deterioro del equipo manteniendo las condiciones básicas de
acuerdo con los estándares diseñados.
Establecer las condiciones básicas de lubricación.
Estandarizar de forma integrada la limpieza, inspección y lubricación, con el fin
de prevenir el deterioro acelerado del equipo.
4.5.3.2 Definición
Esta etapa es un refuerzo de "aseguramiento" de las actividades emprendidas en los pasos
No. 1 y 2. Se busca crear el hábito para el cuidado de los equipos mediante la elaboración y
utilización de estándares de limpieza, lubricación, revisión de tornillos y apriete de tuercas
y otros elementos de ajuste.
Es frecuente emplear las dos últimas "S" (estandarizar y autodisciplina) de la estrategia de
las 5 S´s con el objeto de garantizar disciplina y respeto de los estándares.
A continuación se enuncia los conceptos de dos nuevos procesos que se presentan durante
el desarrollo del paso No. 3:
Lubricación
Es una de las condiciones básicas más importantes para preservar la fiabilidad del equipo.
Es un medio para asegurar eficientemente: la prevención del desgaste o quemaduras,
mantenimiento de la precisión operacional de mecanismos neumáticos y la reducción de la
fricción. Sin embargo, a menudo el equipo se lubrica descuidadamente o se opera en
condiciones como las siguientes:
44
•
•
•
•
•
•
El personal no comprende la importancia de la lubricación y puede llegar a
expresarse de la siguiente manera: “El aceite de esta máquina no se ha cambiado
en cinco años, y continúa funcionando perfectamente”.
No se han enseñado a los operarios los principios de la lubricación o los
problemas que puede causar una lubricación inapropiada.
Se utilizan demasiadas clases de lubricantes
Bastantes puntos de lubricación son inaccesibles.
Se confía en exceso en los engrasadores mecánicos y otros mecanismos de
lubricación automática.16
A menudo los estándares de lubricación no existen o son difíciles de seguir.
4.5.3.3 Implementación
Las actividades descritas anteriormente exponen al equipo a un deterioro acelerado si estas
no son adecuadas. Por tanto, es necesario poner en práctica los siguientes pasos:
4.5.3.3.1 Capacitación
Se debe capacitar en:
•
•
•
•
•
La importancia de la lubricación.
Las formas de lubricar y los tipos de lubricantes utilizados en la máquina.
Los métodos de lubricación.
Identificación de mecanismos de lubricación presentes en la máquina.
Aprender donde y como hacer la lubricación básica de la máquina.
Esta actividad debe ser desarrollada por el área de mantenimiento.
4.5.3.3.2 Primera actividad de campo
•
•
•
•
•
•
•
16
Identificación de los sitios a lubricar en la máquina.
Elaborar la lista de chequeo de los sitios de lubricación.
Definir el método de lubricación.
Reemplazar los lubricantes contaminados.
Limpiar y reparar todas las entradas de lubricantes e indicadores de nivel sucios
o dañados.
Limpiar y lubricar todas las piezas que giren o se deslicen, las cadenas de
mando y otras piezas móviles.
Verificar si existe un mecanismo de lubricación automática y si funcionan
correctamente. De lo contrario, generar la tarjeta TPM.
ibid. p. 109-113
45
•
Organizar los lubricantes y la herramienta necesaria.
4.5.3.3.3 Segunda Actividad de Campo
•
•
Evaluar los puntos de difícil accesibilidad de lubricación.
Propuestas de mejora de accesibilidad a los puntos de difíciles para la
lubricación.
Incluir dentro del formato de los estándares de limpieza e inspección, aquellos
campos relacionados con el proceso de lubricación, tales como:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Puntos clave o acción en caso anormal: Cada uno debe examinar lo que
probablemente ocurrirá si una parte en particular se contamina, afloja o se
lubrica insuficientemente. El propósito de esto es comprender y recordar el
problema que puede crearse si no se mantienen las condiciones básicas y
óptimas del equipo. Como también es importante tener en cuenta la guía y
consejo de los supervisores.
Punto de engrase: Es aquel que indica los sitios que son necesarios lubricar.
Tipo de lubricación: Depende del área a lubricar.
Cantidad de lubricante: Depende del área a lubricar.
Método: Definir si el proceso es manual o requiere un equipo para su
realización.
Herramienta: Indica gráficamente el método.
Tiempo (Min.): Cantidad de tiempo definido para realizar el proceso de
lubricación de una parte específica.
Intervalo: Frecuencia con la cual se debe lubricar cada una de las partes
definidas para lubricación.
Responsable: Persona responsable de realizar la lubricación.
El formato de estándares limpieza, inspección y lubricación sugerido se encuentra en el
Anexo No. 13.
4.5.3.3.4 Implementar el control visual de lubricación
El control visual de lubricación consta de las actividades que a continuación se enuncian,
con la finalidad de realizar de manera más rápida y sin errores:
a. Marcas codificadas de lubricante para tipo de intervalo
•
Preparar adhesivos de acuerdo con los estándares escrito.
46
•
•
Colocar adhesivos cerca de los puntos de lubricación o sobre las cubiertas.
Marcar con pintura cuando no se puedan colocar adhesivos.
b. Identificar los medidores de lubricación
•
•
Pintar los medidores de nivel del lubricante en color rojo.
Marcar los niveles máximo y mínimo donde sea apropiado.
Lo anterior se puede observar en las siguientes etiquetas para identificar tipo y frecuencia
de inspección, a través de las cuales se busca indicar visualmente los puntos del equipo a
lubricar, en que forma y con que frecuencia se deben hacer.17
•
Geometría: Indica la frecuencia de inspección.
POR TURNO
DIARIO
SEMANAL
MENSUAL
Figura No. 10 Etiquetas de identificación
•
Método: Hacer uso del método más simple y apropiado.
ƒ
ƒ
Aceitera
A mano
Como puede observarse en la siguiente figura.
17
ibid. p. 142-143
47
Figura No. 11 Ejemplo frecuencia y método de lubricación
4.5.3.3.5 Realizar auditoría Paso No. 3
Mediante el formato sugerido en el Anexo No. 11 se puede realizar la auditoría del paso en
mención.
4.5.4
Paso No. 4. Inspección general del equipo
4.5.4.1 Propósitos
•
•
•
Entrenamiento y adquisición de nuevo conocimiento por parte del operario para
obtener recursos para inspeccionar profundamente el equipo.
Realizar el trabajo de inspección en forma rutinaria, similar a como lo realiza el
experto de mantenimiento a través de rutinas de inspección periódica.
Evaluación de resultados, desarrollo de intervenciones y mejora del equipo.
4.5.4.2 Definición
Los operarios de las plantas que fabrican productos industriales, deben conocer a fondo sus
equipos. Sin embargo, se cree generalmente que los operarios solo necesitan seguir las
instrucciones para hacer operar sus máquinas y muchas empresas no hacen ningún esfuerzo
para enseñar a los operarios la estructura y característica de sus equipos. Algunas empresas
incluso reducen el número de operarios, y le dicen a los que quedan que no deben colocar
ningún dedo sobre el equipo. En tal caso, lo único que hacen los operarios es pulsar los
controles o pasear alrededor de canales, cintas o conductos para desbloquearlos. Esa actitud
no beneficia a nadie.
En los pasos No. 1, 2 y 3 se han implantado actividades orientadas a la prevención del
deterioro a través de la mejora de las condiciones básicas de la planta. En las etapas 4 y 5 se
pretende identificar tempranamente el deterioro que puede sufrir el equipo con la
participación activa del operador. Estas etapas requieren de conocimiento profundo sobre la
48
composición del equipo, elementos, partes, sistemas, como también sobre el proceso para
intervenir el equipo y reconstruir el deterioro identificado. Las inspecciones iniciales las
realiza el operador siguiendo las instrucciones de un tutor especialista. En esta clase de
inspecciones deben producirse acciones de mejora que eviten la reincidencia de los
problemas identificados mediante las acciones de inspección general.18
4.5.4.3 Implementación
Para la implantación del paso No. 4 se deben tener en cuenta los siguientes puntos:
4.5.4.3.1 Programa de formación
Preparar el programa de formación para operarios dirigido a lograr un alto conocimiento
sobre métodos de inspección.
Esta etapa es la de mayor contenido de formación. Dependiendo del nivel inicial de los
trabajadores puede requerir un mayor tiempo para su implantación. Es frecuente en las
empresas encontrar personal con poco conocimiento técnico, lo cual puede ser un
impedimento para que esta fase se logre en pocos meses.
En varias empresas se han construido pequeños laboratorios de entrenamiento para
operarios, con el fin que tengan la oportunidad de desarrollar sus habilidades de desmontaje
y montaje de equipos19. En otras compañías han desarrollado programas de formación
técnica para operarios con contenidos como el siguiente20:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Principios de elementos de máquinas.
Física y dinámica de maquinaria.
Mediciones básicas.
Sistemas neumáticos e hidráulicos.
Lubricación elemental.
Introducción a la electricidad.
Electrónica básica.
Seguridad en el trabajo.
Estandarización de operaciones.
Lectura de planos mecánicos y eléctricos.
Métodos de inspección.
18
ibid. p. 117 y 121
ibid. p 117 y 121
20
Disponible en INTERNET http://www.ceroaverias.com/tpm/jishu.htm
19
49
4.5.4.3.2 Preparar materiales para la formación en inspección
Elaborar un manual de inspección general para los líderes de grupos, el cual debe describir
las funciones básicas y la estructura del equipo a inspeccionar, sus componentes con
nombres y funciones, criterios de funcionamiento normal, procedimientos de inspección y
acciones a tomar cuando se descubran anormalidades.
El manual no es suficiente para que los operarios comprendan a fondo toda la información.
Hay que preparar también maquetas, gráficos de pared fáciles de comprender, y muestras
reales de ejes desgastados, aceite sucio, etc. La formación práctica directa en cuestiones
tales como el apretado correcto de tuercas y revisión de tornillos y la inserción apropiada de
guarnición de prensaestopas es también extremadamente eficaz. Es esencial preparar
talleres de formación, plantillas herramientas y simuladores de instrumentación para usar
todo esto con el propósito indicado.
4.5.4.3.3 Desarrollar programa de formación con la metodología "aprender
haciendo"
Mientras se preparan los programas y las ayudas de enseñanza, la dirección del
departamento de mantenimiento deberá redactar un programa de formación, previa consulta
con los responsables de producción. Se asigna un tiempo de un mes para cada unidad del
programa de estudios, incluyendo la inspección general a realizar por los operarios al final
de cada unidad.
Los líderes de grupo adiestran en el propio lugar de trabajo mientras realizan la inspección
general del equipo. Los líderes deben hacer su enseñanza tan eficaz como sea posible,
además de crear modos de hacerla interesante y amena. Deben también estimular una
mayor implicación invitando a los miembros de los equipos a preparar hojas de lecciones
de un punto único.
El procedimiento para cada unidad del programa de estudio es:
•
•
•
•
La dirección de mantenimiento instruye a los líderes de equipos.
Los líderes de equipos enseñan a los miembros de sus equipos (enseñanza por
relevos).
Los operarios realizan inspecciones generales.
Se realiza una auditoría y el equipo consolida o estandariza los procedimientos
de inspección.
4.5.4.3.4 Desarrollo de las primeras inspecciones con tutor
50
En esta oportunidad los expertos de mantenimiento podrán apoyar esta clase de tareas.
El objetivo de formar en inspección general es restaurar el deterioro y establecer las
condiciones básicas del equipo. Esto se logra haciendo una inspección general de cada
elemento de la instalación que ha pasado ya a través de los tres primeros pasos del
programa de mantenimiento autónomo. La corrección repetida de las anormalidades y la
mejora de los puntos difíciles de inspeccionar y lubricar mejora la capacidad de inspección
de los operarios y aumenta la fiabilidad del equipo.
En esta fase, el departamento de mantenimiento tendrá que preparar las plantillas y
herramientas necesarias para la inspección y responder rápidamente a cualquier sugerencia
de mejora del trabajo, es decir, realizar reparaciones e intervenciones livianas con la ayuda
del tutor. Cuando los equipos alcanzan la fase de inspección general, la motivación puede
desplomarse si no se han corregido las anormalidades encontradas por el equipo.
Por último, es necesario planificar las acciones de reparación y de nuevas revisiones o
inspecciones del equipo.
4.5.4.3.5 Consolidación después de cada inspección general
Al terminar cada inspección general los equipos deben asegurar el nivel de eficiencia
conseguido. Para que la instalación permanezca en sus condiciones óptimas, hay que volver
a plantearse y mejorar los estándares provisionales de limpieza e inspección preparados en
el paso No. 3 del programa de mantenimiento autónomo. Esta es la primera parte de la
consolidación.
La segunda parte es evaluar las capacidades individuales de los operarios en relación con la
inspección general terminada y facilitar instrucción adicional cuando sea necesario.
La tercera parte de la consolidación es realizar una auditoría de cada tema o elemento de la
inspección general que se acaba de terminar para verificar si se han aportado resultados
tangibles en la fiabilidad del equipo.
La cuidadosa ejecución de un programa de formación para inspección general del equipo,
junto con un completo mantenimiento y chequeo, crean eventualmente un lugar de trabajo
libre de fallos.21
4.5.4.3.6 Realizar Auditoría Paso No. 4
21
ibid. p. 121 y 123-125
51
Mediante el formato sugerido en el Anexo No. 11. se puede realizar la auditoría del paso en
mención.
4.5.5
Paso No. 5. Realizar la inspección general del proceso
4.5.5.1 Propósitos
•
•
Crear plantas seguras, libres de pérdidas y desperdicios.
Tener operarios capacitados para volverlos competentes en procesos de
operación, y en técnicas de inspección general.
4.5.5.2 Definición
La fiabilidad operacional y la seguridad del equipo se elevan formando a los operarios para
convertirlos competentes en procesos, operaciones y en técnicas de inspección general. A
continuación, se relaciona las condiciones que los operarios deben satisfacer para ser
competentes en procesos.
a. NIVEL 1
• Comprender las funciones y los rendimientos de los procesos.
• Propiedad correcta de los procesos.
b. NIVEL 2
• Comprender las propiedades que se manejan.
• Realizar ajustes y montajes correctos.
c. NIVEL 3
• Detectar pronto las anormalidades.
• Tomar acciones de emergencia contra las anormalidades.
d. NIVEL 4
• Reconocer las señales de anormalidades.
• Tratar correctamente las anormalidades.
• Realizar correctamente chequeos generales periódicos y reemplazo de piezas.
4.5.5.3 Implementación
El paso No. 5 debe conducir a mejorar los estándares y la forma de realizar el trabajo
autónomo que se viene realizando. En el desarrollo del paso se deben realizar los siguientes
trabajos prácticos:
52
4.5.5.3.1 Operación y manipulación correcta
Se enseña a los operarios no centrarse demasiado en las funciones y rendimientos de los
equipos de manera individual; busca enfatizar que los procesos en combinaciones de
equipos que transforman los materiales en productos finales.
Así mismo, se debe evitar la de enseñanza de tipo teórico basada en conferencias en clase,
ya que es más eficaz la formación en los propios puntos de trabajo sobre el equipo real para
enseñar la operación y la manipulación correcta. Esta actividad debe realizarse junto con la
dirección de mantenimiento y el personal del departamento de calidad.
4.5.5.3.2 Ajustes y montajes correctos
Se utiliza la enseñanza por relevos (los líderes de equipos enseñan a los miembros de sus
equipos) para formarlos en ingeniería química básica en temas como:
•
•
Equipos: Maquinaria giratoria, intercambiadores de calor, columnas de
reacción, tamices, equipos de transporte, etc.
Propiedades de los materiales procesados y cómo cambian estas
propiedades: Los temas típicos incluyen temas como la viscosidad,
concentración, y pureza. Así como la relación con condiciones del proceso tales
como: la temperatura, pH y presión, y los mecanismos de reacción,
cristalización, separación y disolución.
Esto ayudará a los operarios a adquirir maestría en los procedimientos correctos de ajuste y
montaje basados en la comprensión de cómo afectan al equipo y calidad del producto, las
propiedades de los materiales que se procesan y los cambios que les suceden.22
4.5.5.3.3 Actividad de campo planta visual
La fiabilidad de los ajustes y montajes se mejora utilizando controles visuales que indiquen
contenidos y direcciones de flujos en tubos, rangos aceptables en los instrumentos de
medida, etc. Es importante que los operarios sepan exactamente porqué los rangos de
operación son los que están definidos (Plan de Calidad, Carta de Calidad y Plano de
Presentación), y qué efecto tienen en la calidad del producto y proceso.
4.5.5.3.4 Manejo correcto de anormalidades.
Esta fase consiste en tres tareas separadas:
22
ibid. p. 125-126
53
a. En la actividad de campo se identifican las partes del proceso que pueden avisar
futuros o previsibles accidentes, mediante el uso de los esquemas enunciados en el paso
No. 3 y teniendo en cuenta las siguientes reglas de seguridad para los operarios:
•
•
•
•
•
Verifique que el equipo haya parado; siga los procedimientos de bloqueo de
seguridad y tarjeteo.
No revise las partes que no pueden tocarse.
Limite el trabajo a partes que no necesiten desensamble.
No trabaje en partes excesivamente altas.
Verifique que toda la energía acumulada haya sido liberada.
b. Preparar manuales que describan las señales de aviso, y enseñar a los operarios a
reconocer y comprender dichas señales de modo que puedan predecir y evitar
accidentes.
c. Compilar y evaluar estándares provisionales de limpieza y chequeo desarrollados
durante los pasos No. 1 a 4 para las unidades de equipo individuales, agregándolos y
coordinándolos para crear estándares de inspección periódica y reemplazo de procesos
completos o áreas, de tal forma que se mejoren los métodos y tiempos con base en la
experiencia acumulada por el operador. Esto forma y concientiza al personal sobre su
función en el mantenimiento planificado. Dichos estándares se coordinan con el
programa de mantenimiento planificado del departamento de mantenimiento para evitar
omisiones o duplicaciones.
Como parte de lo anterior se incrementa la precisión de los chequeos del proceso
enseñando a los operarios técnicas simples para la inspección general y supervisión de
las condiciones de operación.
Las principales actividades de este paso están relacionadas con el control de los equipos y
la calidad de los mismos, condiciones y estado tanto de las máquinas como de las
herramientas. Uno de los aportes significativos del paso cinco consiste en el incremento de
la eficiencia de la inspección, al mejorar los métodos de trabajo y estándares utilizados.
4.5.5.3.5 Preparar materiales de enseñanza en inspección general del proceso
Mientras la dirección de mantenimiento ayuda a desarrollar operarios competentes en
procesos durante el paso No. 4, los directivos y responsables de los departamentos de
producción e ingeniería deben cooperar preparando materiales de enseñanza para
inspección general de procesos y realizando el programa de formación.23
23
ibid. p. 129
54
Los materiales a preparar son:
•
•
•
•
•
•
Manuales de operación y manipulación del proceso.
Manuales de ajustes y montajes del proceso.
Balances de material y calor.
Hojas de lecciones de ingeniería química básica.
Hojas de problemas especiales.
Manuales de inspección periódica general.
4.5.5.3.6 Realizar auditoría Paso No. 5
Mediante el formato sugerido en el Anexo No. 11. se puede realizar la auditoría del paso en
mención.
4.5.6
Paso No. 6. Organizar y gestionar las áreas de trabajo
4.5.6.1 Propósitos
•
•
Facilitar a los operarios la realización de un mantenimiento autónomo y amplio
del proceso completo.
Ampliar las actividades al campo de mantenimiento de la calidad.
4.5.6.2 Definición
La planta que completa los cinco primeros pasos del programa de mantenimiento
autónomo, logra condiciones óptimas en el equipo y establece un sistema de estándares que
apoyan esas condiciones. Los operarios competentes en equipos y procesos son capaces de
detectar y prevenir las anormalidades por anticipado a través de chequeos y operaciones
apropiadas.24
El paso No. 6 añade los toques de acabado al sistema de mantenimiento autónomo, lo que
implica incluir mantenimiento de la calidad y extenderse más allá de los equipos a otros
aspectos del entorno de trabajo.25
4.5.6.3 Implementación
En este punto a menudo los equipos de trabajo empiezan a eliminar todos los elementos y
piezas innecesarias que entorpecen las áreas de trabajo, con la finalidad de organizar solo
aquellos que requieren realmente para la ejecución de sus labores diarias.
24
25
ibid. p. 129
K.SHIROSI. op.cit. p 69
55
4.5.6.3.1 Incluir mantenimiento de calidad
Las actividades que promueve es la estandarización de los diversos elementos de control,
como la preparación de diagramas de flujo del proceso y manuales de mantenimiento de
calidad, y profundizar con los operarios en la relación que existe entre equipo y calidad.
Así mismo, se realiza una actividad de campo en la cual los operarios inspeccionan la
máquina con el fin de descubrir las fuentes de los defectos de calidad, de lo anterior deben
realizarse registros o anotaciones en los diagramas de flujo del proceso.26
4.5.6.3.2 Crear un sistema de control y rectificación de anormalidades que afectan la
calidad
Desarrollo de grupos de mejoramiento para buscar o mejorar nuevas estrategias enfocadas a
las acciones de trabajo e inspección y control de los equipos que apoyen el sistema de
gestión de la calidad.
4.5.6.3.3 Actividad de campo
Utilizando simples principios de orden y planta visual, implantar cantidades estándares y
puntos de localización para todos los elementos esenciales:
•
•
•
•
•
•
•
Materiales
Trabajos en curso
Flujo del proceso
Herramientas
Accesorios e instrumentos de medida
Estándares de operaciones y preparaciones
Cambio de útiles y de calidad
Estas actividades de organización y estandarización dan especial importancia a los
siguientes puntos:
•
•
•
26
Decidir el cuándo, por quién, y cómo debe utilizarse cada elemento.
Verificar la calidad y cantidad de los elementos, de modo que cuando se
necesitan puedan utilizarse eficazmente.
Ordenar las cosas de forma que puedan verse fácilmente, de manera que se
pueda observe donde está cada elemento y como debe utilizarse.
ARCINIEGAS. op.cit. p. 130
56
•
•
•
Decidir como debe ordenar herramientas y materiales y determinar las
cantidades necesarias de acuerdo con la frecuencia de uso.
Almacenar los elementos de manera que utilicen la menor cantidad de espacio
posible y puedan moverse fácilmente.
Decidir quién es responsable cada día de la gestión de las tareas y cómo deben
suministrarse o desecharse materiales, piezas o herramientas.
Por supuesto, el equipo de trabajo continuará también refinando los estándares de
inspección de las máquinas, reduciendo el tiempo y haciendo más fácil localizar y evaluar
los puntos de chequeo. Trabajarán también en cooperación con el personal de
mantenimiento en los problemas que no se han solucionado con los procedimientos de
restauración y mejora del mantenimiento. Tendrán que documentar las características de los
problemas que continúan y agregar elementos a inspeccionar para controlar los nuevos
factores que se vayan identificando; también pueden necesitar ajustar los valores de los
estándares para evitar que pierdan su carácter estricto.
4.5.6.3.4 Realizar auditoría Paso No. 6
Mediante el formato sugerido en el Anexo No. 11 se puede realizar la auditoría del paso en
mención.
4.5.7
Etapa 7. Control autónomo total
4.5.7.1 Propósito
Lograr que una planta de producción sea un verdadero laboratorio de aprendizaje.
4.5.7.2 Definición
El paso No. 7 está enfocado como una actividad de mejora continua de los equipos.
En las etapas 1 a 6 se logran resultados de mejora tanto en el control de los equipos, y
cumplimiento de estándares mejorados de los métodos de trabajo. En el paso siete se
integra plenamente el proceso de Mantenimiento Autónomo al proceso de dirección general
de la compañía o Dirección por Políticas. La Dirección por Políticas es el instrumento que
mantiene "vivo" esta clase de procesos de mejora, evitando que entren en rutina y se pierda
la capacidad de autocontrol existente en la planta, cuando las acciones se vuelven rutina. La
Dirección por Políticas, emplea un proceso de comunicación que permite divulgar nuevos
retos anuales de mejora a los niveles operativos. Este debe servir para establecer objetivos
retadores y orientados a crear nuevas capacidades competitivas de la empresa. Cuando una
planta mejora significativamente su funcionamiento operativo, es posible que entre en una
etapa de complacencia y sea cada vez más difícil encontrar proyectos Kaizen.
57
Se pretende reconocer la capacidad de autogestión del puesto de trabajo del operador,
creando un sentimiento de participación efectiva en el logro de las metas y objetivos de la
fábrica y de la empresa. El operario podrá tomar decisiones en el ámbito de su puesto de
trabajo, cooperará para el logro de objetivos compartidos, realizará nuevas acciones Kaizen
y se iniciara en nuevas fronteras de mejora e innovación permanente en la forma de
trabajar. Se integrará crecientemente en el mantenimiento reuniendo y analizando datos de
los equipos tales como los resultados de las inspecciones diarias, las estadísticas del tiempo
de parada, el uso de aceite y grasa, los defectos de calidad, los registros de desgastes de
herramientas, etc. Y continuará creando sus propias habilidades de diagnostico y análisis
trabajando en proyectos de mejora más ambiciosos que reflejan las metas de la empresa en
su evolución, tales como las que se refieren a la mejora de la fiabilidad y mantenibilidad o a
las actividades relacionadas con la calidad.27
27
K.SHIROSE. op.cit. p. 70-71
58
5.
IMPLEMENTACION PASO No. 1 EN LA LINEA PALETERA No. 3
La implementación del paso No. 1 Limpieza e inspección en la línea paletera No. 3,
consistió en desarrollar las actividades descritas en el numeral 4.5.1.3 de este trabajo. A
continuación se describe cada una de ellas.
5.1. PRIMERA JORNADA DE LIMPIEZA
Se realizo la primera jornada de limpieza bajo la metodología sugerida por TPM en la línea
No. 3, en donde se realizo como primera medida la actividad de inspección de la máquina
mediante la utilización de los sentidos, con la finalidad de detectar fallos o anomalías antes
de realizar la limpieza. De los fallos encontrados se generan las tarjetas TPM, como puede
observarse en el numeral 5.2.
De la actividad antes mencionada se dejaron registros que se pueden observar en las
siguientes, las cuales fueron el punto de partida para definir las acciones correctivas o de
mejora.
Imagen No. 4 Acumulación de base debajo en tanque de agua de desmoldeo.
59
Imagen No. 5 Rueda suelta de tanque de enjuague.
Imagen No. 6 Cable sobrante.
60
Imagen No. 7 Línea de entrada de agua de desmolde en mal estado.
Imagen No. 8 Entrada de mezcla con manguera por falta de línea y escape en el
incorporador de mermelada.
61
Imagen No. 9 Tapa del tubo con liquido refrigerante en mal estado y sin enroscar.
Imagen No. 10 Parte lateral de la máquina en mal estado.
62
Imagen No. 11 Tubo fuera de uso en la caja del liquido refrigerante.
Imagen No. 12 Cajón de herramientas y manuales desorganizado.
63
Imagen No. 13 Sifón de desagüe de la máquina con diseño inadecuado y destapado.
Durante la actividad de inspección y la limpieza se recogen elementos que se encuentran
fuera de uso o que no corresponden a la línea, los cuales se denominan como “ Tesoros”, ya
que son piezas en buen estado que pueden ser útiles en otra línea y dan mal aspecto a la
línea. Las imágenes No. 14 y 15 se pueden observar.
Imagen No. 14 Tesoros.
Imagen No. 15 Tesoros.
64
5.2. TARJETEO DE LA MÁQUINA
Esta actividad se realiza durante la primera jornada de inspección de la línea y después de
la limpieza, debido a que al retirar la suciedad se pueden encontrar fallos adicionales no
visibles bajo el polvo y la mugre.
Imagen No. 16 Fallos en palillero.
Imagen No. 17 Fallos en pinzas.
65
Imagen No. 18 Fallos en dosificador.
Imagen No. 19 Fallos en palillero.
66
Imagen No. 20 Fallos en incorporador de sólidos.
Imagen No. 21 Fallos en incorporador de sólidos.
67
Imagen No. 22 Fallos en líneas y tablero de entrada de mezcla.
5.3. ELABORACIÓN DEL PRIMER ESTANDAR DE LIMPIEZA
El primer estándar de limpieza se elabora después de culminadas los pasos antes
mencionados. Para ello, se reúne el equipo de trabajo de la máquina, quienes discuten y
definen la mejor práctica de cada uno de los pasos, teniendo en cuenta la importancia de los
elementos de seguridad y el cuidado en la manipulación de los insumos de limpieza. La
sumatoria de las mejoras prácticas se validan en la línea, cuando estas son las adecuadas se
transcriben en el formato que se puede observar en el Anexo No.7 y se realiza una reunión
en la cual se hace entrega del estándar, con el fin que a partir de ese momento todos lo
realicen de la misma forma. De lo contrario, es necesario volver a evaluarlo.
Es importante resaltar que ellos realizan el diagrama a mano de la parte de la máquina sobre
la cual realizan la limpieza, lo cual les permite tener un mayor reconocimiento de la misma.
5.4. ELABORACIÓN DE LAS PRIMERAS LISTAS DE CHEQUEO
Para lograr que la actividad de la limpieza se convierta en inspección, es necesario
establecer que piezas deben inspeccionarse, el método de inspección, frecuencia y
responsable de la misma. Como puede observarse en el Anexo No. 8.
68
La finalidad de la lista de chequeo es mantener la línea en perfecto estado, de lo contrario
se generaran las tarjetas TPM.
5.5. ACTIVIDAD DE CAMPO DE APRETADO DE TUERCAS Y REVISIÓN DE
TORNILLOS
En esta actividad se llevo a cabo el proceso de identificación de los sitios de los tornillos y
las tuercas en sitios donde pueden quedar en contacto con el producto, que podrían
convertirse en reclamos por parte del consumidor, por inclusión de partículas extrañas en
él. Esta actividad implica la revisión de tuercas y tornillos durante el inicio y final de la
producción, apretado de los mismos en la actividad de limpieza y finalmente, dejar una
imagen a través de la cual se puedan observar y estandarizar el tipo de tornillo o tuerca que
se requiere en esos puntos específicamente. Algunas fotografías se pueden observar en el
Anexo No. 9 y en la imagen No. 23 se observa la guía de tuercas y tornillos.
La evidencia de esta evaluación queda en la lista de chequeo de tornillos y tuercas que se
puede observar en el Anexo No.10.
Imagen No. 23 Guía de tuercas y tornillos.
5.6. IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS POR SOLUCIÓN DE TARJETAS TPM
69
Imagen No. 24 Frenos del palillero.
En la imagen No. 24 se observa la adición de frenos al palillero, lo cual evita desperdicios
de palos, mezcla y producto, dado que se evita que al moverse el palillero se estrelle con el
molde y se presente producto sin palo. Así mismo, disminuye el riesgo de accidente del
operario.
Imagen No. 25 Bandeja soporte operario.
70
En la imagen No. 25 se puede observar una bandeja soporte para el operario, cuando este
debe subirse a examinar las pinzas extractoras de paleta en caso de atascamiento. De otra
parte, se evita que el operario se pare sobre el molde del producto, cuya consecuencia es
disminuir el índice de accidentalidad y la inclusión de partículas extrañas en el producto
que provienen de su dotación (botas y overol, etc.).
Imagen No. 26 Línea de aire independiente de la máquina.
En la imagen No. 26 se observa la línea de aire independiente de la máquina, debido a que
se tenía únicamente una sola línea de alimentación de la máquina y sus accesorios. De tal
forma, que si se paraba alguno de ellos, se paraba toda la máquina y el producto en proceso
se congela y no es posible colocarle el palo, lo que implica que el producto sale para
desperdicio y no es posible reprocesarlo. Actualmente, puede pararse de manera
independiente la máquina, palillero, dosificador o pinzas sin afectarse la producción y da la
holgura para tomar acciones correctivas inmediatas.
71
Imagen No. 27 Tobogán para producto terminado.
En la imagen No. 27 se muestra el tobogán para producto terminado, con el cual se eliminó
las deformaciones que se presentaban en el producto por la altura de la caída de la banda a
la mesa de empaque.
Imagen No. 28 Rueda del tanque de enjuague
En la imagen No. 28 se realizó una revisión de las condiciones de los tanques de enguague,
encontrándose varias acciones correctivas. Una de estas, se observa en dicha imagen, la
72
cual corresponde al arreglo de la rueda. De esta manera, estamos evitando el deterioro
acelerado y la mala imagen que se puede llevar un auditor al ver las condiciones del tanque.
Imagen No. 29 Soporte de caja con palos.
En la imagen No. 29 se visualiza el soporte de la caja de los palos, que anteriormente no
existía, por lo tanto, el operario colocaba ocho canastas desocupadas en las cuales se debe
embalar el producto terminado, con el objetivo de soportar la caja en que vienen los palos.
.
Imagen No. 30 Llave de apertura o ajuste de tubería de entrada de mezcla.
73
La imagen No. 30 nos muestra la llave de apertura o ajuste de tubería de entrada de mezcla,
la cual permite de manera segura y ágil desmontar y cambiar de posición las líneas.
Imagen No. 31 Forros de protección.
La imagen No. 31 nos muestra los forros de protección de los equipos, para evitar que en el
momento de lavado, se mojen y posteriormente, presenten fallas.
Imagen No. 32 Tomas de seguridad.
La imagen No. 32 nos muestra la toma de seguridad que se instalo en la máquina,
generando la ventaja de eliminar tener largos cables de conexión sobre el piso, que en
algún momento se presentara un corto eléctrico, afectando al operario o al equipo.
5.7. IMPLEMENTAR PLANTA VISUAL
El equipo de operadores efectuó la actividad de demarcación de las áreas de trabajo,
equipos, dirección del flujo de las líneas de entradas y salidas de producto, direcciones de
rotación de la banda transportadora, ubicación de canecas de desperdicio y reproceso, a
74
identificación de equipos y accesorios de la máquina. Todo esto con el objetivo de mejorar
la operabilidad y seguridad (personal interno y externo porque limita las áreas de acceso a
la máquina), disminución del tiempo de ejecución de algunas tareas, facilitar la
capacitación de personal nuevo o de la línea y crear disciplina a través de la implantación
de la herramienta de apoyo 5 S’s. A continuación se ilustran las imágenes donde se
evidencian las acciones mencionadas.
Imagen No. 33 Demarcación del área de la máquina.
Imagen No. 34 Identificación de los equipos por su nombre.
Imagen No. 35 Identificación de los equipos por su nombre.
75
Imagen No. 36 Identificación de los equipos por su nombre y la implementación de una
escalera de apoyo a la operación.
Imagen No. 37 Señalización de la dirección de la banda transportadora
Imagen No. 36 Identificación de los equipos por su nombre.
76
Imagen No. 39 Demarcación zona de canastas que implico limitar el No. de estas.
Imagen No. 40 Identificación de sitios de ubicación de herramientas y manuales en el
cajón.
77
Imagen No. 41 Identificación de los equipos por su nombre y señalización de aumento y
disminución de flujo
Imagen No. 42 Sillas ergonómicas para los operarios.
78
6.
ANÁLISIS DE INDICADORES
Una de las características de la gestión gerencial moderna esta relacionada con la cultura de
medición, la cual permite planificar con certeza y confiabilidad, analizar con mayor
objetividad los elementos y las oportunidades de mejora de los procesos. Teniendo en
cuenta lo antes mencionado podemos acudir a uno de los conceptos de Edward Deming, en
donde “ el conocimiento profundo de un proceso, parte de admitir y conocer su variabilidad
y esto es imposible sin una medición periódica y sistemática, en donde el estudio no sea
una actividad esporádica sino parte del proceso mismo”.
Al evaluar el alcance de la medición, se debe tener en cuenta que ésta es algo más que
encontrar promedios y tendencias. Dicha medición puede realizarse a través de los
indicadores de gestión que son expresiones cuantitativas de relación utilizados para medir
la utilización de recursos, eficiencia, cumplimiento de compromisos, eficacia, y
características de calidad entre otras, que nos ayudan a conocer el estado actual de un
proceso, producto y/o servicio y nos permiten confrontar los marcos teóricos con las
realidades para obtener una respuesta que nos oriente las acciones a seguir. 28
El área de producción en Meals de Colombia S.A. tiene indicadores que abarcan diferentes
aspectos de su operación tales como: productividad, eficiencia en el manejo de recursos,
calidad, Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y seguridad
6.1. PRODUCTIVIDAD
6.1.1
DEFINICIÓN
Para Meals de Colombia S.A., el indicador de la productividad permite medir el uso
efectivo de los recursos: tiempo y velocidad de la línea de producción. El indicador de la
productividad se determina de la siguiente manera:
No. de Unidades totales producidas
Tiempo total por turno o tiempo disponible
Los factores que afectan este indicador son principalmente, la velocidad de la máquina,
debido a que dependiendo de su estado, se determina una velocidad máxima, que puede
verse disminuida por deterioro. De otra parte, el aprovechamiento adecuado del tiempo
efectivo o disponible de máquina se reduce por: paros mecánicos, puesta a punto y lavado
de la máquina, cambios de referencia, refrigerios, reuniones, faltas de materia prima o
material de empaque etc.
28
Vizcaya Carlos, Material de capacitación, Indicadores de Gestión p.10
79
El objetivo que se busca es incrementar la productividad eliminando los paros que reducen
el tiempo de operación o mejorando las condiciones de la máquina para que esta pueda
incrementar su velocidad.
El dato histórico de productividad para la línea No. 3 es de 44.550 unidades/turno, este
valor se obtuvo con datos del año 2002 y parte de 2003. Sobre esta base se espera un
incremento del 20% para el 2004.
6.1.2
ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR
La tendencia de este indicador se observa en la Gráfica No. 1, la cual permanece casi
constante pero por debajo del valor mínimo (40.500 Unidades/Turno). <
PRODUCTIVIDAD - UNIDADES POR TURNO
Marzo - Octubre 2003
60000
Unidades Producidas Por Turno
50000
40000
30000
20000
10000
0
9
10
12
13
14
16
17
19
20
21
23
24
25
27
28
29
31
32
33
35
36
38
39
40
42
P roductividad
29277 37035 39522 41449 33388 39782 37563 37488 38856 37842 41289 41481 39412 39231 40152 38508
45776 34402 36370 36370 38738 32824 34778 38490
P rod.S td.M alo
40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500 40500
P rod.S td.B ueno 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550 44550
P rod.S td.Excel. 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600
No. de semana
Gráfica No. 1
80
Al evaluar esta situación se encontraron algunas causas como la velocidad de la máquina en
donde:
•
•
La temperatura de congelación de la máquina no es constante a lo largo de esta. La
mitad de la máquina (6 moldes) es mas fría que la otra mitad. Lo anterior, implica que
la velocidad se disminuya para obtener productos con temperatura y congelación
adecuados. Actualmente, se esta trabajando a una velocidad de 96 unidades por minuto
o menos.
Teniendo en cuenta lo antes mencionado, para mejorar este inconveniente se están
realizando actividades como:
ƒ
El operario del turno de aliste realiza algunas actividades de arranque
de la máquina como cargar la línea batidora y las tolvas, de tal
manera que hoy día las primeras paletas salen de la máquina entre las
6:15 a.m. – 6:30 a.m., logrando disminuir el tiempo de arranque en
un 50%.
ƒ
Se han generado tarjetas rojas de TPM para el sistema de
enfriamiento, con el fin que este sea corregido y poder aumentar la
velocidad de la máquina. Durante el estudio se detectaron posibles
causas con la ayuda del formato Por què – Porque: La primera, hace
referencia al taponamiento en los filtros de los tubos del refrigerante
en la máquina, la segunda, la temperatura de entrada de los moldes al
refrigerante y la tercera, taponamiento en el intercambiador de calor.
ƒ
En cuanto al inconveniente presentado en los filtros del tubo
refrigerante se efectuó una actividad de campo en la que se bajaron
todos los tubos por donde circula el liquido refrigerante de la
máquina, encontrándose algunos tapados. Sin embargo, las
condiciones generales no mostraron mejora sustanciosa .
Y en cuanto a los paros de la máquina por mantenimiento:
•
Se encontró que la principal causa se debe a fallas en la envolvedora Sincropack. Al
evaluar esta situación se concluyo que durante los procedimientos de lavado se están
mojando partes eléctricas, con el consecuente fallo del sistema. Para evitar esto se
realizo una actividad de campo en conjunto con el departamento de mantenimiento con
el fin de evaluar y mejorar el estándar e limpieza de la Sincropack que se había
establecida inicialmente.
81
6.1.3
RECOMENDACION
Para mejorar la velocidad de la máquina se debe continuar con la evaluación de las otras
dos causas: la temperatura de entrada de los moldes al líquido refrigerante, con el fin de
hacer cambios en la temperatura del agua de enjuague de los moldes, purgar el
intercambiador y evaluar la eficiencia de este. Como también seguir gestionando con
mantenimiento para que las tarjetas de TPM se solucionen y la máquina mejore sus
condiciones de trabajo.
Para disminuir los paros de la máquina es necesario validar el nuevo procedimiento de
lavado y difundirlo a todo el personal
6.2. EFICIENCIA EN EL MANEJO DE RECURSOS
CONSUMOS
6.2.1
O VARIACIÓN DE
DEFINICIÓN
Se mide mediante la variación en dinero entre el consumo real de material y el estándar.
Cada línea de producción tiene una meta de desperdicio fijada de acuerdo con el
comportamiento histórico del proceso y se plantean mejoras del, 30 y del 50% como un
desempeño bueno y excelente respectivamente. La meta fijada es 1.6% sobre el costo para
la línea No. 3.
El indicador de eficiencia en el manejo de recursos o variación de consumos se determina
de la siguiente manera:
Costo del consumo real de material – Costo estándar de material
Costo estándar de material * 100
6.2.2
ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR
En la Gráfica No. 2 se puede observar que se ha aumentado el desperdicio en la línea,
debido a que se incluyeron dos referencias nuevas de paleta casera que son: Ron Pasas y
Arequipe - Maní, los cuales han presentado porcentajes de variación sobre el costo de
13.88% y 8.03% respectivamente, frente a un 3.35% de la paleta casera Coco y Mora del
6% referencias iniciales en la línea No. 3.
82
VARIACIÓN DE CONSUMOS DE MATERIAL DE EMPAQUE Y BASE
Marzo - Octubre de 2003
12
10
Porcentaje
8
6
4
2
0
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
R esultado V.C . 9.9 6.2 2
V.C .S td.M alo
2 2.3 0.8 1.6 1.7 4 0.7 2.2 0.5 2.3 1.4 3.6 2
1 0.9 3.1 3
7 0.6
3.8 4 5.8 7.8 5.9
5.5 4.5 3.4 9.9 6.8
3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7
V.C .S td.B ueno 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7
V.C .S td.Excel. 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6
No. de semana
Gráfica No.2
Al estudiar la variación antes enunciada, se encontró que la paleta casera Ron Pasas esta
presentando inconvenientes con el incorporador de la salsa de Pasas, debido a que este no
inyecta la cantidad requerida según el plan de calidad. Por lo tanto, el producto necesita una
mayor cantidad de mezcla para cubrir el peso de la salsa faltante generándose de esta
manera una ineficiencia en la salsa de 9.37% y en la mezcla del 16.09%.
En la paleta casera Arequipe - Maní ocurre lo contrario, se adiciona una mayor porción de
maní generando ineficiencias de 29.18% y de la mezcla del 4.39% lo que ha desmejorado
el resultado.
De lo anterior, se han generado tarjetas rojas correctivas, que están siendo analizadas por un
equipo conformado por mantenimiento y producción. De otra parte, la compañía esta
implementando un programa de monitoreo y control de pérdidas en el proceso productivo
conocido como WAMCO (Waste Monitoring and Control), a través del cual se identifican
83
los puntos críticos en pérdidas como son: reproceso y desperdicio de la máquina. Para ello,
se colocan unos puntos de monitoreo a lo largo de la línea, en donde se ubican canecas que
los recogen para ser pesados y cuantificados. De esta manera, comenzar a aportar al pilar de
mejora enfocada cuyo objetivo inicial es evaluar y disminuir las pérdidas por desperdicio
de toda la compañía.
6.2.3
RECOMENDACIÓN
Iniciar un grupo de mejora enfocado a desperdicios, cuya base de partida sea el informe de
ineficiencias sobre el costo de los productos de las líneas y el análisis de los datos obtenidos
en WAMCO.
6.3. CALIDAD
6.3.1
DEFINICIÓN
Se tienen dos indicadores relacionados con calidad uno enfocado al mantenimiento del
sistema de gestión de calidad (Control de pesos) y otro con los resultados del muestreo del
producto terminado (Recuento microbiológico).
6.3.1.1 CONTROL DE PESOS
6.3.1.1.1 DEFINICIÓN
El control de pesos corresponde a la verificación que se hace al producto para que esté
dentro el rango de peso aceptable establecido en el plan de calidad.
El personal de aseguramiento de calidad realiza una revisión aleatoria del registro de los
pesos tomados por el operador de la línea para garantizar que las mediciones se estén
realizando y el proceso este bajo control, la meta definida es 100% cumplimiento de pesos.
El indicador de control de pesos se determina de la siguiente manera:
No. de muestras totales de peso – No. de muestras con peso fuera de parametros
No. de muestras totales de peso * 100
6.3.1.1.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR
Como se observa en la Gráfica No. 3 la tendencia del control de pesos del producto es
decreciente a pesar que se hacen los controles y ajustes durante la producción. Esto se debe
a la variación de dosificación de las 12 boquillas. Actualmente, sé esta haciendo un
seguimiento al peso de cada una de las boquillas durante una misma dosificación, para
evaluar su variación y las causas de esta inconveniente
84
CONTROL PESO DEL PRODUCTO
Marzo - Octubre 2003
120
100
Porcentaje
80
60
40
20
0
9
10
12
13
14
16
17
19
20
21
23
24
25
27
28
29
Control de pesos
100 100 100 100 100 100
70 100 100 100 100 100 100
90 66,7 66,7
C. Pesos Std. Malo
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
C. Pesos Std. Bueno
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
31
32
33
35
36
38
39
40
42
80 100 67
100 80 83,4 83
98
90
90
90
90
90
90
90
90
90
95
95
95
95
95
95
95
95
95
C. Pesos Std. Excel. 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
No. de semana
Gráfica No. 3
6.3.1.1.3 RECOMENDACIONES
Con los resultados obtenidos del peso del producto, se deben realizar los ajustes necesarios
ya sea a nivel del proceso y de limites de control. Esto requiere calcular la capacidad del
proceso, que no se mide actualmente en la compañía.
6.3.1.2 MICROBIOLOGIA.
6.3.1.2.1 DEFINICIÓN
Este indicador determina la inocuidad del producto. De otra parte, permite evaluar si la
limpieza es adecuada de acuerdo con los estándares establecidos en el paso No. 1 Limpieza
e Inspección de mantenimiento autónomo.
85
Este indicador se calcula de la siguiente manera:
No. de lotes totales – No. de lotes con microbiología > a 10 UFC
No. de lotes totales
La meta establecida par la compañía es < 10 UFC aunque la Norma Técnica Colombiana
1804 exige que sea < a 200 UFC.
6.3.1.2.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR
No todos los resultados obtenidos son menores a 10 UFC como se observa en la Gráfica
No. 4. No obstante, si se cumple con lo establecido en la NORMA TÉCNICA
COLOMBIANA 1804. Cabe aclarar que en aquellos casos en que se presenten valores
superiores a este, el producto queda retenido en el cuarto de almacenamiento, como
producto no conforme, para ser evaluado por el área de calidad, quienes definen la
disposición final del producto.
CUMPLIMIENTO RESULTADOS MICROBIÓLOGICOS
Mayo - Octubre 2003
120
100
Porcentaje
80
60
40
20
0
% de cumplimiento
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
44
67
60
88
70
70
85
83
90
55
80
31
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
100 93
32
88
94
82
87
72
59
86
87
88
No. de semana
Gráfica No. 4
86
Actualmente, se están realizando acciones correctivas enfocadas a mejorar la tendencia de
este indicador, mediante la implementación de tomas de muestras microbiológicas durante
la producción con el fin de identificar en donde se presenta el resultado de < a 10 UFC.
Por ello, es necesario realizar una evaluación de todo el proceso productivo, con la
finalidad de asegurar que esté en correcto estado o de lo contrario, encontrar los puntos de
fallo para realizar las acciones correctivas del caso. A continuación se enuncian los puntos
a estudiar:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Mezcla en el tanque.
Mezcla en la batidora.
Mezcla en los dosificadores.
La paleta en las pinzas y el empaque.
De los resultados obtenidos se ha podido observar que el punto critico es la SINCROPACK
(máquina empacadora de paletas). En donde pasadas las cuatro primeras horas del turno de
producción se genera producto con un valor mayor a 10 UFC. Lo anterior, implica cambiar
de diaria a cada cuatro horas la frecuencia del lavado de la SINCROPACK.
6.3.1.2.3 RECOMENDACIÓN.
Evaluar en el estándar de la SINCROPACK: las actividades realizadas durante la limpieza,
la concentración de los químico utilizados y la frecuencia de lavado, para lograr los
resultados esperados. Al realizar cambios en estos, es necesario validarlos con siembras
microbiológicas. Una vez que se definan las acciones correctivas deberán ser divulgadas al
personal involucrado.
6.3.1.3 BPM
Este indicador se mide a través del cumplimiento de inspecciones planeadas con frecuencia
semanal a la línea, la cual incluye: aspectos relacionados con el conocimiento de la filosofía
de la compañía (Misión, visión, políticas de calidad), mantenimiento locativo, higiene del
personal y la maquinaria, orden y aseo, presentación personal y condiciones de seguridad
de la línea.
Las inspecciones fueron diseñadas con base en ítems tomados del decreto 3075 del
Ministerio de Salud en el cual se especifican las condiciones locativas y de operación para
industrias de alimentos. La meta definida para las inspecciones es 90% de cumplimiento.
Este indicador se calcula de la siguiente manera:
Items conformes * 100
Items evaluados
87
6.3.1.3.1 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR
Como se observa en la Gráfica No. 5 la tendencia del porcentaje del cumplimiento de las
inspecciones de BPM es decreciente. Sin embargo, los valores obtenidos están dentro de los
rangos de malo y excelente establecidos para este indicador. La acción que se ha venido
desarrollando para la mejora consiste en que los operarios escogen a uno de sus
compañeros para que los evalué y retroalimente de las no conformidades encontradas y de
esta forma, conservar la cultura en los operadores y la línea, con el fin de estar siempre
preparados y las máquinas en condiciones optimas para revisar la auditoria en cualquier
momento.
INSPECCIONES DE BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA (BPM)
Marzo - Octubre 2003
120
100
Porcentaje
80
60
40
20
0
9
11
12
14
15
17
19
20
24
25
27
28
30
32
33
35
37
38
40
80
75
75
70
86,3
76
84
85
75
85
72
86
70
70
70
70
70
70
70
70
70
70
70
70
70
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
Inspecciones BPM 95,83 95,83 91,65 75,92
92
BPM Std Malo
70
70
70
70
70
70
70
70
BPM Std Bueno
80
80
80
80
80
80
80
BPM Std Excel.
90
90
90
90
90
90
90
22
85,5 91,66 95,23 95,23
41
No. de semana
Gráfica No. 5
6.3.1.3.2 RECOMENDACIÓN
Reforzar las autoevaluaciones al interior de la tripulación, y tomar las observaciones que se
hagan durante las inspecciones como punto de partida para generar acciones correctivas
tanto en la cultura de la gente como en las condiciones de la máquina y de las instalaciones.
88
6.3.1.4 SEGURIDAD
6.3.1.4.1 DEFINICION
•
Seguridad Industrial: El componente de Seguridad industrial tiene dos
componentes enfocados a la seguridad del personal de planta y del proceso
productivo.
ƒ
ƒ
Accidentes incapacitantes: Es la medición a la no ocurrencia de
accidentes incapacitantes durante el periodo
Daños al proceso: Son los daños al proceso productivo que sean
originados por negligencia o mal uso de las herramientas, equipos de
trabajo, accesorios de la línea ó perdida de material.
Este indicador se mide como presencia o ausencia de alguno de los dos aspectos arriba
mencionados. La meta establecida cero accidentes incapacitantes y cero daños al proceso.
6.3.1.4.2 ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR
En la Gráfica No. 6 aparecen las semanas comprendidas entre marzo y octubre de 2003 en
que se tuvieron accidentes incapacitantes.
Semanas con Accidentalidad
Marzo a Octubre de 2003
Si hubo
accidentes
10%
No hubo
accidentes
90%
Gráfica No. 6
89
La acción tomada en caso de un accidente es el jefe de la línea realiza la investigación del
accidente y este gestiona las acciones correctivas para que este no vuelva a ocurrir,
adicional a esto la persona accidentada debe realizar una lección de un punto y exponerla a
los compañeros con el fin de que todos puedan tomar las medidas de precaución necesarias.
6.3.1.4.3 RECOMENDACIÓN
Reforzar el autocuidado y conocimiento del equipo con charlas, de tal manera que la falta
de estos no sea la causa raíz de accidentalidad. Continuar con las mejoras locativas para que
día a día el equipo de trabajo sea mas seguro.
6.3.1.5 PLAN DE PREMIOS ROMBUK
La compañía Meals de Colombia S.A. implementó el PLAN DE PREMIOS ROMBUK
como un sistema que incentiva el trabajo en equipo de las tripulaciones de las líneas de
producción con el fin de mejorar los indicadores de desempeño de la línea.
Con este plan se unifican los indicadores y se traducen en una escala única en puntos que
son canjeados mensualmente por bonos de compra. Este es otorgado a los operadores y
operarios de cada una de las líneas.
El plan de premios Rombuk se liquida mensualmente con base en los indicadores
semanales de cada una de las líneas de proceso.
6.3.1.5.1 ESTADO ACTUAL
Los resultados consolidados de los indicadores se muestran en Gráfica No. 7. En donde las
barras apiladas muestran el resultado en puntos por cada indicador, para poder observar la
tendencia de cada indicador de manera individual. Así como, el total de puntos obtenidos.
En el fondo de la gráfica aparece una sombra azul que indica las semanas en que hubo por
lo menos un lote de producción con resultados microbiológicos > a 10 UFC. Bajo las barras
aparecen sombreadas en rojo las semanas en las cuales se presentaron accidentes
incapacitantes.
90
Gráfica No. 7.
Este indicador se actualiza semanalmente y se utiliza como mecanismo de
retroalimentación del jefe de producción a los operarios, de acuerdo a los resultados
obtenidos. A través de la cual se establecen acciones tendientes a la mejora de los
indicadores.
91
7.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
CONCLUSIONES
Cambiar la forma de pensar y actuar en una compañía lleva mucho tiempo, pero el
empeño y compromiso de los grupos líderes de TPM pueden lograr operadores
motivados y responsables de su puesto de trabajo.
Una línea piloto sirve como modelo en el desarrollo del programa TPM.
Los empleados de todos los niveles deben ser educados y convencidos de que TPM no
es "el programa del mes", sino que es un plan a largo plazo en el que los más altos
niveles gerenciales también se hallan comprometidos.
Los pasos específicos para desarrollar el programa de TPM, deben ser desarrollados
individualmente por cada compañía, es decir, ajustado a sus requerimientos.
El desarrollo del trabajo permite validar la estructuración del pilar de mantenimiento
autónomo y la implantación del paso No. 1 de limpieza e inspección a través de una
clara definición de cada una de las actividades que deben ejecutarse para lograr obtener
las ventajas de la herramienta. No obstante, somos conscientes que se requiere tiempo
para lograr los beneficios esperados por la compañía, que hoy día ya se pueden palpar
en el logro de la sensibilización del personal de la línea piloto, quienes están en
condiciones de explicar el tema y transmitir su conocimiento a otros.
Durante la primera jornada de limpieza el equipo productivo entró a interactuar con su
máquina, a conocerla, a descubrir sus fallas. Es aquí en donde el operario comienza a
sentirse participe de la operación, busca soluciones o informa a los responsables. Es
decir, el entendimiento viene a través de la práctica más bien que de la capacitación
teórica.
El uso de las tarjetas TPM, es un mecanismo de comunicación entre el área de
producción y el área de mantenimiento en donde están claras las responsabilidades de
cada uno en pro de evitar el deterioro acelerado de la máquina. Adicionalmente, permite
recolectar datos y efectuar análisis estadístico que conlleven a generara acciones
correctivas o de mejora
Los tres primeros pasos del mantenimiento autónomo se enfocan al cumplimiento de los
requisitos y las mejoras a ejecutar para lograr tener un equipo de alta fiabilidad y los
cuatro últimos pasos tienen como objetivo lograr que el operario este constantemente
evaluando y mejorando su trabajo diario. De esta manera, se conduce al operario a ser
autónomo.
Mediante la implementación del mantenimiento autónomo los trabajadores se hacen
independientes, especialistas, quiénes pueden buscar o generar su propio trabajo y el
mejoramiento del equipo, proceso y herramientas con autonomía.
El primer paso hacia el mejoramiento, es detectar las fallas en los equipos por quienes
los operan.
Las experiencias que se obtienen a través de los equipos de trabajo de mantenimiento
autónomo, es la retroalimentación para mejorar el diseño de los equipos y la
elaboración de estándares que gradualmente se aproximarán al ideal.
92
•
•
•
•
•
•
•
•
•
La educación y entrenamiento debe ser progresivo. La implementación del
mantenimiento autónomo depende de la combinación del desarrollo gradual de
destreza, aprendizaje experimental y cambio de actitudes. Cada paso construye
conocimiento, experiencia y entendimiento adquirido en el paso previo.
La implementación del paso No. 1 del pilar de mantenimiento autónomo, por si misma
no muestra que por su aplicación mejoren los indicadores, pero abona el camino para
mejoras sustanciales a lo largo de la implementación del programa global de
mantenimiento autónomo.
Son los operadores quienes seleccionan los estándares y criterios para limpieza,
lubricación, inspecciones, preparaciones y ajuste, operaciones, además ellos deben
adquirir las destrezas necesarias para desarrollar esas tareas autónomamente.
La gerencia debe animar y proporcionar liderazgo a cada grupo TPM. Como también
debe auditar el progreso del mantenimiento autónomo.
Es de vital importancia el perfeccionar cada etapa del mantenimiento autónomo antes
de pasar a la siguiente, si se realiza de manera rápida los progresos serán superficiales
El mantenimiento autónomo permite eliminar radicalmente las fuentes de
contaminación y polución.
El camino para cambiar la cultura que lavar significa solo limpiar es mediante la
creación de listas de chequeo de partes que deben inspeccionarse durante la limpieza, de
tal forma que el operario tenga claridad que debe evaluar cuando esta realizando la
actividad de lavado de la máquina.
Mediante las ayudas visuales y señalización de las áreas de la maquina y accesorios, el
operario hace de su sitio de su trabajo, un lugar seguro, ordenado y ergonómicamente
adecuado para su trabajo.
La clasificación de las tarjetas TPM en rojas, verdes y azules permite definir las tareas
que debe realizar mantenimiento y producción. Lo cual permite al departamento de
mantenimiento centrarse en actividades que tienen impacto para ellos ( elaborar rutinas
de mantenimiento planificado.
93
8.
•
•
•
•
RECOMENDACIONES
Se deben corregir los problemas del equipo rápidamente. Sí el departamento de
mantenimiento no puede resolver las nuevas demandas pronto, o las condiciones de la
máquina no mejoran, el mantenimiento autónomo no progresará y los grupos pequeños
fallarán y de esta manera puede perder credibilidad el programa. Para evitar este
problema serio, el departamento de mantenimiento debe planear por anticipado como
responder adecuadamente, re-evaluando su fuerza de trabajo, programando trabajo,
horas extras, y uso de contratistas.
Meals de Colombia S.A. debe fortalecer las actividades propuestas en este trabajo con
las experiencias obtenidas durante la implementación del mantenimiento autónomo.
Cada paso de implementación debe establecer unas metas claras de mejoramiento, las
cuales deben ser cuantificadas de tal manera que se pueda observar el impacto de cada
una de los pasos en el plan estratégico de la compañía.
Tener en cuenta las recomendaciones definidas en el numeral No. 6 de análisis de
indicadores.
94
9.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
www.ceroaverias.com/tpm/jishu.htm
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/TPMindustrial.htm
ARCINIEGAS, Carlos. Material de Capacitación de TPM. Bogotá: Meals de Colombia S.A., 2003.
CUATRECASAS, Lluis. TPM: Total Productive Maintenance. Barcelona: Gestión 2000, 2000.
SHIROSE K., TPM para Operarios, Editorial TGP HOSHIN,1994
VIZCAYA Carlos, Material de capacitación, Indicadores de Gestión. 2002.
95
TABLA DE ANEXOS
Anexo No. 1.
Anexo No. 2.
Anexo No. 3.
Anexo No. 4.
Anexo No. 5.
Anexo No. 6.
Anexo No. 7.
Anexo No. 8.
Anexo No. 9.
Anexo No.10.
Anexo No.11.
Anexo No.12.
Anexo No.13.
Anexo No.14.
Formato Por Qué – Porque.
Formato Lección de Un Punto.
Tablero de Novedades.
Formatos Tarjetas TPM.
Plan Maestro TPM Meals De Colombia S.A.
Manual de Operación Línea No. 3.
Formato Estándares De Limpieza.
Lista de Chequeo de Limpieza.
Fotos Tornillos y Tuercas.
Lista de Chequeo Tornillos y Tuercas.
Formato Auditorias.
Formato de Limpieza e Inspección.
Formato de Estándares Limpieza, Inspección y Lubricación.
Hoja de verificación.
TABLA DE FIGURAS
Figura No. 1.
Figura No. 2.
Figura No. 3.
Ciclo CAP – DO.
5 S´s.
Estructura del Plan Estratégico (PLAN EVEREST) de Meals
de Colombia S.A.
Figura No. 4. Modelo de Calidad Integral.
Figura No. 5. Subsistemas del Modelo de Calidad Integral.
Figura No. 6. Sombrilla TPM.
Figura No. 7. Alcance TPM
Figura No. 8. Estructura Promocional TPM para Meals de Colombia S.A.
Figura No. 9. Ciclo de Mejoramiento (Kaizen).
Figura No. 10. Etiquetas de identificación.
Figura No. 11. Ejemplo frecuencia y método de lubricación
TABLA DE IMÁGENES
Imagen No 1.
Imagen No 2.
Imagen No 3.
Imagen No. 4
Imagen No. 5
Imagen No. 6
Imagen No. 7
Imagen No. 8
Primera jornada de capacitación de personal de la
línea No 3.
Jornada de actividad de limpieza en línea No 3.
Jornada de cierre y graduación de capacitación inicial.
Acumulación de base debajo en tanque de agua de
desmoldeo.
Rueda suelta de tanque de enjuague.
Cable sobrante.
Línea de entrada de agua de desmolde en mal estado.
Entrada de mezcla con manguera por falta de línea y escape
en el incorporador de mermelada.
Imagen No. 9
Imagen No. 10
Imagen No. 11
Imagen No. 12
Imagen No. 13
Imagen No. 14
Imagen No. 15
Imagen No. 16
Imagen No. 17
Imagen No. 18
Imagen No. 19
Imagen No. 20
Imagen No. 21
Imagen No. 22
Imagen No. 23
Imagen No. 24
Imagen No. 25
Imagen No. 26
Imagen No. 27
Imagen No. 28
Imagen No. 29
Imagen No. 30
Imagen No. 31
Imagen No. 32
Imagen No. 33
Imagen No. 34
Imagen No. 35
Imagen No. 36
Imagen No. 37
Imagen No. 38
Imagen No. 39
Imagen No. 40
Imagen No. 41
Imagen No. 42
Tapa del tubo con liquido refrigerante en mal estado y
sin enroscar.
Parte lateral de la máquina en mal estado.
Tubo fuera de uso en la caja del liquido refrigerante.
Cajón de herramientas y manuales desorganizado.
Sifón de desagüe de la máquina con diseño inadecuado
y destapado.
Tesoros.
Tesoros.
Fallos en palillero.
Fallos en pinzas.
Fallos en dosificador.
Fallos en palillero.
Fallos en incorporador de sólidos.
Fallos en incorporador de sólidos.
Fallos en líneas y tablero de entrada de mezcla.
Guía de tuercas y tornillos.
Frenos del palillero.
Bandeja soporte operario.
Línea de aire independiente de la máquina.
Tobogán para producto terminado.
Rueda del tanque de enjuague.
Soporte de caja con palos.
Llave de apertura o ajuste de tubería de entrada de mezcla.
Forros de protección.
Tomas de seguridad.
Demarcación del área de la máquina.
Identificación de los equipos por su nombre.
Identificación de los equipos por su nombre.
Identificación de los equipos por su nombre y la implementación
de una escalera de apoyo a la operación.
Señalización de la dirección de la banda transportadora
Identificación de los equipos por su nombre.
Demarcación zona de canastas que implico limitar el No. de estas.
Identificación de sitios de ubicación de herramientas y manuales
en el cajón.
Identificación de los equipos por su nombre y señalización
de aumento y disminución de flujo.
Sillas ergonómicas para los operarios.
TABLA DE GRÁFICAS
Gráfica No. 1
Gráfica No. 2
Gráfica No. 3
Productividad unidades por turno
Variación de consumos de material de empaque y base
Control peso del producto
Gráfica No. 4
Gráfica No. 5
Gráfica No. 6
Gráfica No. 7
Cumplimiento resultado microbiológicos
Inspección de Buenas Prácticas De Manufactura (BMP)
Semanas con accidentalidad
Puntaje máquina línea No. 1
Anexo No. 1. Formato Por Qué – Porque
Buen Resualtado
Analisis Finaliza
Resultado Deficiente
Analiis Continua
MEALS
DE COLOMBIA S.A.
MEJORA ENFOCADA - ANALISIS PORQUE - PORQUE
PLANTA:
LINEA:
GRUPO:
OBJETIVO:
Marcar con
FECHA
D
M
A
DEFINICION DEL PROBLEMA:
1 RONDA
A
B
C
D
E
F
G
2 RONDA
3 RONDA
4 RONDA
5 RONDA
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Ideas de Mejora
Anexo No. 2. Formato Lección de Un Punto.
MEALS
LECCION DE UN PUNTO
DE COLOMBIA S.A
Tema
Número
Fechas de
Elaboración
Resultados
Clasificación
Preparado por:
Conocimiento
Básico
Fechas
Instructor
Participantes
Casos de
Mejora
Casos de
Problemas
Seguridad
Anexo No. 3 Tablero de Novedades
Anexo No. 5 Plan Maestro TPM Meals de Colombia S.A.
PLAN MAESTRO TPM - PLANTA FLORESTA
FASE DE PROMOCION Y PRACTICA
FASE DE PREPARACIÓN
PILARES
1
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
FASE DE ESTABILIZACION
2003
PASOS
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
FASE DE CONSOLIDACION
FASE DE CONSOLIDACION
2004
2005
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
2006
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
2007
8
9
10
11
12
1
CONCEPTO DE PLANTA VISUAL - 5S - IDENTIFICACION Y DEMARCACIÓN DE EQUIPOS
LINEA PILOTO PASO 1 MTO
AUTONOMO
PASO 4
PASO 3
PASO 2
PASO 2
REPLICA LINEA A PASO 1
PASO 1 - Limpieza e Inspección
PASO 2 - Eliminación Focos
Contaminación y lugares
de dificil acceso
PASO 3 - Estandares de Limpieza e
inspección.
PASO 4 - Inspección General
PASO 5 - Inspección del Proceso
PASO 6 - Sistematizar el
Mantenimiento Autónomo
PASO 7 - Autogestión
REPLICA LINEA B PASO 1
PASO 5, 6 y 7
PASO 3
PASO 4
PASO 5
PASO 3
PASO 2
PASO 2
REPLICA C - PASO 1
REPLICA LINEA D - PASO 1
PASO 3
PASO 2
PASO 4
PASO 3
REPLICA E - PASO 1
PASO 2
PASOS 6 Y 7
PASOS 5,6 Y 7
PASO 4
PASOS 5,6 Y 7
PASO 4
PASO 3
PASOS 5,6 Y 7
PASO 4
P 5,6 Y 7
REPLICA DE EXPERIENCIA
MEJORAS REALIZADAS EN LAS LINEAS PILOTO
CONCEPTO DE MAQUINAS TRANSPARENTES
MEJORA
ENFOCADA
CREACION DE GRUPOS DE MEJORA Y FIJACION DE METAS PARA LA LINEA PILOTO (ROLLO
IDENTIFICACIÓN DE LAS GRANDES
PÉRDIDAS DE LAS LINEAS PILOTO - SEGUIMIENTO A INDICADORES - PDI
PASO 0 - Selección Tema de Mejora
PASO 1 - Comprender la situación
PASO 2 - Descubrir y eliminar
anormal.
PASO 3 - Analisis de Causas
CASO 4 - Plan de Mejora
PASO 5 - Implantar la Mejoral
PASO 6 - Chequear resultados
PASO 7 - Consolidar beneficios
PASO 8 - Lección de un Punto
IDENTIFICACION DE LAS GRANDES
PÉRDIDAS DE LA LINEAS REPLICA
CREACION DE GRUPOS DE MEJORA Y FIJACION DE METAS PARA LAS LINEAS REPLICA DE PRODUCCION
CREACION DE GRUPOS DE MEJORA Y FIJACION DE METAS PARA OTROS PROBLEMAS DE EQUIPOS Y PROCESOS
REPLICA DE EXPERIENCIA
CAPACITACIÓN E INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO EN: 5´S, PILARES, FILOSOFIA BASICA
MANTENIMIENTO
PLANIFICADO
IMPLEMENTACION PROGRAMA MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN PLANTAS DE PRODUCCION
LINEA PILOTO PASO 1
PASO 1 - Evaluar el Equipo Situación Actual.
PASO 2 - Revertir el deterioro
PASO 3 - Gestión de la Información
PASO 4 - Mantenimiento Periódico
PASO 5 - Mantenimiento Predictivo
PASO 6 - Evaluar sitema de
Mantenimiento
REPLICA DE EXPERIENCIA
PASO 2
PASO 3
LÍNEAS REPLICA PASO 1
PASO 4
PASO 2
PASO 5
PASO 3
PASO 6
PASO 4
PASO 5
PASO 6
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PERIODICO (PREDICTIVO - PREVENTIVO) DESARROLLADO POR EL PILAR
CONTROL INICIAL
GESTION DE PROYECTOS ACTUAL
ANALISIS DE LA SITUACIÓN
ACTUAL - PASO 1
PASO 1 - Investigar y analizar la
situación existente.
PASO 2 - Establecer un sistema de
Control Inicial.
PASO 3 - Depurar el nuevo sistema y
depurar la Información.
PASO 4 - Aplicar el nuevo sistema
ampliando su radio de
acción.
PROYECTO PILOTO
ESTABLECER UN SISTEMA DE
GESTION TEMPRANA - PASO 2
CONTROL ESTRATEGICO - PASO 3
CONTINUA APLICACIÓN Y MEJORAMIENTO - PASO 4
2
1
2
3
4
5
Anexo No. 5 Plan Maestro TPM Meals de Colombia S.A.
PLAN MAESTRO TPM - PLANTA FLORESTA
FASE DE PROMOCION Y PRACTICA
FASE DE PREPARACIÓN
PILARES
FASE DE ESTABILIZACION
2003
PASOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
FASE DE CONSOLIDACION
FASE DE CONSOLIDACION
2004
2005
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
2006
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
2007
8
9
10
11
12
1
2
1
BRIGADA DE EMERGENCIA
SEGURIDAD, SALUD Y
MEDIO AMBIENTE
CONSOLIDACION BRIGADA
PROFESIONALIZACION DE LA BRIGADA
SALUD OCUPACIONAL
SALUD OCUPACIONAL APOYANDO LA PRODUCTIVIDAD
SISTEMA DE ACTIVIDADES
COPASO PROACTIVO Y DINAMICO
1. Desarrollar personal Consciente
de la Seguridad.
2. Hacer Equipos Seguros
3. Sistemas de Gestión
ESTUDIO DE ERGONOMIA
INTERVENCIÓN
DIAGNOSTICO (INICIO LINEA PILOTO
SOSTENIMIENTO Y MEJORA
MANEJO AMBIENTAL
CUMPLIMIENTO PLAN AMBIENTAL
DIAGNOSTICO
SOSTENIMIENTO Y MEJORA
MATRIZ DE CALIDAD LINEA PILOTO Y PLANES DE ACCION
MATRIZ DE CALIDAD DEMAS LINEAS Y PLANES DE ACCION
HACCP
MANTENIMIENTO DE
CALIDAD
IMPLEMENTACION EN FLORESTA
SOSTENIMIENTO VERIFICACION Y REVISIONES ANUALES
BPM (Buenas Prácticas de Manufactura)
IMPLEMENTACION TOTAL COMPAÑIA
SOSTENIMIENTO Y MEJORAMIENTO
ISO 9001:00
RECOVACION CERTIFICACION
SISTEMA DE ACTIVIDADES
1. Desarrollo de Matriz de Calidad y Planes de
Acción.
VERIFICCIÓN DEL SISTEMA, MANTENIMIENTO Y MEJORA
AUDITORIAS INTERNAS REVISIÓN DE LA GERENCIA
CONTROL DE DOCUMENTOS (relación directa con iso 9000)
MANEJO ESPECIFICACIONES Y FORMULAS DE PRODUCTOS - DESARROLLO
DE BASE DE DATOS LOTUS NOTES
ESTANDARIZACION POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS
2. Desarrollo de los Programas de Calidad de
la Compañía.
TOTAL CONTROL EN FORMATOS Y REGISTROS
CERTIFICACION PROVEEDORES
70% PROVEEDORES DE MAYOR IMPACTO VALOR Y
VOLUMEN
100% - MAYOR IMPACTO EN VALOR Y VOLUMEN
CERTIFICACION TOTAL PROVEEDORES - SEGUIMIENTO Y SOSTENIMIENTO
CLIENTES Y CONSUMIDORES
100% DE RECLAMOS ATENDIDOS
CAPACITACION Y
ENTRENAMIENTO
DESARROLLO SOPORTE SAC
SISTEMATIZACION DE DATOS - DEVOLUCIONES
Y VULNERABILIDAD
SOSTENIMIENTO
DESARROLLO MATRIZ DE
CONOCOMIEMTOS Y HABILIDADES
REVISION Y MEJORA MATRIZ DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
CAPACITACION TPM - LINEA PILOTO
CAPACITACION TPM - LINEAS REPLICA
CAPACITACION TECNICA SEGUNDO Y TERCER GRUPO (PRODUCCION
CAPACITACION TECNICA PRIMER GRUPO PRODUCCION Y MANTENIMIENTO
PASO 1 - Estado actual del
Conocimiento
PASO 3 - Sistema de Entrenamiento
PASO 3 - Mejorar conocimientos
Prácticos
PASO 4 - Apoyar la Autogestión
PASO 5 - Evaluación del sistema
CAPACITACION INDICADORES DE SHE Y CALIDAD - LINEAS REPLICA
CAPACITACION TPM OFICINAS PILOTOS
CAPACITACION TPM DEMAS OFICINAS VERIFICACION NIVEL EDUCATIVO EQUIPOS REPLICA
DESARROLLO PLAN EDUCATIVO PARA MEJORAR NIVEL ACADEMICO DE TODO EL PERSONAL
GESTION ADMINISTRATIVA
ACTIVIDADES
1. Crear un sistema de Mantenimiento
Autónomo
2. Aumentar la Eficiencia del trabajo
mediante la Mejora Enfocada.
3. Mejorar la Capacidad Administrativa a
través de la Educación y Entrenamiento
FECHA DE EMISION : Enero 2003
PASO# 3
ESTANDARES DE LIMPIEZA
MANTENIMIENTO AUTONOMO EN OFICINA PILOTO PASO 1 Y 2 (CONCEPTO 5S)
MANTENIMIENTO AUTONOMO EN OFICINAS REPLICA PASO 1 Y 2 (CONCEPTO 5S
MEJORA ENFOCADA OFICINA PILOTO
PRINCIPALES PERDIDAS - METODOLOGIA
MEJORA ENFOCADA OFICINAS REPLICA PRINCIPALES PERDIDAS METODOLOGIA
PASO 3 ESTANDARES DE LIMPIEZA
CONTINUO MEJORAMIENTO
CONTINUO MEJORAMIENTO
ELABORADO POR : Mejora Continua
SOSTENIMIENTO
2
3
4
5
Anexo No. 6 Manual de Operación Línea No. 3
OPERACIÓN PALETERA N° 3 - E310
TIEMPO
OPERATIVO
(seg.)
ACTIVIDAD
OBSERVACIONES
PUNTO DE REFERENCIA
PUESTA EN MARCHA DE LA MÁQUINA
Se debe verificar que los moldes,
dosificadores, succionadores y otros
elementos que se neseciten para la producción
se encuentren adapatados a la paletera.
Realizar aliste de accesorio dependiendo del
programa a realizar.
Realizar conexión de tuberías de alimentación
de mezcla.
300
Tablero de control paletera
#3
Desde la batidora hacia la tolva de
dosificación (En el caso de paletas de crema).
Desde el tanque a la bomba y de la bomba a
la paletera (en el caso de paletas de agua).
Desenclabar parada de emergencia con botón
(2). Foto #1
5
Se energizan todas las funciones del equipo.
Prender bombas de recirculación de salmuera.
Pulsando los botones (7) y (12). Foto # 1
10
Se activan testigos luminosos de cada botón.
Abrir válvulas de paso de recirculación de
salmuera. Foto # 2
300
Estas válvulas se encuentran a cada lado de
las pinzas extractoras, y en ellas está indicado
el centido de jiro de apertura y cerrado.
Valvulas de paso
resirculación salmuera
30
Revisar nivel de salmuera y ajustar densidad.
30
Activar el interruptor de marcha. (A). Foto # 4
5
Este interuptor está ubicado al lado de la
estructura de soporte de pinzas.
Activar interruptor de alimentación de aire.
(Interruptor B). Foto # 4
5
Este interruptor está ubicado al lado de la
estructura de soporte de pinzas.
Control frio ( Salmuera )
3
Ajustar nivel 5mm por debajo del borde del
molde.
Aire y arranque del equipo
30
La temperatura de la cobertura se regula en la
tarjeta (A)
30
La velocidad se ajusta de acuerdo a la
temperatura de la salmuera.
La regulación se realiza actuando los
reguladores de caudal del cilindro de
movimiento de pinzas.
Pulsar botón (14), para la entrada de vapor al
sistema de desmolde. Foto #
5
Al activar este botón se energiza la tarjeta (A)
del tablero de mando. La tarjeta se debe
programar dependiendo de la temperatura de
congelamiento de la salmuera y la velocidad
de la máquina.
Pulsar botones (11) de bomba tanque de
prelavado, (16) de bomba tanque lavado, (3)
de bomba tanque de desinfección. Foto #
5
Se encienden testigos luminosos de cada
botón.
Activar válvula de paso de aire del dosificador
de crema. (Válvula D). Dosificador #1.
5
Al activar dicha válvula comienza a rotar el
émbolo del dosificador.
Activar válvula de paso de aire de dosificador
de relleno. (Válvula E). Dosificador #2.
5
El dosificador #2, se utiliza como dosificador
de base cuando el dosificador #1 está en
mantenimiento.
Regular velocidad de la máquina. (Regulador
de paso de aire (C )
2
Estas perillas se encuentran en el tablero que
esta detras del enfriador de salmuera de la
paletera # 3, en el área de canasteras.
Activar entrada y succión de amoniaco.
(Perillas 5 y 6). Foto # 3
Activar las perillas de encendido (1), de
agitador (2), bomba (3), y temperatura del
tanque de chocolate (4). (Para promocional y
cremoleta).
1
Tablero control tanque de
coberturas
4
5
Anexo No. 6 Manual de Operación Línea No. 3
OPERACIÓN PALETERA N° 3 - E310
TIEMPO
OPERATIVO
(seg.)
ACTIVIDAD
OBSERVACIONES
PUNTO DE REFERENCIA
PUESTA EN MARCHA DE LA MÁQUINA
5
Verificar la posición del palo y la firmeza con
respecto al congelamiento de la crema. (La
velocidad de la máquina se regula de acuerdo
a lo anterior).
5
De acuerdo a la extracción se debe regular la
posición del palillero.
Verificar el flujo de desmolde. (si el flujo se
encuentra fuera de lo establecido se debe
modificar de las válvulas que están a cada
lado de la flauta de desmolde).
Verificar el recubrimiento de cobertura en la
paleta.
5
Según carta de calidad del producto.
(Si el recubrimiento se encuentra por fuera del
rango establecido se debe regular la válvula
que se encuentra en el tubo de salida de
chocolate.
Verificar la caída de la paleta.
5
La caída debe estar sincronizada con respecto
al movimiento del Transfer.
Actuar válvulas de paso de aire 19 y 20 las
cuales activan el palillero.
Verificar la extracción de la paleta.
REGULADOR VELOCIDAD
6
VALVULAS DOSIFICADORES
7
PARADA
Cerrar válvula de paso de aire del dosificador
de crema. (Válvula D). Dosificador #1.
5
Para parar la dosificada.
Cerrar válvula de dosificación de relleno. (para
promocional y cremoleta). (Válvula E).
Dosificador #2.
5
Este dosificador se para al cobo de haber
dosificado el ultimo molde con producto.
Cerrar válvulas 19 y 20 de paso de aire del
palillero.
5
~
Desactivar las perillas de encendido (9), de
agitador (11), bomba (12), y temperatura del
tanque de chocolate (10). (Para promocional y
cremoleta).
5
~
Cerrar válvulas de paso de recirculación de
salmuera. Foto #
Apagar bombas de recirculación de salmuera.
( Boton 7 - 12 ) Foto # 1
300
Estas válvulas se encuentran a cada lado de
las pinzas extractoras.
5
Se apagan testigos luminosos.
Cerrar entrada y succión de amoniaco. (Perillas
5 y 6).
30
Estas perillas se encuentran en el tablero que
esta detrás del enfriador de salmuera de la
paletera # 3, en el área de canasteras.
Apagar bombas de desmolde. ( Boton 6 - 17 )
Foto # 1
5
Se apagan testigos luminosos.
Apagar ( Botones 11- 16 - 3) de bombas de
tanques de prelavado, lavado y enjuague. Foto
#1
5
Se apagan testigos luminosos.
Desactivar el interruptor de marcha. (A).
5
Este interruptor está ubicado al lado de la
válvula de alimentación de aire.
Al accionar éste interruptor la máquina se
detiene.
Desactivar interruptor de alimentación de aire.
(B).
5
Enclabar parada de emergencia
5
Esta válvula está ubicada al lado de la
estructura de soporte de pinzas.
Esto con el fin de desenergizar todas las
funciones del equipo.
VALVULAS PALILLERO
8
Anexo No. 7. Formato de Estándares de Limpieza.
LINEA
PALETERA 3
SUBEQUIPO
TANQUES DE LAVADO
INSUMO DE SANITIZACIÓN
DIAGRAMA
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
TIEMPO
(MIN)
Apagar máquina y bombas 128 A y B, 129, 130 y 131.
2
Desenroscar la tubería del primer tanque y desocuparlo.
5
Sacar bandejas y retirar residuos sólidos.
3
Bajar filtros del primer tanque (dos filtros).
5
Aflojar la abrazadera de la manguera conectada.
FRECUENCIA
HERRAMIENTA
INSUMO
FECHA
CONCENTRACIÓN
ELEMENTO
DE SEGURIDAD
D
S
M
OBSERVACIONES
RESPONSABLE
Sanit./2 Op. Empaque
T
x
Cambio de referencia.
Guantes negros y peto
x
Cambio de referencia.
Guantes negros y peto
x
Cambio de referencia.
Destornillador de pala.
Guantes negros y peto
x
Cambio de referencia.
1
Destornillador de pala.
Guantes negros y peto
x
Cambio de referencia.
Lavar el primer tanque residuos sólidos, palos, mora y
coco.
10
Manguera de agua.
Guantes negros y peto
x
Cambio de referencia.
Preenjuagar los filtros y sacar tapones para lavar.
5
Manguera de agua y
esponjilla.
Guantes negros y peto
x
Cambio de referencia.
Soplar por medio de manguera de aire y agua a presión.
5
Manguera de agua y
aire.
Guantes negros y peto
x
Cambio de referencia.
Pico loro y
destornillador.
Guantes negros.
x
Cambio de referencia.
Llave pico loro.
ULC
600ml / 30lts.
Armar primero filtros, se enrosca el tanque para lavar con
agua limpia, después la malla, el filtro y bandeja.
NOTA: Los otros dos tanques se lavan de igual manera.
5
Al primera tanque se le eleva la temperatura del agua 180
10 grados centígrados.
10
x
Cambio de referencia.
11 Llenar el segundo y tercer tanque con agua fría.
12
x
Cambio de referencia.
Guantes, peto y
monogafas.
x
Cambio de referencia.
Guantes, peto y
monogafas.
x
Cambio de referencia.
9
12
13
Sanit./2 Op. Empaque
Sanit./2 Op. Empaque
Sanit./2 Op. Empaque
Sanit./2 Op. Empaque
Sanit./2 Op. Empaque
Sanit./2 Op. Empaque
Sanit./2 Op. Empaque
Sanit./2 Op. Empaque
Al primer tanque se le agrega SU 321.
2
SU 321
Al segundo y al tercer tanque se le agrega agua.
2
ULS
600ml / 30lts.
Sanit./2 Op. Empaque
Sanit./2 Op. Empaque
Sanit./2 Op. Empaque
Sanit./2 Op. Empaque
14 Se pone a circular la máquina.
30
x
Cambio de referencia.
Sanit./2 Op. Empaque
15 Prender las bombas 128A y B, 129, 130 y 131.
3
x
Cambio de referencia.
Sanit./2 Op. Empaque
16 Enjuagar los tanques.
10
x
Cambio de referencia.
Sanit./2 Op. Empaque
17 Llenar el tanque uno con agua.
8
x
Cambio de referencia.
Sanit./2 Op. Empaque
18 Llenar tanques 2 y 3 con agua fría.
10
x
Cambio de referencia.
Sanit./2 Op. Empaque
19 Realizar aseo de sifones.
15
x
Cambio de referencia.
Sanit./2 Op. Empaque
Guantes
Anexo No. 7. Formato de Estándares de Limpieza.
LINEA
PALETERA 3
SUBEQUIPO
DOSIFICADORES
FECHA
INSUMO DE SANITIZACIÓN
DIAGRAMA
DOSIFICADOR 2
N°
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
TIEMPO
(MIN)
FRECUENCIA
HERRAMIENTA
INSUMO
CONCENTRACIÓN
5
5
2
15
4
6
Retirar válvula con accesorios, abrazadera y empaques.
10
x
7
8
9
10
11
5
6
3
5
6
x
x
x
3
4
Retirar el tubo que conecta la tolva y la batidora.
Retirar los tubos que van conectados a las tolvas.
Retirar tolvas y quitar el empaque.
Preenjuagar las tolvas.
Colocar las tolvas en solución con jabón.
DESARME DE TOLVAS.
Retirar los tornillos del interior de la tolva.
Retirar el empaque de las tolvas.
Retirar los pasadores de los pistones en el eje del
émbolo.
Desarmar las chupas.
Retirar los tornillos de las portacamisas.
Retirar y enjuagar portacamisas.
Retirar y enjuagar camisas.
Retirar y enjuagar chupas.
DESARMAR ÉMBOLOS.
Desenroscar los tornillos 3/4 de la base que sostiene los
émbolos.
Retirar los émbolos de la camisa: se coloca en el suelo y
se coloca la parte sobresaliente dejándolo caer hacia la
base.
Retirar parte del émbolo de la camisa.
Retirar boquillas y colocar en solución jabonosa.
5
Lavar émbolo y camisa.
6
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Retirar residuos de vaselina y de producto.
Lavar tolvas.
Lavar base del dosificador.
Lavar accesorios.
Desinfectar accesorios.
Armar y lubricar.
Aplicar vaselina a los émbolos chupas y camisas.
Colocar los empaques de los émbolos.
Introducir émbolos en las camisas.
Montar en la base del dosificador el conjunto de émbolos
y camisas unidos a traves de una cuña.
8
5
5
10
10
10
10
10
5
5
x
16
Introducir las chupas en la camisa y en el portacamisas.
7
x
17
18
19
20
21
22
Montar el conjunto.
Colocar los empaques de las tolvas.
Montar las tolvas.
Ajustar los tornillos de las tolvas.
Colocar las de los émbolos.
Colocar los pasadores de seguridad.
5
13
6
10
10
3
x
x
x
x
x
x
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
DOSIFICADOR 1
15
ULC
600ml / 30L.
Manguera.
Racher, llave 14 mm.
Guantes de seguridad.
Guantes de seguridad.
D
PINZAS
Empujar la base de la línea.
Retirar canecas de empuje.
Apagarlo.
Desarmar dosificador.
Quitar la manguera que conecta a la paletera 2
1
2
3
4
5
600ml / 30L.
ELEMENTO
DE SEGURIDAD
Guantes.
3
2
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
2
x
2
2
2
1
1
x
x
x
x
x
x
ULC
600ml / 30L.
ULC
600ml / 30L.
3
Llave 14 mm.
Guantes.
Llave 3/4.
Guantes.
Bristol 3/16
x
5
x
3
6
x
x
ULC
600ml / 30L.
Llave 7/16, Churrusco,
esponjilla.
Guantes y monogafas.
ULC
600ml / 30L.
Esponjilla.
Guantes
MH
75ml / 30L.
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
S
M
T
Anexo No. 7. Formato de Estándares de Limpieza.
LINEA
PALETERA 3
SUBEQUIPO
PINZAS Y ACCESORIOS
INSUMO DE SANITIZACIÓN
DIAGRAMA
N°
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
TIEMPO
(MIN)
PINZAS
1 Enjuagar.
5
2 Preparar jabón.
2
3 Lavarlas.
30
4 Enjuagar.
15
FRECUENCIA
HERRAMIENTA
INSUMO
CONCENTRACIÓN
ULC
600ml / 30L.
FECHA
ELEMENTO
DE SEGURIDAD
D
S
M
OBSERVACIONES
T
x
Manguera.
Sabra.
Guantes y peto.
x
Guantes y peto.
x
Guantes y peto.
x
Guantes y peto.
x
TINA
RESPONSABLE
Sanitización/Empaque
Sanitización/Empaque
Sanitización/Empaque
Sanitización/Empaque
Sanitización/Empaque
x
Sanitización/Empaque
1 Enjuagar los residuos sólidos.
10
Manguera.
Guantes y peto.
x
Cambio de referencia.
2 Enjuagar con agua caliente.
5
Manguera.
Guantes y peto.
x
Cambio de referencia.
3 Enjabonar.
10
Sabra y escoba.
Guantes y peto.
x
Cambio de referencia.
4 Enjuagar.
10
Manguera.
Guantes .
x
Cambio de referencia.
Sanitización/Empaque
Sanitización/Empaque
Sanitización/Empaque
TOBOGÁN
x
Sanitización/Empaque
Sanitización/Empaque
1 Bajarlo.
30
2 Enjabonarlo.
10
ULC
600ml / 30L.
Guantes .
x
Cambio de referencia.
3 Aplicar desinfectante
10
MH
75ml / 30 L
Guantes .
x
Cambio de referencia.
Cambio de referencia.
Sanitización/Empaque
Sanitización/Empaque
Sanitización/Empaque
Anexo No. 7. Formato de Estándares de Limpieza.
LINEA
PALETERA 3
SUBEQUIPO
INCORPORADOR
FECHA
INSUMO DE SANITIZACIÓN
DIAGRAMA
N°
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
TIEMPO
(MIN)
FRECUENCIA
HERRAMIENTA
INSUMO
CONCENTRACIÓN
ELEMENTO
DE SEGURIDAD
OBSERVACIONES
D
1
Preenjuague.
5
x
1
DESARMAR Y BAJAR LAS PIEZAS.
Desarmar y bajar la tolva.
20
3
x
x
2
Soltar tornillos de tolva pequeña, caida de coco al dado.
3
x
3
4
Safar batidor de la tolva.
Extraer sinfín parte inferior de la tolva.
2
2
Guantes.
x
x
5
Bajar tolva.
2
6
Desarmar tubo de salida de mezcla.
3
Guantes.
x
7
Bajar tubo de salida de mezcla.
2
8
9
2
1
1
2
3
4
Quitar abrazadera del tubo de salida de mezcla.
Bajar sinfín del tubo de salida de mezcla
DESARME DADO
Quitar tapa frontal del dado.
Quitar guía de rodillo del dado.
Quitar empaques del dado.
Sacar dado.
8
5
3
2
Llave 13 y 17
Llave 17
5
Desarmar tubería de entrada de mezcla al incorporador.
9
6
7
8
Llave pico de loro de 2 1/2
y 3 pulgadas.
Llave de 1 1/2, llave pico
de loro.
Llaves de 1 1/2, 2 1/2 y
pico de loro.
Llave 13
30
ULC
300ml
10
10
20
Divosan MH.
30 litros de agua.
M
Se hace con el empuje de la
batidora.
Cada cambio de referencia.
Guantes.
Guantes.
Guantes.
Guantes.
Llave pico de loro.
Guantes.
x
Esponjilla, mesa,
churrusco grande.
Guantes, peto,
monogafas.
x
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
x
x
x
Caneca.
1
Colocar empaque parte inferior de la camisa del dado.
2
x
2
3
4
5
6
Colocar dado.
Colocar empaque adelante.
Colocar guía de rodillos del dado.
Colocar tapa frontal del dado.
Colocar el sinfín de la salida de la mezcla.
2
2
5
8
2
x
x
x
x
x
7
Tubo de salida de mezcla (se arma con sus empaques).
5
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Colocar abrazaderas.
Colocar partes del tubo de la salida de mezcla.
Colocar el pasador del batidor.
Montar la tolva.
Montar sinfín (verificar encaje).
Montar batidor.
Montar tolva pequeña.
Colocar tubos de entrada al incorporador.
Desinfectar el equipo para funcionar.
Armar tubería de lavado de la batidora.
3
2
3
2
2
2
3
5
8
8
Llave 17
Llave 13
Llave 13, pico loro, llave 2
1/2 y llave 1/2
Llave 13.
Llave 2 1/2 y 1/12.
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
x
llave pico loro.
llave pico loro.
Guantes.
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
x
x
x
x
x
x
x
x
RESPONSABLE
T
x
Guantes.
Estregar las piezas accesorios y estructura del
incorporador.
Enjuagar las piezas, accesorios y estructura.
Desinfección de piezas accesorios y estructura.
ARMAR
S
Lvado de acuerdo al CIP.
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Sanit/Op.Tolva
Anexo No. 7. Formato de Estándares de Limpieza.
LINEA
PALETERA 3
SUBEQUIPO
SINCROPACK
FECHA
INSUMO DE SANITIZACIÓN
DIAGRAMA
N°
1
2
3
4
5
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
TIEMPO
(MIN)
FRECUENCIA
HERRAMIENTA
INSUMO
CONCENTRACIÓN
ULC.
1 lt en 35 lts. Agua
Preenjuague.
5
Levantar guardas y accesorios.
15
Enjabonar y juagar la 324.
15
ULC.
Enjabonado y enjuague de la 325.
15
Lavado de guardas y accesorios.
ELEMENTO
DE SEGURIDAD
D
S
M
OBSERVACIONES
RESPONSABLE
Saniti/Op.Sincropack
T
Guantes
x
Cambio de referencia.
Bristol3, 4 y 2,5.
Guantes
x
Cambio de referencia.
1 lt en 35 lts. Agua
Esponjilla.
Guantes
x
Cambio de referencia.
ULC.
1 lt en 35 lts. Agua
Esponjilla.
Guantes
x
Cambio de referencia.
15
ULC.
1 lt en 35 lts. Agua
Esponjilla.
Guantes
x
Ayudan personas de pinzas.
Lavado de trampilla o transfer.
10
ULC.
1 lt en 35 lts. Agua
Esponjilla.
Guantes
x
Desmontar banda de congilones .
15
Guantes
x
Lavado de banda y cangilones (incluyendo rejilla inferior.
20
Esponjilla.
Guantes
x
Armado de cinta transportadora de la 324 y 325.
15
Bristol3, 4 y 2,5.
Guantes
x
Limpieza de las partes eléctricas donde van los rollos.
15
1 lt en 35 lts. Agua
Esponjilla húmeda.
Guantes
x
Secado de las partes eléctricas.
15
1 lt en 35 lts. Agua
Papel.
Guantes
x
Limpieza de mordazas y resistencias.
5
1 lt en 35 lts. Agua
Grata.
Guantes
x
Apagar y prender después de
limpiar.
25
1 lt en 35 lts. Agua
Bristol 2, 3 y 5 . Esponjilla
húmeda y papel.
Guantes
x
Cada cambio de referencia (traer
para poder armar).
Guantes
x
Cuando rota dejar caer sobre la
banda el desinfectante.
Guantes
x
6
8
11
ULC.
1 lt en 35 lts. Agua
12
13
Saniti/Op.Empaque
Saniti/Op,Sincropack
Saniti/Op,Sincropack
Cambio de turno.
Saniti/Op,Sincropack
Limpieza de guardas eléctricas de dificil acceso.
14
Saniti/Op.Empaque
Mantenimiento
ULC.
9
10
Saniti/Op.Empaque
Saniti/Op,Sincropack
7
7.1
Saniti/Op.Sincropack
Desinfección del equipo.
5
Engrasar la trampilla o transfer.
3
Divosan MH.
90ml en 35 lts .Agua.
1 lt en 35 lts. Agua
Vaselina líquida.
Saniti/Op,Sincropack
Saniti/Op,Sincropack
Saniti/Op,Sincropack
Saniti/Op,Sincropack
Saniti/Op,Sincropack
Anexo No. 7. Formato de Estándares de Limpieza.
LINEA
PALETERA 3
SUBEQUIPO
DESMOLDEO Y ACCESORIOS
FECHA
INSUMO DE SANITIZACIÓN
DIAGRAMA
N°
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
TIEMPO
(MIN)
FRECUENCIA
HERRAMIENTA
INSUMO
CONCENTRACIÓN
5/30/03
ELEMENTO
DE SEGURIDAD
OBSERVACIONES
D
PARA BAJAR EL DESMOLDEO.
S
T
RESPONSABLE
M
Saniti/Op. Empaque
1
Enjuagar moldes.
10
x
2
Apagamos las bombas y vapor, luego bajamos las tres
bandas.
6
3
Apagar las bombas y el vapor.
1
4
Bajar las tres bandejas.
5
Guantes.
x
5
Soltar tornillos y abrazaderas.
5
Guantes.
x
6
Bajar la flauta.
5
Guantes.
x
7
Destapar el tanque y retirar la tapa y el empaque.
10
Guantes.
x
8
Lavar la tolva de retorno, tanque de almacenamiento y
estructuras.
20
ULC.
Guantes.
x
9
Lavar filtros y destaparlos.
15
ULC.
Guantes.
x
10
Montar filtros, colocar tornillos correspondientes.
76
Guantes.
x
11
Ajustar el empaque, la tapa del tanque de
almacenamiento, colocarle los tornillos.
15
x
12
Cargar el tanque.
15
x
Guantes.
x
x
Saniti/Op. Empaque
Saniti/Op. Empaque
Saniti/Op. Empaque
Saniti/Op. Empaque
Saniti/Op. Empaque
250 ml / 30l.
Saniti/Op. Empaque
Saniti/Op. Empaque
Saniti/Op. Empaque
Saniti/Op. Empaque
Saniti/Op. Empaque
Saniti/Op. Empaque
Saniti/Op. Empaque
Anexo No. 8 Lista de Chequeo de Limpieza
ESTÁNDARES INSPECCIONES T.P.M PALETERA 3
Desmoldeo y Accesorios
PARTE
Flauta
INSPECCIÓN
MÉTODO FRECUENCIA
Observar que los filtros no estén
Cada
4
horas,
tapados ni ajustados.
durante el refrigerio
para
evitar
desperdicio
RESPONSABLE
Operario de la parte
delantera de la máquina
y a persona que está en
frente del transfer
Filtros
Observación, retirar, sacudir y
destapar con agua o áire a
presión.
Cada
4
horas,
durante el refrigerio
para
evitar
desperdicio
Operario de la parte
delantera de la máquina
y la persona que está en
frente del transfer
Cada
4
horas,
durante el refrigerio
para
evitar
desperdicio
Operario de la parte
delantera de la máquina
y a persona que está en
frente del transfer
Palillero o persona que
maneja la batidora
Tanque de desmoldeo
Destaparlo, observar que no tenga
fisuras y oler.
Ν
Ν
Bandejas
Observar que no tengan fisuras,
sacudir o aplicar agua a presión
cada 2 horas
Tina de desechos
Observar deterioro, rota, oxidada,
la llave en buen estado, sus
rodachines completos y en buen
estado.
Cada vez que sea Persona del transfer
necesario.
Bombas
Verificar el estado y escuchar que
no tenga ruidos extraños.
Cambio
referencia
de Persona que hace el
aliste.
Tubería de Tanques
Verificar que las roscas estén en
buenas condiciones.
Cada cambio
referencia.
de Persona que hace el
aliste.
Filtros.
Verificar que no estén tapados y
que no tengan escape.
Cada cambio
referencia.
de La persona que hace el
aliste.
Abrazaderas y manguera. Verificar la condición de las roscas
y que la manguera no tenga
escape.
En cada cambio de Persona de aliste
persona encargada.
referencia.
o
Tanques.
Verificar que no tengan escapes ,
que los filtros estén colocados, que
tenga las cuatro ruedas.
En cada turno o Persona encargada
cada cambio de persona de aliste.
referencia.
o
Tapones.
Verificar que estén bien colocados.
En cada cambio de Persona encargada
referencia o en persona de aliste.
cada turno.
o
Mallas
Verificar que estén bien colocadas
y en buenas condiciones.
En cada turno o Persona encargada
cambio
de persona de aliste.
referencia.
o
Sifones.
Verificar que tengan mallas y que
se
encuentren
en
buenas
condiciones.
En cada cambio de Persona de aliste.
referencia.
Anexo No. 8 Lista de Chequeo de Limpieza
ESTÁNDARES INSPECCIONES T.P.M PALETERA 3
Pinzas y Accesorios
PARTE
Pinzas
MÉTODO DE INSPECCIÓN
Observar que estén completas, en
su sitio, engrasadas, observar el
estado de los resortes resortes,
limpias, que no lleve palos, que se
encuentren ajustados los dados.
FRECUENCIA
Cronograma
mantenimiento
planeado.
Ν
RESPONSABLE
Operadores,
Operarios,
Personas
de
Mantenimiento.
Tina
Verificar que este en buen estado
y no tenga fisuras.
Cada cambio de Operarios
referencia.
Tobogán
Verificar que este en buen estado
y
que
tenga
los
tornillos
completos.
Cada turno.
Operarios
Anexo No. 8 Lista de Chequeo de Limpieza
ESTÁNDARES INSPECCIONES T.P.M PALETERA 3
Dosificadores
PARTE
Interruptores
MÉTODO DE INSPECCIÓN
Revisar que el interruptor y sus
mangueras esté en buen estado.
Ν
Teflón de chupas
Rodamientos
Revisar que el teflón , los
empaques y la camisa no tengan
juego y durante la producción no
presente goteos.
Revisar la condición de los
émbolos, que esta sea óptima, que
los rodamientos no presenten
deterioro, juego o fuga de
lubricante interno.
Ν
Ν
Numeración de émbolos Verificar que los números de
marcación coincidan tanto en el
émbolo como en la camisa.
Observar que no tengan objetos
exraños.
Ν
Revisar estado del empaque de la
tolva.
Ν
Empaque.
Armar válvula y montar Verificar que estén bien ajustados.
con línea.
FRECUENCIA
RESPONSABLE
Cada vez que se Persona encargada
vea interrumpida la del dosificador y
producción
palillero.
En
cambio
referencia
durante
producción.
de Personas de aliste,
de
y operario
la incorporador,
y
operario de palillero.
Cada tercer día o Personas de aliste,
cada cambio de o responsable del
desarme durante el
referencia,
turno.
Cada cambio
referencia.
de Persona de aliste.
Cada cambio
referencia.
de Persona de aliste.
Cambio
referencia
de El de aliste
persona
batidora.
o
de
Desarme de tolvas.
Tornillos de tolva
Verificar que las roscas estén
completas
y
en
buenas
condiciones.
Empaque de tolva
Retirarlo y verificar que no se
encuentre roto.
Cada vez que se
bate el dosificador
o cuando se haga
sanitización
Persona que hace
sanitización
o
encargado
del
desarme
del
dosificador.
Retirar los pasadores
Cada sanitización.
Persona
sanitización.
de
Verificar que los empaques no
estén rotos y no tengan fisuras.
Cambio
referencia
sanitización.
de Persona
o sanitización
persona
desarma.
de
o
que
Cambio
referencia
sanitización.
de
de Persona
o
o sanitización
persona encargada
de
los
dosificadores.
Cambio
referencia
sanitización.
de
de Persona
o
o sanitización
persona encargada
de
los
dosificadores.
Pasadores
Chupas
Portacamisas.
Retirar Camisas
Que la rosca de los tornillos sea del
mismo tamaño y que estén en
buenas condiciones.
Que no tenga fisuras ni cosas
cortantes.
Desarme de émbolos
Émbolos
Verificar que las roscas de los
tornillos sean del mismo tamaño y
largo
Camisa
Verificar que no tenga fisuras ni
partes cortantes.
Tolvas
Verificar que no tenga fisuras ni
partes cortantes.
Base de Dosificador.
Verificar que no tenga fisuras ni
partes cortantes.
Ν
Ν
Ν
Ν
Cada cambio de El
que
referencia o turno. sanitización
encargado
bajarlos.
hace
o
de
Ν
Cambio
de Persona de aliste o
referencia o cuando persona encargada
se
haga de bajarlos.
sanitización.
Ν
Cambio
de
referencia o cuando
se
haga
sanitización.
Ν
Cambio
referencia
sanitización.
de Persona de aliste o
de
o encargado
bajarlo.
Cambio
referencia
sanitización.
de Persona de aliste o
de
o encargado
bajarlo.
Ν
Persona de aliste o
la
persona
encargada
de
bajarlos.
Anexo No. 8 Lista de Chequeo de Limpieza
ESTÁNDARES INSPECCIONES T.P.M PALETERA 3
TANQUES DE LAVADO
PARTE
Bombas 129. 130, 131
Primer tanque
Abrazadera
manguera.
Apagar
vapor
la Mirar que este la abrazadera, y
manguera en buen estado, fijarse
que este apretada o suelta.
de
bombas
MÉTODO DE INSPECCIÓN
Guardas bien puestas, guardas sin
vibración, que las guardas no
estén calientes, que no huela a
quemado, que no tenga ruidos
anormales.
Desenroscar tubería, revisar que
no falte en empaque y que el
tanque esté en buen estado.
y
que
estén
en
RESPONSABLE
Palillero
y
responsable
de
transfer .
Cada cambio de Encargado de lavar
referencia.
los tanques.
Ν
el Verificar que el vapor no escape.
Verificar
estado.
Bajar bandejas
Ν
FRECUENCIA
Durante el turno.
Cada cambio de Encargado de lavar
referencia.
los tanques.
Cada cambio de Persona
referencia.
sanitización
palillero.
buen
de
y
Cada cambio de Operarios
referencia.
tornillos Verificar que no tenga escapes ,
que esté ajustada y con los
tornillos completos.
Cada cambio de Persona
referencia.
sanitización
palillero.
de
y
Destapar y verificar que no tenga
residuos.
Cada cambio de Persona
referencia.
sanitización
Persona
encargada.
de
y
Destapar tanque y retirar Verificar lavado y tornillos.
tapa y empaque.
Cada cambio de Persona
sanitización
referencia.
Persona
encargada.
de
y
Lavar tolva de retorno Verificar buen enjuague y lavado.
tanque
de
almacenamiento
Cada cambio de Persona de aliste y
persona
referencia.
encargada.
Soltar
abrazaderas.
Bajar la flauta.
Montaje de filtros
tornillos
correspondientes
Empaque de tapa
tanque
almacenamiento.
Cargar tanque.
montaje,
y Verificar
empaques.
filtros
Ν
Cada cambio de Operarios
referencia.
Persona
sanitización.
y
de Ajustar y verificar que no tenga
de fisuras.
Cada cambio de Palillero
referencia.
Verificar que los tornillos estén
ajustados, estado del empaque y
que no tenga escape.
Cada cambio de Palillero
referencia.
Ν
y
de
Anexo No. 8 Lista de Chequeo de Limpieza
ESTÁNDARES INSPECCIONES T.P.M PALETERA 3
INCORPORADOR
PARTE
Incorporador
Tornillos
pequeña.
de
MÉTODO DE INSPECCIÓN
Observar que no esté perforada.
tolva Verificar que estén en su sitio
Batidor de tolva
Verificar que está bien puesto y asegurado.
Sinfín parte inferior de la Inspeccionar que este completo.
tolva.
Tubo de
mezcla.
salida
de Inspeccionar que no tenga fuga
RESPONSABLE
Persona de aliste
Diaria
Operador
Diaria
Persona de aliste
Diaria
Persona de aliste
Diaria
Operador
Diaria
Persona de aliste
Diaria
2 personas A.O
Diaria
Persona e aliste
Diaria
Persona de aliste
Diaria
Operador
Diaria
Persona de aliste
Ν
Sinfín del tubo de salida Verificar que este bien ajustado.
de mezcla.
DADO
Tapa frontal del dado
Guía de
dado.
FRECUENCIA
Diaria
rodillos
Empaques del dado
Dado
Ν
Verificar que este bien ajustado.
Ν
del Que este bien ajustado.
Ν
Verificar que se encuentren en su sitio los dos
empaques
Ν
Verificar que este bien ajustada.
Ν
Piezas,
accesorios
estructura .
y Verificar que se encuentren en perfecto estado.
Anexo No. 8 Lista de Chequeo de Limpieza
ESTÁNDARES INSPECCIONES T.P.M PALETERA 3
INCORPORADOR
PARTE
Tolva
Tornillo
pequeña.
de
FRECUENCIA
MÉTODO DE INSPECCIÓN
Que los tornillos estén completos y que estén
las herramientas adecuadas.
RESPONSABLE
Cada cambio de Persona de aliste o
referencia.
cambio
de
referencia.
tolva Verificar que este completo y en buen estado
Cambio
referencia .
de La
persona
aliste.
de
Observar que no esté roto, que no tenga fisuras
y que tenga los tornillos.
Cada cambio de Persona de aliste o
persona
referencia.
encargada.
Desarmar tubo de salida Verificar que el tubo esté con sus empaques y
tornillos y que no tengan fisuras.
de mezcla.
Cada cambio de Persona de aliste o
referencia.
persona
encargada.
Bajar tubo de salida de Verificar que el tubo esté con sus empaques y
soporte y que no tengan fisuras.
mezcla.
Cada cambio de Persona de aliste o
referencia.
persona a cargo.
Desarmar Dado
Tapa frontal del dado.
Que tenga sus empaques y tornillos.
Ν
Cada cambio de Persona de aliste o
turno.
persona
encargada.
Quitar abrazaderas del Verificar que la abrazadera no esté rota, que la
tubo
de
salida
de mariposa esté en buenas condiciones, que el
tubo tenga los empaques.
mezcla.
Cada cambio de Persona de aliste o
referencia.
persona
encargada.
Safar batidor de la tolva. Verificar que el batidor tenga la tuerca, que
tenga sus empaques y que no tenga fugas.
Cada cambio de Persona de aliste o
referencia.
persona de turno.
Verificar que el tubo tenga los empaques, que
no tenga fisuras y que no tenga escapes.
Cada cambio de Persona de aliste o
referencia.
persona de turno.
Sacar Dado.
Quitar
Dado.
empaque
del Verificar que el empaque sea el adecuado y
que no esté roto.
Caa cambio
referencia.
de Persona de aliste o
persona e turno.
Anexo No. 8 Lista de Chequeo de Limpieza
ESTÁNDARES INSPECCIONES T.P.M
SINCROPACK
PARTE
Cadena
Trampilla o transfer
Banda, Congilones
rejilla inferior.
MÉTODO DE INSPECCIÓN
Inspeccionar que la tenga la
tensión correcta y las bases estén
completas.
SIMB.
Ν
FRECUENCIA
RESPONSABLE
Durante el proceso Operario o persona
de aliste.
Inspeccionar que tenga aire y este
lubricado, escuchar y observar
que cumpla el ciclo y suelte el
aire.
Ν
Durante el proceso Operario o persona
de aliste.
Una vez por turno
y Inspeccionar que tengan toda la
tornillería y que estén ajustadas.
Partes eléctricas
Verificar que los parámetros de
temperatura no estén variando y
las resistencias estén en buen
estado.
Manómetro
Verificar que el tranfer quede
lubricado , funcione bien y tenga
todos los tornillos.
Operario o persona
de aliste.
Durante el proceso Operario o persona
de aliste.
Ν
Durante el proceso Operario o persona
de aliste.
parte Verificar que las guardas de la
parte eléctrica estén bien puestas.
Durante el proceso Operario o persona
de aliste.
Sellador
Verificar que esté cortando y
sellando bien y el selle esté en
buenas condiciones.
Durante el proceso Operario o persona
de aliste.
Fechador
Verificar que esté fechando bien
Guardas
eléctrica
de
la
Levantar
gurdas
accesorios
Ν
y Verificar que todo esté completo
incluyendo los tornillos
Durante el proceso Operario
Durante el proceso Operario o persona
de aliste.
Sincropack 324
Inspeccionar que estén completos
los pasadores y las palas de
arrastre
Una vez por turno
Operario o persona
de aliste.
Sincropack 325
Inspeccionar que estén completos
los pasadores y las palas de
arrastre
Una vez por turno
Operario o persona
de aliste.
Guardas y accesorios
Que estén en buen estado
completas y sin partes cortantes
Mordazas y resistencias. Verificar que estén calientes,
limpias, cortando y sellando.
Ν
Cada cambio de Operario o persona
referencia
de aliste.
Durante el proceso Operario o persona
de aliste.
Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos
PALETERA 3 DOSIFICADOR
1
2
1.
2.
TUERCA 3/8 ’’
TORNILLO 3/8 ’’
(3 )
( 5)
Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos
PALETERA 3 DOSIFICADOR
2
1
1.
2.
3.
GRASERA 1/8 NAT
PASADOR
TORNILLO HEXAGONAL
3
(1)
(2)
(2)
Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos
PALETERA 3 DOSIFICADOR 2
2
1
1.
2.
TUERCAS DE 3/8 ’’
TUERCAS DE 3/8 ’’
( 16 )
( 16 )
Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos
PALETERA 3
2
1
1.
2.
TORNILLO HEXAGONAL DE ½ ’’ x 1
TUERCAS DE 3/8
(6)
(8)
Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos
PALETERA 3 PALILLERO
1
1.
2.
TORNILLO HEXAGONAL 9/16 x 1 1/2 ’’
RODILLOS
2
(4)
( 24 )
Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos
PALETERA 3 PALILLERO
1
1.
TORNILLO HEXAGONAL DE 5/16 ’’ x 1
(8)
Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos
PALETERA 3
1
2
3
1.
2.
3.
TORNILLO AVELLANADO DE 6 x 20
TORNILLO HEXAGONAL DE 5/16 ’’ x 1
UÑA EN BRONCE
(-)
(8)
( 12 )
Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos
PALETERA 3 PINZAS EXTRACTORAS
1
1.
TORNILLO AVELLANADO BRISTOL DE 6 x 25
( 312 )
Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos
PALETERA 3 TRAMPILLA
1
3
2
1.
2.
3.
TORNILLO AVELLANADO DE 4 x 20
TORNILLO B.C.C. 6 x 70
TORNILLO B.C.C. 4 x 20
(9)
(4)
(4)
Anexo No. 9 Fotos Tuercas y Tornillos
PALETERA 3 MOLINETE B
2
5
3
4
6
1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
TORNILLO B.C.C. DE 3 x 15
TORNILLO B.C.C. DE 4 x 30
PASADOR EN ACERO
TORNILLO B.C.C. DE 6 x 40
TORNILLO
TORNILLO B.C.C. DE 10 x 60
(2)
(1)
(4)
(2)
(1)
Anexo No. 10 Lista de Chequeo Tornillos y Tuercas
CHECK LIST
VERIFICAR EXISTENCIA DE:
DOSIFICADOR
PALETERA 3
Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________
Chequeo
Chequeo
Chequeo
Chequeo
Chequeo
Chequeo
Chequeo
CONTROL DE PARTES ►DEBE SER REVISADO EN CADA ENTREGA DE TURNO, PARADAS POR MANTENIMIENTO Y CAMBIO DE REFERENCIA
DOSIFICADOR # 1
► Tornillo de 5/16 x 1 " ( 4 Und. )
Tornillo hexagonal de 3/8 " ( 5 Und. )
Tuerca hexagonal de 3/8 " ( 2 Und. )
Tornillo hexagonal de 3/8 " x 1 " ( 8 Unid. )
Pasador ( 6 Unid. )
Tornillo hexagonal de 1/4 " x 1 " ( 8 Unid. )
Tuerca de 1/4 " x 1 " ( 8 Und. )Cilindro neumatico
Tornillo BCC 6 mm x 20 ( 8 Und. )
Grasera 1/8 NAT ( 2 Und. )
Prisioneros de 3/8 x 1/2 ( 4 Und. )
Tornillo hexagonal de 5/16 x 1 " ( 4 Und. )
Tornillo hexagonal de 3/8 x 1/2 " ( 4 Unid. )
Tornillo hexagonal de 1/2 x 1 " ( 6 Unid. )
Tuerca hexagonal de 1/4 " ( 2 Unid. )
Tornillo hexagonal de 3/8 x 1 1/2 ( 16 Unid. )Tolva
Tornillo 10 mm x 30 mm ( 4 Unid. )
Tornillo BCC 1/4 x 1 ( 6 Unid. ) Cremalleras
Tornillo 5/16 x 1 1/4 ( 24 Unid. )Boquillas
Tuerca y arandela de 16 mm ( 1 Unid. )
Firma responsable ►
Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego____________
Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________
Anexo No. 10 Lista de Chequeo Tornillos y Tuercas
CHECK LIST
PALETERA 3
VERIFICAR EXISTENCIA DE:
Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________
DOSIFICADOR
Chequeo
Chequeo
Chequeo
Chequeo
Chequeo
Chequeo
Chequeo
CONTROL DE PARTES ►DEBE SER REVISADO EN CADA ENTREGA DE TURNO, PARADAS POR MANTENIMIENTO Y CAMBIO DE REFERENCIA
DOSIFICADOR # 2
Tolva
► Tornillo Esparrago 3/8 x 1 " ( 16 Unid. )
Tuerca
3/8 x 1 " ( 16 Unid. )
Tornillo hexagonal de 1/2 x 1" ( 6 Unid. )
Arandela de 1/2 x 1 " ( 6 Und. )
Tornillo hexagonal de 1/4 x 2 " ( 2 Unid. )
Tornillo hexagonal de 3/8 x 1 " ( 8 Unid. )
Tuerca hexagonal de 5/16 x 2 " ( 4 Unid. )
Tornillo BCC 10 mm x 35 " ( 4 Unid. )
Prioneros 5/16 ( 4 Unid. )
Pasadores ( 4 Und. )
Grasera 1/8 NAT ( 2 Und. )
Tornillo BCC 1/4 x 1 ( 6 Unid. ) Cremalleras
Tornillo hexagonal de 5/16 x 1 " ( 12 Unid. )
Arandela de 8 mm ( 4 Und. )
Reguladores
► Cilindro neumatico ( 3 Unid. )
Tornillo de 1/2 ( 4 Unid. )
Tuerca de 1/2 ( 4 Unid. )
Porta boquillas
► Tornillo Esparrago 3/8 x 1 " ( 16 Unid. )
Tuerca
3/8 x 1 " ( 16 Unid. )Chupas
Tornillo BCC 1/4 x 1 ( 24 Und. )Boquillas
Tornillo BCC 6mm x 20 ( 16 Und )Cilindro neumat.
Tornillo hexagonal de 10 mm x 30 ( 4 Und )
Firma responsable ►
Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego____________
Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________
Anexo No. 10 Lista de Chequeo Tornillos y Tuercas
CHECK LIST
VERIFICAR EXISTENCIA DE:
PALETERA 3
Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________
Chequeo
Chequeo
Chequeo
Chequeo
Chequeo
Chequeo
Chequeo
CONTROL DE PARTES ►DEBE SER REVISADO EN CADA ENTREGA DE TURNO, PARADAS POR MANTENIMIENTO Y CAMBIO DE REFERENCIA
PALILLERO
► Uñas en bronce ( 12 Unid. )
Tornillo hexagonal de 1/4 x 1 " ( 3 Unid. )
Tornillo BCC de 1/4 x 1 " ( 1 Unid. )
Tornillo hexagonal de 5/8 x 1 1/2 " ( 4 Unid. )
Rodillos ( 24 Unid. )
Tornillo hexagonal de 5/16 x 1 " ( 8 Unid. )
Arandela de 5/16 x 1 ( 1 Und. )
Tornillo hexagonal de 1/4 x 1/2 " ( 12 Unid. )
Tornillo hexagonal 1/4 x 1/2 " ( 2 Unid. )
Tornillo BCC de 1/4 x 1/2 " ( 1 Unid. )
Tornillo avellanado de 3/16 ( 8 Unid. )
Tornillo regulador ( 4 Unid. )
Tuerca suplemento de 6 mm ( 7 Und. )
Tornillo BCC x 6 mm x 25 ( 16 Und. )
Tuerca de M x 12 ( 2 Und. ) Espigo cilindro
Platina guia palo ( 24 Unid. )
PINZAS
► Tornillo avellanado BCC de 6 x 25 ▼
Girar pinzas, mirar ausencia de tornillo; Identificar
TRAMPILLA
► Tornillo BCC de 6 mm x 40 ( 4 Unid. )
Tornillo BCC 5 mm ( 4 Unid. )
Transfer con buge plastico BCC 4 x 25 " ( 12 Unid. )
Tornillo BCC de 5 mm x 40 ( 26 Unid. )
Tornillo BCC de 4 x 25 ( 5 Unid. )
Firma responsable ►
Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego____________
Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________
Anexo No. 10 Lista de Chequeo Tornillos y Tuercas
CHECK LIST
VERIFICAR EXISTENCIA DE:
PALETERA 3
Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________ Día / Turno ________
Chequeo
Chequeo
Chequeo
Chequeo
Chequeo
Chequeo
Chequeo
CONTROL DE PARTES ►DEBE SER REVISADO EN CADA ENTREGA DE TURNO, PARADAS POR MANTENIMIENTO Y CAMBIO DE REFERENCIA
CADENA DE CANGILONES
► Tornillo BCC avellanado de 4 x 30
Tuerca de seguridad de 4 x 1 "
▼
Girar cadena cangilones, mirar ausencia de tornillo; si hace falta hacer colocar
MOLINETE SYNCHROPACK 325
► Tornillo BCC de 5 x 25 ( 2 Unid. ) Guarda
Tornillo BCC de 6 x 15 ( 4 Unid. )
Tornillo BCC de 6 x 30 ( 10 Unid. )
Tornillo BCC de 4 x 15 ( 9 Unid. )
Tornillo BCC de 4 x 25 ( 4 Unid. )
Pasador en acero ( 4 Unid. )
Tornillo BCC de 4 x 25 ( 14 Unid. ) Cadena de Arrastre
Tornillo BCC de 3mm ( 4 Unid. )
Tornillo BCC 6 mm x 25 ( 10 Unid. )
MOLINETE SYNCHROPACK 324
► Tornillo BCC de 5 x 25 ( 4 Unid. ) Guarda
Tornillo BCC de 6 x 15 ( 4 Unid. )
Tornillo BCC de 6 x 30 ( 2 Unid. )
Tornillo BCC de 4 x 15 ( 9 Unid. )
Tornillo BCC de 4 x 25 ( 4 Unid. )
Pasador en acero ( 4 Unid. )
Tornillo BCC de 3mm ( 2 Unid. )
Tornillo BCC 6 mm x 25 ( 10 Unid. )
CADENA TRANSPORTADORA
Tornillo BCC de 4 x 25 ( 14 Unid. ) Cadena de Arrastre
Tornillo avellanado de 5 x 20 ( 14 Unid. )
Firma responsable ►
Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego___________ Entrego____________
Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________Recibio____________
Anexo No. 11 Formato Auditorias
GESTIÓN INTEGRAL DE MEJORAMIENTO
MEALS DE COLOMBIA
FORMULARIO DE AUDITORIA PARA
MANTENIMIENTO AUTONOMO
PLANTA:
PUNTOS
Línea (Equipo)
APROBADA RECHAZADA
Fecha solicitada
FLORESTA
Autónoma
Coordinador
Comité TPM
AUDITORIA
ITEM PARA
Nivel de aprobación de la Auditoría + Ptos de evaluación
Fecha deseada
( # [(items 1 al 5) + ptos de evaluación (item 6)])
para Auditoría
Fecha
de la Auditoría
Autónoma
Coordinador Comité TPM
Sobre
Sobre
Sobre
90 puntos
85 puntos
80 puntos
DESCRIPCION PUNTOS PRINCIPALES DE EVALUACION
Pesimo
Malo
Regular
EN LA AUDITORIA
1
2
3
4
5
10 Ptos
20 Ptos
30 Ptos
40 Ptos
50 Ptos
10
20
30
40
50
LA AUDITORIA
1, Limpieza del
equipo y linea en
general
para Auditoría
Bueno Exelente
V/r final
Apuntado
Existe en la zona designada para los equipos suciedad, polvo, derrame de lubricante y/o producto,
residuos de materiales tales como carton, plastico, material de empaque, etc.?
Exite fugas de lubricante, existe vibración (soportes y estructura) debido a fijaciones sueltas o
faltantes (pernos, tuercas, tornillos, etc), ruidos execivos, desgaste visible de piezas?
2, Limpieza de los
elementos auxiliares,
accesorios y
herramientas.
Existen herramientas u otros elementos de trabajo en lugares que no correspondan? / Existe
mejoramiento de las herramientas de trabajo? / Como está la organización de herramientas y piezas
de reposicion?
3, Situación de la
Lubricación,
elementos de control
y otros
Cómo esta la situación en terminos de suciedad, derrame por cantidad usada, tipos recomendados,
identificacion de los puntos criticos (manómetros, recipientes, lubricadores, etc)? / Existe lo
necesario para efectuar una correcta lubricación?
Están los estantes ordenados y limpios? / Los materiales de empaque y materias primas se
reciben en buen estado (limpios y ordenados)? / Existe en los componentes del equipo
adhErencia de material extraño?
Estan todos los sistemas operativos identificados y visibles? / No existe daño visible en elementos
de control (manometros, etc) y en cables electricos (canalizados, señalizados, en bandeja
apropiada)? / Los extintores estan visibles y en un lugar bien determinado
4, Situación de la Los lugares alrededor de la linea estan limpios y transitables? / La limpieza se realiza tambien en
lugares no visibles? / El producto terminado se deja en lugares demarcados para ello?
limpieza y cuidado del
producto y los
Los sistemas de transmisión estan limpios y señalizados (sentido de giro)? / Se anota la cantidad
de producto defectuoso o rechazado en el turno? / Existe demarcación de las zonas de tránsito y
alrededores
salidas de emergencia?
5, Contramedidas para
las causas del deterioro
forzado y mejoramiento
de las áreas de dificil
acceso
6, Grado de
involucramiento TPM
Se esta preparando alguna lista que muestre las fuentes de contaminacion de polvo, mugre, fugas
de aceite y areas dificiles de mantener? /
Existe algun futuro plan para de limpieza?
Se han mejorado las cubiertas y utensilios para la limieza? / Exsite algun punto que debe revisar al
hacer la limpieza? / Se han asigando apropiadamente las responsabilidades de limpieza de cada
área?
Todos comprenden TPM y participan de las actividades?
Ptos. Evaluación
TOTAL DEL PUNTAJE OBTENIDO POR AUDITORIA
1 Pto (10 Puntos)
Nivel de
Evaluación
de las
activiades
2 Pto (20 Puntos)
3 Pto (30 Puntos)
EQUIPO
Las cosas no estan siendo ejecutadas
Solo se efjecutan en lugares visibles
Está siendo ejecutada tambien en
puntos especificos de la maquina
PERSONAS
Todos estan desinteresados
Ejecutadas solamente por mantenimiento y
supervision
Los operadores están ejecutando las
tareas solo en los lugares mas fáciles
OFICINA TPM
4 Pto (40 Puntos)
5 Pto (50 Puntos)
La limpieza esta muy
Esta siendo ejecutada en lugares
bien, permite ver puntos
que no son visibles
criticos
Está siendo ejecutada por los
operadores o mecanicos
Participación total.
Todos cumplen
responsabilidades
Anexo No. 12 Formato de Limpieza e Inspección
LINEA
DIAGRAMA
PALETERA 3
N°
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
SUBEQUIPO
TIEMPO
(MIN)
MÉTODO
ELEMENTO DE
INSPECCION
DOSIFICADORES
INSUMO DE SANITIZACIÓN
FRECUENCIA
HERRAMIENTA
INSUMO
CONCENTRACIÓN
FECHA
ELEMENTO
DE SEGURIDAD
OBSERVACIONES
D
S
M
T
RESPONSABLE
Anexo No. 13 Formato de estándares Limpieza, Inspección y Lubricación
LINEA
PALETERA 3
SUBEQUIPO
DOSIFICADORES
FECHA
INSUMO DE SANITIZACIÓN
DIAGRAMA
DIAGRAMA
N°
N°
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
PUNTO DE ENGRASE
TIEMPO
(MIN)
MÉTODO
TIEMPO
(MIN)
METODO
ELEMENTO DE
INSPECCION
FRECUENCIA
HERRAMIENTA
INSUMO
CONCENTRACIÓN
ELEMENTO
DE SEGURIDAD
OBSERVACIONES
D
S
M
RESPONSABLE
FRECUENCIA
TIPO DE LUBRICACION
CANT. DE LUBRICANTE
HERRAMIENTA
D
S
M
RESPONSABLE
T
T
OBSERVACIONES
Anexo No. 14 Hoja de verificación
HOJA DE VERIFICACION EMPAQUE PALETERAS
PPC-0086-01
VERSION 4
Código maquina:
Código producto:
Cantidad producida:
LOTE ►
Número de Orden:
MAQUINA
FECHA PRODUCCION
P1
P2
P3
P4
BATIDORA
B2
B3
B4
CILINDRO
1
2
3
P5
P6
HOYER
FECHA VENCIMIENTO
TURNO
A
B
C
OPERADOR
PRODUCTO
Código Operador:
# ORDEN EMPAQUE
# ORDEN BASE 1
# ORDEN BASE 2
# ORDEN BASE 3
# ORDEN BASE 4
# ORDEN PROD. CHOCOL
INICIO
VARIABLE
2
3
4
5
HORA
# ORDEN PROD. CHOCOL
PROMEDIO
TEMP. SALMUERA ( ºC )
TEMP. DESMOLDEO ( ºC )
TEMP. MEZCLA SALIDA BATIDORA (ºC)
TEMP. COBERTURA/SALSA ( ºC )
TEMP MEZCLA
TEMP MEZCLA
OVERRUN %
VELOCIDAD (GOLPES/MIN.)
TEMP. SELLE TRANSVERSAL ( ºC)
TEMP. SELLE LONGITUDINAL( ºC)
INICIO
MEDIO
FINAL
HORA
PROMEDIO
1. PESO SALSA 1 (g)/ GROSOR (mm)
2. PESO NETO BASE 1 (g)
3. PESO NETO BASE 2 (g)
4. PESO NETO RELLENO (g)
5. PESO NETO SALSA 2 (g)
6. PESO NETO COBERTURA (g)
PESO TOTAL (SUME 1+2+3+4+5+6)
RESPONSABLE
REVISO
OBSERVACIONES