Listos para la segunda ola de deslocalizaciones

¿Cuánto nos queda por deslocalizar?
Listos para la segunda
ola de deslocalizaciones
Cada vez son más las actividades o funciones desplazadas por las empresas lejos de sus sedes
centrales. Esta deslocalización se extiende progresivamente a actividades de mayor valor añadido,
como el diseño de productos o la investigación y desarrollo. ¿Cómo está evolucionando esta
tendencia? ¿Qué camino queda por recorrer?
Resumen del artículo
El fenómeno del offshoring –deslocalización
a países en desarrollo– está teniendo una
relevancia cada vez mayor para las empresas,
los trabajadores y los gobiernos. El presente
trabajo aborda el conjunto de prácticas actuales,
teniendo presente la tendencia actual de
mercados globales.
Lo cierto es que nos enfrentamos a una segunda oleada de deslocalizaciones, impulsada
por la globalización, que está afectando ya a trabajos con cierto valor añadido, a diferencia de la "primera ola", en la que se deslocalizaban puestos netamente relacionados
con las actividades de producción. La novedad del fenómeno ha captado la atención de
analistas y expertos. Un reciente estudio de McKinsey Global Institute apuntaba que el
mercado global ascendía en 2005 a los 30.000 millones de dólares, y que en 2010 llegaría a los 110.000. Otra investigación de Roland&Berger y la Conferencia de las Naciones
Las conclusiones de este estudio, realizado en
España por el Centro Internacional Anselmo
Rubiralta sobre Globalización, apuntan
claramente la tendencia a deslocalizar
actividades empresariales de mayor valor
añadido, con la siguiente búsqueda de talento en
países en desarrollo.
Del mismo modo que ésta es la tendencia en
los países analizados, en España continuamos
deslocalizando actividades basándonos en el
ahorro de costes y en actividades productivas.
Por tanto, mientras muchos países desarrollados
se encuentran en la segunda oleada de
deslocalizaciones, España permanece en la
primera.
Para obtener el informe completo: www.iese.edu/es/events/
anselmorubiralta/Offshoring/Home/Home.asp
Joan Enric Ricart
Profesor Ordinario, Titular de la
Cátedra de Dirección Estratégica
Carl Schrøder, IESE
[email protected]
Pablo Agnese
Asistente de Investigación, IESE
[email protected]
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IESE ABRIL - JUNIO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos
La experiencia de offshoring europea tiende a
quedarse dentro del continente, mientras que
los proyectos más grandes pueden llegar a ser
deslocalizados a destinos como India.
Unidas para el Comercio y el Desarrollo (UNCTAD) sobre las
mayores compañías europeas, resaltaba en 2004 el retraso de
éstas respecto a sus iguales americanas en cuanto a deslocalización. La experiencia de offshoring europea tiende, según este
mismo estudio, a quedarse dentro del continente, mientras que
los proyectos más grandes pueden llegar a ser deslocalizados a
destinos como India.
a fondo
El estudio “El offshoring en España: causas y consecuencias de la
deslocalización de servicios”, es el capítulo español del Offshoring Research Network (ORN), una iniciativa internacional impulsada desde hace dos años por la Duke University - Fuqua School
of Business (Carolina del Norte, Estados Unidos) bajo el liderazgo
del profesor Arie Lewin. Además del IESE, socio español de
la investigación, otras escuelas de negocio involucradas son:
David Imbernón. Epifanía de Latung Lala. Ediciones Polígrafa
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Definiciones
Al tratarse de un fenómeno inmaduro, todavía existe cierta
confusión entre los diferentes términos utilizados para hablar
del offshoring. A continuación repasamos los principales:
OUTSOURCING
Se refiere a la externalización de procesos productivos no
vinculados al negocio principal (core business) u objeto social de
la empresa.
Generalmente, el outsourcing se lleva a cabo por medio de
compañías especializadas, más preparadas para la actividad
concreta que la empresa cliente. Esta característica distingue
el outsourcing de otras formas de subcontratación de servicios,
donde las compañías que realizan el trabajo son idénticas a
las que las contratan, pero más pequeñas y menos dotadas de
medios que éstas.
OFFSHORING
El término offshoring deriva de las palabras off (alejado) y
shore (costa), refiriéndose a las actividades que se realizan lejos
del lugar de origen. Tradicionalmente, hacía referencia a la
pesca de altura, por la larga distancia que ésta implicaba para
los pescadores.
En el ámbito de la empresa, el offshoring está relacionado con
la deslocalización de recursos, funciones o actividades. Esto es,
su traslado a otro país.
Podemos distinguir entre dos tipos de offshoring: la
deslocalización de trabajos de “cuello azul” (o de producción),
que se practica desde hace años como alternativa estratégica
para reducir costes, y la deslocalización de trabajos de “cuello
blanco” (o de servicios), mucho más reciente, y que incluye
funciones de mayor valor añadido.
Modelos de offshoring
CAPTIVE CENTER (Empresa filial)
La empresa establece una sucursal en el país elegido para hacer
offshoring, creando allí un "centro cautivo" donde trasladar las
actividades deseadas.
OFFSHORE, OUTSOURCING
Consiste en la combinación de deslocalización y externalización.
Es decir, que una empresa externaliza una actividad y recurre a
un tercero (proveedor) que opera en otro país.
MODELOS INTERMEDIOS
Existen fórmulas intermedias que combinan aspectos de los
anteriores modelos. Por ejemplo, la contratación de proveedores
externos sólo en la fase inicial de offshoring, para explotar su
conocimiento del mercado local y facilitar así el proceso de
integración en el nuevo país.
OTRAS VARIANTES
Otras variantes de estos modelos son: la externalización a un tercero que
no reside en el país de destino; la externalización a un tercer
proveedor nacional y las joint ventures.
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Copenhagen Business School (Dinamarca), Manchester Business
School (Reino Unido), Rotterdam School of Management (Países Bajos), Otto Beisheim School of Management (Alemania) y
Université Libre de Bruxelles - Solvay Business School (Bélgica).
El estudio cuenta con la colaboración y el patrocinio global de
Booz-Allen-Hamilton. El conjunto de países participantes en la
Offshoring Research Network utilizan una misma encuesta con
el objetivo de efectuar comparaciones a nivel internacional y
entender las diferencias entre países y culturas. El sondeo español obtuvo 56 respuestas válidas, relativas a 156 implementaciones de offshoring.
Nuestra parte del estudio analiza cómo se desarrollan estas prácticas entre las empresas que operan en España. En particular,
se indaga sobre la cantidad de empresas que deslocalizan, las
causas que las mueven a ello, los procesos, funciones o actividades deslocalizados, el modelo de negocio utilizado, los riesgos
percibidos y las regiones geográficas elegidas. Para ello, no sólo
hemos estudiado las empresas que están deslocalizando actividades, sino también aquellas que lo están considerando o las que,
por el contrario, han decidido no hacerlo.
¿Cómo deslocalizan las empresas?
El estudio apunta, en sus ámbitos local y global, diferentes tendencias. En España, por ejemplo, las grandes externalizan sus
servicios a países en desarrollo, pero únicamente los de más baja
cualificación profesional, como el mantenimiento de sistemas de
información (54%) y los centros de atención al cliente (44%).
Sin embargo, en otros países en los que se ha desarrollado la
investigación, como Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y
Países Bajos, se analiza el estado del denominado “offshoring
de segunda oleada”, referido a la deslocalización de servicios
de apoyo (como actividades administrativas o de laboratorio),
en contraste con el “offshoring de primera oleada”, que se
centra en las actividades productivas.
Mientras que los resultados internacionales de la ORN revelan
que las empresas están comenzando a buscar talento en países
emergentes como India o China, los directivos españoles encuestados todavía centran sus estrategias en la reducción de costes y
la lucha por el mercado. La Tabla 1 (página 16) detalla y compara
el tipo de actividad que las empresas de cada uno de los países
estudiados deslocaliza.
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RICOH
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TABLA 1: ACTIVIDADES O FUNCIONES DESLOCALIZADAS
(porcentaje de
empresas consultadas)
ESPAÑA
ALEMANIA
PAÍSES
BAJOS
EE.UU.
FINANZAS/CONTABILIDAD
22%
29%
12%
29%
RECURSOS HUMANOS
15%
9%
5%
12%
TI
54%
64%
44%
54%
CONTACT CENTERS
44%
36%
9%
34%
APROVISIONAMIENTO
15%
25%
14%
14%
SISTEMA DE INGENIERÍA
12%
n.d.
33%
20%
I+D
17%
29%
19%
22%
DISEÑO DE PRODUCTO
20%
20%
14%
11%
OTROS
17%
n.d.
2%
8%
TABLA 2: MOTIVOS ESTRATÉGICOS DE LA DECISIÓN DE DESLOCALIZAR
(porcentaje de
empresas consultadas)
ESPAÑA
ALEMANIA
PAÍSES
BAJOS
EE.UU.
REDISEÑO DE
PROCESO INDUSTRIAL
43%
41%
57%
54%
REDUCCIÓN DE COSTES
88%
84%
80%
91%
ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO
68%
42%
56%
66%
MEJORA DE
REDUNDANCIA
(REPLICACIÓN)
50%
9%
20%
23%
ACCESO A PERSONAL
CUALIFICADO
36%
45%
64%
67%
AUMENTO EN LA
CALIDAD DEL SERVICIO
44%
22%
55%
54%
PRESIÓN
COMPETITIVA
51%
68%
55%
57%
PRÁCTICA ACEPTADA
EN EL SECTOR
43%
43%
40%
34%
CAMBIO EN LAS
REGLAS DE JUEGO
38%
n.d.
n.d.
n.d.
ACCESO A NUEVOS
MERCADOS
23%
33%
33%
15%
INCREMENTO EN
LA VELOCIDAD
41%
25%
58%
47%
¿Por qué deslocalizar?
TABLA 3: RIESGOS CONSIDERADOS A LA HORA DE DESLOCALIZAR
(porcentaje de
empresas consultadas)
ESPAÑA
ALEMANIA
PAÍSES
BAJOS
EE.UU.
ACEPTACIÓN DEL CLIENTE
43%
21%
24%
46%
PÉRDIDA DE CONTROL
42%
33%
44%
48%
RESISTENCIA
CORPORATIVA
44%
n.d.
32%
36%
DIFERENCIAS
CULTURALES
49%
33%
36%
28%
SEGURIDAD DE LOS
DATOS
29%
14%
24%
55%
CALIDAD DEL SERVICIO
40%
28%
52%
68%
RECUPERACIÓN DE
DESASTRES
28%
18%
n.d.
n.d.
EFICACIA OPERATIVA
32%
39%
46%
55%
ROTACIÓN DE
EMPLEADOS
33%
26%
25%
40%
PÉRDIDA DE PROPIEDAD
INTELECTUAL
19%
20%
38%
40%
CONSECUENCIAS
POLÍTICAS
18%
22%
4%
22%
DESMOTIVACIÓN DEL
PERSONAL
16%
31%
n.d.
n.d.
INESTABILIDAD POLÍTICA
24%
14%
21%
22%
INESTABILIDAD
26%
13%
n.d.
%
El ahorro de costes es el principal motivo para deslocalizar servicios, como se refleja en la Tabla 2. Más del 80% de las compañías consultadas en Estados Unidos, Países Bajos, Alemania y
España reconoce basarse en ese principio a la hora de tomar sus
decisiones, y espera obtener ahorros de entre el 25 y el 40%. En
la práctica, los resultados son algo inferiores para todos, excepto
para las empresas consultadas en España, cuyos ahorros, aseguran, superan las expectativas (del 26 al 30%).
Otras razones de peso a la hora de deslocalizar son la presión
competitiva, la expansión internacional y el hecho de que la
deslocalización se esté convirtiendo en una práctica aceptada en
su sector. No sucede lo mismo con la búsqueda de personal cualificado, que sólo preocupa al 36% de los encuestados, mientras
que en Estados Unidos y Países Bajos es una prioridad para el 67
y 64% de ellos, respectivamente. La diferencia de criterios puede
indicar que las empresas españolas todavía están un poco rezagadas en offshoring de servicios, por lo que siguen basando sus
decisiones de deslocalizar en el coste.
Diferencias en la percepción de riesgos
La percepción de riesgos a la hora de deslocalizar varía mucho
entre los países estudiados (Tabla 3). Las diferencias culturales
(49%) con el país receptor, la resistencia corporativa (44%) y
la incertidumbre sobre la aceptación del cliente (43%) son los
principales riesgos que el empresario español identifica a la
hora de deslocalizar.
Estos resultados contrastan con los internacionales, donde la calidad del servicio y la eficiencia operativa (además de la seguridad
de los datos para Estados Unidos), ocupan las primeras posiciones.
La diversidad de percepciones sobre los riesgos que entraña deslocalizar es otra evidencia de las distintas etapas por las que atraviesan los procesos de deslocalización en los países consultados.
Entre las empresas españolas que se resisten a deslocalizar, la
incertidumbre sobre la rentabilidad que puede obtenerse mediante el offshoring (91% de respuestas) es el principal obstáculo para
embarcarse en este tipo de proyectos. Los encuestados también
apuntan que sus empresas no son lo suficientemente grandes
como para aprovechar los beneficios del offshoring (73%), y que
desconocen las técnicas de implantación (70%).
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Alfa
Consulting
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TABLA 4: REGIONES DE DESTINO DE LA DESLOCALIZACIÓN
(porcentaje de
implementaciones)
ESPAÑA
ALEMANIA
PAÍSES
BAJOS
EE.UU.
ÁFRICA
3%
1,5%
0%
1%
AUSTRALIA
n.d.
1%
3%
1%
CANADÁ
2%
1,5%
0%
4%
CHINA
6%
9%
17%
11%
EUROPA DEL ESTE
10%
24%
16%
7%
EUROPA
13%
24%
13%
5%
INDIA
24%
14%
26%
42%
AMÉRICA LATINA
16%
1,5%
10%
10%
MÉXICO
8%
n.d.
1%
3%
ORIENTE PRÓXIMO
n.d.
3,5%
1%
1%
FILIPINAS
8%
n.d.
2%
9%
OTROS ASIA
3%
10%
4%
5%
OTROS
7%
10%
7%
1%
100%
100%
100%
100%
India y Latinoamérica: destinos preferentes
India y Latinoamérica –segregada de México en la Tabla 4–,
ambas con el 24% de respuestas, destacan como los destinos
preferentes para la deslocalización de las empresas residentes
en España. Los empresarios consultados valoran, lógicamente,
la existencia de una lengua común en Latinoamérica y los bajos
costes laborales de India.
En el resto de países consultados, India también destaca como
destino preferido. Los bajos costes y la alta preparación de su
mano de obra hacen de ella la más deseada para deslocalizar. El
idioma también la convierte en un lugar de preferencia para los
países anglosajones (los más avanzados en este campo).
Por otra parte, los resultados revelan que los países europeos
confían más en ciertos destinos con los que mantienen vínculos
culturales: Alemania y Países Bajos, con otros países de Europa
(normalmente del Este).
España no tiene este problema. Además de contar con empleados cualificados, tiene unos costes laborales bajos en comparación con los países más avanzados. Ello la convierte en un
interesante destino de actividades de otros países europeos, en
los que ese talento es más escaso o más caro.
En estas circunstancias, España podría reforzar su posición competitiva importando actividades de mayor valor añadido y deslocalizando aquellas de menor valor añadido. Por ejemplo, con
proyectos en los que España actúe como proveedor de servicios
de nearshoring (externalización de cercanía) de otro país europeo
y deslocalice, a su vez, una parte de ellos a un destino lejano. En
otras palabras, que actúe como intermediario entre el nearshoring que ven los clientes y el offshoring de algunas actividades
invisibles (de back office).
Para confirmar o desmentir estas hipótesis, el equipo de investigación del IESE está llevando a cabo una serie de casos y
entrevistas que, junto a la encuesta y una sesión de trabajo con
directivos, completará esta radiografía del offshoring.
Estas características –culturales e idiomáticas– contribuyen a que
el traslado de la actividad empresarial a otros países, el despliegue de la infraestructura (si procede) y la posterior comunicación
con la sede central, se realicen con una mayor claridad y fluidez.
Llega la segunda ola, pero a distinta
velocidad y ofreciendo grandes oportunidades
Los resultados confirman que las empresas residentes en España
están empezando a pasar del offshoring de producción (primera
oleada) al de servicios (segunda oleada). Sin embargo, los datos
demuestran que las funciones más deslocalizadas (TI y contact centers) todavía son de bajo valor añadido, y que las razones para ello
(costes y crecimiento) no están relacionadas con el talento.
Estudios llevados a cabo en otros países, y muy en particular en
Estados Unidos –donde esta encuesta se ha desarrollado ya tres
veces–, revelan que el offshoring está pasando de actividades
muy estructuradas, a veces ya externalizadas en el propio país,
hacia la gestión global del talento. Esto sucede por dos motivos.
Por un lado, las empresas descubren que, más allá de ser capaces de desempeñar tales procesos, estos países tienen talento
accesible a precios muy inferiores. Además, este talento ha ido
disminuyendo en algunos países desarrollados o es escaso por la
competencia de otros sectores, como las TI.
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