IMPLANTACIÓN DE UN PROCESO DE GERENCIA DE VENTAS EN

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
IMPLANTACIÓN DE UN PROCESO DE GERENCIA DE VENTAS EN LA UNIDAD
DE NEGOCIOS FILTRACIÓN DE AIRE
Por
Anthony Alberto Choque Kong
INFORME FINAL DE CURSOS DE COOPERACIÓN
Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar
Como Requisito Parcial para Optar al Título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Marzo de 2005
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
IMPLANTACIÓN DE UN PROCESO DE GERENCIA DE VENTAS EN LA UNIDAD
DE NEGOCIOS FILTRACIÓN DE AIRE
Informe de Pasantía realizado en
OTERCA MAQUINARIAS C.A
AUTOR: Anthony Alberto Choque Kong.
Carnet Nº: 99-31614.
TUTOR ACADÉMICO: Ing. Alejandro Graterol.
TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Ángel. Rosendo.
Sartenejas, Marzo de 2005
ii
IMPLANTACIÓN DE UN PROCESO DE GERENCIA DE VENTAS EN LA UNIDAD
DE NEGOCIOS FILTRACIÓN DE AIRE
Realizado por:
Anthony Choque Kong
RESUMEN
La implantación de un proceso de gerencia de ventas en la Unidad de Negocios
Filtración de Aire de la empresa Oterca Maquinarias C.A, tiene como finalidad formalizar la
serie de actividades implicadas en la creación y la administración de los programas de ventas,
y crear las condiciones para mejorar el posicionamiento por los atributos de los productos de
la empresa.
Para poder llevar a cabo el objetivo del proyecto primero se realizó un marco de
referencia organizacional, luego se investigó los fundamentos teóricos del presente trabajo, se
describió el proceso actual de gerencia de ventas y se desarrolló una propuesta para su
mejoramiento. Finalmente, se implementó el proceso formal de gerencia de ventas y se
analizaron los resultados de dicha implantación.
Entre los hallazgos más importantes del presente trabajo se encuentran los siguientes:
la unidad de negocios carece de un proceso formal para la administración de los programas de
ventas lo cual le ha impedido la supervisión adecuada del trabajo de los vendedores y de los
objetivos, la planificación de las visitas de ventas y el mejoramiento del posicionamiento de
Oterca por los beneficios de sus filtros. Por ello, la implementación de la propuesta implicó:
el análisis del entorno de la empresa que se utilizó para la formulación de estrategias como la
de comunicar los atributos del filtro estrella de Oterca y aumentar la participación de la
compañía, la elaboración de un plan para corregir las debilidades de la unidad de negocios, la
realización del pronóstico de ventas, el diseño de la mezcla promocional que comunicara el
valor de los productos, la determinación de los clientes claves y la definición de los
indicadores como: cumplimiento del presupuesto, de la planificación, entre otros.
Es importante que Oterca formalice su proceso de gerencia de ventas puesto que, de él
depende el crecimiento de la empresa, el aumento de la efectividad del trabajo de los
vendedores y la consecución del mejoramiento de la diferenciación de la compañía por los
beneficios de sus productos.
iii
DEDICATORIA
A mi madre, mi padre y mis hermanos por su perenne
cariño y apoyo durante la realización del presente Proyecto de Grado
iv
AGRADECIMIENTOS
Al Ing. Ángel Rosendo, Liliana Xuarez, Magyoury Villamizar, Ing. Cynthia Pernalete,
Ing. Vladimir López, Ing. Gersón Alvarado, Ing. Martín Pernía e Ing. Paula Valdivieso; por
haber creído en la calidad de este proyecto y por haber puesto a mi disposición parte de su
valioso tiempo para la revisión del mismo.
Al Ing. Alejandro Graterol y el Sr. Nicholas Stroud por sus atinados consejos y
sugerencias que enriquecieron el contenido de este trabajo.
A mis amigos y colegas Nelly Arruti, María Eugenia Díaz, Verónica Quintero, Desireé
Naranjo, Jesús Aular y William Contreras; por haberme dado constante estímulo intelectual
y afectivo durante toda mi carrera. Contar con el apoyo de esas personas tan especiales me
ha dado mucha confianza en mi mismo y me ha ayudado a comprender lo maravilloso que es
la Amistad.
A toda la gente de Oterca Maquinarias C.A, por su cariño, apoyo y colaboración
durante la realización de este proyecto.
Por último pero no por menos importante, quiero decir que este proyecto no habría
sido posible sin esa fuente de energía y sosiego que es Dios.
v
ÍNDICE GENERAL
Pág.
RESUMEN………………………………………………………………………………. iii
DEDICATORIA................................................................................................................ iv
AGRADECIMIENTOS....................................................................................................
v
ÍNDICE GENERAL.......................................................................................................... vi
ÍNDICE DE FIGURAS..................................................................................................... x
ÍNDICE DE TABLAS....................................................................................................... xi
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN................................................................................... 1
1.1 Justificación del Proyecto…………………………………………………………...
1
1.2 Objetivos del proyecto ……………………………………………………………………
1
1.3. Metodología General……………………………………………………………….. 3
CAPÍTULO 2. MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL....................................
6
2.1. Proceso de gerencia de ventas...................................................................................
6
2.1.1. Modelos del proceso de gerencia de ventas........................................................ 7
2.2 Actividades críticas de un proceso de gerencia de ventas........................................ 13
2.2.1. Planificación de la empresa y de mercadeo........................................................ 13
2.2.2. Segmentación de mercado................................................................................... 14
2.2.3. Diseño de métodos promocionales...................................................................... 15
2.2.4. Planificación del equipo de ventas ..................................................................... 16
2.2.5. Selección del personal......................................................................................... 18
2.2.6. Entrenamiento de la fuerza de ventas................................................................. 18
2.2.7. Compensación..................................................................................................... 18
2.2.8. Análisis de costos y de ventas.............................................................................. 19
2.2.9. Valoración del desempeño de la fuerza de ventas............................................... 19
2.3. Beneficios del proceso de gerencia de ventas........................................................... 20
CAPÍTULO 3. MARCO DE REFERENCIA ORGANIZACIONAL.......................... 21
3.1. Oterca Maquinarias, C.A........................................................................................... 21
3.1.1. Misión.................................................................................................................. 21
3.1.2. Visión................................................................................................................... 22
vi
3.1.3. Cadena de valor de la empresa........................................................................... 22
3.2. Historia de OTERCA................................................................................................. 23
3.3. Organización de Oterca Maquinarias C.A............................................................... 24
3.4. El departamento de ventas de Oterca....................................................................... 25
3.4.1. Organización de las Unidades estratégicas de negocios.................................... 25
3.4.2. Productos ofrecidos por las Unidades estratégicas de negocio.......................... 26
3.5. Unidad de negocios Filtración de Aire industrial (UEN-FDA).............................. 27
3.5.1. El mercado de FDA............................................................................................. 27
3.5.2. Organización de FDA.......................................................................................... 28
3.5.3. Filtros fabricados por Oterca.............................................................................. 28
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA SEGUIDA PARA LA REALIZACIÓN DEL
PROYECTO DE PASANTÍA.......................................................................................... 30
4.1. Investigación documental.......................................................................................... 30
4.2. Investigación descriptiva............................................................................................ 31
4.3. Investigación de acción............................................................................................... 31
CAPÍTULO 5. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE GERENCIA DE VENTAS
DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS FILTRACIÓN DE AIRE DE OTERCA.............. 34
5.1. Proceso actual de la gerencia de ventas.................................................................... 34
5.2. Etapas del Proceso de Gerencia de Ventas............................................................... 35
5.2.1. Evaluación del impacto del ambiente.................................................................. 35
5.2.2. Formulación de programas de ventas................................................................. 37
5.2.3. Determinantes del rendimiento del vendedor...................................................... 40
5.2.4. Resultados............................................................................................................ 40
5.2.5. Evaluación del desempeño.................................................................................. 41
CAPÍTULO 6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE
GERENCIA DE VENTAS PARA LA UNIDAD DE NEGOCIOS FILTRACIÓN
DE AIRE DE OTERCA.................................................................................................... 43
6.1. Proceso de Gerencia de Ventas propuesto para la Unidad de Negocios
Filtración de Aire............................................................................................................... 43
6.2. Etapas del Proceso de Gerencia de Ventas............................................................... 44
vii
6.2.1. Evaluación del impacto del ambiente.................................................................. 44
6.2.2. Diseño de la estrategia de ventas........................................................................ 47
6.2.3. Formulación de programas de ventas................................................................. 50
6.2.4. Determinantes del rendimiento del vendedor...................................................... 54
6.2.5 Resultados y evaluación del desempeño............................................................... 54
CAPÍTULO 7. IMPLANTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO... 56
7.1. Evaluación del impacto del ambiente....................................................................... 57
7.1.1. Resultados del análisis del ambiente externo...................................................... 58
7.1.2.Resultados del análisis del ambiente organizativo............................................... 62
7.2. Diseño de la estrategia de ventas............................................................................... 63
7.2.1. Formulación de estrategias de mercadeo y de ventas......................................... 63
7.2.2. Diseño de la mezcla de mercadeo....................................................................... 64
7.2.3. Pronóstico de ventas............................................................................................ 67
7.2.4. Plan de negocios anual........................................................................................ 69
7.3. Formulación de programas de ventas....................................................................... 70
7.3.1. Planificación mensual de ventas......................................................................... 70
7.3.2. Mejoramiento del entrenamiento......................................................................... 72
7.4. Evaluación del desempeño........................................................................................ 72
7.4.1. Resultados del cumplimiento del presupuesto de ventas anual........................... 73
7.4.2. Resultados de cumplimiento del presupuesto de ventas acumulado................... 73
7.4.3. Porcentaje de actividades realizadas por la fuerza de ventas............................ 74
7.4.4. Órdenes de compra realizadas............................................................................ 77
CAPÍTULO 8. EVALUACIÓN DEL PROCESO.......................................................... 78
8.1. Comparación entre lo planificado y lo realizado..................................................... 78
8.2. Revisión del grado de cumplimiento de los objetivos.............................................. 79
CAPÍTULO 9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................... 80
9.1 Conclusiones................................................................................................................. 80
9.1.1. Contraste entre lo realizado,
la necesidad percibida y los objetivos
propuestos............................................................................................................................ 80
9.1.2. Significado del trabajo realizado........................................................................ 81
viii
9.2. Recomendaciones........................................................................................................ 81
CAPÍTULO 10. BIBLIOGRAFÍA................................................................................... 83
CAPÍTULO 11. ANEXOS................................................................................................ 84
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura Nº 1: Proceso general de gerencia de ventas.............................................................
6
Figura Nº 2: Proceso de gerencia de ventas propuesto por Growth Solutions, LLC............
8
Figura Nº 3: Proceso de gerencia de ventas propuesto por la empresa Burford
Consulting.............................................................................................................................
9
Figura Nº 4: Proceso de gerencia de ventas según Churchill...............................................
10
Figura Nº 5: Proceso de gerencia de ventas según Dalrymple............................................. 11
Figura N° 6: Organigrama de la empresa Oterca Maquinarias C.A..................................... 24
Figura N° 7: Proceso de Gerencia de Ventas desarrollado con base en la información de
la empresa............................................................................................................................. 34
Figura N° 8: Proceso de Gerencia de Ventas Propuesto para la Unidad de Negocios
FDA-Oterca.......................................................................................................................... 43
Figura N° 9: Proceso para la administración del territorio de ventas................................... 52
Figura N° 10: Porcentaje de ventas por segmento................................................................ 59
Figura Nº 11: Participación de Oterca en el mercado........................................................... 60
Figura N° 12: Cumplimiento del presupuesto de ventas anual............................................. 73
Figura N° 13: Cumplimiento del presupuesto de ventas acumulado.................................... 73
Figura N° 14-1: Actividades realizadas por Vladimir. Nov-Dic 04..................................... 74
Figura N° 14-2:Actividades realizadas por Brian. Nov-Dic 04............................................ 75
Figura N° 14-3: Actividades realizadas por Raúl. Nov-Dic 04............................................ 75
Figura N° 14-4.: Actividades realizadas por Ely. Nov-Dic 04............................................. 76
Figura N° 15: Cotizaciones convertidas en órdenes de compra durante noviembre –
diciembre 2004..................................................................................................................... 77
x
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1: Matriz para determinar debilidades y fortalezas relativas...................................... 47
Tabla 2. Matriz FODA.......................................................................................................... 48
Tabla 3. Indicadores propuestos para evaluar el desempeño................................................ 55
Tabla 4. Descripción de competidores de Oterca................................................................. 60
Tabla 5. Análisis FODA....................................................................................................... 64
Tabla 6. Segmento del formato empleado para la realización del pronóstico de ventas de
FDA. Nov 04-Oct 05……………………………………………………………………… 68
Tabla 7. Mejoramiento del proceso de gerencia de ventas................................................... 69
Tabla 8. Clasificación de los clientes claves de la zona Oriental......................................... 71
xi
1
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
La inestabilidad política y económica del país, el vertiginoso ritmo del cambio
empresarial, la creciente sofisticación y exigencia de los clientes; hace imperioso el mantener
las fortalezas y la corrección de las debilidades presentes en los procesos que llevan a cabo las
empresas para poder adaptarse al entorno cambiante y mantenerse en el mercado. Todo
proceso en una empresa debe ser debidamente planificado y para ello es necesario establecer
en forma detallada todas sus etapas y actividades, a fin de realizar un control riguroso de las
mismas y poder asegurar su cumplimiento en los tiempos establecidos.
El presente Proyecto de Grado consistió en el diseño y la implantación de un proceso
formal de gerencia de ventas en la unidad de negocios Filtración de aire de Oterca
Maquinarias C.A. debido a que la serie de actividades para la creación y monitoreo de los
planes de ventas, se realizan de manera informal y dificultan la ejecución de las acciones
necesarias para mejorar el posicionamiento de la compañía por los atributos de sus productos.
A continuación se presenta la justificación del proyecto, los objetivos y la metodología
que se siguió para la realización del presente trabajo.
1.1 Justificación del Proyecto
Oterca Maquinarias, C.A., es una empresa venezolana que tiene como compromiso
proporcionar soluciones integrales en los campos de: filtración de aire industrial, fabricación y
mantenimiento de equipos de recolección de polvo, filtración de fluidos industriales y
suministro e instalación de controles para equipos rotativos.
A finales del año 2003, Oterca contrató los servicios de FUNINDES-USB para
realizar el análisis estratégico del mercado y un estudio acerca del posicionamiento de la
empresa. La asesoría en materia de mercadeo fue proporcionada a la unidad Filtración de aire
por ser ésta la división de negocios más importante de la compañía que le ha permitido
determinar oportunidades de mercado a las otras UEN de la organización.
Según el análisis estratégico de mercado llevado a cabo por el profesor Alejandro
Graterol, Oterca es una empresa que fabrica y comercializa filtros de buena calidad, y presta
un buen servicio de postventa por medio de un personal altamente calificado. Sin embargo, el
2
estudio indicó que era necesario el mejoramiento de la planificación de las actividades que se
realizan y de la comunicación entre las unidades de negocio de la empresa.
Por otro lado, la investigación sobre el posicionamiento reveló que Oterca
Maquinarias era percibida como una empresa muy buena en servicio, pero que los atributos
de los productos de sus competidores eran superiores a los de la compañía. Por este motivo, se
decidió desarrollar una estrategia de comunicación basada en dos variables importantes:
servicios y beneficios del producto. El objetivo era mejorar el posicionamiento de los filtros
de aire y mantener la posición alcanzada por el buen soporte postventa de la organización.
Como consecuencia de ello, surgió la siguiente definición de diferenciación: "OTERCA: Su
aliado estratégico". 1 / Graterol.
Una vez formulado el tipo de posicionamiento que quería lograr Oterca, se determinó
las siguientes acciones para el logro de la estrategia de diferenciación:
Diseñar la plataforma estratégica de comunicación que sirviera de apoyo para alcanzar el
posicionamiento deseado por la UEN-FDA.
Elaborar un plan para el desarrollo de las competencias esenciales del personal y la
empresa que permitiera crear ventajas competitivas sostenibles.
Sin embargo, estos pasos no se podían dar porque todo el personal estaba ocupado
resolviendo los problemas del día a día y no había un proceso formal para su implementación.
Por este motivo, se llegó a la conclusión de que para implantar la estrategia de
posicionamiento y diferenciación desarrollada, era necesario revisar el proceso informal de
gerencia de ventas existente y desarrollar un proceso que detallara todas las etapas y las
actividades requeridas para administrar los planes de ventas de la unidad de negocios FDA.
Oterca Maquinarias necesita cambiar para mejorar y adaptarse provechosamente al
entorno cambiante que la rodea. Este principio de cambio será implementado a través del
siguiente Proyecto de Grado ya que, buscará terminar con la manera ciertamente informal
cómo se ha venido administrando los planes de ventas de los filtros de aire y establecerá las
bases para comunicar que Oterca es el aliado estratégico de sus clientes.
3
1.2 Objetivos del proyecto
Los objetivos del proyecto son los siguientes:
1.2.1 Objetivo general
El objetivo general del proyecto es diseñar e implantar un proceso de gerencia de
ventas formal en la unidad de negocios Filtración de aire de la empresa Oterca Maquinarias,
C.A.
1.2.2 Objetivos específicos
Los objetivos específicos se presentan a continuación:
a) A nivel de la organización se tienen los siguientes objetivos:
Definir el proceso actual de gerencia de ventas de la empresa para los filtros de
aire.
Desarrollar una propuesta para el mejoramiento del proceso de gerencia de
ventas de Oterca Maquinarias, C.A., identificando sus actividades críticas, los
indicadores de gestión y el material de apoyo requerido.
Realizar una combinación de métodos promocionales que den a conocer los
atributos de los filtros de aire de Oterca y comuniquen el mensaje que la
compañía quiere transmitir a sus clientes.
Implantar la propuesta de mejoramiento para el proceso de gerencia de ventas de
los filtros de aire.
b) A nivel del estudiante los objetivos propuestos son:
Mostrar las habilidades y las competencias en la planificación, ejecución y
evaluación de la propuesta de mejoramiento del proceso de ventas de Oterca.
Cumplir con el requisito final para optar por el título de Ingeniero de
Producción.
1.3. Metodología General
Para el logro de los objetivos propuestos se realizó lo siguiente:
1.3.1. Marco de referencia conceptual
En el marco de referencia conceptual se presentó y describió los fundamentos de los
procesos de gerencia de ventas investigados y se explicaron las actividades críticas de los
mismos.
4
1.3.2. Marco de referencia organizacional
El marco de referencia organizacional consistió en la elaboración de una reseña de la
empresa Oterca y, más específicamente, de la Unidad de negocios Filtración de Aire de la que
se señaló: estructura, funciones, productos y su relación con las otras unidades de la empresa.
1.3.3. Metodología seguida para la realización del proyecto de pasantía
En esta fase se describió las acciones realizadas para el logro de los objetivos
propuestos al inicio del proyecto. Dichas acciones se agruparon en las etapas siguientes:
investigación documental, investigación descriptiva e investigación de acción.
1.3.4. Descripción del proceso de gerencia de ventas de la unidad de negocios Filtración
de aire de Oterca
En esta etapa del proyecto, se definió el proceso actual de gerencia de ventas para los
filtros de aire y se presentó los resultados de la evaluación del mismo con base a las siguientes
fases: evaluación del impacto del ambiente, diseño de la estrategia de ventas, formulación de
programas de ventas, determinantes del rendimiento del vendedor, resultados y evaluación del
desempeño
1.3.5. Propuesta de mejoramiento del proceso de gerencia de ventas para la unidad de
negocios Filtración de aire de Oterca
A partir del análisis del proceso de gerencia de ventas actual para los filtros de aire, se
procedió al diseño de una propuesta para el mismo. Dicha propuesta incluyó la descripción de
los procedimientos y del material necesario para llevar a cabo las actividades críticas de la
misma.
1.3.6. Implantación de la proposición de mejora
En esta etapa, se realizó una presentación de la implantación del proceso de gerencia
de ventas propuesto y se describió los resultados obtenidos con la misma en las siguientes
fases: evaluación del impacto del ambiente, diseño de la estrategia de ventas, formulación de
programas de ventas y resultados de la evaluación del desempeño.
5
1.3.7. Evaluación del proceso
En la evaluación del proceso se analizó la correspondencia entre lo planificado y lo
ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución y el grado de logro de los objetivos
propuestos.
1.3.8. Conclusiones y recomendaciones
En esta parte del trabajo se realizó una reflexión sobre el trabajo realizado y se
contrastó con la necesidad percibida y comprobada, con los objetivos propuestos y con los
aspectos, alcances y significado del trabajo realizado.
Por último, se formuló consideraciones a tomar en cuenta por la organización como
consecuencia del estudio realizado y aspectos que debe tomar en cuenta alguien que replique
o siga ese trabajo.
6
CAPÍTULO 2. MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL
A continuación se presentan los basamentos teóricos que sustentan el proyecto, los
cuales permiten conocer los distintos conceptos involucrados para lograr una mayor
comprensión del mismo.
2.1. Proceso de gerencia de ventas
La gerencia de ventas consiste en la administración de la función de la venta personal
de una compañía. Para poder administrar un proceso, no solamente es necesaria la aplicación
de los principios y prácticas que la experiencia y la investigación han demostrado que
producen resultados; sino que, es menester una cierta habilidad de "visualización creativa"
que permita formar una idea anticipada de los objetivos y del efecto que los principios y
prácticas pueden producir al ser aplicados en la realidad.
El proceso de gerencia de ventas es la secuencia de actividades que guían a los
gerentes en la creación y administración de los programas de ventas de una compañía.2/
Churchill. Dicho proceso se presenta de manera general en la Figura Nº 1.
Formulación de planes de
ventas
Implementación del plan
de ventas
Evaluación y control de
la fuerza de ventas
Objetivos corporativos
Selección del equipo de ventas
Evaluación del
comportamiento de los
vendedores
Organización de la fuerza de
ventas
Entrenamiento de la fuerza de
ventas
Análisis cuantitativo
Desarrollo de políticas para
gerencia de las cuentas
Motivación y compensación
del personal de ventas
Figura Nº 1: Proceso general de gerencia de ventas
Como se aprecia en la Figura Nº 1, el proceso de gerencia de ventas general consta de
las tres etapas siguientes:
7
Formulación de un programa estratégico de ventas
En esta etapa se elaboran los programas estratégicos de ventas, los cuales deben
considerar los factores del entorno externo e interno de la empresa. Así mismo, se realiza la
planificación de la fuerza de venta bajo el contexto de la estrategia de mercadeo y de la
estrategia global de la compañía.
Implementación de los programas de venta
Esta fase del proceso involucra la selección del equipo apropiado de ventas y la
implementación de las políticas y los planes que permitirán la consecución de los objetivos de
la empresa a través de los esfuerzos de los vendedores.
Evaluación y control del desempeño de la fuerza de ventas
La etapa de la valoración implica el desarrollo de métodos para la comparación de los
resultados de las operaciones con sus planes y objetivos. Esto permitirá la planificación
estratégica futura.
A continuación se presentan los cuatro modelos del proceso de gerencia de ventas que
sirvieron de base para el desarrollo de la propuesta de proceso formal de gerencia de ventas en
la UEN-FDA de Oterca.
2.1.1. Modelos del proceso de gerencia de ventas
Los procesos de gerencia de ventas investigados fueron los siguientes:
a) Proceso de gerencia de ventas propuesto por Growth Solutions, LLC
La empresa Growth Solutions, LLC 3/, propuso el siguiente proceso de gerencia de
ventas que se presenta en la Figura Nº2.
8
Mercado externo
Cobertura de
oportunidades de
ventas
Desempeño de las
ventas
Necesidades de los
clientes
Definición de canales,
roles y trabajos
Establecimiento de
metas y expectativas
Evaluación del
historial de ventas
Cobertura de
territorios
Monitoreo del
desempeño
Elaboración de
programas para el
crecimiento
Organización del
equipo de ventas
Retroalimentación del
proceso de ventas
Planes estratégicos de
ventas
Figura Nº 2: Proceso de gerencia de ventas propuesto por Growth Solutions, LLC
En el modelo de la Figura Nº 2, se muestra que para la formulación de los programas
de ventas, los planes de cobertura y la evaluación del desempeño de los vendedores, se debe
considerar los efectos que los factores del entorno externo de la empresa tienen sobre los
mismos. Sin embargo, en dicho proceso no se toma en cuenta el impacto que pueden tener las
debilidades y fortalezas de la compañía, y los recursos de los vendedores sobre el diseño de
los planes y los resultados de las ventas.
Según el proceso presentado, la realización de los planes estratégicos de ventas debe
tomar en cuenta los requerimientos del cliente y el historial de sus ventas. Pero, no se incluye
las actividades que implican la fijación de objetivos, estrategias de ventas y la formulación de
programas de mercadeo.
También, se aprecia que el modelo hace énfasis en el desarrollo de un plan para cubrir
las necesidades del mercado, el cual implica la definición de los canales, los territorios y la
organización del personal que realizará las ventas. Finalmente, el proceso Nº 2, posee una fase
9
de evaluación del desempeño que retroalimenta la etapa de realización de los programas de
ventas.
b) Proceso de gerencia de ventas propuesto por la empresa Burford Consulting
El segundo proceso de gerencia de ventas investigado se presenta en la Figura Nº 3.
Visión de la empresa
Objetivos, estrategias y
pronósticos financieros
Estructura y
cultura organizacional
Tecnología de
información
y conocimientos
RyD
Planes para
cuentas claves
Proceso de
implementación
Desarrollo de roles
y habilidades
Selección de los
clientes metas
Comunicación
Roles del equipo de
ventas y gerente
Desarrollo de planes de
los vendedores
Establecimiento de
políticas
Proceso de gerencia de
cuentas claves
Establecimiento de
políticas
Entrenamiento
Incentivos
Operaciones
Posicionamiento
competitivo
Figura Nº 3: Proceso de gerencia de ventas propuesto por la empresa Burford
Consulting
En el proceso de Burford Consulting 4/, que se presenta en la Figura Nº 3, se aprecia
que los programas de ventas son realizados bajo el contexto de la visión y los objetivos
corporativos. Es decir, el proceso establece que la alta gerencia tiene que fijar las directrices
para todas las actividades que se llevan a cabo en la organización.
En la etapa del diseño de los planes de ventas, se indica que los mismos deben
efectuarse para los clientes claves considerando determinadas normas de la empresa y el
posicionamiento que la organización desea lograr. Sin embargo, no se muestra el efecto que el
entorno externo e interno tiene sobre las actividades de ventas.
Aunque en el proceso no se encuentra la actividad Diseño de planes de mercadeo, en
la fase de implantación de los programas de ventas, se coloca un elemento importante en
mercadeo que es la comunicación de la definición de posicionamiento que quiere alcanzar la
10
compañía. En esta fase también se aprecia que la implementación de los planes de ventas se
efectúa tomando en cuenta las políticas de la empresa.
Finalmente, para el desarrollo de las competencias y habilidades de los vendedores, se
establece que es fundamental definir los planes de remuneración y de entrenamiento del
personal. Se debe señalar que el proceso de la Figura Nº 3, no presenta las relaciones entre las
actividades del mismo y sobre todo no muestra la retroalimentación necesaria para evaluar el
desempeño de todo lo que implica la creación y administración de los planes de ventas.
c) Proceso de gerencia de ventas según Churchill
Las etapas y actividades del proceso de gerencia de ventas, según Churchill 2/, se
presentan en la Figura Nº 4.
Ambiente
Estrategia
de MK
Actividades
Direc. Vtas.
Gestión de
cuentas
Ambiente
Externo:
Organiz.
Fuerz. Vtas.
- Clientes potenciales
- Competencia
- Restric. leg.
- Tecnología
- Rec. Naturales
- Sociedad
Ambiente
Organizativo:
- Objetivos
- Rec. human.
- Rec. financ.
- Capac. Produc.
- Capac. I + D
Planif. Vtas.:
Previsión
demanda,
cuotas y
presupuesto
- Mcdos. Obj.
- Productos
- Precios
- Canales dist.
- Publicidad
- Prom. Vtas.
- Personal de
Vtas.
Determinantes
rendim. Vdor.
Resultados
Control
Percepción
del Vdor. sobre
exigencias de
Trabajo, rol
y percepciones:
Exactitud
ambigüedad
conflicto
Despliegue:
Diseño
territorial
de rutas
Supervisión
Actuación:
Selección
personal vtas.
Aptitud
Formación vtas.
Habilidades
Motivación:
Sistemas de
compensación
Programas de
incentivos
Nivel de
motivación
Volumen Vtas.
% cuotas
Gtos. Vtas.
Rentabilidad
Sv. Cliente
Informes
Evaluación y
control del
rendimiento:
Ventas.
Costes
Evaluaciones
personales
Figura Nº 4: Proceso de gerencia de ventas según Churchill
El proceso de gerencia mostrado en la Figura Nº 4, es más complejo que los anteriores
y establece las relaciones entre todas las actividades que el gerente debe realizar para la
elaboración y seguimiento del cumplimiento de los programas de ventas. El proceso se inicia
11
con el estudio del ambiente de la empresa, el cual es la base para la formulación de estrategias
de mercadeo y la planificación de los vendedores. También, se muestra que los planes de
mercadeo involucran la definición de los segmentos de mercado y creación de la mezcla
promocional para comunicar el posicionamiento de la compañía.
La siguiente fase del proceso es la denominada Actividades de la dirección de ventas
la cual involucra: la administración de cuentas claves, la organización del equipo de ventas y
la preparación de los planes de ventas y de incentivos. En esta fase también se destaca la
supervisión por parte de la gerencia de las percepciones y el nivel de motivación de los
vendedores.
Otra etapa del modelo señala el efecto que tienen: los factores del entorno, las
percepciones y el nivel motivación del vendedor, sobre los resultados de las ventas. Y
finalmente, se tiene la fase de la evaluación del proceso con el fin de retroalimentar el análisis
del entorno, las actividades de la dirección de ventas y el diseño de estrategias.
d) Proceso de gerencia de ventas según Dalrymple.
El proceso de gerencia de ventas según Dalrymple 5/ se presenta en la Figura Nº 5.
12
Diseño de la
Estrategia de
Ventas
Formulación de
Programas de
Ventas
Evaluación del
Impacto del
Entorno
Objetivos
Selección de
Clientes Meta
Necesidades y
Requerimientos de
los Clientes
Resultados
Volumen de ventas
Evaluación del
Desempeño
Comparación de
Desempeño con
Objetivos
Utilidades
Organización de la
Fuerza Ventas
Selección de
Mercados Metas
Pronóstico de
Ventas
Formulación de
Estrategias de
Mercadeo
Recursos de los
Vendedores:
* Aptitudes
* Habilidades
* Conocimiento del
producto
Tasas de Gastos
Análisis de Ventas y
Costos
Cancelaciones y
Devoluciones
Evaluación de
Ventas Perdidas con
Competidores
Entrenamiento de la
Fuerza de Ventas
Diseño de la Mezcla
de Mercadeo
Motivación de la
Fuerza de Ventas
Planificación de los
Programas de
Ventas
Diseño de los
Territorios de
Ventas
Interacción entre el
Cliente y el
Vendedor
Repetición de
Ventas a Cuentas
Metas
Evaluación de
Factores Personales
Restricciones Eticas
y Legales de Ventas
Servicio Postventa
Retroalimentación
Desempeño/Indicadores de Gestión
Figura Nº 5: Proceso de gerencia de ventas según Dalrymple
El proceso de gerencia de ventas de la Figura N° 5, se inicia con el diseño de la
estrategia de ventas la cual se realiza bajo el contexto de los objetivos corporativos y la
planificación de mercadeo de la empresa. Luego, se elabora el plan de ventas que, al igual que
el proceso de la Figura Nº 4, requiere de la identificación de los clientes claves basados en el
potencial y pronóstico de ventas, la organización del equipo de ventas, el entrenamiento y el
incentivo de los mismos. Después, el proceso continúa con la evaluación del entorno y
finaliza con el análisis más detallado de los resultados para retroalimentar las fases iniciales
del modelo.
Aunque los procesos de gerencia de ventas que se presentaron en las figuras anteriores
son distintos, de alguna u otra forma, todos involucran las tres etapas mencionadas
anteriormente en este capítulo: formulación, implantación y evaluación de los planes de
ventas. A continuación, se describen las actividades críticas que se llevan a cabo durante el
proceso de gerencia de ventas de una empresa.
13
2.2 Actividades críticas de un proceso de gerencia de ventas
Las actividades críticas de un proceso de gerencia se describen a continuación:
2.2.1. Planificación de la empresa y de mercadeo
Según Johnson 6/, planificación consiste en decidir que se va a realizar en el futuro.
Esto implica establecer objetivos y definir los planes para lograrlos. Los planificadores deben
examinar dónde se encuentra la compañía, cómo llegó ahí y hacia dónde va.
En toda organización, la planificación debe empezar desde arriba y servir de guía para
toda la organización. Por lo tanto, las decisiones que tome la gerencia influirá decisivamente
en la dirección estratégica del programa de mercadeo y de ventas. 7/ Stanton.
La planificación del conjunto de la empresa incluye la definición de: la misión de la
empresa (la cual estará influenciada por el entorno externo e interno de la organización), los
objetivos generales que permitirán que la empresa cumpla su misión, las estrategias y las
tácticas necesarias para alcanzar los objetivos corporativos.
Una vez terminado el proceso de planificación de la empresa, puede repetirse un
procedimiento análogo para el programa de mercadeo debido a que los objetivos, estrategias y
tácticas de mercadeo están estrechamente relacionados con los de la compañía en general. 7/
Stanton.
Las tres piedras angulares del concepto de mercadeo son: la orientación de los planes y
actividades de la empresa hacia el cliente o hacia el mercado, la coordinación de las
actividades de mercadeo dentro de la organización y el volumen de ventas rentable como
objetivo corporativo. Es decir, el mercadeo es una filosofía empresarial que hace de la
satisfacción de las necesidades de los clientes, la justificación económica y social de la
existencia de la empresa. (ley de la demanda y la oferta).
A continuación, se definen los conceptos: objetivo, estrategia y táctica; utilizados en
la planificación de la empresa.
14
a) Objetivos
“Los objetivos son fines o sucesos deseados que motivan y orientan una acción”. Es
decir, los objetivos establecen qué es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los
resultados pero no indican cómo serán logrados.2/ Johnson. Los objetivos deben ser concretos
y deben plasmarse por escrito, con el fin de que resulten más claros y fáciles de recordar, y
todas las acciones que se realizarán deben estar en consonancia con los mismos.
Los objetivos pueden ser corporativos, de mercadeo o de ventas. Por ejemplo, un
propósito corporativo es obtener una rentabilidad de un 30% sobre las inversiones durante el
año 2005 y una finalidad de mercadeo es ampliar la participación en el mercado un 10% en un
plazo de dos años.
b) Estrategia
La estrategia es el plan de acción mediante el cual el gerente espera alcanzar un
objetivo. Por ejemplo, las estrategias para obtener una rentabilidad de un 10% sobre las
inversiones pueden ser: reducir los costos de producción o incrementar la tasa de rendimiento
de la inversión. 8 / Serna
c) Tácticas
Las tácticas son los detalles que ponen en marcha el plan de acción para lograr los
objetivos propuestos. Es decir, las tácticas son las actividades que debe realizar el personal
para cumplir con las estrategias y poder alcanzar los objetivos. Por ejemplo, las tácticas que se
ejecutarían para reducir los costos de mercadeo (estrategia de mercadeo) podrían ser
disminuir en un 15% los gastos de publicidad o cerrar dos sucursales.
Antes de formular las estrategias de mercadeo la empresa debe realizar una selección
de los mercados metas que se describe a continuación.
2.2.2. Segmentación de mercado
Según Graterol 1/, la segmentación de mercado es el proceso de dividir un mercado
grande y heterogéneo en pequeños y homogéneos grupos de clientes o negocios con
necesidades similares y/o sensibilidad para mercadear las mismas mezclas de promoción.
Para realizar una segmentación de mercado efectiva se debe:
a) Identificar los criterios que serán usados para determinar los segmentos.
15
b) Determinar los objetivos y estrategias de mercadeo para cada segmento de
mercado.
c) Desarrollar un posicionamiento competitivo. Dicha diferenciación puede ser de los
siguientes tipos:
Posicionamiento por atributos: asocia un producto con la identificación del
conjunto de atributos que posee.
Posicionamiento por uso o aplicación: asocia el producto con un uso en
particular.
Posicionamiento por el usuario del producto: relaciona el producto con un
usuario específico o clases de usuario.
Posicionamiento por competidor: asocia explícita o implícitamente el producto
con un determinado competidor.
Posicionamiento por precio y calidad.
Posicionamiento por la clase de producto.
Después de seleccionar las estrategias de mercadeo, se procederá a diseñar los
métodos promocionales que permitirán alcanzar los objetivos de mercadeo.
2.2.3. Diseño de métodos promocionales
La mezcla promocional es un programa integral controlado de métodos de
comunicación y materiales, diseñados para presentar una organización y sus productos a
clientes y prospectos con la finalidad de comunicar los atributos que satisfacen sus
necesidades. Por ello, la mezcla promocional facilita las ventas y contribuye a obtener
beneficios significativos. Los métodos de promoción industrial son los siguientes:
a) Publicidad: Es comunicación pagada impersonal a través de varios medios de
comunicación y se caracteriza por:
Crear conciencia ya que, se tiene acceso a la audiencia rápidamente.
Comunicar rápidamente el posicionamiento que desea lograr la compañía.
Tener capacidad limitada para cerrar la venta.
b) Ventas personales: es la comunicación oral que se realiza con compradores y
prospectos con la finalidad de hacer una venta. Las características de este medio
promocional son:
16
La comunicación es cara a cara. Por consiguiente, es posible para cada parte
entender todo lo necesario de la otra.
La retroalimentación es instantánea.
La exposición es usualmente voluntaria. Esto significa que el cliente está
activamente buscando información y por consiguiente será receptivo a lo que se
le está diciendo.
c) Internet y promoción on-line. Consiste en la distribución de productos e
información para clientes y negociantes a través de un medio electrónico. En este
medio de comunicación, los catálogos y precios pueden ser cambiados de manera
rápida y económica, el número de visitantes del sitio puede ser medido y el
alcance global es relativamente menos costoso.
d) Promociones de ventas. Consiste en incentivar a los clientes o al comerciante a
realizar la compra. Las características de las promociones de ventas son:
Proveen incentivos para levantar rápidamente las ventas.
Los resultados pueden ser vistos en corto tiempo.
Uso excesivo de algunos incentivos puede ser negativo para la imagen de la
marca.
Las promociones de ventas se realizan a través de: exhibiciones o eventos de
mercadeo y relaciones públicas.
2.2.4. Planificación del equipo de ventas
Luego de concluido el proceso de planificación para el programa de mercadeo, ya se
habrá definido en gran parte el papel correspondiente al equipo de ventas. Es decir, los
objetivos, estrategias y tácticas de los directores de ventas se limitan y se dirigen a través del
plan estratégico de mercadeo. 7/ Stanton.
En muchas compañías, la planificación del equipo de ventas continúa en la línea
jerárquica descendente. Es decir, se establecen los objetivos y estrategias para los vendedores
regionales e incluso para cuentas clave concretas.
Para la planificación de ventas se debe considerar lo siguiente:
17
a) El potencial de mercadeo. Se define como la cantidad de ventas totales esperadas
de un determinado producto o servicio en el conjunto de empresas de una rama
industrial en un mercado dado durante un período de tiempo específico.
b) El potencial de ventas. Se refiere a la cuota máxima (o porcentaje) del potencial de
mercadeo que una compañía, con sus recursos, puede esperar alcanzar.
c) Previsión de las ventas. Es una estimación de ventas (en unidades monetarias o en
unidades de producto) que una empresa espera realizar durante un período dado, en
un mercado determinado y de acuerdo al plan de mercadeo propuesto. Una vez
elaborado el pronóstico de ventas, éste se convierte en el factor clave para toda la
planificación operativa que se realiza en la compañía ya que, la previsión es la base
para la planificación financiera, para la programación de la producción y para la
determinación de las necesidades de personal y demás recursos de ventas. 9/
Alexandra.
d) El presupuesto. Es un plan financiero que el administrador utiliza para planificar
los beneficios realizando una previsión de ingresos y gastos. Un presupuesto se
realiza con el fin de guiar las operaciones de la empresa hacia la consecución de un
nivel determinado de beneficios derivados de un cierto volumen de operaciones.
Existen presupuestos de ventas y de gastos de ventas y administrativos.
e) Diseño de territorios de ventas. El territorio de ventas comprende un cierto número
de clientes potenciales y actuales ubicados dentro de un área geográfica
determinada y asignados a una persona, sucursal o intermediario. El objetivo del
diseño de territorios es lograr que todas las zonas sean iguales tanto en potencial de
ventas como en carga de trabajo para los requerimientos de ventas. Un plan para
determinar o para rediseñar los territorios (dada los constantes cambios del
entorno) incluye las siguientes etapas:
Elegir una unidad de control para las demarcaciones territoriales.
Determinar la situación y potencial de los clientes.
Determinar los territorios básicos.
Asignar personal de ventas a los territorios.
Elaborar planes de cobertura territorial para el equipo de ventas.
Realizar estudios de ventas y costos territoriales de forma continua.
18
f) Cuotas de ventas. Es un objetivo de rendimiento que se asigna a un vendedor, una
sucursal o un cliente para un período dado. Las cuotas de ventas son insumos útiles
para la planificación, control y valoración de las actividades de ventas.
g) Organización. Se refiere a la estructura de trabajo que dispone las actividades que
el equipo de ventas llevará a cabo, con el fin de que el personal trabaje de manera
integrada y coordinada para cumplir los objetivos de la empresa. 5/ Dalrymple
2.2.5. Selección del personal
Es el proceso que realiza la empresa para formar el equipo de ventas que le ayudará a
ejecutar los planes de ventas realizados. En primer lugar, la dirección determina cuántos y qué
tipos de vendedores desea. El segundo paso, consiste en captar un número suficiente de
candidatos. En el tercero, se procesan sus solicitudes y se selecciona a los más calificados. Y
finalmente, se contratan a los seleccionados y se integran a la organización con ayuda del
entrenamiento de los mismos.
2.2.6. Entrenamiento de la fuerza de ventas
El programa de entrenamiento es el vínculo fundamental dentro del proceso de
conversión del candidato en un vendedor productivo. El entrenamiento debe satisfacer las
necesidades de formación del equipo de ventas y establecer los objetivos de rotación de los
vendedores con el fin de mejorar las inadecuadas percepciones que éste pueda tener sobre su
trabajo y aumentar su rendimiento en el proceso de ventas.
2.2.7. Compensación
Es el método más ampliamente utilizado para la motivación del equipo de ventas. En
el momento de elaborar un plan de compensación se debe:
a) Decidir el nivel retributivo del personal.
b) Establecer el método retributivo. Éste puede ser de los siguientes tipos: salario fijo,
comisión fija y otro plan que combine los distintos elementos retributivos (salario,
comisiones, primas, cuenta de anticipos, gastos y beneficios adicionales).
Los objetivos del plan de compensación son: establecer una relación adecuada entre
los esfuerzos, los resultados y la remuneración de una persona, controlar las actividades de los
vendedores, asegurar que los clientes sean tratados correctamente y atraer y retener
vendedores competentes.
19
2.2.8. Análisis de costos y de ventas
El análisis de costos y de ventas están dirigidos a identificar problemas y
oportunidades, de manera que las operaciones de ventas, puedan ser dinámicas y adaptarse al
entorno cambiante de la empresa. A continuación de describen dichos estudios:
a) Análisis de ventas. Este análisis implica examinar los resultados de ventas de la
compañía para mejorar la precisión de los pronósticos de ventas y la programación
completa de los vendedores. Para el análisis del volumen de ventas se considera:
volumen total de ventas, ventas por territorios, ventas por productos y ventas por
clientes.
b) El análisis de costos. Tiene como objetivo la investigación de los costos de las
ventas. Los factores de costo y contribución se analizan sobre una base de unidad
por unidad para calcular las contribuciones de las diferentes divisiones del negocio,
a la rentabilidad general de la compañía. Uno de los índices que se emplean:
El retorno sobre la inversión (ROI): éste índice se determina al dividir la
utilidad neta entre el total de activos empleados para producir dicha utilidad. El
ROI, También se puede determinar dividiendo la utilidad entre los activos
dirigidos.
El margen de contribución. Es el aporte de la unidad de ventas a los costos fijos
y a la utilidad. Éste se determina al deducir el costo de los bienes vendidos y los
gastos directos relacionados con las ventas, a partir del margen bruto.
2.2.9. Valoración del desempeño de la fuerza de ventas
Consiste en la comparación de los resultados de los esfuerzos de una persona con los
objetivos que se le han fijado. Su finalidad es determinar lo qué sucedió en un período pasado
para poder emprender acciones correctivas y planificar las actividades futuras del personal.
Algunas medidas de resultados utilizadas como bases para la valoración son:
a) Volumen de ventas como porcentaje de cuotas y potencial de mercadeo
b) Pedidos. Por ejemplo, se puede analizar la cantidad de pedidos, tamaño de los
pedidos realizados y pedidos anulados.
c) Cuentas. Por ejemplo, se puede determinar el porcentaje de cuentas vendidas,
cantidad de cuentas nuevas, cantidad de cuentas perdidas y cuentas con pagos
vencidos.
20
d) Factores cualitativos como: conocimiento del producto, calidad de presentaciones,
percepciones, etc.; que influenciaron en el éxito o fracaso de la ejecución de un
plan de ventas.
2.3. Beneficios del proceso de gerencia de ventas
Es necesario el establecimiento de un proceso de gerencia de ventas o el mejoramiento
del mismo ya que, permite la obtención de los siguientes beneficios:
Desarrollo y ejecución de los planes de venta bajo el contexto de la estrategia de mercadeo
y la estrategia global formuladas por la empresa.
Una compañía proactiva. Esto facilitaría la adaptación de la empresa a su cambiante
entorno interno y externo.
Crecimiento de la empresa.
Integración, coordinación y control de todas las actividades que realiza la gerencia de
ventas.
Mejoramiento continuo del proceso de gerencia de ventas.
Obtención del personal de ventas y de los demás recursos necesarios para la consecución
de los objetivos de la empresa.
Aumento de la efectividad del trabajo de la fuerza de venta.
Mejoras en el entrenamiento del equipo de ventas.
Reducción de las percepciones erradas que puedan formarse los vendedores sobre de su
trabajo.
Un plan de ventas bien concebido genera emoción y entusiasmo cuando se pone en
acción, brinda la dirección y el marco de referencia para las actividades de ventas y ayuda
los vendedores a comprender hacia dónde se dirige la organización y a estar consciente de
que las actividades de ventas son fundamentales para el logro
corporativos.
de los objetivos
21
CAPÍTULO 3. MARCO DE REFERENCIA ORGANIZACIONAL
En el presente capítulo se realiza una descripción de la empresa en la que se realizó el
proyecto de Pasantía Larga.
3.1. Oterca Maquinarias, C.A.
Oterca Maquinarias, C.A, es una empresa venezolana fundada en 1979, que
proporciona soluciones integrales en los campos de filtración de aire, fabricación y
mantenimiento de equipos de recolección de polvo, instalación y suministro de sistemas de
controles para equipos rotativos, y filtración de fluidos industriales. La compañía fabrica
filtros de aire, equipos para recolección de polvo y para la presurización de salas de control y
subestaciones eléctricas, y distribuye productos de marcas internacionales tales como:
American Air Filter, Purafil, FSElliot, entre otras.
Durante más de veinte años, Oterca se ha caracterizado por un crecimiento moderado
y muy sólido, diferenciándose como una empresa de buenos servicios tales como: entrega a
tiempo de los productos, cumplimiento de lo ofrecido y la atención del cliente con altos
niveles de profesionalismo. Esto le ha permitido a la compañía lograr una buena participación
(80%) en el mercado de petróleo y gas. Otros sectores de la industria a los que pertenecen sus
clientes son: generación de potencia, automotriz, azucarero, farmacéutico, alimentos y
bebidas, procesos industriales de pinturas y recubrimientos, y ventilación.
3.1.1. Misión
La misión de la empresa Oterca Maquinarias, C.A es la siguiente:
“Somos una empresa fabricante y comercializadora, impulsada por las necesidades del
mercado petrolero, petroquímico, generación de potencia, cemento, automotriz, industrias
básicas y en general; dedicada a ser la mejor en los campos de:
a) Sistemas de filtración de aire, de líquidos y gases, y de recolección de polvo.
b) Equipos de instrumentación y control, rotativo, ferroviarios y de procesos.
Servimos directamente a nuestros clientes y representantes con un equipo integrado,
altamente calificado y comprometido a ofrecer soluciones de calidad y con la mejor relación
costo-beneficio.
22
Nos comprometemos a producir un retorno adecuado a nuestros accionistas, que
permita el crecimiento sostenido de la empresa y de nuestro personal”. 10/ Ter Horst.
3.1.2. Visión
Oterca Maquinarias tiene la siguiente visión:
“Seremos la mayor y mejor empresa de soluciones integrales, parte de la clave del
éxito de nuestros clientes”. 10 / Ter Horst.
3.1.3. Cadena de valor de la empresa
La cadena de valor de la empresa está integrada por los siguientes elementos:
a) Proveedores
OTERCA posee dos tipos de suplidores de materia prima para la fabricación de sus
filtros de aire:
Proveedores locales: proporcionan partes que integran la estructura de los filtros
como: separadores, etc.
Proveedores internacionales de medias filtrantes.
Existen ciertos contratos de confidencialidad con los suplidores en cuanto a las
características de la materia prima ya que, éstos también son proveedores de la competencia.
b) Manufactura
La fabricación de los filtros de aire es muy artesanal, sin embargo se ha logrado
perfeccionar la resistencia estructural del filtro y se siguen buscando medias filtrantes más
efectivas.
c) Gestión de la calidad
La empresa ha establecido un sistema de calidad basado en estrictas normas y
procedimientos con el propósito de garantizar a sus clientes buenos productos y servicios. La
política de Oterca es:
"Estamos comprometidos a mejorar continuamente todas nuestras actividades para
lograr la máxima satisfacción de los clientes, mediante el suministro oportuno de productos y
servicios de óptima calidad". 10/ Ter Horst
23
Desde 1998, el proceso de fabricación de los filtros de aire es certificado por
FONDONORMA bajo la norma COVENIN ISO 9002. Sus socios internacionales y
proveedores nacionales, también tienen la certificación ISO 9000 u otros sistemas de la
calidad implantados.
d) Productos adaptados a la necesidad del cliente
Oterca Maquinarias, C.A, genera aplicaciones que superan las expectativas y reducen
los costos totales de las operaciones de sus clientes.
e) Servicio post-venta.
La empresa posee vendedores regionales residenciados en los territorios de ventas de
Oterca para ofrecer respuestas rápidas a las necesidades de sus clientes. La compañía ofrece
servicios de operación, mantenimiento, reparación, medición y análisis del comportamiento
de equipos y sistemas de filtración de aire. La organización también, dicta cursos de
capacitación y pone a la disposición de sus clientes el soporte técnico de las empresas
internacionales que representa en Venezuela.
3.2. Historia de OTERCA
Oterca Maquinarias C.A., inició sus actividades en el ramo de filtración de aire
industrial en el año 1979; importando y distribuyendo producto terminado a nivel nacional.
En 1985, la empresa inauguró una planta de fabricación de filtros de aire de alta eficiencia
dirigida, en un primer momento, a las empresas de generación de potencia. En los años
subsiguientes y con tecnología propia se desarrollaron filtros específicamente diseñados para
satisfacer las necesidades de otros segmentos del mercado como: el farmacéutico, el de
alimentos, etc.
En 1987, se instaló en la planta, el primer ducto de prueba existente en América latina
bajo las normas internacionales "ASHRAE", seguido por la instalación de un ducto de prueba
de ruptura en el año 1999. Todo esto se realizó con el fin de comprobar la calidad y facilitar el
desarrollo de nuevos productos para el mercado venezolano. El sistema de aseguramiento de
la calidad implantado fue certificado en 1998 por FONDONORMA, bajo las normas de
COVENIN ISO 9002.
24
En la década de los años 90, las actividades de Oterca fueron ampliadas al incluir la
distribución exclusiva de prestigiosas empresas extranjeras en los campos de: filtración de
líquidos y gases industriales, instrumentación y control, sistemas para la depuración de gases
tóxicos y corrosivos, cintas y equipos transportadores industriales, y también equipos y
repuestos para sistemas ferroviarios.
3.3. Organización de Oterca Maquinarias C.A.
A continuación se muestra el organigrama de la empresa en la Figura Nº 6.
PRESIDENTE
ASISTENTE
GERENCIA DE VENTAS
ASISTENTE
SISTEMAS DE FILTRACIÓN
Y RECOLECCIÓN DE
POLVO (FRP)
GERENCIA DE PLANTA
INGENIERO DE PLANTA
MANTENIMIENTO
FILTRACIÓN DE AIRE (FDA)
ANALISTA DE PLANTA
PROCESOS INDUSTRIALES
(DPI)
ASISTENTE
ADMINISTRATIVO
EQUIPOS ROTATIVOS Y
SISTEMAS DE CONTROL
(ERC)
COORDINACIÓN DE
COMPRAS NACIONALES
ESPECIALISTAS
REGIONALES
PRODUCCIÓN
GERENCIA DE
ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
GERENCIA DE
ADMINISTRACIÓN Y
FINANZAS
ASISTENTE DEL DPTO.
CALIDAD
IMPORTACIONES Y
EXPORTACIONES
INSPECTORES DE CALIDAD
INFORMÁTICA
DUCTOS DE PRUEBAS
ASHRAE 52.1 Y DE
RUPTURA
CONTABILIDAD
CUENTAS POR PAGAR
ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL
SERVICIOS GENERALES
APRENDICES
ALTA EFICIENCIA
BAJA EFICIENCIA
DISTRIBUCIÓN Y
TRANSPORTE
ALMACÉN DE MP y PT
Figura N°6: Organigrama de la empresa Oterca Maquinarias C.A.
En la Figura 6, se observa que Oterca tiene cuatro unidades estratégicas de negocios:
filtración de aire, procesos industriales, equipos rotativos y filtración y recolección de polvo.
25
Así mismo se muestra de color azul, la división del departamento de ventas en la que se
desarrolló el proyecto de grado.
También se aprecia que la estructura de Oterca Maquinarias es funcional. Sin
embargo, esto no es cierto ya que la verdadera organización de la empresa es matricial puesto
que, las cuatro unidades de negocio de la compañía son apoyadas por el mismo departamento
de informática, importaciones, administración y finanzas, y por una sola fuerza de ventas
regional que ofrece todos los productos. La modificación del organigrama actual se realizará
durante el nuevo año fiscal.
A continuación de realiza una breve descripción del departamento de ventas.
3.4. El departamento de ventas de Oterca
Como su nombre lo indica, este departamento se encarga de la venta de todos los
productos propios e importados de Oterca. La división de ventas es administrada por el
Vicepresidente de ventas de la empresa y está conformada, como se digo anteriormente, por
cuatro unidades estratégicas de negocio siguientes: filtración de aire, procesos industriales,
equipos rotativos y filtración y recolección de polvo. Dichas UENs se describen en los puntos
siguientes:
3.4.1. Organización de las Unidades estratégicas de negocios
Cada unidad de negocio es liderada por un Especialista de línea (Gerente de producto)
que se encarga de prestar el servicio técnico a los clientes (medición de la calidad de aire en
sistemas de filtración, instalación de filtros, inspección de equipos rotativos, etc.) y darle
seguimiento a las cotizaciones de sus clientes. Los especialistas son apoyados por las
administradoras de ventas quienes se encargan de la cotización de los productos, la
programación de la producción y del despacho de los pedidos.
Por otra parte, la empresa tiene un “vendedor regional” en cada una de las zonas de
ventas, que ofrece todos lo productos de las unidades de negocio. Entre los territorios de
ventas de Oterca se encuentran:
a) Zona Central. Comprende los estados: Carabobo, Aragua, Lara y Yaracuy.
b) Zona Metropolitana.
c) Zona Occidental. Ésta región incluye los estados: Zulia y Táchira.
26
d) Zona Oriental. Cubre los estados: Anzoátegui, Monagas y Sucre.
e) Zona Punto Fijo o Falcón.
3.4.2. Productos ofrecidos por las Unidades estratégicas de negocio
Los productos que comercializan las unidades de negocios de la empresa se
mencionan a continuación:
a) Filtración de Aire (FDA)
FDA fabrica y distribuye filtros de aire de marca propia y comercializa medios
filtrantes de empresas internaciones como American Air Filter (AAF) y FILTRAIR.
b) Filtración y Recolección de Polvo. (FRP)
Esta unidad de negocios comercializa productos de marca Oterca y de las compañías:
AAF y PURAFIL. Filtración y recolección de polvo ofrece: equipos para la filtración de aire
en turbinas a gas y otros equipos rotativos, sistemas de admisión de aire, encierres acústicos,
silenciadores industriales, equipos de recolección de polvo, ventiladores, depuradores de
gases corrosivos y tóxicos, ventilación y presurización de salas de control y subestaciones
eléctricas entre otros.
c) Equipos rotativos y sistemas de control (ERC)
Esta unidad de negocios es distribuidora de las empresas FSELLIOTT,
WOODWARD, ELECTRO-MOTIVE y SAFETRAN. Entre los productos que se ofrecen se
encuentran: repuestos para equipos rotativos y sus sistemas de control, turbinas a vapor y a
gas, compresores centrífugos, compresores de aire, expansores de gas, sistemas de control de
velocidad, bobinas para generadores y motores diesel, entre otros.
d) Departamento de Procesos Industriales. (DPI)
La unidad de procesos industriales es distribuidor exclusivo de las marcas: CUNO,
GRAHAM, TAPROGGE, PACER y SANDVIK. DPI comercializa los siguientes productos
y aplicaciones: filtración de sólidos suspendidos en líquidos y gases, transferencia de calor,
sistemas de vacío, separación de sólidos y líquidos, sistemas para la limpieza automática de
condensadores de vapor, cintas y equipos transportadores.
27
A continuación se describe, con más detalle, la unidad estratégica de negocios FDA en
la que se implantó la propuesta de mejoramiento del proceso de gerencia de ventas.
3.5. Unidad de negocios Filtración de Aire industrial (UEN-FDA)
Entre las funciones más importantes que esta unidad de negocios realiza, se
encuentran las siguientes:
Comercialización de filtros de aire de fabricación propia e importados.
Desarrollo de convenios de suministro de filtros de aire.
Servicio de monitoreo de los sistemas de filtración de aire de sus clientes.
La UEN-FDA se caracteriza por:
Ser la unidad de negocios más importante de Oterca porque ha permitido determinar
oportunidades de mercado a otras UEN de la empresa.
Poseer pocos clientes con grandes volúmenes de compras, lo cual ha hecho imperiosa la
atención “personalizada” de los mismos ya que, la pérdida de su preferencia por los
productos de la compañía, afectaría de manera relevante las ventas de la empresa.
Los productos de la UEN-FDA son consumibles, por consiguiente, obligan a los
especialistas y vendedores, a mantenerse en contacto y en comunicación frecuente con
todos los clientes.
Oterca tiene una planta de fabricación de filtros de aire. Dicha planta tiene una
capacidad instalada de más de 100.000 unidades anuales. El proceso fabricación de los
productos está sujeto a un riguroso control de calidad certificado por la norma COVENIN
ISO 9002. Por otra parte, la empresa comprueba el rendimiento de los filtros en sus ductos de
prueba y en laboratorios independientes considerando las normas internacionales "ASHRAE".
3.5.1. El mercado de FDA
En FDA existe un especialista de línea que atiende los requerimientos de los siguientes
segmentos de mercado:
a) Petróleo y turbinas a gas. Es el segmento de mercado que está constituido por
empresas pertenecientes al sector petrolero, químico, eléctrico, minero, cementero,
azucarero y de equipos industriales. Este conjunto de clientes utiliza los filtros para
28
proteger a los equipos rotativos de la corrosión, erosión y ensuciamiento por
partículas presentes en el aire.
b) Farmacia y ventilación. En este segmento, los filtros de aire se emplean para evitar
la alteración de la calidad de alimentos, medicamentos y el ensuciamiento de zonas
que deben mantenerse limpias. Farmacia y ventilación se encuentra integrado por
centros de salud, laboratorios, centros comerciales y empresas de alimentos,
bebidas, cosméticos, artículos de limpieza y equipos médicos.
c) Automotriz. Está constituido principalmente por empresas del sector automotriz.
En cabinas de pintura, los filtros son colocados para proteger el acabado superficial
de los vehículos.
3.5.2. Organización de FDA
El equipo FDA está conformado de la siguiente manera:
a) Tres especialistas (gerentes de producto) para cada segmento de mercado: petróleo
y gas, farmacéutico y automotriz.
b) Vendedores regionales residenciados en las zonas de ventas de la empresa que
ofrecen todos los productos propios e importados que comercializa Oterca.
c) Una administradora de ventas y, debido a la gran cantidad de clientes que se
atienden en esta división, se tiene una asistente de administración.
d) La coordinadora y el gerente general de ventas que supervisan el trabajo de los
vendedores.
3.5.3. Filtros fabricados por Oterca
Oterca ofrece los siguientes filtros de aire:
a) Filtros de baja eficiencia: Prefiltros.
Estos productos, como su nombre lo indica, se usan para prefiltrar el aire que ingresa a
un área determinada. Su uso adecuado alarga la vida útil de los filtros que tienen una mayor
capacidad de retención de polvo atmosférico. Los prefiltros que ofrece Oterca son:
Tipo caja. Se utiliza para la prefiltración de aire en unidades manejadoras de aire
(UMA), sistemas de aplicación de pintura y sistemas de filtración de alta
eficiencia. Los modelos de prefiltros tipo caja que fabrica Oterca son: Trifil,
Fibaire, Difusor, Pleafil, Lavofil, Durafil, Alfil y Carbofil.
Filtros tipo almohadilla. El filtro tipo almohadilla posee una media filtrante
elaborada con filamentos continuos de fibra de vidrio cubiertas con una capa
29
especialmente formulada para resistir el agua y proporcionar una mayor
retención de polvo grueso. Se usan en los sistemas de admisión de aire de las
turbinas a gas y de ventilación forzada.
Mantas. Son filtros compuestos por fibras de vidrio continuas, ligeramente
onduladas y aglutinadas con una resina sintética que proporcionan una mayor
capacidad de retención de polvo. Las manteas filtran el aire que ingresa a las
cabinas de pintura y en áreas de manufactura.
b) Filtros de alta eficiencia
Estos productos poseen una mayor capacidad de retención de polvo atmosférico. Los
filtros de alta eficiencia que ofrece Oterca son:
Filtro tipo bolsa. Los filtros de superficie extendida tipo bolsa HIFIL y HIFIL
PLUS son diseñados para realizar la filtración fina del aire que ingresa en las
cabinas de pintura y en áreas estériles.
Turbofil. Es un filtro diseñado para proporcionarle al cliente la mejor calidad del
aire que ingresa a los equipos rotativos y a las áreas de producción. Existen
cuatro modelos de Turbofil: AC, PG, LPD y GE.
30
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA SEGUIDA PARA LA REALIZACIÓN DEL
PROYECTO DE PASANTÍA
En el presente capítulo se describen las acciones emprendidas para la consecución de
los objetivos propuestos al inicio de este proyecto. Estas acciones fueron agrupadas en fases
cuyo propósito y actividades involucradas se explican a continuación.
4.1. Investigación documental
La investigación documental fue el punto de partida del presente proyecto de pasantía
larga. Ésta se llevó a cabo con la finalidad de estudiar y entender las fases y actividades
involucradas en un proceso de gerencia de ventas, sus principales beneficios y el impacto que
genera en las organizaciones que deciden implantarlo.
Para la realización de este estudio se realizaron las siguientes acciones:
Investigación sobre la bibliografía existente con relación al tema, a través de los siguientes
medios:
a) Búsqueda de bibliografía en las bibliotecas de la Universidad Simón Bolívar y la
Universidad Central de Venezuela.
b) Consultas al profesor de la Universidad Simón Bolívar, Alejandro Graterol.
c) Revisión en Internet de sitios web relacionados con el tema.
d) Selección de la bibliografía a utilizar. Luego del estudio realizado se escogieron las
siguientes fuentes bibliográficas:
STANTON, W; BUSKIRK, R y SPIRO, R. “Ventas conceptos, planificación y
estrategias”. Editorial: McGRAW-HILL. Novena edición. Colombia. 1997.
JOHNSON, E;
KURTZ, D; SCHEUING, E. “Administración de ventas.
Conceptos, prácticas y casos”. Editorial: McGRAW-HILL. Segunda edición.
Colombia. 1996.
HAAS, R. “Industrial Marketing Management. Text
and Cases”. Editorial
PWS-KENT Publishing Company. Cuarta edición. Boston, Massachussets.
1989.
DALRYMPLE, D. “Sales Management. Concepts and cases”. Editorial John
Wiley & Sons, Inc. Tercera edición. Estados Unidos de América. 1988.
ALESSANDRA, T. “Sea su propio gerente de ventas”. Editorial McGraw-Hill.
México. 1990.
31
e) CHURCHILL, G y NEIL, F. “Sales force management”. Editorial IRWIN. Quinta
edición. Estados Unidos de América. 1997.
Revisión de la bibliografía seleccionada.
Realización de un resumen de los aspectos más importantes de la bibliografía consultada.
4.2. Investigación descriptiva
Esta investigación se llevó a cabo con el propósito de analizar y describir el proceso de
gerencia de ventas que se lleva a cabo en la unidad de negocios Filtración de aire de Oterca.
Este estudio involucró la ejecución de las siguientes acciones:
Entrevistas al personal involucrado directamente con la planificación, ejecución, control y
seguimiento de los programas de ventas de la unidad de negocios.
Determinación de las actividades fundamentales agrupadas por etapas que se llevan a cabo
para administrar los programas de ventas de la unidad de negocios FDA. Las etapas
estudiadas fueron las siguientes:
a) Evaluación del impacto del ambiente.
b) Formulación de programas de ventas.
c) Determinantes del rendimiento del vendedor.
d) Resultados del proceso de gerencia de ventas.
e) Evaluación del desempeño del proceso.
Determinación de las debilidades y fortalezas del proceso actual de gerencia de ventas con
la finalidad de establecer las bases para el desarrollo de la propuesta de mejoramiento.
4.3. Investigación de acción
Este estudio estuvo enfocado en la búsqueda de soluciones para resolver las fallas
detectadas en la investigación descriptiva y desarrollar una propuesta para el mejoramiento
del proceso de gerencia de ventas en la unidad de negocios Filtración de aire.
Con la finalidad de garantizar una posterior aceptación y seguimiento de la propuesta
por parte del personal de la unidad de negocios, la investigación de acción estuvo orientada a
la obtención de las opiniones que tenía la alta gerencia acerca de las soluciones propuestas a
las debilidades encontradas en el proceso de administración de los programas de ventas de
FDA.
32
Esta investigación se realizó en tres partes: definición de los objetivos de la propuesta
de mejoramiento del proceso de gerencia de ventas y el establecimiento de las bases para su
desarrollo e implantación.
Definición de los objetivos para el desarrollo del proceso de gerencia de ventas.
Para la definición de los objetivos del diseño de la propuesta, se realizaron las
siguientes actividades con el gerente de ventas de la empresa:
a) Fijación de prioridades a los problemas detectados en la administración de los
programas de ventas. Esto se hizo para determinar los aspectos en los cuales debía
enfocarse la búsqueda de soluciones.
b) Evaluación de las soluciones documentadas en el marco de referencia conceptual
con base en la disponibilidad de tiempo y en los recursos necesarios para el
desarrollo de las mismas.
c) Establecimiento del alcance de la implantación de la propuesta de mejoramiento
del proceso de gerencia de ventas con base en los resultados de las dos actividades
anteriores.
Desarrollo de las propuestas
Para que la propuesta de mejoramiento del proceso de gerencia de ventas se adaptara a
las necesidades de la unidad de negocios FDA, se realizaron reuniones con los vendedores
para determinar sus experiencias positivas y negativas en relación con el actual proceso de
administración de los programas de ventas. El desarrollo de la propuesta involucró:
a) Estudio de las herramientas que dispone la empresa para la administración de los
programas de ventas de los filtros de aire.
b) Documentación de las siguientes propuestas:
Proceso de gerencia de ventas propiamente dicho.
Procedimiento para formular estrategias de mercadeo.
Procedimiento para planificación de la fuerza de ventas.
Metodología para la elaboración de la mezcla promocional.
Indicadores para medir el rendimiento de los vendedores.
c) Elaboración de los siguientes formatos:
Análisis estratégico del mercado.
Registro de clientes para realización de pronósticos.
33
Registro de clientes para planificación de ventas.
Reporte de la medición de los indicadores.
d) Reunión de discusión y evaluación de las propuestas con el gerente de ventas.
Implantación de la propuesta.
Para la implantación de la propuesta se realizó una serie de acciones previas con el fin
de preparar al personal para el uso y entendimiento de la misma. Las actividades realizadas se
mencionan a continuación:
a) Presentación al Gerente de Ventas de Oterca acerca del proceso a implantar.
b) Presentación a los especialistas de línea y vendedores sobre la propuesta del
proceso de gerencia de ventas.
Las actividades llevadas a cabo durante la implantación propiamente dicha del proceso
propuesto en la unidad de negocios FDA fueron:
a) Realización del análisis del entorno de la unidad de negocios FDA.
b) Elaboración del plan de negocios de FDA para el próximo período fiscal.
c) Mejoramiento del pronóstico de ventas de FDA
d) Diseño de la mezcla promocional que comunique los atributos de los filtros de aire.
e) Iniciación de la planificación formal del equipo de ventas.
f) Definición de los indicadores para medir el rendimiento de la fuerza de ventas de
Oterca
34
CAPÍTULO 5. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE GERENCIA DE VENTAS DE LA
UNIDAD DE NEGOCIOS FILTRACIÓN DE AIRE DE OTERCA
En este apartado se presentan y describen el conjunto de actividades que se realizan en
la Unidad de Negocios Filtración de Aire, relacionadas con un proceso de gerencia de ventas
desarrollado con base en la investigación documental y descriptiva realizada.
5.1. Proceso actual de la gerencia de ventas
En la unidad Filtración de aire, la serie de actividades que realiza la gerencia de ventas
no se consideran como parte de un proceso y el buen desempeño de las mismas no es
supervisado de manera adecuada es decir, en Oterca no existe un proceso formal de gerencia
de ventas. Lo que se presenta en la Figura Nº7, es un proceso construido a partir de la
información obtenida de las investigaciones, discusiones y entrevistas efectuadas a la fuerza
de ventas y a la gerencia.
Evaluación del
impacto del
ambiente
Ambiente
externo:
- Información
sobre las
necesidades
de los clientes
- Competencia
Formulación de
programas de
ventas
Plan anual
de negocios
- Pronóstico anual
de ventas
- Cuotas para
vendedores
Objetivos
corporativos
- Tecnología
- Restricciones
legales
Ambiente
organizativo:
- Recursos
humanos
- Recursos
financieros
- Capac. Produc .
Determinantes del
rendimiento del
vendedor
Percepción
del vendedor
sobre exigencias
de trabajo, rol
y percepciones:
Exactitud
Ambigüedad
Planificación
mensual
de ventas
- Pronóstico
anual de ventas
- Clientes claves
Plan de
remuneración de
la fuerza de ventas
trimestral y anual
Interacción
entre el
cliente y el
vendedor :
- Volumen de
ventas
- Gastos de ventas
- Rentabilidad
Supervisión
Fuerza de
ventas
- Organización
- Recursos del
personal
- Entrenamiento
Resultados
- Aptitud
- Habilidades
- Conocimiento
del producto
Evaluación del
desempeño
Cumplimento del
pronóstico
de ventas anual
Gastos
mensuales
de visita
Evaluación
trimestral y anual
de factores
personales
Nivel de
motivación
Figura N° 7: Proceso de Gerencia de Ventas desarrollado con base en la información de
la empresa
35
En el proceso que se presenta en la Figura Nº 7 se aprecia que el plan anual de
negocios, que realiza cada uno de los especialistas de FDA, es usado para la fijación de los
objetivos corporativos. También, se observa que no se formulan planes de mercadeo ni
estrategias de ventas, lo cual es consecuencia de la carencia de un estudio bien sustentado de
las necesidades del mercado por parte del personal de ventas.
La ausencia de un proceso formal de gerencia de ventas en Oterca, ha causado lo
siguiente:
La falta de seguimiento de los objetivos y metas que se establecen.
La realización de una planificación de ventas reactiva y no supervisada por parte de la
gerencia de ventas.
La desmotivación del personal de ventas al percibir una carencia de directrices y no tener
bien especificadas las actividades claves que deben realizar para alcanzar los objetivos
corporativos y de la unidad de negocios.
La falta de evaluación de los conocimientos que posee la fuerza de ventas.
La realización de las actividades de ventas sin considerar las relaciones entre las mismas y
el efecto que estas pueden tener en los resultados del proceso.
La actual administración de los programas de ventas de los filtros de aire consta de
cinco etapas: evaluación del impacto del ambiente, formulación de programas de ventas,
determinantes del rendimiento del vendedor, resultados y evaluación del desempeño.
5.2. Etapas del Proceso de Gerencia de Ventas
A continuación, se analizan las fases del proceso actual de Gerencia de Ventas
desarrollado.
5.2.1. Evaluación del impacto del ambiente
Cada especialista realiza el estudio del ambiente para elaborar su plan de negocios
anual. Sin embargo, ese análisis no es bien sustentado y preparado como para realizar una
buena planificación de mercadeo y de ventas puesto que, considera insuficiente información
sobre: la competencia, la demanda, y las debilidades y fortalezas que tiene la empresa.
36
Luego que cada especialista de FDA tiene su plan anual de negocios, la alta gerencia
se reúne con todo el equipo de ventas para discutir la situación de la empresa y lo que se
realizará el próximo año. A medida que se desarrolla la reunión se tratan, como vayan
apareciendo, las fuentes de algunas amenazas, oportunidades y debilidades que los
especialistas consideraron en sus planes de negocios. Al final de la junta (si se corre con
suerte), algunos miembros del equipo de ventas, anotan las resoluciones cuyo cumplimiento
quizás no se realice al no ser monitoriadas adecuadamente.
Se pudo apreciar que en todas las reuniones de ventas (ya sea para analizar el entorno,
evaluar los resultados, etc.), en muchas oportunidades, las opiniones toman el lugar de los
datos y las personas con las mejores habilidades comunicacionales (muchas veces aquellos
con la voz más fuerte) tienden a dominar e influenciar la dirección del grupo cuando sus
juicios se confunden con hechos. Todo esto dificulta la llegada a un consenso y a una
uniformidad de criterios.
En el proceso de gerencia de ventas presentado en la Figura Nº7, se observa la
ausencia del diseño de una estrategia de ventas basada en un estudio previo de las necesidades
de los clientes. Las consecuencias de la falta de un análisis del mercado han sido las
siguientes:
a) Los planes anuales carecen de la información necesaria para formular objetivos
futuristas que contribuyan al crecimiento de la empresa. Todo lo que se plantea es
para resolver los problemas urgentes del día a día.
b) La fuerza de ventas dispone de catálogos y presentaciones que no utiliza de manera
adecuada para comunicar los beneficios de los filtros de aire. Es decir, la unidad de
negocios ofrece lo que sus miembros quieren proporcionar al cliente sin tener
claras las necesidades del mercado.
c) Los vendedores tienen dificultad para buscar prospectos.
d) Se desconoce la participación de la empresa en el mercado.
Por otro lado, también se notó la carencia de un gerente de producto que se encargue
directamente de la administración de los filtros de aire, con responsabilidades tales como:
a) Coordinar esfuerzos de mercadeo y ventas para los filtros de aire.
b) Reportar al gerente de ventas.
37
c) Interactuar con compradores, personal de planta,
fuerza de venta, ingenieros,
equipos de desarrollo de producto, y equipos de investigación de mercado.
d) Desarrollar e investigar ideas de filtros, planificar nuevos filtros, desarrollar un
plan de mercadeo, trabajar con el gerente de ventas y vendedores sobre estrategias
de ventas, trabajar con gerentes y el personal de promoción de ventas, precios del
producto, realizar seguimiento a los planes y asegurar que esto se cumplan, y
proveer el servicio y la asistencia técnica necesarias.
e) Tener un sistema de inteligencia de mercado que permita obtener información
permanente que pueda ser usada por el gerente del producto para aumentar la
posición competitiva de la compañía.
5.2.2. Formulación de programas de ventas
Esta etapa considera la realización de las siguientes actividades:
a) Plan anual de negocios
En esta fase del proceso, cada especialista elabora su plan de negocios para el próximo
año fiscal considerando: el pronóstico de la demanda, las ventas del año que termina y un
regular análisis del ambiente. Dicho plan contiene objetivos, estrategias y acciones críticas
que son revisados por el gerente de ventas y el de administración y finanzas. Se debe señalar
que no se elabora un plan de negocios general para la unidad de filtración de aire.
b) Pronóstico de ventas
El presupuesto de la demanda anual, que se emplea para establecer los objetivos de
ventas de los vendedores regionales, se determina considerando el promedio de las ventas
totales de los tres últimos períodos fiscales. Dicha previsión no considera el potencial de
mercadeo, el potencial de ventas y la experiencia que poseen los vendedores regionales de la
empresa. Esto causó que al final del periodo 2003-2004, algunos vendedores les faltara 20
puntos para cumplir su objetivo de ventas mientras que otros superaron la meta en un 62%.
Luego que se tiene el pronóstico de ventas de cada una de las unidades de negocios de
la organización, se formula los objetivos corporativos. Es decir, las directrices de la empresa
las establecen las unidades de negocios estratégicas de Oterca.
38
c) Planificación mensual de visitas de ventas
La planificación de las visitas y la administración de los territorios de ventas es
realizada por los vendedores regionales y los fundamentos para llevar a cabo esas actividades
no son supervisados por la gerencia. Todo esto indica que los planes de ventas no se realizan
bajo el contexto de la planificación de la empresa y de la unidad FDA.
La gerencia de ventas solamente revisa el informe de las visitas y de los gastos
incurridos mientras que los especialistas proporcionan asesoría técnica a los clientes
atendidos por los vendedores regionales, en caso de ser necesario.
Según los especialistas, en Oterca existió una planificación de las visitas de los
vendedores regionales que no se continuó porque no hubo un compromiso con el diseño y el
cumplimiento de los planes. Esto se produjo porque la labor cotidiana no ha podido separarse
de los programas importantes. Es decir, según el equipo de ventas, el negocio ha sido
manejado de una forma reactiva enfocando los recursos en aquellas actividades que son
urgentes.
Otra causa de que la planificación de las visitas no haya continuado, es la falta de
supervisión del progreso de los planes.
Los programas de ventas no se evalúan
periódicamente y si nadie pregunta acerca del desarrollo de los mismos, la gente percibe que
las actividades derivadas de él no son importantes y simplemente no trabajan en ello.
d) Fuerza de ventas
Cada unidad de negocios tiene un especialista y una asistente administrativa. La
estructura de ventas es matricial ya que, los vendedores ofrecen todos los productos de las
unidades de negocios a las zonas de ventas de Oterca. Sin embargo, dicha organización no es
reflejada en el actual organigrama porque los gerentes y el personal, ocupados con las
actividades del día a día, no han podido reunirse para asignar a una persona que se encargue
de modificar la actual estructura funcional que se presenta de la compañía. Por otra parte, se
debe señalar que la fuerza de ventas está altamente calificada y dispuesta a mejorar la manera
cómo se han venido desarrollando las actividades de ventas.
39
El capital intelectual de la empresa está constituido por lo siguiente:
Capital humano
Los empleados se manejan a través de un departamento de administración de recursos
humanos. La contratación del nuevo personal se hace con base en el perfil requerido por la
empresa para el cargo y en las competencias personales de los candidatos como: capacidad de
trabajar en equipo, habilidades para las ventas, entre otras; también se exige conocimiento
para el manejo de computadoras, sistema operativo Windows y el inglés es deseable pero no
indispensable. Se debe señalar que, OTERCA tiene cargos con muchas tareas pero sin
objetivos ni responsabilidades específicas.
Capital Estructural
El valor del conocimiento creado por la infraestructura organizativa, tecnológica y de
procesos de la organización se describe a continuación:
-
Se usa el sistema de gestión empresarial Sisadm, para manejar y procesar toda
la información de la empresa.
-
Todos los especialistas de productos y de ventas poseen laptops.
-
Oterca, posee una red electrónica para las comunicaciones dela empresa.
-
Existe comunicación satelital entre la planta y la oficina de Caracas.
-
Todos los vendedores poseen teléfonos celulares.
-
La empresa no escatima en gastos en materia tecnológica.
Capital relacional
El valor del conocimiento creado en las relaciones con el entorno o mercado se señala
a continuación:
-
La empresa pertenece a la organización ASHRAE (Normativa para medir el
desempeño de los filtros de aire).
-
FDA mantiene contacto con las empresas internacionales de los productos que
distribuye.
-
Posee buenas relaciones con los bancos.
-
Oterca se encuentra en una continua búsqueda de medias filtrantes que
permitan aumentar la competitividad de la empresa en el mercado.
40
e) Entrenamiento del personal
Para realizar la inducción del nuevo personal, los especialistas se encargan de dictar
charlas sobre las unidades de negocios y los productos que comercializa Oterca. Sin embargo,
no se cuenta con un material actualizado (impreso o en digital) acerca de los procedimientos
que lleva a cabo la unidad de negocios. Ese manual de inducción ayudaría que el nuevo
personal se forme una idea general de todas las actividades que se realizan en FDA.
La empresa busca cursos nacionales e internacionales para actualizar los
conocimientos de sus vendedores. Sin embargo, no existe una evaluación de la aplicación de
los nuevos conocimientos adquiridos por el personal. Por otro lado, se hace necesaria la
revisión de las responsabilidades y objetivos de cada uno de los cargos de Oterca.
f) Plan de remuneración de la fuerza de ventas
Los planes de remuneración incluyen el sueldo básico más las comisiones por las
ventas efectuadas; las bonificaciones especiales (para los especialistas y vendedores) en el
caso de lograr convenios, licitaciones y recuperación de clientes perdidos; y los bonos
trimestrales por el cumplimiento del pronóstico de ventas y por la evaluación de los factores
personales del vendedor. Los planes de remuneración son establecidos por el gerente de
administración y finanzas.
5.2.3. Determinantes del rendimiento del vendedor
El gerente de administración y finanzas, y el de ventas, supervisan las percepciones
que los vendedores puedan tener sobre su trabajo y los orientan en caso de ser necesario. Sin
embargo, el equipo de ventas ha manifestado tener una falta de directrices y orientación. Por
ello, se está estudiando la posibilidad de buscar un gerente para la unidad FDA.
5.2.4. Resultados
Los resultados de la interacción del cliente con el vendedor se describen a
continuación:
a) Ventas
Los clientes envían sus órdenes de compra a las administradoras de Filtración de Aire
y ellas se encargan de registrar las ventas en el sistema de gestión Sisadm.
41
b) Servicio
La empresa Oterca está posicionada en el mercado por la excelente calidad del servicio
que presta a sus clientes. El servicio post-ventas involucra:
Reacondicionamiento o construcción de sistemas de aire y retiro de escombros.
Instalación de los filtros.
Medición de la calidad del aire.
Entregas de los filtros de aire directamente al cliente con el mejor tiempo de
entrega del mercado.
Servicio a terceros.
Oterca tiene su propia planta y en ella se encuentra un ducto normalizado de pruebas
de filtros para el aseguramiento de la calidad y el desarrollo de nuevos productos.
c)
Gastos de ventas
En Oterca, el concepto de gastos de ventas se le asigna al conjunto integrado por los
gastos de viajes, hospedaje, comida y kilometraje incurridos por la fuerza de ventas. Los
mismos son enviados semanalmente a la gerencia de ventas para su revisión y luego son
graficados para la discusión de los mismos en las reuniones con el equipo FDA. Los Costos
de ventas no se toman en cuenta en la unidad de negocios por cierta falta de tiempo y de
comunicación con el Dpto. de administración y finanzas.
5.2.5. Evaluación del desempeño
La gerencia de ventas se reúne con los especialistas con cierta frecuencia, para analizar
y discutir las ofertas de los competidores y las posibles causas de los problemas que hayan
presentado los filtros de aire.
Para evaluar el proceso de gerencia de ventas, el gerente considera el cumplimiento de
las ventas mensuales, la cantidad de gastos incurridos en la realización de las mismas y
factores personales que se evalúan trimestralmente. Sin embargo, no se les da un seguimiento
a otros aspectos del vendedor como: el cumplimiento de la planificación de sus visitas, el tipo
de actividades realizadas y sobre todo no se mide el grado de satisfacción de los clientes y la
participación de Oterca en el mercado.
42
Otra debilidad observada en la evaluación del desempeño es que las reuniones, a
veces, no se organizan con anterioridad y no tienen una agenda clara por lo que el personal
asiste a las mismas sin la data necesaria que facilite la evaluación de los resultados. Por ello,
en muchas oportunidades, se pudo apreciar la inclusión de afirmaciones como: “hemos
realizado avances” o “continuaremos nuestros esfuerzos”, las cuales no ofrecen evidencia
objetiva del verdadero progreso de los planes.
Si la gerencia no demuestra que valora el proceso de seguimiento, los empleados
tampoco lo van a valorar. El seguimiento infrecuente o que simplemente realice un vuelo
rasante y superficial sobre los aspectos evaluados implica que los temas no son importantes y
nadie querrá trabajar en algo que no es relevante. Esa falta de seguimiento de los objetivos y
las metas establecidas es consecuencia de la falta de un proceso formal de gerencia de ventas
en la unidad de negocios de filtración de aire.
43
CAPÍTULO 6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE
GERENCIA DE VENTAS PARA LA UNIDAD DE NEGOCIOS FILTRACIÓN DE
AIRE DE OTERCA
En el siguiente capítulo se describe la propuesta del proceso de gerencia de ventas
para la unidad de negocios FDA.
6.1. Proceso de Gerencia de Ventas propuesto para la Unidad de Negocios Filtración de
Aire
El proceso de gerencia de ventas propuesto para la administración de los planes de
ventas de los productos de la unidad de negocios FDA, se muestra en la Figura N° 8.
Evaluación del
impacto del
ambiente
Diseño de la
estrategia de
ventas
Planificación
mensual
de ventas
Ambiente
externo:
- Necesidades y
requerimientos
de los clientes
- Competencia
- Restricciones
legales
- Tecnología
- Economía
Ambiente
organizativo:
- Objetivos
corporativos
anuales.
- Objetivos de
mercadeo
anuales
- Selección de
mercados
metas
- Formulación
de estrategias
de mercadeo
- Diseño de la
mezcla
promocional
- Capital
intelectual
- Recursos
financieros
- Tecnología
- Capac. Produc.
Formulación de
programas de
ventas
Plan de
negocios anual
- Pronóstico de
ventas anual
- Potencial de
ventas
- Pronóstico de
ventas
- Clientes claves
- Diseño y
administración
de territorios
de ventas
Determinantes del
rendimiento del
vendedor
Percepción
del vendedor
sobre exigencias
de trabajo, rol
y percepciones:
Exactitud
Ambigüedad
Plan de
remuneración de
la fuerza de ventas
trimestral y anual
Evaluación del
desempeño
Participación en
el mercado
Cumplimiento
del presupuesto
de ventas
Interacción
entre el
cliente y el
vendedor :
- Volumen de
ventas
- Gastos
- Rentabilidad
Supervisión
Fuerza de
ventas:
- Organización
- Recursos del
personal
- Entrenamiento
Resultados
Efectividad
de cotizaciones
(monto y número)
Cumplimiento
de planificación
mensual
Actividad de los
vendedores
- Aptitudes
- Habilidades
- Conocimientos
del producto
Costo mensual
de cada
visita
Nivel de
motivación
Evaluación
trimestral y anual
de factores
personales
Figura N° 8: Proceso de Gerencia de Ventas Propuesto para la Unidad de Negocios
FDA-Oterca
44
La Figura Nº 8 muestra que, en primer lugar, la gerencia debe estudiar el ambiente de
la empresa para poder formular y seleccionar las estrategias que serán las bases de los
programas de ventas. Después, se debe llevar a cabo la implementación de los planes
realizados considerando previamente los efectos que el entorno y los determinantes del
rendimiento del vendedor, puedan tener sobre la ejecución de lo programado. Por último, se
analizan los resultados del proceso para realizar los correctivos necesarios a las fases
intermedias del mismo o para iniciarlo de nuevo.
También se aprecia que la alta gerencia debe establecer las directrices para la
planificación de las unidades de negocio de la empresa y que se debe formular planes de
mercadeo (actividad que no se lleva a cabo en la empresa) para satisfacer las necesidades de
los clientes.
Por otro lado, se propone que la gerencia de ventas supervise no sólo las percepciones
del vendedor sobre su trabajo sino también, los conocimientos que la fuerza de ventas tiene
acerca de la empresa y sus productos. Así mismo, se incluye indicadores para medir el
cumplimiento de la planificación de las visitas y del presupuesto, el tipo de actividades
efectuadas y la cantidad de cotizaciones convertidas en órdenes de compra. A continuación se
describen cada una de las actividades que deberán realizarse en las etapas del modelo
propuesto.
6.2. Etapas del Proceso de Gerencia de Ventas
Las etapas del proceso formal de gerencia de ventas que se propone son las siguientes:
6.2.1. Evaluación del impacto del ambiente
Esta fase del proceso propuesto requiere la realización de lo siguiente:
Análisis del ambiente externo y
Análisis del ambiente interno u organizativo.
A continuación se describen las actividades antes señaladas.
a) Análisis del ambiente externo
El estudio de la situación del entorno externo de la empresa incluirá el análisis de:
45
Necesidades y requerimientos del cliente. Segmentación de mercado.
Competencia
Tendencias económicas
Tendencias tecnológicas y
Tendencias políticas
Después de realizado el estudio del efecto que tienen los factores del ambiente externo
sobre la UEN-FDA, se procederá a determinar las amenazas y fortalezas de la unidad de
negocios. El análisis de los factores del ambiente externo se describe en los siguientes puntos.
Necesidades y requerimientos del cliente. Segmentación del mercado.
Consistirá en la comprensión por parte de los especialistas y vendedores, de los
beneficios que los clientes están buscando con la compra de los filtros de aire. La compresión
de ese valor se realizará a través de las visitas que se hagan a los clientes actuales y
prospectos. Las mismas se utilizarán para definir los segmentos de mercado de la empresa.
Competencia
Este análisis consistirá en determinar las fortalezas y debilidades de los competidores
primarios por cada segmento de mercado de la unidad FDA. Las fuentes de información
serían: entrevistas a los propios vendedores, proveedores, clientes importantes de Oterca,
instituciones crediticias, entre otros.
Tendencias económicas
Este análisis tomará en cuenta las consecuencias que tendrán: las tasas de interés,
desempleo, producción industrial, inflación etc.; para la empresa y sus clientes. Las fuentes
de información incluirían: la cámara de comercio, los periódicos, las publicaciones sobre
comercio, periódicos especializados y agrupaciones del ramo.
Tendencias tecnológicas
Se realizará una lista con los cambios tecnológicos que se produzcan dentro y fuera de
la industria para estudiar las repercusiones que estos tendrán en las líneas de productos y en el
mejoramiento de la eficiencia de las operaciones de la empresa. Las fuentes de información
serían: periódicos del ramo, fuentes en universidades, proveedores y clientes.
46
Tendencias políticas
Se considerará el efecto de las medidas que el gobierno establezca en las actividades
que realiza Oterca. Las fuentes de información incluirían: publicaciones sobre comercio,
congresistas, etc.
Resumen de las tendencias del ambiente externo.
Una vez realizado el análisis del medio externo, se realizará un resumen de las
tendencias del entorno que proporcionará un panorama conciso del mercado en términos de
amenazas y oportunidades. Luego de identificar las fuentes de las amenazas y las
oportunidades se deberá determinar la probabilidad de que éstas se presenten dentro del largo
plazo (cinco años), mediano plazo (dos o cuatro años) y corto plazo (1 año).
b) Análisis del ambiente interno
El estudio de ambiente organizacional requerirá la realización de lo siguiente:
Identificación de fortalezas.
Identificación de debilidades
Las actividades señaladas anteriormente se describen a continuación.
Identificación de fortalezas
Esta actividad consistirá en la determinación de las fortalezas tal como las perciben los
miembros de la organización en las siguientes categorías: capacidad de gerencia, capacidad
competitiva, capital intelectual, estructura financiera y tecnología. Al evaluar las fortalezas de
una organización, se tendrá en cuenta que éstas pueden clasificarse como:
-
Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada fortaleza es
poseída por un gran número de empresas competidoras.
-
Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente
por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben
explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y
obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria.
-
Fortalezas de imitación de las fortalezas distintivas. Es la capacidad de copiar
la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que
genere utilidad económica.
47
Identificación de debilidades
Al evaluar las debilidades de la organización, se considerarán aquellas que le impidan
a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una
empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que
generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
Después, con la información que se tiene de los competidores de cada segmento, se
identificará los puntos fuertes y débiles relativos. Esto se realizará usando la matriz que se
muestra en la Tabla 1. En el eje vertical de la matriz aparece el grado de importancia del
criterio o factor a considerar y en eje el horizontal el punto fuerte en el comportamiento de la
empresa.
Tabla 1: Matriz para determinar debilidades y fortalezas relativas
Criterios de selección
más importante
Menor punto
fuerte del
comportamiento
"No afloje en su buena
"Problemas graves"
labor"
Criterios que son muy
Criterios que son muy
importantes y representan
importantes y representan
los puntos débiles de la
puntos fuertes de la
empresa
empresa
"Requiere vigilancia" "¿Para qué molestarse?"
Criterios que son menos Criterios que son menos
importantes y representan importantes y representan
los puntos débiles de la
los puntos fuertes de la
empresa
empresa
Mayor punto
fuerte del
comportamiento
Criterios de selección
menos importantes
Una vez que se hayan analizado las debilidades y fortalezas de la empresa con
respecto a los competidores, el próximo paso será la realización del análisis FODA.
6.2.2. Diseño de la estrategia de ventas
Las actividades críticas para el diseño de la estrategia de ventas serán las siguientes:
Análisis FODA.
Formulación de estrategias.
Pronóstico de ventas.
48
Plan anual de negocios.
Las actividades mencionadas se explican a continuación
a) Análisis FODA.
Este tipo de análisis examinará la interacción entre las características particulares del
negocio fortalezas y debilidades y el entorno en el cual la empresa compite. Las conclusiones
obtenidas del análisis FODA, se usarán en el estudio del mercado, el diseño de las estrategias
de mercadeo y el plan de negocios anual de FDA.
El análisis FODA deberá enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
del negocio. Deberá resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlas de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno. Aquí se tendrá que desarrollar toda la capacidad y habilidad
para desarrollar estrategias que aprovechen las oportunidades y para minimizar o anular las
amenazas, circunstancias sobre las cuales la organización no tiene poco o ningún control
directo. Para realizar el análisis se usará la matriz que se muestra en la Tabla 2.
Tabla 2. Matriz FODA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Enumerar las de mayor
impacto
Enumerar las de mayor
impacto
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
Enumerar las de mayor
impacto
Usar fortalezas para
aprovechar oportunidades
Usar fortalezas para evitar
amenazas
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DO
Reducir al mínimo las
debilidades y evitar las
amenazas
ESTRATEGIAS DA
Enumerar las de mayor
impacto
Vencer debilidades
aprovechando oportunidades
b) Formulación de estrategias.
Serán los planes de acción para el logro de los objetivos corporativos y de la unidad de
negocios. Se pueden formular estrategias de mercadeo tales como buscar oportunidades de
servicios y nuevos mercados, lograr el posicionamiento de la empresa por la calidad del
servicio, etc.; y estrategias de ventas como visitar los clientes claves de la empresa, entre
otras.
49
c) Diseño de la mezcla de mercadeo
Según Graterol 1 /, Oterca quiere comunicar que no es solo una empresa de servicios
sino también de productos. El mensaje deberá apuntar a realzar tanto el producto como el
servicio ofrecido por Oterca. Y deberá existir alguien supervisando que el mensaje sea
transmitido adecuadamente.
El mensaje se comunicará a través de los métodos promocionales tales como:
catálogos, página web y posiblemente revistas especializadas. Para ello se revisará y
modificará la actual mezcla promocional que posee FDA siguiendo los siguientes pasos:
Leer los medios promocionales existentes en FDA: catálogos, presentaciones y
web.
Entrevistar a los especialistas de línea para determinar el tipo de filtros que
requiere cada segmento de mercado.
Decidir los filtros y la información que será incluida.
Realizar un borrador del contenido principal de los métodos promocionales.
Determinar el formato exacto: color, imágenes, medidas y fotos.
Realizar una representación gráfica del contenido y una copia.
Finalmente, revisar aspectos como: escritura, fotografía, retoques, distribución,
etc.
Los vendedores regionales y los especialistas de línea deberán:
Comprender la percepción de valor del comprador.
Crear y comunicar los beneficios que requiere el cliente.
Ser versátiles para adaptarse a una gama amplia de tipo de negocios.
Poseer una visión sistémica para facilitar la toma de decisiones.
Sintetizar muchos conceptos avanzados de ventas.
d) Pronóstico de ventas
La previsión de la demanda se realizará considerando:
El potencial de ventas con base al número de equipos rotativos, unidades
manejadoras de aire y cabinas de pintura que se encuentren activos.
La experiencia del equipo de ventas FDA.
Las ventas de los clientes más importantes de cada segmento de mercado de
FDA.
El pronóstico de ventas junto con el análisis estratégico de mercado serán las bases para
formular los objetivos de ventas.
e) Plan anual de negocios
50
El plan anual de negocios de la unidad de negocios FDA deberá ser un documento
descriptivo que sirva de guía práctica para el gerente. Su uso activo dará lugar a una correcta
implementación de lo planificado, pero su olvido en el cajón de un escritorio o el uso
inadecuado del mismo, sólo generará resultados erráticos e improvisados. El plan deberá
incluir las siguientes secciones:
Resumen ejecutivo. El documento deberá comenzar con un resumen de los
objetivos principales y las recomendaciones presentadas en el plan.
Análisis de situación. En esta sección se describirá donde está posicionada la
empresa y su futuro. También se describirán los principales elementos que
afectan la operación.
-
Antecedentes de los años pasados.
-
Pronóstico de demanda.
-
Oportunidades y amenazas.
-
Fortalezas y debilidades.
Objetivos. Deberán colocarse los objetivos específicos de la unidad FDA.
Estrategia de mercadeo. Se presentarán: estrategias, mercados metas y mezcla
de mercadeo.
Programas de acción. Cada estrategia deberá traducirse en acciones apropiadas.
Presupuestos. Los objetivos, estrategias y acciones planeadas serán la base
necesaria para la preparación del presupuesto que es una proyección de
ganancias y pérdidas.
Controles. La última sección del plan describirá los controles que serán
utilizados para monitoriar el progreso del plan.
6.2.3. Formulación de programas de ventas
Será importante crear el hábito de planificar y el contar con metodologías sencillas que
inviten más al análisis y que simplifiquen al máximo la tarea.
En cuentas importantes, se deberá efectuar la labor de planeación a todos los niveles:
industria, oportunidad de negocios, e inclusive a nivel de cada contacto. Sin embargo, habrá
casos donde será suficiente un control sencillo con base en la oportunidad de negocio, y la
51
planificación a nivel de industria y de cuentas no será necesaria. Las actividades que se
llevarán a cabo serán:
Planificación mensual de ventas
Administración de la zona de ventas
Organización de la fuerza de ventas
Entrenamiento de la fuerza de ventas y
Definición del plan de remuneración
En los siguientes puntos se explica brevemente lo que se realizará en cada una de las
actividades mencionadas.
a) Planificación mensual de ventas
La planificación de ventas será realizada por los especialistas de línea y será
supervisada por el gerente de ventas. Para realizar la planificación de las visitas de ventas, la
unidad de negocios FDA deberá tomar en cuenta lo siguiente:
La influencia de los factores externos e internos del entorno de Oterca en la zona
de ventas (los competidores,
la geografía, las ventajas competitivas de la
empresa, etc.). Con base a ello se fijará un objetivo de territorio.
Se realizará una lista de todos los clientes y prospectos importantes del territorio
por cada uno de los segmentos de mercado de la unidad de negocios.
Se determinará el potencial del cliente.
Se clasificará las cuentas de la siguiente manera:
-
Clientes A, será el grupo formado por las cuentas cuyo volumen total de ventas
pronosticadas representen el 70% de lo que se prevea vender el próximo año.
-
Clientes B, serán las cuentas cuyas ventas totales sean el 20% del total
pronosticado.
-
Clientes C, estará integrado por el conjunto de clientes cuyas ventas totales
representen el 10% de las ventas que se pronostiquen.
Se realizará un estimado de los esfuerzos de ventas necesarios para penetrar con
eficacia en el potencial del mercado del territorio. Para ello se considerará la
cantidad de cuentas actuales y potenciales por categoría A, B y C existentes en
el territorio y el estimado de frecuencia de visita por cada clase de cliente. Para
52
el desarrollo de planes de cobertura se tendrá que ubicar a los clientes
potenciales y actuales en un mapa de la zona.
Se reunirá y analizará los datos de las actividades de ventas con el fin de
descubrir los puntos fuertes y débiles, y las medidas que se tomarán al respecto.
El proceso que se seguirá para llevar a cabo la planificación de ventas se presenta en la
Figura N° 9.
Análisis de cuentas
Identificación de clientes
Potencial de ventas
Clasificación de cuentas A, B y C
(según el valor esperado de ventas)
Carga de trabajo
Frecuencia de visitas
Total de cuentas
Planes de cobertura
Ubicación de clientes en mapa
Creación de rutas
Programación
Control de territorio
Base de datos de clientes actuales
Base de prospectos
Informes de ventas y gastos
Implementación
Llamar a clientes potenciales
Atender las cuentas
Preparación y planeación de las visitas:
objetivos, estrategias y tácticas.
Evaluación
Figura N°9: Proceso para la administración del territorio de ventas
Para la planificación de las visitas, el equipo de ventas deberá enfocarse en la
información cuantitativa ya que, permitirá remover las opiniones del proceso de toma de
decisiones; así como fortalecerá la capacidad del convencimiento de los integrantes porque las
decisiones serán apoyadas por la data disponible.
Si el proceso de planificación no está generando los resultados deseados, entonces el
proceso deberá cambiarse o mejorarse.
b) Administración de la zona de ventas
Para el diseño y la gerencia del territorio de ventas se debe:
Revisar si los territorios de ventas poseen un potencial y volumen de ventas
parecidos.
53
Considerar la contratación de nuevos vendedores regionales en caso de ser
necesario.
Localizar cuentas actuales y prospectivas en un mapa de la zona de ventas.
Establecer un rutero que sirva de guía a los vendedores regionales en la
cobertura del territorio.
Continuar con la realización de informes de visitas de los clientes.
c) Organización de la fuerza de ventas
La unidad de negocios FDA seguirá con la organización matricial de su equipo de
ventas. Para mejorar el capital intelectual de la empresa, conformado por el capital humano,
estructural y relacional, se realizará lo siguiente:
Capital humano. En este tipo de capital se llevará a cabo:
-
La redefinición de las tareas que el personal de ventas debe realizar.
Capital estructural. Para mejorar este componente del capital intelectual se
considerará lo siguiente:
-
Se empleará el sistema Sisadm para el control de las visitas de los vendedores,
para la introducción de una base de datos de los clientes de la empresa y para
el cálculo del indicador de la eficiencia de cotizaciones.
-
Se mejorará la red electrónica de la empresa.
Capital relacional. Para mejorar este capital se tomará en cuenta:
-
Mantener las buenas relaciones con empresas internacionales
-
Continuar en la búsqueda de nuevos proveedores que permitan reducir los
costos de manufactura de los filtros.
d) Entrenamiento de la fuerza de ventas
El entrenamiento de los vendedores considerará los siguientes aspectos:
Profundización del conocimiento del producto, sus beneficios y características.
Conocimiento del cliente, para poder construir relaciones de largo plazo.
Adaptación de las presentaciones de ventas a los clientes debido a que hay
diversidad en los atributos que valora un usuario. Es decir, un cliente de una
empresa generadora de potencia no tiene la misma percepción de valor que el de
una empresa farmacéutica.
54
Actualización del manual de inducción para el nuevo personal.
Continuar con la búsqueda de cursos que permitan la actualización de los
conocimientos del equipo de ventas.
e) Definición del Plan de remuneración
Se continuará con el mismo plan de compensación del personal
6.2.4. Determinantes del rendimiento del vendedor
En esta etapa la gerencia debe:
Supervisar la aplicación de los conocimientos adquiridos en los cursos y talleres
mediante evaluaciones orales o escritas.
Establecer objetivos claros e indicar las actividades específicas que los
vendedores deberán realizar.
Continuar orientando al equipo de ventas en el momento de tomar una decisión
importante para la empresa.
6.2.5 Resultados y evaluación del desempeño
Para darle seguimiento al desempeño del proceso de gerencia de ventas se estableció
lo siguiente:
La gerencia de ventas se reunirá mensualmente con los especialistas de línea y
trimestralmente con toda la fuerza de ventas.
Se comunicará al personal de ventas con anterioridad la data que ellos
presentarán en la reunión para cumplir con la agenda de la misma.
Se usarán indicadores para cuantificar el desarrollo del proceso de ventas y el
desempeño de los encargados de la misma. Los indicadores propuestos se
presentan en la Tabla N° 3.
55
Tabla 3. Indicadores propuestos para evaluar el desempeño
Indicador
Objetivo
Periodicidad
Cumplimiento del presupuesto de ventas Supervisar el logro del presupuesto de
anual (%)
ventas anual durante el período fiscal
Mensual
Cumplimiento del presupuesto de ventas Supervisar el logro del presupuesto de
acumulado(%)
ventas acumulado
Mensual
Cumplimiento de planificación (%)
Costo de visita promedio
Actividad de la fuerza de ventas:
Evaluar el cumplimiento de las
actividades planificadas por el vendedor
Determinar un costo promedio de las
visitas de ventas
Supervisar las actividades realizadas por
la fuerza de ventas
Mensual
Visitas realizadas / Visitas
planificadas
Mensual
Gastos de visita / Visitas realizadas
Mensual
Búsqueda de nuevos clientes (llamadas,
visitas, búsqueda en internet, etc)
- Prospecting
- Presentaciones
- Labores administrativas
- Seguimiento
- Servicio
Efectividad por monto cotizado (%)
Efectividad por cantidad cotizada (%)
Charlas planificadas dictadas a clientes
actuales o prospectos sobre filtración,
empresa, proyectos, etc
Entrega de facturas, realización de
cobranzas, etc
Seguimiento de clientes actuales y
prospectos que verifican un posible
pedido. ( Involucra seguimiento de
cotizaciones, proyectos, etc)
Por ejemplo: medición de calidad de
aire, revisión de estado de máquinas,
etc.
Medir el % de la cantidad de dinero
cotizado que se confirmó
Medir el % de la cantidad de
cotizaciones que se convirtieron en
órdenes de compra
Fórmula
Ventas reales acumuladas hasta
determinado mes /
Prespuesto anual de ventas
Ventas reales acumuladas /
Presupuesto de ventas acumulado
Vis. prospect / Vis. totales
Vis. presentac / Vis. totales
Vis. l. admt. / Vis. totales
Vis. seg. / Vis. totales
Vis. servicio / Vis. totales
Trimestral
Monto confirmado / Monto cotizado
Trimestral
Cantidad de cotiz. Conf/
cantidad. Cotiz. Realiz
Se deberá efectuar múltiples reuniones en un período de una a dos semanas ya
que, cuando la data se presenta y se analiza, es común que ella responda muchas
interrogantes así como también genere nuevos cuestionamientos. Al realizar
una serie de reuniones cortas, las inquietudes extraídas del análisis de la data
pueden ser aclaradas con nueva información o análisis en la siguiente reunión.
Se continuará manteniendo un clima de apertura, honestidad, y de apoyo para
que el equipo de ventas que es evaluado, no omita información que él pueda
considerar negativa para su desempeño.
A medida que transcurre el año, es posible que los objetivos originales no sean
alcanzados. Esto puede ser causado por cambios en el ambiente o por el hecho de haber
subestimado los recursos requeridos. Si esto ocurre, el proceso de seguimiento deberá ser
usado para documentar los cambios en lugar de volver a hacer un nuevo plan de negocios
anual.
56
CAPÍTULO 7. IMPLANTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
En el siguiente apartado se describe la implantación del proceso formal de gerencia de
ventas en la unidad de negocios Filtración de aire y se presentan los resultados obtenidos con
la implementación del mismo.
Para la implantación del proceso de gerencia de ventas se dieron los siguientes pasos
previos:
Aprobación del proceso de gerencia de ventas de la unidad de negocios Filtración de aire de
Oterca.
Antes de aprobar la propuesta del proceso formal de gerencia de ventas, se efectuaron
tres reuniones con la alta gerencia para discutir las etapas y las actividades que involucraría el
proceso, el material necesario que se realizaría, los indicadores de desempeño y el alcance del
mismo. Después de las discusiones, se efectuaron las correcciones a la propuesta con base en
las observaciones realizadas por los gerentes. Finalmente, se llevó a cabo otra reunión en la
que se revisó nuevamente el modelo propuesto y se aprobó su implantación.
Lanzamiento del proceso de gerencia de ventas en FDA
En esta etapa se efectuó una reunión los vendedores de FDA a quienes se les explicó
que se iba a implantar un proceso de gerencia de ventas para los filtros de aire debido a que la
administración de los programas de ventas se estaba realizando de manera informal. En dicha
sesión, también se definieron las etapas que se llevarían a cabo y el rol del equipo de ventas
en el proceso a ser implementado.
Alcance y limitaciones de la implantación por parte del pasante
La implantación del proceso formal de gerencia de ventas en la unidad de negocios
Filtración de aire, implicó las siguientes actividades:
o Charla a todo el personal de ventas de la empresa acerca del proceso formal de gerencia
de ventas que se implantaría en FDA.
o
Realización del análisis del entorno de la unidad de negocios FDA.
o
Elaboración del plan de negocios de FDA para el próximo período fiscal.
o
Mejoramiento del pronóstico de ventas de FDA.
o Diseño de la mezcla promocional que comunique los atributos de los filtros de aire.
o
Iniciación de la planificación formal del equipo de ventas.
57
o
Definición de los indicadores para medir el rendimiento de la fuerza de ventas de Oterca.
A continuación se mencionan las limitaciones de la implementación de la propuesta
del proceso de gerencia de ventas:
o
Se inició solamente la planificación de las visitas del vendedor asignado a la zona Oriental
porque la planificación de visitas es un trabajo que requiere de mucho tiempo para recabar
la información acerca del potencial y pronóstico de la demanda, y para coordinar
reuniones con el equipo de ventas de las cuatro unidades de negocio ya que, los
vendedores ofrecen todos los productos de la empresa.
o No se culminó la actualización de la base datos de los clientes de FDA debido a la gran la
cantidad de información que debía recabarse acerca del estado, las dimensiones y la
cantidad de filtros que necesitan los sistemas de filtración de los clientes presentes en los
segmentos de mercado de FDA.
o La participación de Oterca en eventos de mercadeo, la modificación de la página web y la
realización de publicidad en revistas especializadas, son propuestas que siguen siendo
objeto de estudio por parte de la alta gerencia.
Implantación del proceso
La presentación de la implantación del proceso de gerencia de ventas se divide en las
siguientes etapas:
o
Evaluación del impacto del ambiente.
o
Diseño de la estrategia de ventas.
o
Formulación de programas de ventas y
o Evaluación del desempeño.
Dichas fases se describen a continuación.
7.1. Evaluación del impacto del ambiente
El estudio del ambiente de FDA se realizó en el mes de octubre del año 2004 para
elaborar el plan de negocios del nuevo período fiscal. Los hallazgos de este estudio se dividen
en dos partes:
Resultados del análisis del ambiente externo.
Resultados del análisis del ambiente organizativo.
58
7.1.1. Resultados del análisis del ambiente externo
El estudio del entorno externo de la unidad de negocios Filtración de aire se dividió
en las siguientes partes:
Segmentación del mercado de FDA.
Determinación del porcentaje de ventas por segmento de mercado de FDA.
Medición de la participación de la empresa en el mercado.
Análisis de los competidores de FDA.
Estudio de la tendencia económica.
Formulación de oportunidades y amenazas del entorno.
a) Segmentación del mercado de FDA
Las necesidades de los clientes de FDA se usaron para definir los cuatro segmentos del
mercado de la unidad de negocios que se describen a continuación:
Turbinas a gas.
Este segmento de mercado está conformado por empresas pertenecientes al sector
petrolero, químico, eléctrico, minero, cementero, azucarero y de equipos industriales. Estos
clientes utilizan los filtros de aire para proteger a sus equipos rotativos de la corrosión,
erosión y ensuciamiento por aire contaminado.
Áreas limpias.
En este segmento de mercado, los filtros se emplean para evitar la contaminación de
alimentos, medicamentos y de zonas de manufactura que deben mantenerse libres de bacterias
u hongos. Áreas limpias se encuentra integrado por centros de salud, laboratorios y empresas
de alimentos, bebidas, cosméticos, artículos de limpieza y equipos médicos.
Cabinas de pintura.
En cabinas de pintura, los filtros son colocados para proteger el acabado superficial de
los vehículos. Este segmento está conformado principalmente por empresas del sector
automotor como: talleres mecánicos y ensambladoras.
Aire acondicionado.
Este segmento de mercado está constituido por centros comerciales, embajadas, etc.
que utilizan los filtros en unidades manejadoras de aire para mantener acondicionada un área
determinada.
59
b) Determinación del porcentaje de ventas por segmento de mercado de FDA.
Las ventas en dólares de cada uno de los segmentos de mercado de FDA, que por
confidencialidad no se mencionan, se presentan la Figura N° 10.
C
D
7%
5%
B
11%
A
77%
Figura N° 10: Porcentaje de ventas por segmento
Como se muestra en la Figura Nº 10, la unidad de negocios FDA está concentrada en
el mercado relacionado con la filtración de aire en A ya que, las ventas de este segmento
representan el 77% de los ingresos totales de la UEN. El resto de los segmentos constituyen el
23% de las ventas de Filtración de aire. La participación de Oterca en el mercado se midió en
los sectores de la industria de donde proviene la mayor cantidad de ventas de la unidad
Filtración de aire.
c) Participación de la empresa en el mercado
La participación de la empresa se puede apreciar en la Figura Nº 11. 1/ Graterol. Los
sectores en los que la empresa tiene participación no se nombran por razones de
confidencialidad.
60
90%
80%
Porcentaje de participación (%)
80%
70%
60%
50%
50%
40%
40%
30%
20%
20%
10%
0%
SA
SC
SB
SD
Sector de la industria
Figura Nº11: Participación de Oterca en el mercado
Se observa en la Figura Nº 11 que el sector de la industria de mayor participación de la
empresa es el de S.A ya que, Oterca cubre aproximadamente el 80% de ese mercado.
También se muestra que la compañía tiene participación en el 50% del mercado S.B, en el
40% del sector S.C y en el 20% del segmento conformado por industria S.D.
Según la figura N°11, Oterca tiene la oportunidad de aumentar su participación en la
industria SD, y ciertamente iniciar la búsqueda de nuevos segmentos de mercado.
d) Análisis de los competidores
La descripción de los competidores de la empresa se presenta en la Tabla 4.
Tabla 4. Descripción de competidores de Oterca
Competidores
Turbiparts
Retecsa
Donaldson
Es una empresa que se enfoca
Es una empresa venezolana
en la fabricación del filtro
que comercializa y distribuye
Turbofil (producto premiun de
productos importados de Son importadores de filtros de
OTERCA) a un bajo costo
marcas como la
gran calidad entre los que se
pero propenso a colapsar en
estadounidense Airguard. Por
encuentran los filtros
condiciones de operación
ello, sus productos (filtros de cilíndricos. Donaldson provee
Descripción
severos. Turbiparts fue
alta y baja eficiencia) son más de filtros para la protección de
formada por ex-empleados de
costosos. La empresa posee turbinas de marca Solar. Sus
OTERCA y actualmente es el
alianzas y acuerdos con
productos son más costosos.
competidor más fuerte de la
suplidores extranjeros y
empresa en el segmento de
atiende el mercado automotor.
Turbinas a gas
American Air Filter
Filtros Caracas
Empresa estadounidense que
comercializa sus productos de
filtración de aire en
Venezuela. Actualmente
atiende a General Motors y es
un distribuidor que se ha visto
afectado por el tipo de
cambio. No logra competir en
materia de precios con
OTERCA
Son fabricantes de filtros de
baja y alta eficiencia y
compiten con OTERCA en el
área de alimentos y bebidas,
ensamblaje de vehículos y en
la parte farmacéutica.
61
Según el estudio de posicionamiento de Graterol 1/, la ventaja que tienen los
competidores presentados en la Tabla 4, es que los atributos de sus productos son superiores o
mejor conocidos que los de Oterca puesto que, dichas empresas constantemente crean y
comunican el valor de sus filtros a través de una mezcla promocional determinada. Por ello,
algunos competidores, ofreciendo medios filtrante baratos con beneficios menores que los de
compañía, le ha ganado varias licitaciones a la empresa.
Otro aspecto a considerar es que Oterca también compite con filtros importados que
son más costosos. Dichos productos son elaborados con una tecnología superior a la empleada
por la empresa, que ayuda a reducir los costos de manufactura de los filtros de aire pero que
todavía no se maneja en el país. La organización debería aprovechar las alianzas que tiene con
sus representadas internacionales para investigar esos nuevos procesos de fabricación de los
filtros.
Se debe señalar que, American Air Filter (AAF) es una marca que distribuye Oterca
pero no con carácter de exclusividad, por lo que los productos AAF comercializados por otras
empresas, también compiten con los filtros de Oterca.
e) Estudio de la tendencia económica
Otro factor que tiene impacto sobre el negocio, es la inestabilidad política y económica
que atraviesa el país. Este año, entre otros aspectos, se encuentran que un 70% de la población
se ubicó en el sector informal de la economía, el producto interno se ubicó en 14% lo cual es
un rebote pero no porque haya habido una reactivación sino porque se ha incrementado el
gasto fiscal, y se ha reducido la cantidad de los establecimientos industriales en un 60% entre
1999 y 2003.
Ante esta situación, Oterca requiere implantar un proceso formal de gerencia de ventas
en la unidad de filtración de aire que permita mejorar la planificación de las visitas de los
vendedores, el monitoreo de los objetivos establecidos y aumentar la participación en sus
segmentos de mercado.
f) Oportunidades y amenazas del entorno
Después de analizar los resultados de los estudios anteriores se determinaron las
siguientes amenazas y oportunidades presentes en el entorno de la empresa:
Oportunidades
Las oportunidades que tiene la unidad Filtración de Aire de Oterca son:
62
-
Búsqueda de nuevos clientes en los sectores de menor participación.
-
Producción de filtros a bajo costo con la adopción de nuevas tecnologías para
fabricación de este tipo de productos.
-
Convenios con contratistas.
Amenazas
Las amenazas que se le presentan a la compañía son:
-
Inestabilidad política y económica del país.
-
Control de cambio de los dólares.
-
Los precios bajos de los productos de algunos competidores.
7.1.2.Resultados del análisis del ambiente organizativo
El estudio del ambiente interno se realizó con base a las experiencias obtenidas
durante la pasantía, las percepciones del pasante que fueron discutidas en reuniones con el
equipo de ventas y la gerencia, y los aspectos señalados por el mismo personal de FDA. Las
fortalezas y debilidades encontradas se mencionan en los siguientes puntos:
a) Fortalezas
Entre las fortalezas que se determinaron se encuentran:
Fabricación de filtros de buena calidad.
Sistema de calidad certificado por ISO 9002.
Oterca posee una planta de fabricación de filtros.
Buena infraestructura de comunicación: Internet, celular y sistema de gestión
empresarial Sisadm.
Personal altamente calificado que ofrece un buen servicio post-venta a los
clientes: excelente tiempos de entrega, instalación de filtros y mediciones de la
calidad del aire filtrado.
Posee relaciones con empresas norteamericanas de las cuales OTERCA adquiere
importantes aprendizajes.
Búsqueda
continua
de
medias
filtrantes
que
permitan
aumentar
la
competitividad de la empresa en su mercado.
Posee un ducto normalizado de pruebas de filtros para el aseguramiento de la
calidad y el desarrollo de nuevos productos.
63
b) Debilidades
La principal debilidad que se encontró en la unidad de negocios es:
La carencia de un proceso formal para la administración de los programas de
ventas. Lo cual ha causado:
-
Supervisión inadecuada de las metas y los objetivos establecidos.
-
Planificación de las visitas de los vendedores regionales no supervisada por la
gerencia
-
Carencia de una unificación de criterios.
-
Falta de un estudio estratégico de mercado.
-
Falta de búsqueda de nuevos clientes.
Fallas en la comunicación de los vendedores y entre las unidades de negocio de
la empresa.
7.2. Diseño de la estrategia de ventas
En esta etapa se realizó las siguientes actividades:
Formulación de estrategias de mercadeo y de ventas.
Diseño de la mezcla de mercadeo.
Pronóstico de ventas.
Plan de negocios anual.
7.2.1. Formulación de estrategias de mercadeo y de ventas
Para la formulación de las estrategias de mercadeo se realizó la matriz FODA que se
presenta en la Tabla 5.
64
Tabla 5. Análisis FODA
Oportunidades
1. Búsqueda de nuevos clientes en segmento de poca
participación
2. Producción de filtros a bajo costo
3. Convenios con contratistas
Fortalezas
Estrategias FO
Amenazas
1. Inestabilidad política y económica
2. Control de cambio
3. Precios bajos de los productos de la competencia
Estrategias FA
1. Sistema de calidad certificado por ISO 9002
2. Oterca posee una planta de fabricación de filtros
3. Productos de buena calidad
4. Personal calificado
5, Relaciones con empresas extranjeras
6. Buena infraestructura de comunicación
7. Buen servicio al cliente
Debilidades
1. Desarrollar nuevos productos acorde a las necesidades
de los clientes
1. Crear y comunicar valor para el cliente
2. Penetrar segmentos de mercados existentes
3. Posicionar a la empresa por los atributos de sus filtros
Estrategias DO
Estrategias DA
1. Fallas en la planificación de las visitas de los
vendedores regionales
1. Mejorar la planificación del equipo de ventas
1. Desarrollar competencias en el personal
2. Implementar el proceso formal de gerencia de ventas
2. Falta de un estudio estratégico de mercadeo
2. Mejorar la comunicación ntre las UEN de la empresa
3. Fallas de comunicación entre las unidades de negocio 3. Realizar análisis estratégico del mercado de FDA
3. Inadecuada supervisión de las metas y objetivos
establecidos
Como se aprecia en la Tabla 5, se formuló una estrategia de comunicación basada en
los atributos de los productos y servicios de Oterca. Con respecto a los planes de ventas se
acordó iniciar la búsqueda de nuevos clientes y crear y comunicar los beneficios de los filtros
de aire. Para poder llevar a cabo todo esto se decidió formalizar el proceso de gerencia de
ventas de la unidad de negocios Filtración de aire. A continuación se describe la mezcla de
mercadeo elaborada para apoyar la estrategia de posicionamiento formulada.
7.2.2. Diseño de la mezcla de mercadeo
El diseño de la mezcla promocional que apoyará el posicionamiento que la empresa
quiere lograr, consideró la definición de diferenciación siguiente: “Oterca, su aliado
estratégico” que se formuló en el análisis de mercado realizado por Graterol a principios del
2004. A continuación se describen los métodos promocionales elaborados:
a) Presentaciones de vendedores
Se realizaron las siguientes presentaciones de ventas con ayuda del programa
PowerPoint:
Oterca Maquinarias
La presentación Oterca Maquinarias tiene como objetivo informar a los clientes acerca
de los productos que comercializa cada una de las unidades de negocio de la empresa.
65
También, menciona los clientes más importantes de la compañía y los elementos que le han
permitido desarrollar alianzas con los mismos.
Gerencia Total de filtración de aire
Esta presentación (ver anexo Nº 1) señala los beneficios y las condiciones del contrato
para la Gerencia Total de filtración de aire en las cabinas de pintura del sector automotriz.
Revise sus sistemas de filtración de aire
Es una presentación que le proporciona a los clientes una serie de recomendaciones
que le ayudarán a mantener las buenas condiciones del aire en sus instalaciones.
Beneficios de los filtros de Oterca para cabinas de pintura.
Dicha presentación muestra los atributos de los productos que Oterca ofrece para este
segmento de su mercado.
Beneficios de los filtros de aire para turbinas a gas.
Esta presentación (ver anexo N° 2) muestra los atributos de los filtros de aire que
Oterca ofrece al segmento de mercado Turbinas a gas.
b) Catálogos
Los catálogos que se diseñaron tienen las siguientes secciones:
Aplicación. En esta parte se define el uso del filtro.
Beneficios. Esta sección menciona los atributos de los filtros que ofrece Oterca.
Características. Es este apartado se describe el tipo de media filtrante que tiene
el producto y la estructura del mismo.
Especificaciones técnicas. Esta sección presenta las dimensiones del filtro, la
resistencia del mismo a determinada caída de presión, entre otras medidas de su
funcionamiento.
Los catálogos realizados fueron los siguientes:
66
Catálogos para Turbinas a gas
Estos catálogos tienen como objetivo mostrar los beneficios de los filtros de aire que
Oterca proporciona a los clientes del segmento Turbinas a gas. Los catálogos diseñados
fueron:
-
Catálogo del Turbofil
Este medio promocional (ver anexo Nº 3) presenta al Turbofil como un filtro de alta
eficiencia que ofrece la mayor protección de los equipos rotativos contra la corrosión y el
ensuciamiento, y ayuda a disminuir el consumo de combustible por parte de las turbinas.
-
Catálogo del Coalescente.
En este medio promocional se presenta al Coalescente como un prefiltro que retiene
humedad del ambiente y que alarga hasta dos ves más, la vida útil de los medios filtrantes de
alta eficiencia como el Turbofil.
Catálogos para el segmento Cabinas de pintura.
Entre los catálogos que se realizaron para comunicar los atributos de los filtros que
Oterca proporciona al segmento Cabinas de pintura se encuentran:
-
Catálogo del Hifil
Este catálogo (ver anexo N° 4) muestra al Hifil como un prefiltro de alta eficiencia
diseñado para aumentar la vida útil de las mantas de techo (filtros finales) de las cabinas de
pintura y reducir los costos por mantenimiento de los sistemas de filtración.
-
Catálogo de Mantas de techo.
El catálogo (ver anexo N° 5) señala que las mantas de techo de Oterca, ofrecen una
distribución uniforme del flujo del aire a través del techo de la cabina de pintura y un mejor
acabado superficial de los vehículos libre de partículas de polvo, restos de fibras, etc.
Catálogos para áreas limpias y aire acondicionado
Entre los catálogos diseñados se tienen los siguientes:
-
El catálogo Turbofil AC.
Este medio promocional (ver anexo N° 6) señala que si el Turbofil se usa como
prefiltro en el segmento de áreas limpias, proporciona una mayor protección de las partes de
las unidades manejadoras de aire y el alargamiento, hasta dos veces más, de la vida útil de los
filtros HEPA y ULPA. También se señala que si el Turbofil se emplea como filtro final en el
segmento de aire acondicionado y hasta en áreas limpias, ofrece una mejor calidad del aire y
la mayor protección de la calidad de los productos terminados.
67
-
El catálogo del Hifil.
Este catálogo muestra que el filtro de alta eficiencia Hifil se puede usar como prefiltro
en zonas de áreas limpias o como filtro para aplicaciones de aire acondicionado. El HIFIL
proporciona una alta capacidad de retención de polvo y ayudan a disminuir los costos por
recambio de filtros y por paradas de operación de las unidades manejadoras de aire.
-
Catálogos de prefiltros
Se diseño el mismo catálogo de prefiltros (ver anexo N° 7) para todos los segmentos
del mercado. Este método promocional resalta que, con el uso adecuado del producto, se
puede obtener una alta retención de polvo y una mayor duración de los filtros finales de alta
eficiencia.
c) Internet y comunicación on-line:
Se realizó una propuesta de página web (ver anexo Nº 8). En la página de la unidad
FDA se colocó la información lo más accesible posible al cliente y se alineó con el
posicionamiento que OTERCA desea lograr. Otras características de esta propuesta son:
La página de inicio se dividió en tres grandes categorías: soluciones, productos y
servicios. En la categoría de soluciones se colocó acceso a los productos y
servicios que la empresa ofrece a los diferentes segmentos del mercado.
Presenta links para otros sitios web relacionados con filtración de aire.
Tiene acceso a catálogos de acuerdo a las necesidades de los clientes y a
presentaciones sobre fundamentos de filtración de aire.
Posee invitaciones para contactar la empresa en caso de problemas.
7.2.3. Pronóstico de ventas
El pronóstico del nuevo año fiscal de la unidad de negocios Filtración de aire se hizo en
una hoja de cálculo de Excel. Una parte del formato empleado en la previsión de la demanda
se presenta en la Tabla 6
68
Tabla 6. Segmento del formato empleado para la realización del pronóstico de
ventas de FDA. Nov 04-Oct 05
En la Tabla 6, se puede apreciar lo siguiente:
a) Se hizo una distinción entre la cantidad de dólares que se estima recibir por la venta
de los filtros con alta capacidad de retención de polvo y por los medios filtrantes
con menor capacidad para retener polvo atmosférico.
b) En el segmento de Turbinas a gas, la previsión de la demanda de alta eficiencia se
hizo con base en un estimado de la cantidad de filtros de alta eficiencia que
necesitarían los equipos rotativos en estado activo durante el nuevo año fiscal. La
previsión de ventas de baja eficiencia sólo consideró la información de las ventas
de este tipo de productos en los últimos tres años.
c) Para estimar la demanda (alta y baja eficiencia) de los segmentos áreas limpias, aire
acondicionado y cabinas de pintura, solamente se analizaron las ventas de los tres
últimos períodos fiscales.
d) La previsión de la demanda se utilizó para establecer el presupuesto de ventas de
los vendedores.
69
7.2.4. Plan de negocios anual.
El plan anual de negocios de FDA consideró los siguientes objetivos que la alta
gerencia le fijó a Filtración de aire.
a) Aumentar en un 21% las ventas de la unidad de negocios.
b) Contribuir al mejoramiento del posicionamiento de la empresa por los atributos de
sus productos y mantener la diferenciación lograda por el buen soporte post-venta.
Bajo estas directrices y tomando en cuenta los resultados del análisis FODA realizado,
se formularon las estrategias de mercadeo y de ventas siguientes:
a) Estrategias de mercadeo de FDA
Promocionar los atributos del producto estrella de Oterca.
Conservar la participación en los sectores de la industria de mayor participación.
Buscar nuevos mercados.
b) Estrategias de ventas
Entre las estrategias de ventas se encuentran:
Promocionar nuevo filtros a cuentas existentes.
Comunicar los atributos de los filtros a los claves de la empresa.
Planificar las visitas de los clientes claves de la empresa y de prospectos
rentables.
También se realizó un plan que tenía como objetivo mejorar las debilidades de la
unidad de negocios. Dicho plan se presenta en la Tabla 7.
Tabla 7. Mejoramiento del proceso de gerencia de ventas
70
Como se puede apreciar en la Tabla 7, cada objetivo de la unidad de negocios de
filtración de aire tiene unas actividades deberán llevarse a cabo para lograrlos. Por ejemplo,
para mejorar la planificación de la fuerza de ventas de FDA se acordó planificar las visitas de
los vendedores, lo cual implica la realización de las siguientes acciones: determinar los
clientes claves, desarrollar planes de cobertura, actualizar base de datos de los clientes, entre
otras.
7.3. Formulación de programas de ventas
Las actividades que se realizaron en esta etapa se describen a continuación:
Planificación mensual de ventas.
Mejoramiento del entrenamiento
7.3.1. Planificación mensual de ventas
La base para la planificación de las visitas de ventas solamente se efectúo para la zona
Oriental. En dos días de sesión con el especialista de línea y el vendedor regional del
territorio, se realizó la siguiente hoja de cálculo que se presenta en la Tabla 8.
71
Tabla 8. Clasificación de los clientes claves de la zona Oriental
Como se aprecia en la Tabla 8, la zona oriental de ventas se dividió en cinco
subregiones: Norte de Oriente, Anaco, San Tomé, Maturín y Pto. Ordaz, se precisó los
clientes claves de cada una de ellas y las unidades de negocio de la empresa que atienden
dichas cuentas para el cálculo del potencial total de ventas. Los clientes se clasificaron de la
siguiente manera:
a) Los clientes A, que representan el 70% del potencial, se visitarán 3 veces al mes.
b) Los clientes B (20% del potencial) se visitarán 2 veces al mes y
c) Las cuentas C (10% del potencial) se visitarán 1 vez al mes.
72
La clasificación de los clientes se hizo con base en el potencial de ventas ya que, no se
tenía un estimado de la demanda de los clientes.
7.3.2. Mejoramiento del entrenamiento
Para mejorar el entrenamiento del personal se hizo:
a) Flujograma del despacho de las ventas.
b) Presentaciones acerca de los siguientes temas:
Tecnología de filtración de aire
Tecnología de filtración de aire tiene como propósito proporcionar al nuevo personal,
un marco de referencia conceptual sobre filtración de aire. Se presentan algunos filtros, las
partes de los mismos y los requerimientos básicos para realizar la medición de la calidad de
aire en instalaciones.
Filtración de aire en Cabinas de pintura
Esta presentación enseña la importancia de filtrar el aire que ingresa a las cabinas de
pintura y enseña los beneficios de los filtros de aire que la empresa ofrece a este segmento del
mercado.
Filtración de aire en Turbinas a gas
Esta breve presentación (ver anexo Nº 4) tiene la finalidad de informar al nuevo
personal sobre la importancia de filtrar el aire que ingresa a las turbinas a gas y menciona los
beneficios de los filtros de Oterca para este segmento.
7.4. Evaluación del desempeño
Los resultados de las mediciones de los indicadores realizadas en el período
noviembre-diciembre 2004, se dividen en las siguientes partes:
Resultados del cumplimiento del presupuesto de ventas anual.
Resultados de cumplimiento del presupuesto de ventas acumulado.
Porcentaje de actividades realizadas por la fuerza de ventas.
Órdenes de compra realizadas.
A continuación se describen los hallazgos encontrados en cada uno de los puntos
mencionados anteriormente.
73
7.4.1. Resultados del cumplimiento del presupuesto de ventas anual.
Los porcentajes de cumplimiento del objetivo de ventas anual por parte de los
vendedores se presentan en la Figura N° 12.
Porcentaje de cumplimiento
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
37,88%
40,00%
36,24%
25,63%
16,42%
20,00%
0,00%
Vladimir
Brian
Ely
Raúl
Vendedores
Figura N° 12: Cumplimiento del presupuesto de ventas anual
En la Figura N° 12, se muestra que los vendedores Vladimir y Raúl (a dos meses de
iniciarse el nuevo período fiscal) ya han logrado cubrir el 38 % y 36% de su meta de ventas
anual, mientras que Brian y Ely llevan un 17% y 26% de cumplimiento respectivamente.
7.4.2Resultados de cumplimiento del presupuesto de ventas acumulado
Los porcentajes de cumplimiento del objetivo de ventas acumulado hasta el 31 de
diciembre por parte de los vendedores, se presentan en la Figura N° 13.
Porcentaje
Porcentaje
de cumplimiento
de cumplimiento
250,00%
250,00%
200,00%
208,34%
184,67%
208,34%
184,67%
200,00%
150,00%
129,30%
150,00%
129,30%
100,00%
80,80%
100,00%
80,80%
50,00%
50,00%
0,00%
0,00%
Vladimir
Brian
Vladimir
Brian
Vendedores
Ely
Raúl
Ely
Raúl
Vendedores
Figura N° 13: Cumplimiento del presupuesto de ventas acumulado
74
El hecho de que en la Figura N° 13, Vladimir, Ely y Raúl hayan superado en más de
30 puntos el presupuesto acumulado de ventas implica que el pronóstico de ventas mensual
debe ser revisado para que se ajuste mejor a la realidad del mercado y a la capacidad de
ventas del personal. Esto también puede ser producto de que las ventas de Oterca son, en
cierta forma impredecibles ya que, los resultados de las visitas de ventas pueden verse hasta
después de tres meses dependiendo del cliente. Por otra parte, también se puede apreciar que
Brian no logró el objetivo de ventas acumulado.
7.4.3. Porcentaje de actividades realizadas por la fuerza de ventas.
A continuación se presentan las actividades que la fuerza de ventas realizó durante el
período noviembre - diciembre del 2004. Se debe señalar que éste estudio de las tareas de los
vendedores, es el primer paso para iniciar un análisis estratégico de los territorios de ventas
que ayudurá a establecer los porcentajes teóricos de cada una de las actividades que deberían
realizarse para lograr los objetivos de la empresa.
a) Actividades de ventas realizadas por el vendedor Vladimir
Las acciones de ventas efectuadas por Vladimir se presentan en la Figura N° 14-1.
2.
Presentacione
1.
s
Prospecting
0%
4%
5.
Servicio
10%
3.
Labores
administrativa
s
6%
4.
Seguimiento
80%
Figura N°14-1: Actividades realizadas por Vladimir. Nov-Dic 04
La Figura N° 14-1, muestra que el vendedor Vladimir López se ha concentrado en
hacer seguimiento a los clientes claves de Oterca (80% de las actividades que realiza) lo cual
le ha permitido superar el presupuesto de ventas acumulado hasta el mes de diciembre y tener
cumplido el 37% de su objetivo de ventas anual. Pero, se aprecia que la búsqueda de nuevos
75
clientes y presentaciones ha sido descuidada al representar el 4% y 0% de las actividades
respectivamente.
b) Actividades de ventas realizadas por el vendedor Brian
Las actividades de ventas llevadas a cabo por Brian se presentan en la Figura N° 14-2.
2.
Presentaciones
0%
1.
Prospecting
0%
5. Servicio
3%
3. Labores
administrativas
3%
4.
Seguimiento
94%
Figura N° 14-2: Actividades realizadas por Brian. Nov-Dic 04
En la Figura N° 14-2, se observa que el vendedor Brian Goddard se ha concentrado en
realizar seguimiento a los clientes actuales (94% de las actividades totales que realiza) sin
embargo, esto no ha sido suficiente ya que, no ha podido cumplir el presupuesto de ventas
acumulado hasta finales del mes de diciembre. También se aprecia que Goddard no ha
realizado búsqueda de prospectos ni presentaciones de la empresa.
c) Actividades de ventas realizadas por el vendedor Raúl
Las actividades de ventas efectuadas por Raúl se muestran en la Figura N° 14-3.
1. Prospecting
0%
2. Presentaciones
1%
3. Labores
administrativas
6%
5. Servicio
45%
4. Seguimiento
48%
Figura N°14-3: Actividades realizadas por Raúl. Nov-Dic 04
76
Como se aprecia en la Figura N° 14-3, el vendedor Raúl López se ha concentrado en
llevar a cabo mediciones de diferenciales de presión y seguimiento a los clientes actuales
(45% y 48% respectivamente), lo cual le ha permitido alcanzar, en dos meses de comenzado
el nuevo año, el 36% de la meta anual establecida. Sin embargo, Raúl no ha buscado nuevos
clientes.
d) Actividades de ventas realizadas por el vendedor Ely
Las tareas de ventas efectuadas por Ely se enseñan en la Figura N° 14-4.
1.
Prospecting
2.
0%
Presentaciones
8%
5. Servicio
24%
3. Labores
administrativas
24%
4.
Seguimiento
44%
Figura N° 14-4: Actividades realizadas por Ely. Nov-Dic 04
En la Figura N° 14-4 se aprecia que el vendedor Ely distribuye bien su tiempo para
realizar la mayoría de las actividades de ventas sin embargo, ha descuidado la búsqueda de
nuevos clientes.
Como se ha podido apreciar en las figuras anteriores, en Oterca existe una falta de
búsqueda de prospectos porque todos los vendedores se concentran en realizar seguimiento a
las cuentas actuales. Sin embargo, para afirmar que un 48% o un 94% de seguimiento de
clientes es o no aconsejable para la empresa primero se debe fijar cierta cantidad de
actividades claves a los vendedores con base en los objetivos de la unidad de negocios y en un
estudio estratégico del territorio.
77
7.4.4. Órdenes de compra realizadas
Los hallazgos relacionados con las cotizaciones (presupuestos solicitados por los
clientes) que se convirtieron en órdenes de compra se muestran en la Figura N° 15.
120,00%
96,41%
100,00%
82,98%
75,00%
Porcentaje
80,00%
60,00%
40,00%
75,00%
80,00%
75,00%
54,55%
32,59%
36,11%
18,09%
20,00%
0,00%
METRO
CENTRAL
OCC
ORIENTE
FALCÓN
Zona de ventas
Efectividad por monto cotizado (%)
Efectividad por cantidad cotizada (%)
Figura N° 15: Cotizaciones convertidas en órdenes de compra durante noviembre –
diciembre 2004
En la Figura N° 15 se observa que en la zona Occidental, el 75% de las cotizaciones se
han vuelto órdenes de compra pero éstas constituyen solamente 18% del monto total que se
cotizó. Lo cual hace necesario el seguimiento por parte de las administradoras de ventas al
25% de los presupuestos que faltan por confirmarse ya que representan más del 80% del
monto cotizado para esta zona de ventas.
Con respecto a las zonas Oriente y Falcón se debe señalar que, aunque falta menos del
30% de las cotizaciones por convertirse en órdenes de compra, ya se tiene un 83% y 96% de
monto cotizado respectivamente. Por otra parte, no se debe descuidar las zonas Metropolitana
y Central ya que, hasta el 31 de diciembre, sólo de se ha convertido en orden de compra
menos del 40% del dinero presupuestado para estas zonas.
78
CAPÍTULO 8. EVALUACIÓN DEL PROCESO
En este apartado se presenta una revisión de lo realizado, señalando los aspectos
mejorables y positivos del proceso llevado a cabo. Este capítulo se divide en las siguientes
partes:
o
Comparación entre lo planificado y lo realizado.
o
Revisión del grado de cumplimiento de los objetivos propuestos.
8.1. Comparación entre lo planificado y lo realizado
Se llevó a cabo todo lo que originalmente se planificó. Es decir, se realizó un marco de
referencia organizacional y conceptual, una metodología para la realización del proyecto, una
descripción del proceso actual de gerencia de ventas y una propuesta para el mejoramiento del
mismo. Sin embargo, dichas actividades no se ejecutaron según el cronograma planteado
puesto que, algunas veces, se le dio más importancia a la resolución de las actividades
urgentes de la empresa tales como la actualización de la base de datos de FDA, la
modificación de las categorías de los clientes existentes en sistema administrativo, entre otras.
A continuación se describe el orden en el que realmente se hicieron las actividades para el
logro de los objetivos del presente proyecto de grado.
La fase de ejecución se inició elaborando un marco de referencia organizacional ya
que, se consideró importante conocer, en primer lugar, todas las actividades del negocio
donde se realizaría el proyecto. Además, durante las dos primeras semanas de la pasantía, la
compañía llevó a cabo el entrenamiento del nuevo personal (curso de venta estratégica, visitas
a la planta de producción de filtros y charlas acerca de las unidades de negocio) lo cual
también retrasó la preparación del marco de referencia conceptual del proyecto, primera
actividad que originalmente se había planificado hacer.
Para la descripción y la elaboración de la propuesta de mejoramiento, en un primer
momento, se revisó algunos textos que no se relacionaban mucho con los modelos para la
creación y el monitoreo de los planes de ventas. Esto se hizo porque quería tenerse un proceso
formal de gerencia lo más pronto posible para comenzar a resolver los problemas del día a día
de la empresa. Como consecuencia de ello, los primeros procesos que se diseñaron fueron
procedimientos y tuvo que volverse a iniciar la investigación de material bibliográfico
relacionado con el tema del proyecto.
79
En cuanto a la fase de implantación, la misma se inició antes de que la propuesta de
mejoramiento haya sido aprobada a principios de octubre. Esto sucedió porque, a mediados de
septiembre del 2004, era necesaria la preparación del pronóstico de ventas del nuevo año
fiscal, la realización de un análisis del mercado para formular estrategias y la presentación del
proceso de gerencia propuesto ante la fuerza de ventas que venía del interior del país.
8.2. Revisión del grado de cumplimiento de los objetivos
Revisando los objetivos planteados se puede decir que, aunque no se mostró la
habilidad de cumplir el cronograma de ejecución planteado, nunca se perdió de vista el
propósito fundamental que tenía el proyecto que consistía en diseñar e implantar un proceso
de gerencia de ventas formal en la unidad de negocios Filtración de aire de Oterca
Maquinarias, C.A. Para ello se definió el proceso actual de gerencia de ventas de los filtros de
aire, se desarrolló una propuesta para el mejoramiento del mismo, se realizó los catálogos y
las presentaciones y las propuestas de la publicidad y la página web que comunicarán los
atributos de los filtros de aire, y se llevó a cabo la implementación de las actividades
establecidas en el alcance de la misma.
80
CAPÍTULO 9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación se presenta una reflexión sobre el trabajo realizado y se formulan unas
consideraciones a tomar en cuenta por la organización y por la persona que quiera repetir o
continuar este trabajo.
9.1 Conclusiones
Este apartado se divide en dos partes:
Contraste entre lo realizado, la necesidad percibida y los objetivos propuestos.
Significado del trabajo realizado.
9.1.1. Contraste entre lo realizado, la necesidad percibida y los objetivos propuestos.
Se implantó un proceso de gerencia de ventas en la unidad de negocios Filtración de
aire debido a que el conjunto de actividades para la creación y la supervisión de los planes de
ventas se realizaban de manera informal, lo cual dificultaba el desarrollo de planes para lograr
el posicionamiento de Oterca por los beneficios de sus productos e impedía la supervisión de
las actividades de los vendedores y de los objetivos de ventas.
Los catálogos y presentaciones que se diseñaron comunican los beneficios de los
filtros de aire. Esto se efectuó porque los atributos de los productos de Oterca, según la
investigación de posicionamiento llevada a cabo por el profesor Graterol, no son muy
conocidos por los clientes de la empresa.
Se realizó el estudio del entorno de Oterca con el fin de determinar las debilidades,
amenazas, oportunidades y fortalezas que tenía la compañía. Dicho análisis del ambiente, que
no se había realizado anteriormente, también se empleó para formular estrategias y para la
elaboración del plan anual del negocio de FDA.
Se propuso unos indicadores para evaluar el proceso de gerencia de ventas con el fin
de facilitar la supervisión del cumplimiento de los programas de ventas.
81
9.1.2. Significado del trabajo realizado
El diseño y la implantación de un proceso formal de gerencia de ventas en la Unidad
de Negocios Filtración de Aire de Oterca, crea las condiciones para lograr el posicionamiento
de la empresa por los atributos de sus productos ya que, introduce actividades como el estudio
de las necesidades del mercado, el diseño de la mezcla promocional adecuada a cada cliente y
enfatiza en la evaluación del ambiente organizacional con el fin de crear planes que ayuden a
mejorar las debilidades de la empresa y permitan lograr la diferenciación deseada.
También se debe señalar que, la propuesta del proceso de gerencia de ventas facilitará
la comprensión de las relaciones existentes entre todas las actividades que realizan los
vendedores y el gerente, para la consecución de los objetivos de los programas de ventas.
9.2. Recomendaciones
A continuación se formulan las siguientes consideraciones como consecuencia de los
hallazgos del proyecto realizado:
Se debe utilizar el proceso de gerencia de ventas propuesto para continuar con la creación
y la comunicación de los atributos de los productos y servicios de la empresa que
satisfagan los requerimientos de los clientes.
Oterca deberá realizar una investigación de posicionamiento de la empresa al final del
período fiscal para evaluar el grado de diferenciación alcanzado y formular las estrategias
pertinentes para lograr nuevos objetivos.
Los vendedores deben promocionar los beneficios de los productos y los servicios de
Oterca y adaptar sus presentaciones de ventas a las necesidades de los clientes que
atienden. Para ello, el diseño de la mezcla promocional debe realizarse con base en un
estudio bien sustentado del mercado de la compañía.
El gerente de ventas debe evaluar los conocimientos que tiene la fuerza de ventas acerca
de la empresa y de sus productos.
Los objetivos de la empresa deben ser claros y ponerse por escrito para que el
cumplimiento y supervisión de los mismos sean más fáciles de llevar a cabo.
La unidad de negocios de Filtración de aire deberá enfocarse en la información
cuantitativa porque ésta permitirá remover las opiniones durante las reuniones de ventas y
fortalecerá la capacidad de convencimiento de los vendedores ya que, las decisiones serán
apoyadas por la data disponible. Por ello, se debe continuar con la medición de los
82
indicadores propuestos que ayudarán a cuantificar el desarrollo del proceso de ventas y el
desempeño de los encargados del mismo.
Los programas de ventas deben evaluarse periódicamente para que el personal perciba que
las actividades derivadas de los mismos son importantes y trabajen en ellos.
Los gerentes deben establecer las actividades claves para la consecución de los objetivos.
El estudiante que quiera continuar o replicar este proyecto debe entender la importancia de
cumplir el cronograma de ejecución que se planifica y de tratar de desligarse de la
resolución de las labores cotidianas de la organización para poder reflexionar y plantear
soluciones que contribuyan al crecimiento de la empresa.
Oterca es una compañía conformada por personas altamente capacitadas, responsables,
colaboradoras y dispuestas a mejorar las actividades que realizan. Estas cualidades deberán
conservarse porque permitirán que la empresa siga creciendo y se convierta en una de las
grandes organizaciones del país.
83
CAPÍTULO 10. BIBLIOGRAFÍA
10.1. Textos
[1] GRATEROL, A. “Talleres sobre ventas”. U.S.B. Caracas. 2004.
[2] CHURCHILL, G y NEIL, F. “Sales force management”, quinta edición, editorial IRWIN,
Estados Unidos de América, 1997.
[5] DALRYMPLE, D. “Sales Management. Concepts and cases”, tercera edición, editorial
John Wiley & Sons, Inc, Estados Unidos de América, 1988.
[6] JOHNSON, E; KURTZ, D; SCHEUING, E. “Administración de ventas. Conceptos,
prácticas y casos”. Segunda edición, editorial: McGRAW-HILL, Colombia, 1996.
[7] STANTON, W; BUSKIRK, R y SPIRO, R. “Ventas conceptos, planificación y
estrategias”. Novena edición, editorial: McGRAW-HILL, Colombia, 1997.
[8] SERNA, G. “Gerencia de estratégica. Teoría-metodología-Alineamiento, implementación
y mapas estratégicos, índices de gestión”. Octava edición, Global Ediciones, S.A., Bogotá,
2003.
[9] ALESSANDRA, T. “Sea su propio gerente de ventas”. Editorial McGraw-Hill, México,
1990.
[10] Ter Horst, D. “Manual de aseguramiento de la calidad”. Oterca, Caracas, 1998.
10.2. Sitios Web
[3] www.growthsolutionsinc.com.
[4] www.burfordconsulting.com
84
CAPÍTULO 11. ANEXOS
Anexo Nº 1: Extracto de la presentación Gerencia Total de Filtración de aire en cabinas
de pintura
Su aliado estratégico
AGENDA
Su aliado estratégico
AGENDA
Reg la # 1, la c alid a d nunc a sufre (se ma ntiene o se mejora )
85
Anexo Nº 2. Extracto de la presentación Beneficios de los filtros de aire para Turbinas a
gas
AGENDA
Su aliado estratégico
Nuestros
filtros de
aire
PREFILTROS
AGENDA
Su aliado estratégico
Nuestros
filtros de
aire
TURBOFIL
86
Anexo Nº 3. Catálogo del Turbofil para Turbinas a gas
87
Anexo Nº 4. Catálogo del Hifil
88
Anexo Nº 5. Catálogo de Mantas de Techo. Cabinas de pintura
89
Anexo Nº 6. Catálogo Turbofil AC para aire acondicionado
90
Anexo Nº 7. Catálogo de Prefiltros
91
Anexo Nº 8. Propuesta de página web
FILTRACIÓN DE AIRE
Su aliado estratégico
Soluciones
Corporación
Unidades de negocio.
FDA
Contáctenos
Industria
generadora de
potencia
Industria
automotriz
Industria
farmacéutica y
de alimentos
Industria
general
FDA es el aliado estratégico de empresas que necesitan una excelente calidad de aire
para la protección de: turbinas a gas, equipos rotativos, áreas estériles, hospitales,
unidades manejadoras de aire y productos terminados como: medicamentos,
alimentos, bebidas, entre otros. Oterca ofrece sistemas integrales de filtración de aire
acorde a sus equipos y necesidades, permitiendo disminuir sus costos operativos.
Productos
Servicios
Contáctenos
Nuestros
filtros
Marcas
Contrato
TFM
Servicio
post-venta
Filtración de aire
Enlaces útiles
Factores de alianza
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