CONTROL, CIERRE Y LA MEJORA CONTINUA Objetivos aprendidos

Control, Cierre y Mejora Continua
CONTROL, CIERRE Y LA MEJORA CONTINUA
Objetivos aprendidos:
Después de leer este capítulo tú debes ser capaz de:
- Explicar la diferencia entre supervisar y controlar.
- Identificar las variables apropiadas para medir en el mando del proyecto.
- Diseñar un método del proyecto para un proyecto dado.
- Explicar el propósito describir un proceso para cambiar la dirección en un proyecto
- Aplicar una variedad del proyecto controlando los métodos.
- Discutir la importancia y los beneficios del fin del proyecto.
- Explicar el propósito de una revisión del proyecto fina.
- Discutir las razones de los éxitos y fracasos del proyecto.
- Explicar los principios de la cadena crítica de la dirección del proyecto.
- Identificar varias aproximaciones para la mejora continua.
Introducción:
Todos los planes que se llevan a cabo en las fases tempranas del proyecto son
implantados durante la ejecución del proyecto. Incluyendo aquéllos para controlar el
proyecto y asegurar que el mejor resultado(o más cerca del bueno) es finalmente
alcanzado. En la dirección del proyecto, el mando esta basado en una comparación de
planes básicos y contratos con los eventos reales, y decidiendo qué hacer (eso es, el
replanteamiento) cuando los dos se oponen (IPMA1999: 49).El mando del proyecto y
las actividades replanteadas son aplicadas para el costo, el horario, el alcance, la
calidad, la seguridad y algunos contratos fijados con los contribuyentes externos. Toda
la información generada durante la iniciación, planificación, fijando. El presupuesto y
procurando lo planeado se consiguen las entradas para la fase del mando.
En este capítulo, el concepto de cambio y la manera en que el cambio se maneja en un
proyecto es también examinado incluso los fenómenos de alcance arrastrado y salto del
alcance. Se da la consideración del uso de los planes del proyecto y del progreso puesto
al día para manejar el proyecto hacia su realización. Se presentan métodos simples y
más avanzados de mando y se discuten. Por ejemplo el uso de reuniones de progreso y
las listas de acción. Gantt traza hito que supervisa y realiza el análisis de valor.
Se consideran los papeles de probar y comisión en un proyecto. Como son las
actividades de conclusión del proyecto y llevando al extremo formal de un proyecto. Se
examinan la revisión del post-proyecto y evaluación con la referencia a la dirección de
conocimiento y la organización de aprendizaje; mientras una mirada al determinante del
éxito y fracaso del proyecto revela que el factor humano causa más fracasos del
proyecto que cualquier otra causa.
La mejora continua es un aspecto importante de la dirección del proyecto para toda la
organización que compromete regularmente en el trabajo del proyecto. Se menciona
Una variedad de acercamientos para la mejora de la actuación incluyendo, modelos de
madurez, el modelo excelencia EFQM y el balance logrado. El papel de asociaciones e
instituciones es también considerado en la mejora continua.
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Proyecto que supervisa y controla
Cuando los planes del proyecto han sido aceptados y han firmado el equipo del proyecto
está listo para empezar llevando a cabo el proyecto. Simplemente declarado, la
aplicación es la ejecución del plan del proyecto. Mientras el proyecto supervisado, está
recogiendo suficientes datos de los suficientes colectivos para asegurarse que los
instrumentos del equipo del proyecto cumplen el plan correctamente. Se supone que el
mando del proyecto es el proceso para asegurar que el proyecto entrega todo que se
supone, los productos físicos y recursos, productos de calidad. La documentación y
conceptos, tal que este no empezó a tiempo lo cual impactará el horario del proyecto
(APM. 2000: 35: ISO 10007. 1995). Esta estrechamente relacionado para cambiar la
dirección y configurar la dirección (el lPMA. 1999: 46).
Los elementos que constituyen el proyecto supervisado se detallan:
. La selección de medidas de mando
. La observación de actividades
. La colección de datos del mando
.La comparación de los datos del mando para plantear la información que esta
contenida en el horario, el presupuesto y planes de dirección de riesgo
Se documentan desviaciones de la actuación del plan y forman la base de decisiones de
mando de proyecto correctivo y acciones. El acercamiento se deriva de las cibernética,
la ciencia de comunicación y mando (APM. 2000: 25)
Los sistemas de mando de proyecto
El mando del proyecto puede ejercerse a través de mecanismos formales o los
mecanismos informales. Los pequeños proyectos son realizados por equipos pequeños,
localizados en el mismo lugar bajo una sola unidad organizativa. No pueden necesitar
un sistema del mando formal. Éste frecuentemente es el caso cuando los miembros del
equipo están muy motivados y se comunican bien entre sí. Los ejemplos de cosas así
que se proyectan, se encuentran en las iglesias, las escuelas, las universidades. La
acción de la comunidad que se agrupan y normalmente involucra los proyectos
relativamente simples.
La decisión para introducir un sistema del mando formal y el se1eccion de un sistema
específico debe ser basada grandemente en dos aspectos del proyecto: El riesgo
involucró y el costo del sistema del mando y sus beneficios esperados. Las situaciones
de alto riesgo donde la probabilidad de resultados es la deuda significante a la
complejidad del proyecto. Las condiciones medioambientales u otros factores y donde
el costo asociado con tales resultados es alto. Justificar la inversión en un formal, el
sistema del mando esta bien diseñado.
Limites de control
Se establecen para limites de control los parámetros importantes y cualquier desviación
fuera de estos límites son marcadas. La acción correctiva se toma cuando las
desviaciones son consideradas significantes. La naturaleza de muchos proyectos lleva a
cabo la adopción de límites de mando que son basados en la intuición y el análisis del
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riesgo cualitativo en lugar de los datos históricos. Como es el caso en el mando del
proceso estadístico.
La necesidad para un límite de control superior es prevenir desbordamientos del
presupuesto que son una meta común para los proyectos. También se supervisan gastos
reales debajo del presupuesto desde que ellos podrían señalar un retraso en la
realización de las actividades (este limite de control mas bajo es importante para el
descubrimiento de retrasos en actividades del no criticas, por que no se supervisan por
los sistemas del mando).
La efectividad de sistemas de mando de proyecto
La efectividad de un sistema de mando de proyecto puede ser por tiempo medio de la
contestación. Eso es, el tiempo medio entre la ocurrencia de una desviación fuera de los
límites de control y de su descubrimiento. Otra medida de la actuación es investigación.
La habilidad del sistema del mando para identificar la fuente del problema. Causando
una desviación.
Una estructura de los datos apropiada es la requerida para lograr investigación. Esta
estructura debe relacionar los planes y los informes de progreso correspondientes al
periodo de tiempo perteneciente. Los paquetes de trabajo y unidades organizativas.
Normalmente se usan dos estructuras jerárquicas en una moda integrada para facilitar la
investigación- la estructura de avería de trabajo (WBS) y los organismos analizan la
estructura (OBS).
Diseñando un proyecto que supervisa y controla el sistema
Una supervisión y un control del sistema debe realizárselas preguntas siguientes:
-¿Qué medidas del mando deben seleccionarse?
-¿Qué datos deben usarse para estimar el valor de cada medida del mando?
-¿Cómo debe recogerse los datos puros?, ¿De que fuentes y en qué frecuencia?
-¿Cómo debe analizarse los datos para descubrir la actual y las desviaciones futuras? -¿Cómo deben deberían realizarse los resultados de los análisis?, ¿De que forma?, ¿A
quien, cómo y con que frecuencia?
La tabla 10.1 muestra un rango de medidas del mando que pueden supervisarse como la
parte de un proyecto que supervisa y pueden controlar el sistema. Una desviación en
cualquiera de estas medidas del plan del proyecto pondrá en alerta a más áreas del
proyecto. Por ejemplo, si las tareas críticas son el cambio, se discute eficazmente si el
cliente no se sorprende. Pueden mejorar el presupuesto del proyecto y la actuación del
horario y pueden minimizarse los retrasos pueden minimizarse con la dirección de
cambio eficaz. Demasiado a menudo un desbordamiento de presupuesto de proyecto es
debido al cambio inadecuado de dirección. El costo y tiempo para completar el trabajo
puede aumentar debido a varios factores internos y externos. Al responder a una
desviación. Un gerente de un proyecto o el líder del equipo necesitarían evaluar el
tamaño de la desviación. La causa subyacente del problema y decide qué acción. Si hay
alguna para tomar. No tomando ninguna acción incluso es una contestación positiva a
una situación y puede ser la opción mejor disponible actualmente.
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Tabla 10.1Ejemplo de medidas de ejecución para el control del proyecto
Medida de control
Riesgos críticos no empezados a tiempo
Riesgos críticos no acabados a tiempo
Riesgos no críticos empezando a ser críticos
Hitos errados
Cambios a su debido tiempo
Costes debidos
Cash flow insuficiente
Gastos generales altos
Cambio de precios
Largo suministro induce tiempo para el material
requerido
Baja ultilizacion de recursos
Problemas de viabilidad de recursos
Cambios en labor de coste
Cambios en la extensión del proyecto
Falta de información técnica
Fallo en el test
Retrasos en las aprobaciones de los clientes de cambios
de la configuración
Errores en registros (inventarios, configuración, y mas)
Área afectada del control del
proyecto
Horario
Horario
Horario
Horario
Horario
Coste
Coste
Coste
Coste
Recursos, horario
Recursos, coste
Recursos, coste, horario
Recursos, coste
Ejecución, coste, horario,
recursos
Ejecución, coste, horario
Ejecución, coste, horario
Ejecución, horario
Ejecución, coste, horario
Cambio de dirección y mando
Todos los proyectos son sobre el cambio. Trayendo algo nuevo en el mundo. La
dirección del proyecto como una disciplina está sobre la dirección de proyectos y por
consiguiente. Por la inferencia, la dirección de cambio. Un concepto fundamental en el
la dirección clásica de un proyecto es el diseño helada-instrumento en el que
cuidadosamente los planes se fijan en un lugar antes de la ejecución del proyecto
empieza. Sin embargo, todos los gerentes del proyecto aprenden pronto que este modelo
es imperfecto y para que un proceso se exige que permita los cambios de un proyecto
después de que la ejecución ha empezado. El mando de cambio está interesado con
(PMI. 2000: 47):
-Influyendo en los factores que crean cambios para asegurar que los cambios son
beneficiosos.
-Determinar que un cambio ha ocurrido.
-Manejar los cambios reales cuando y cuando ocurren.
A veces un plan del proyecto necesita ser cambiado como la parte de la acción
recomendada cuando comienza un proyecto para desviarse de su plan. El cambio del
proyecto normalmente no es una causa para la alarma la mayoría de los proyectos
implican mucho esfuerzo y ni siquiera los esfuerzos de la planificación más buenos no
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pueden predecir cada eventualidad. Una cierta cantidad de cambio es una parte normal
del proceso de dirección de proyecto. Sin embargo, el cambio debe controlarse
cuidadosamente. Sobre todo después de planear las líneas de fondo han sido paralizadas.
Es una buena practica haber escrito las pautas y los procedimientos para todos los
participantes para seguir, si es necesario para cambiar los planes básicos (APM. 2000:
28).El cambio gerente requiere planificación, disciplina y comunicación entre los
miembros del equipo y representativos clientes. Los proyectos no fallan debido al
cambio pero debido a una falta de claridad. La dirección consistente y jefatura cuando
confrontó con los desafíos de cambio.
Los beneficios del cambio eficaz de dirección
La dirección de cambio eficaz ocurre cuando la temprana identificación de la fuente de
cambio y se comprende su efecto en un proyecto. Luego se desarrolla un plan para
manejar el cambio, se comunica todas las fiestas que se lleva a cabo. Si se toman estos
pasos, los siguientes resultados son probables:
. Las relaciones del cliente reforzadas
. Mejorar la actuación financiera
. Reducir los retrasos del proyecto
. El trabajo en equipo del proyecto es bueno
. Mejorar la dirección de calidad del proyecto.
La dirección de cambio reforzará las relaciones del cliente. Porque la comunicación es
continua y la convicción completa en la integridad del reparto (APM. 2000: 35: ISO
10007. 1995). Esta estrechamente relacionado para cambiar dirección y configurar la
dirección (el lPMA. 1999: 46).
Los elementos que constituyen el proyecto supervisado se detallan:
. La selección de medidas de mando
. La observación de actividades
. La colección de datos del mando
.La comparación de los datos del mando para plantear la información que esta
contenida en el horario, el presupuesto y planes de dirección de riesgo
Se documentan desviaciones de la actuación del plan y forman la base de decisiones de
mando de proyecto correctivo y acciones. El acercamiento se deriva de las cibernética,
la ciencia de comunicación y mando (APM. 2000: 25)
Los tipos y fuentes de cambio
Los Cambios encontrados durante un proyecto generalmente surgen dentro del equipo
del proyecto del cliente o de una fuente externa.
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Cambio que surgen del equipo del proyecto
Cambio que surgen del equipo del proyecto pueden incluir lo siguiente:
. El incremento del alcance- los elementos del alcance aumentan en pequeños
incrementos hasta que ocurra un cambio significante
. El incremento del nivel de esfuerzo - se hacen las sumas imprevistas de la cantidad de
trabajo realizada en la ejecución de una tarea. Normalmente ocurre en relación para un
refinamiento continuo o mejora de conceptos o alternativas, por ejemplo los cambios
que hicieron mejorar estética o actuación relacionadas con la construcción. Fiabilidad y
Operabilidad
.El incremento de la calidad - Un cambio sutil ocurre cuando los individuos se desvían
de la norma de calidad desarrollada para el proyecto. Generalmente, la calidad se
aumentan ocurre que los individuos aplican sus preferencias personales al nivel de
calidad de un elemento del proyecto particular
. Nuevas tecnologías y herramientas- La aplicación de nuevas tecnologías y
herramientas, qué lleva a las expectativas de cliente insatisfecho e incrementos de
costos y retrasos del horario. Este problema es generalmente asociado con el alcance
arrastrado, el nivel aumentado de esfuerzo o calidad se arrastra
. Los cambios de personal- los miembros de equipo del proyecto pueden que tengan que
dejar el equipo para una variedad de razones
.La mejora del horario - los Cambios propuestos para quitar una amenaza o mejorar la
oportunidad de lograr los hitos a tiempo. Estos cambios involucran a menudo la
secuencia de tareas, o ellos pueden incluir a un plan o a un cambio del proceso para
reforzar la construcción u horarios de aplicación.
El cambio cliente-comenzado
El cambio cliente-comenzado puede incluir lo siguiente:
. Los cambios de personal- los representativos clientes pueden dejarse también durante
un proyecto
. El alcance se extiende- cliente-comenzados los incrementos incrementar en extensión
los aumentos en el alcance también pueden resultar en un cambio significante
. El salto del alcance - los clientes pueden pedir un cambio mayor en el alcance (vea.
por ejemplo: la Dirección del proyecto en Acción ' El $26m ` al final del capítulo).
Cambios que originados por las fuentes externas
Cambios que originan las fuentes externas incluyen lo siguiente:
. Los cambios asignados- los cambios compuestos por tres partes: los requisitos
reguladores, como las revisiones del código, los cambios reguladores, las condiciones
del permiso y las condiciones descubiertas
. Los cambios disponibles- los cambios en la disponibilidad de los materiales, la labor
del equipo y otros recursos
-cambios costeados por la instrumentación: el plan procesa, ejecuta los cambios de
sucesor necesitaron para compensar los costos de aplicación que eran más altos que los
estimados. Estos cambios del costo pueden incluir las oportunidades económicas.
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Cualquier sea su origen, un cambio específico activará a menudo los cambios
adicionales del cliente y equipo del proyecto, mientras varias combinaciones de los
tipos de cambio describieron anteriormente. Una vez este efecto de la bola de nieve
empieza, aumenta la capacitadla dificultad de analizar o manejar el cambio. Por
consiguiente, el acercamiento disciplinado para cambiar la dirección es vital para la
salud del proyecto.
El plan de dirección de cambio
Durante la fase de planificación de proyecto, un plan de dirección de cambio debe
desarrollarse para minimizar el riesgo y aumentar al máximo el valor de cualquier
cambio propuesto del proyecto. Los cinco elementos siguientes son importantes en un
plan de dirección de cambio:
]. Identificar el cambio.
2-Analizar los efectos de cambio.
3. Desarrollar una estrategia de la contestación.
4. Comunicar la estrategia y aceptación de ganancia para el cambio.
5. Revisar el plan del proyecto y supervisar los efectos del cambio.
Cada uno de éstos se discute abajo.
La Identificación el cambio
El plan de dirección de cambio debe contener un proceso por identificar el resultado del
cambio que son acciones o circunstancias que pueden causar un cambio en el alcance, el
personal, costo u horario. El proceso deberá incluir las valoraciones rutinarias, como las
revisiones del proyecto fijadas. Y debería citar técnicas específicas, las cuales pueden
aplicarse cuando se quiera. Los problemas de cambio pueden ser identificados por
cualquiera. El gerente del proyecto debe animar a los miembros del equipo del proyecto
para identificar los problemas que podrían cambiar el plan del proyecto. Aun cuando
estos problemas son finalmente infundados. Es mejor tenerlos identificados. y
reducirlos, que ignorarlos y tener que solucionarlos después. Pronto el equipo puede
aprender sobre un cambio potencial. Seguidamente ellos pueden rastrearlo y pueden
planear sobre él. El cambio que causa el mayor daño es el que se descubre cuando es
demasiado tarde para hacer algo excepto lamentar que el equipo del proyecto debe
haber conocido. El plan de dirección de cambio también debe estipular el resultado de
las consecuencias de un cambio un plantilla para recordar el cambio. Qué será una
parte de la documentación del proyecto. En la práctica, el gerente del proyecto,
Deberá indicar brevemente el tipo y fuente del cambio decidido, así como cualquier otra
información apropiada.
Analizar los efectos del cambio
Cualquier cambio para alcanzarlo, si es aditivo, deductivo o cualitativo, afecta el costo
para que deban ajustarse a los presupuestos para reflejar el cambio. Basado en el
análisis, el gerente de proyecto deberá estar preparado para explicar el efecto y valor
del cambio para cliente. Gardiner y Stewan (2000) sugería que NPV, una herramienta
de la dirección inversa (discutida en Capítulo 4), también debe usarse para determinar el
impacto real del cambio en un proyecto. Por ejemplo, asume que ese progreso informa
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el hecho que un proyecto tiene que absorber un retraso para entrar en el camino crítico.
Sin más pensamientos la mayoría gerentes del proyecto alcanzará las opciones
siguientes:
. Mover la fecha del hito
. Reducir el alcance del entregable.
.Reducir la calidad del entregable.
.Aplicar los recursos adicionales
Pero muy a pocos llevarán a cabo otra apreciación de la inversión para ayudar da
determinar lo que es la acción más apropiada
Desarrollar una estrategia de la contestación
Una vez el tipo y fuente del cambio han sido identificados, se han analizado sus efectos
en el proyecto, el próximo paso es desarrollar una estrategia de contestación específica
Aquí hay algunas preguntas claves que puede usarse para construir la contestación:
. ¿Qué necesita ser hecho?
. ¿Quién va a hacerlo?
. ¿Cuánto costará?
. ¿Cuánto tiempo tomara?
. ¿Que calidad será exigida?
. ¿Cómo continuara el equipo del proyecto excediendo las expectativas del cliente?
. ¿Cuál será los efectos en otras actividades del proyecto?
. ¿Cómo se involucra el gerente del proyecto y se comunica con todo el personal?
Generalmente, si el cambio esta impulsado por el cliente, entonces esta consolidando
para el cambio, deben proporcionarse por el cliente en forma de modificaciones del
presupuesto. Un tipo de cambio de contrato o un ajuste para los alcances externamente
manejados, por ejemplo aquéllos más allá del mando del equipo del proyecto. También
debe ser pagado por el cliente. En todos los casos, el fondo para el cambio debe cubrir
todos los costos y debe de ser registrado. Otros tipos de cambio dependerán de la
situación del proyecto, pero todos deben reconocerse a través del ajuste en el
presupuesto, horario o alcance. Si el cliente no reconocerá el cambio y no hay ninguna
contingencia para él, el cambio puede compensarse anulando un elemento mas bajo de
prioridad de alcance. Sin embargo, el gerente del proyecto debe conseguir el acuerdo
del cliente antes de anular cualquier elemento de alcance. Es importante determinar
quién asumirá la responsabilidad por el costo del cambio antes del trabajo se emprende.
Si hay una pregunta con respecto a la responsabilidad por el cambio, ambas fiestas
deben ser justas y razonables. En esta situación, una relación del cliente saludable es
esencial a la dirección de cambio exitosa. Deben establecerse los problemas de cambio
rápidamente pero deben permanecer abierto hasta la información necesitada
establecerlos justamente se ha obtenido.
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Comunicar la estrategia y reparto de ganancia para el cambio
El plan de dirección de cambio debe incluir un proceso para la comunicación cambia al
cliente. La dirección de la empresa y otras fiestas importantes. Cambios que no afectan
el alcance no pueden requerir la aprobación del cliente, dependiendo del contrato del
proyecto. Como una regla general de dedo pulgar. Si el efecto de cambio el alcance, el
horario, el presupuesto. Deliberadles o las expectativas del cliente para el último
producto. El cliente debe ser involucrado. Cambios de todos que se endosan por el
cliente requerirán la acción. Deben ajustarse los presupuestos. La comunicación deben
tenerse lugar y cuidado para asegurar ese cliente anulado del alcance no encuentre su
manera atrás en el proyecto. Una vez el cambio se ha dirigido. El endoso por el reparto
de bienes debe tener lugar de nuevo, Para el reparto de bienes para mantener su
compromiso al proyecto. Ellos deben guardarse totalmente informados de cambios al
plan del proyecto. El resto de este capítulo considerará dos técnicas para proyecto que
supervisa y controlará.
Revisar el plan del proyecto y controlar los efectos del cambio
Una vez se ha comunicado la contestación planeada y se ha endosado. Puede llevarse a
cabo. Durante la aplicación, deben realizarse dos tareas adicionales. Primero, el gerente
del proyecto necesita asegurar que el plan del proyecto se ajusta para considerarse el
cambio. Aunque ya se pueden haber sido evaluado los efectos del cambio en el
elementos de plan de proyecto y se pueden haber sido endosados. Las revisiones reales
deben documentarse ahora en el plan del proyecto. Segundo, el gerente del proyecto
debe instalar unos medios para supervisar los efectos de cambio. Dependiendo de la
magnitud del cambio, el control puede incorporarse en la próxima revisión del proyecto
normal o pueden dirigirse más frecuentemente. El resto de este capítulo considerará dos
técnicas para el proyecto que supervisa y controlará
La supervisión del hito
La supervisión del hito es un método simple que los gerentes del proyecto pueden
acostumbrar a controlar un proyecto. El método es menos eficaz y menos detallado que
otros métodos. Pero tiene la ventaja de necesitar sólo una cantidad modesta de esfuerzo
de dirección para prepararlo y mantenerlo. También requiere costo menos sofisticado y
técnicas de contabilidad e incluso puede usarse cuando el proyecto se planifica o no se
detallan los horarios particularmente. El éxito de supervisar el hito depende de la
identificación de hitos claros, bien-definidos, los hitos concretos. Antes de que la
aplicación empiece. Al escoger los hitos. Hay sólo una regla pertinente. Los hitos deben
ser específicos. Los eventos mensurables. Definido con los límites inequívocos. Un hito
o se logra o no se logra. El control del hito. El no intenta dar el valor completo de un
porcentaje para un hito: el hito se considera como 100% completo o 0% completo. Esto
es lo que hace el método tan poderoso. Los contribuyentes del proyecto son incapaces
de esconder detrás de las frases como ' nosotros estamos casi ahí'. ‘otra semana y
nosotros lo haremos' o nosotros èsta aproximadamente al 99% completos'.
Con suerte., los hitos deben coincidir con la realización de paquetes de trabajo de la
estructura de avería de trabajo.
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Para cada hito se requieren dos partes esenciales de datos en el plan del proyecto:
l. la fecha en que el hito se fija para ser logrado
2, los costes presupuestados de todo el trabajo necesitaron específicamente para lograr
el hito.
El uso del control del hito
La tabla 10.2 muestra algún hito e información del costo para un proyecto. La noticia de
que el progreso e información del costo se han recogido en la semana 32. Se muestran
los gráficos resultantes del presupuesto planeado y el costo real en Figura 10.1.
Comentar en la actuación del proyecto para fechar, la fecha de realización de proyecto
esperada y el costo final esperado.
Ver la caja sombreado para una respuesta sugerida
TABLA 10.2: Información de un hito actual y planeado para el ejemplo de un
proyecto
Descripción
del hito
Planeado
Actual
1.10
Semana
no
0
Construido Construido
acumulado
0
0
Semana
no
0
Coste Coste
acumulado
0
0
1.15
1.20
1.25
1.30
1.35
1.40
1.45
1.50
1.55
1.60
1.65
1.70
5
11
15
22
26
27
33
35
40
42
47
49
8
16
12
10
24
14
34
24
12
20
4
20
6
13
17
22
29
30
32
9
18
18
10
30
15
30
Project Management, Paul D. Gardiner
8
24
36
46
70
84
118
142
154
174
178
198
9
27
45
55
85
100
130
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Figura 10.1: Acciones y controles
La pregunta sugerida:
El grafico nos muestra que el horario de los proyectos es desplazado varias semanas
después del hito 1.30 y que estos costes exceden los construidos cerca de $15000.
Además, ello aparece asignado al control de la acción, por lo tanto ha sido retrasado el
horario en objetivo a través de los remanentes del coste cerca de $15000 construido Hay
17 semanas sobrantes. No hay razón para esperar un retraso significante del horario. Los
costes mostrados, para estabilizarlos, nosotros podemos esperar que el proyecto se
acerca a $15000. Si esto no es aceptable, menos recursos pueden ser necesarios (por
ejemplo para mirar los paquetes de trabajo restantes para ideas de salvar coste, pero sin
cambiar el intento original del proyecto.
Control del proyecto usando el análisis del valor ganado (EVA)
EVA es ampliamente usada para el coste y sistema de control del horario (APM, 2000,:
29; PMI, 2000,: 90: IPMA, 1999,: 19; FIeming y Koppelman, 1996). También es
conocido como ' sistemas de control de coste/horario(C/SCS) y ' la medidas de
actuación básicas (BPM) `. La base principal de EVA es comparar el valor de trabajo
real completado (conocido como el valor ganado) contra el progreso planeado y el gasto
real. La técnica le exige al gerente del proyecto, programar y planificar el trabajo de
proyecto usando un plan tiempo-escalonado y progreso controlado contra este plan.
El origen de EVA
EVA tiene sus raíces en la Sección Americana de Defensa y fue desarrollado para
ayudar a controlar a contratistas de proyectos del gobierno el coste y horario. El sistema
se describe actualmente en detalle por un juego de 32 criterios para medir la suficiencia
de sistemas de mando de dirección a través de, entre otras cosas, la aplicación de
conceptos de análisis de valor ganados (fleming. 1993). Estos criterios se adoptaron por
la Sección Americana de Defensa para los proyectos de valores grandes como medios
de guardar el costo bajo alguna clase de mando. Se creó como la Sección de Defensa
Instrucción 7000.2 (DODI 7000.2) en 1967 bajo el título de ' la Medida de Actuación
para Adquisiciones Seleccionadas`.
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La información perdida
Un paquete de trabajo en un plan del proyecto tiene un costo planeado de $10,000 cerca
de un periodo de la 10ª semana, es decir, $1000 por semana durante 10 semanas. ¿Si el
dueño de la tarea ha estado trabajando en este paquete durante 6 semanas y ha gastado
$6000, nosotros debemos concluir que su paquete está procediendo a planear?
Ver la caja sombreada para una respuesta sugerida.
Las variables de la medida primarias en EVA
Las variables principales usadas en EVA relacionan el costo planeado y el horario
planeado, costo real y progreso real. Se necesitan tres variables para determinar la
actuación del proyecto por lo que se refiere al costo y horario:
-Valor del trabajo hecho actualmente, es decir, el valor ganado. Éste es el valor de
trabajo completado expresado por lo que se refiere al presupuesto asignado para ese
trabajo. Más formalmente es llamado presupuestacion del coste del trabajo realizado
(BCWP).
-El valor del trabajo planeado, esto es, el valor planeado o, más formalmente, la
presupuestacion del coste de trabajo programado (BCWS).
-El desembolse actual, esto es, el coste actual de trabajo realizado (ACWP).
En EVA, el porcentaje completo significa el valor de trabajo real (valor ganado)
expresado como un porcentaje del valor planeado total del mismo paquete de trabajo o
proyecto. BCWP, BCWS y ACWP son usados por gerentes del proyecto para calcular
variaciones e indicadores útiles de la actuación para el mando del proyecto.
Pregunta sugerida
Antes de que vosotros podáis contestar esta pregunta, vosotros necesitáis alguna
información adicional en el porcentaje completado del paquete de trabajo. Considerar
las siguientes aplicaciones:
-Si el paquete del trabajo esta 60% completo, nosotros concluimos que esta en blanco y
presupuestado
-Si hay 40 % completo, vosotros concluíais que el paquete esta por debajo programado
y encima de lo presupuestado
-Si hay 80 % completo, vosotros concluíais que el paquete esta encima de lo
programado y debajo de lo presupuestado
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La variación del horario (SV)
SV es la diferencia entre el valor de trabajo planeado y el valor de trabajo real:
SV = BCWP - BCWS .La diferencia entre el costo de trabajo realizado (BCWP) y la
presupuestacion del coste programado (BCWS) indica (en las unidades monetarias) la
desviación o variación entre el volumen de trabajo realizado y el volumen de trabajo
fijado para el periodo del mando Si el valor absoluto de la diferencia es muy pequeño,
entonces, en términos de trabajo satisfecho. El proyecto es un calendario, una diferencia
positiva indica que el proyecto está avanzando el horario y una diferencia negativa
implica que el proyecto finalizara tarde.
Esta medida, junto con un mapa del camino crítico simple, por ejemplo el mapa de
Gantt, mantiene los medios rastreando actividades críticas y las tendencias del conjunto
de detectores en la actuación del horario. Aunque un retraso en las actividades no
criticas no puede causar en inmediato los retrasos del proyecto. Si estas actividades no
se realizan en el horario, se necesitarán los recursos exigidos realizarlos en un periodo
más tarde Este cambio en los requisitos del recurso que puede causar un problema si la
carga en los recursos excede la capacidad disponible.
Deben supervisarse estrechamente los retrasos del horario descubiertos por EVA.
Cuando el retraso se extiende más allá del nivel del control. El análisis de los requisitos
del recurso debe comenzarse para probar si es debido a los límites del recurso. El
proyecto entero puede retrasarse
La variación del costo (CV)
CV es la diferencia entre el gasto real y el valor ganado:
CV:: BCWP - ACWP
Un CV positivo indica un costo real más bajo que el presupuestado para el periodo del
control mientras un CV negativo indica un desbordamiento del costo.
El horario e índices de actuación de costo
La variación del horario y variación del costo son medidas absolutas que indican las
desviaciones entre la actuación planeada y el progreso real. En las unidades monetarias.
Una medida relativa también es útil. Un coste desbordado de $1000 de una actividad
originalmente presupuestada para $500 es claramente más molesto que el mismo
desbordamiento en una actividad originalmente presupuestada en $50.000. El índice de
actuación de Horario (SPI) y índice de actuación de costo (CP)) son las medidas
proporcionales de horario y actuación del costo, respectivamente. Ellos también son
conocido como el índice del horario (SI) y índice del costo (CI).
El índice de actuación de horario de un paquete de trabajo o proyecto es el definido
como la proporción de BCWP a BCWS:
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SPI: BCWP / BCWS
Un SPI valor equivalente a 1 indica que la actividad asociada está en el horario. Valores
más grande que sugiere que la actividad está delante del horario. El valor más pequeño
que indica un desbordamiento del horario.
El índice de actuación de costo es el definido como la proporción de BCWP a ACWP:
CPI: BCWP / ACWP
Cuando el CPI iguala 1, un paquete de trabajo está en el presupuesto. CPI valora más
grande que indica mejor planteado que la actuación del costo y valores más pequeño
que indica un desbordamiento del costo.
El SPI y el CPI pueden ser los calculados para una sola actividad, un paquete de trabajo,
un grupo de paquetes de trabajo o el proyecto entero. Esto se hace agregando los valores
de BCWS. BCWP y ACWP para las actividades apropiadas y calculando los valores de
SPI y CPI basados en estos totales. El análisis de valor ganado puede realizarse periodo
por periodo y en una base acumulativa.
Unos poco más métricos
Presupuesto para la realización (BAC)
Presupuesto en terminación es el coste presupuestado original total:
BAC: BCWS en la terminación
Estime en la terminación (EAC)
Un EAC es una previsión de costos del proyecto totales, normalmente
Basado en la actuación del proyecto actual. Tres métodos de prever EAC son:
l. EAC es igual a los costos reales para emplazar el proyecto modificado restando por un
factor de la actuación, a menudo el índice de actuación de costo. Este acercamiento se
usa más a menudo cuando las variaciones del cliente se ven como típico de variaciones
futuras. Es el método más común de EAC interesado:
EAC: BAC / CPI
2. EAC es igual a los costos reales emplazados más el presupuesto restante. Este
acercamiento se usa más a menudo cuando las variaciones actuales se ven como
atípicas y la expectativa del equipo de dirección de proyecto es que esas variaciones
similares no ocurrirán en el futuro:
EAC: ACWP + (BAC - BCWP)
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3. EAC es igual a los costos reales emplazados más una nueva estimación por todo el
trabajo restante. Este acercamiento se usa más a menudo cuando la realizaron pasada
muestra que la actuación que las estimaciones originales eran fundamentalmente
defectuosas o ellas no tienen ninguna deuda pertinente más larga a un cambio en las
condiciones.
Cualquiera de los acercamientos anteriores puede ser el acercamiento correcto para un
proyecto dado.
La variación en la terminación (VAC)
La variación a la realización es una previsión del examen final. La variación del costo:
VAC: BAC - EAC
Horario de terminación
El horario de terminación es una estimación de la duración del total del proyecto basado
en la actuación del horario actual:
Programar la terminación:
-estimado original
-duración/spi
Cuidado con las curvas del costo
Estudiar las curvas del costo acumulativas mostradas en Figura 10,2. Las grafico
muestra la curva del costo básica para el proyecto entero y la curva del costo real para
emplazar, ¿cual de las siguientes declaraciones es verdad?
1 -Los costes del proyecto reales de la fecha son mayores los planeados que los costos
del proyecto.
2 -Si la proporción actual de gasto continúa desenfrenada, los costes del proyecto finales
excederán del presupuesto del proyecto planeado
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Control, Cierre y Mejora Continua
Aplicando a EVA a un proyecto
Usted ha estado elegido un proyecto para hacer unas 1 .000 tazas de limonada cerca de
50 días, Usted decide producir la limonada a una proporción firme de 20 tazas por día,
El coste presupuestado por taza es $O.50. El presupuesto del proyecto total es $500.
Al final del día 10, usted lleva a cabo un cheque de control de coste/horario:
- 150 tazas han sido hechas.
- el costo real es $90 (ACWP)
Contestar las preguntas siguientes:
1. ¿Cuál es el valor planeado, es decir, el coste presupuestado del trabajo programado
(BCWS)?
2. ¿Cuál es el valor ganado, es decir, el coste presupuestado del trabajo realizado
(BCWP)?
3. calcular las estadísticas apropiadas para determinar si el proyecto esta por delante o
por detrás del horario y presupuesto.
4, calcular la previsión de la terminación para el costo, variantes y el horario.
Ver la caja sombreada para una respuesta sugerida
Pregunta sugerida
Estado del proyecto de la limonada después
de 10 días:
1-BCWS: 10 días*20 copas por DIA*$0.50
por copa =$100
2-BCWP: 150 copas*$0.50 por copa=$75(valor ganado)
3-SV: BCWP-BCWS: 75-100=-$25
SPI:BCWP/BCWS=0.75
CW:BCWP-ACWP=75-90=-$15
CPI:BCWP/ACWP=0.833
El proyecto esta por debajo del programado y presupuestado
4-Pronostico del proyecto de la limonada:
EAC:BAC/CPI=$500/0.833=$600
VAC:BAC-EAC:$500-$600=-$100(desfavorable)
Horario de terminación:50 días/SPI=50/0.75=66.67 dias
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Pregunta sugerida
La afirmación 1 es cierta. No hay ambigüedad aquí. La afirmación 2 parece ser cierta,
pero no hay suficiente información para decidir. Para conocer si la afirmación 2 es
verdadera o falsa, nosotros necesitamos información sobre progresos físicos del
proyecto. Es el proyecto programado, después de programado o delante del
presupuestado. La figura 10.2 nos muestra que nosotros hemos perdido más dinero que
si nosotros esperaríamos a perder en este punto el tiempo. Si el progreso del proyecto
esta en el programado(o después del programado) la afirmación 2 es correcta, además si
el proyecto esta delante del programado esto puede explicar que son mas altos que los
costos esperados. En otras palabras el proyecto esta delante del programado y finalizara
mas pronto. El coste final necesita no excederá del presupuesto base, incluso puede
llegar a bancarrota.
Las dificultades con EVA
Una de las dificultades principales en EVA es el cálculo del valor ganado (BCWP)
debido a la necesidad de estimar el porcentaje completo. Uno del más importantes (y
abandonado) destrezas de la dirección del proyecto es la medida de progreso. No la
medida de progreso que cuenta el número de días que han pasado o el número de
cheques fuera de tiempo, pero la medida que cuenta qué trabajo se ha hecho. Las
personas pueden tener la dificultad en medir trabajo completado porque algunas
actividades parecen demasiado complejas o no se han definido las partes claramente.
Un ejemplo bueno es el proyecto del software que parece lograr 90 o 95% realización
muy rápidamente pero entonces empieza a ir al revés hasta que las personas empiecen a
preguntarse si alguna vez se terminará todo. Esto es debido a la dificultad de medir el
porcentaje completo. Donde el reparto es el intangible como el software, conocimiento
o cambio cultural. La duración restante no puede estimarse fiablemente sin saber el
valor de lo que ya se ha hecho.
Progreso físico estimado usando la regla 0/100
La regla básica y fundamental por medir el progreso es la regla 0/100. Cualquiera cosa
se hace o no. No hay ninguna manera de algo para se hecho la mitad. A menos que la
mitad corresponda a algo a medida. Normalmente hay algo a medida si usted entra en
suficientes detalles. por ejemplo para haber construido la mitad de una llave, medio
poste de luz, medio silla o medio penique sería sin sentido a menos que usted entiende
el proceso de fabricación y podría identificar un 50% de hitos. Un objetivo de 50% de
hito para limpiar o reparar un par de zapatos podría ser un zapato hecho. Pero para
diseñar el zapato en el primer lugar sería algo más, como el modelo completo de un
zapato.
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Control, Cierre y Mejora Continua
El progreso físico estimado usando una variación de le regla0/100
Durante el trabajo que pasaba varios meses, es poco satisfactorio esperar hasta el
extremo de una actividad antes de verificar para ver si el trabajo se ha hecho. Por
consiguiente, se establecen los hitos del intermedio. Como éstos se alcanzan, se
considera que un porcentaje dado de progreso físico ha sido logrado. Ésta es una manera
popular de medir el progreso. Entre cada 0/100 hito. Algún progreso está teniendo
lugar. Esto puede causar una contorsión ligera porque el progreso real está
infravalorándose. Esto es por qué muchas personas reemplazan 0/100 con 20/80 o
50/100 o alguna otra regla equilibrar el efecto de trabajo que no está acabado. El resto
de ellos hacen a una estimación informada pero subjetiva sobre el trabajo de la fase
sirve para cualquier momento dado. Éstos son la clase de estimaciones que a un cliente
le gusta validar. Una ventaja de usar la regla 0/100 o uno de sus variaciones son que
elimina la necesidad para la determinación del porcentaje completado.
El progreso físico estimado usando unidades o normas
Otros dos métodos merecen la pena. El ' el método de unidades` graba el número de
unidades acabadas, por ejemplo uno que construye fuera de diez. Un documento fuera
de cien. Pero debe tenerse cuidado para asegurar que las unidades son las equivalentes
El método de normas esta basado en el principio de un esfuerzo normal para una
cantidad dada de trabajo. Si el trabajo siempre toma que 100 horas y 80 ya han estado
gastados, el progreso físico será 80% hasta que la norma mejore.
El progreso físico medidos cuando se limpia un coche
Considerar la tarea de limpiar un coche ¿Qué medida e informe de tareas progresivas
para alguien?
Ver la caja sombreada para una respuesta sugerida
Pregunta sugerida
Un método debería ser considerar el riesgo como 0% o 100% completo. El riesgo
tampoco esta acabado o no lo esta...Otro método seria usar la regla 50/100. Tan pronto
como usted realices un comienzo en el riesgo, se registra el 50% completo y permanece
este camino en el sistema hasta finalice completamente, esto es, el 100% completo.
Alternativamente usted puede preguntarse a usted mismo las siguientes preguntas antes
de que usted comience:
-¿esta aclarado el interior tan pronto como el exterior?
-¿Qué desordenado/sucio esta el interior?
-¿que norma del trabajo se requiere para el interior?
-¿se limpiaron las ruedas?
-¿son especialmente sucios?
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Control, Cierre y Mejora Continua
-¿se le da cera al coche?
Una actividad específica se define, es posible asignar un posible porcentaje de trabajo
limpiado, esto es, un factor de peso, para cada uno de 100, por ejemplo dentro del coche
puede ser equivalente al 33%.
Visitar la pagina Web
http://www.palgrave.com/business/gardiner
Para acceder a una bibliografía comprensiva en el análisis del valor ganado
Proyectar el cierre
A pesar de los conceptos erróneos comunes. Los cierres del proyecto deben empezar
durante la fase de la planificación de un proyecto cuando el plan de trabajo se
desarrolla, no en las fases finales de un proyecto. Las actividades del cierre deben ser
continuadas a lo largo de la vida de un proyecto. De esta manera, pueden completarse
los cierres del proyecto de una manera eficaz y oportuna como una parte de actividades
presupuestadas y no como un pensamiento posterior ejecutado malamente que es una
carga en el presupuesto del proyecto. Proyectar esencialmente el cierre, combinar dos
procesos (el lPMA. 1999: 40) primero, el comisionado del reparto del proyecto y su
aceptación por el patrocinador, y segundo, documentar todo las experiencias en el
proyecto. La manera en la que los productos del extremo y servicios de un proyecto se
presentan al patrocinador, debe definirse en la carta constitucional del proyecto y
cualquier documento contractual (APM. 2000: 46). El proceso del papeleo puede incluir
la comprobación, comisionando y salida. Proyectar el cierre como una fase del
proyecto definida frecuentemente, se pasa por alto, todavía es una actividad esencial en
la entrega de un proyecto exitosa. El gerente del proyecto que reconoce el cierre del
proyecto como una parte estratégica del proceso de entrega del proyecto tendrá mayor
éxito manejando el cierre del proyecto y encontrando las expectativas del cliente.
Los beneficios del cierre de un proyecto eficaz
El cierre del proyecto proporciona una única oportunidad para el gerente para capturar
y distribuir la experiencia, habilidades y conocimiento que se han desarrollado durante
un proyecto. Deben capturarse este conocimiento y el capital intelectual y deben pasarse
adelante a otros proyectos en la organización. Así, aunque un proyecto está completo.
Todavía puede contribuir a los objetivos estratégicos de la empresa. Un cierre del
proyecto bien-planeado proporciona el beneficio a todas las partes del proyecto. Por
ejemplo, el cierre del proyecto tiene el valor para el cliente si produce un a través de un
registro del proyecto con mas facilidad de recuperar la información. Un buen cierre del
plan pavimenta la manera para que los sentimientos de logro personal de los miembros
del equipo del proyecto. Los artículos como los repartos, las referencias del proyecto,
resúmenes proyecto, las evaluaciones proporcionadas por el cliente. Proyectar las
crónicas, los descargos de la prensa y las publicaciones, toda la ayuda para
proporcionar un sentido tangible de realización del proyecto y un sentido de la
satisfacción personal y reconocimiento del personal. Para que esto ocurra
eficientemente, deben definirse actividades del proyecto que dan énfasis al logro
personal, al principio del proyecto. Durante el trabajo del proyecto planear el
desarrollo. Planeando para el cierre deben producirse las instrucciones escritas
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Control, Cierre y Mejora Continua
conocidas como el plan de cierre. Qué es un componente del plan de trabajo del
proyecto.
El plan del cierre
Preparando el planteamiento del cierre del proyecto, el gerente del proyecto tiene
varias metas. Primero y la más importante. El proyecto debe de estar bien definido las
tareas en el WBS y un presupuesto adecuado para las actividades del cierre. El gerente
del proyecto no debe planear en usar el presupuesto de contingencia para apoyar las
actividades del cierre. Muchos procesos del cierre deben ocurrir durante el proyecto
cuando las tareas se completan y con más probabilidad será parte de otras actividades
continuas incluidas:
. Las revisiones del proyecto
. La coordinación con el cliente
. Levantamiento periódico o purgado de artículos temporales de los archivos
.Desmovilización
El gerente del proyecto debe presupuestar los archivos del proyecto. Proyectar las
reuniones del cierre y continuar con algunas actividades que mantendrán el desarrollo
del material promocionado para el cliente. El gerente del proyecto debe comunicar a los
miembros del grupo sus roles y responsabilidades en el cierre del proyecto. Los
miembros del equipo deben ser conscientes de lo que se espera de ellos durante el
proyecto y su final. Aunque no hay ningún formato prescrito para un plan de cierre. La
guía para su desarrollo puede venir de varias fuentes, incluidas:
.Las discusiones con el cliente
. Los requisitos de la empresa
. Los requisitos de los contratos.
Aunque las características del plan del cierre variarán, mientras dependan de los
requisitos del cliente. La empresa y el contrato, la mayoría de los planes del cierre
contendrá los procedimientos para las actividades siguientes:
-Los cierres escalonados basados en la estructura de descanso de los trabajadores.
-Los recursos y la plantilla desmovilizados.
-Las oportunidades de desarrollo del personal recomendando.
-Cerrar los elementos técnicos del proyecto.
-Dirigir un cierre del proyecto que se encuentra con el cliente y reconciliar la visión del
cliente con el último producto y servicio.
. Cerrar los elementos financieros del proyecto.
. Evaluar, Premiar. Y proyectar a los miembros del equipo del proyecto.
. Material proyectado archivado.
. La información flexibilizada proporcionada del negocio de la empresa.
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Control, Cierre y Mejora Continua
Extendiendo un horario del proyecto es caro, y se identifica pronto, estas actividades
en un plan del cierre que ayudará asegurar que ellos son cumplidos de una manera
oportuna.
Cierre del proyecto
El cierre del proyecto marca satisfacción de todo el cliente, las necesidades y las
especificaciones y el final de la administración del proyecto. Todas las deben cerrarse,
todos los detalles financieros completos y los archivos del proyecto deben archivarse. El
gerente del proyecto debe proporcionarle todo comunicado al cliente. Incluso un
registro del proyecto completo y debe ofrecer una última oportunidad del cliente para
proporcionar la regeneración.
La evaluación del proyecto final
Los procesos de revisión y evaluación están aplicados en las diferentes bases a lo largo
de un proyecto, por ejemplo a la fase de viabilidad y todos los hitos principales. El fin
de un proyecto marca el último hito mayor y proporciona una oportunidad importante
para capturar lecciones aprendidas durante el proyecto. Ambos con respecto al
desarrollo personal del personal. La evolución de la metodología de la dirección del
proyecto y también para premiar y reconocer apropiadamente sus esfuerzos para todos.
También es una oportunidad para revisar los factores sucesivos críticos del proyecto:
¿se repartieron recursos? ¿Se reúnen todos los objetivos del proyecto? Semejante
revisión se llama a menudo una revisión de post-aplicación (PIR). Lecciones aprendidas
son las oportunidades para el aprendizaje de la organización, que puede beneficiar a
programas futuros y proyectos (UN-PM, 2000: 46; PMI, 2000, 125).
Hay a menudo oportunidades comerciales de desarrollo para explorar con los clientes en
condiciones trabajos futuros o los nuevos servicios asociados con la completacion,
facilidad o recurso. En los arreglos de la sociedad. Como transferencia-operaciónconstrucción (BOT) o la iniciativa de las finanzas pública (PFI), la relación entre el
patrocinador y proveedor del proyecto puede continuar durante muchos años después
La continuación del proyecto (la asociación se discuten más totalmente en el Capítulo
6). Las consideraciones siguientes son importantes para dirigir una revisión del
proyecto:
-El proceso: la evaluación del post-proyecto debe ser un proceso ensamblado en la
organización
-El presupuesto: asignar un presupuesto a la salida de un proyecto para conducir a una
post-aplicación revisión satisfactoria (PIR).
-Las personas: la revisión debe llevarse por independencia de las personas, sin el interés
creado y el apropiado a una experiencia y una destreza.
- Documentación: incluye todos los archivos del proyecto, los informes, horas de las
reuniones y así sucesivamente.
- El ámbito económico: tener en cuenta el ámbito económico y el impacto del proyecto
en la sociedad.
- Incluir todos los participantes: los proyectos son complejos, así que usar una
representación razonable para todos lo participantes.
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Control, Cierre y Mejora Continua
- Usar un método regularizado: esto habilita la comparación entre los proyectos y el
estudio económico futuro.
-Usar la tecnología apropiada para la balanza de la revisión:
-Entrevistadores: donde sea posible aplicar el veredicto triangular para la validez
aumentada.
-La regeneración: alimentar los resultados anteriores antes de exponer las últimas
conclusiones.
-El resultado de la revisión:
. Identificar el error/suceso
. Determinar el impacto, la anulación, la estrategia/ las mejores practicas.
. Los cambios iniciados en las políticas y procesos
- Las pautas por dirigir una revisión del proyecto:
. La confianza establecida
. La filosofía: no es una caza de brujas
. Guardar para proyectar los problemas
. Ser sensible a las emociones humanas y reacciones.
. Dar una notificación adecuada de una auditoria inminente
. La exactitud de datos es de suma importancia.
. Asegurar que la mayor dirección presta su apoyo a la revisión
. Completar la revisión lo más pronto posible.
El IPMA el complemento básico cita un juego de actividades de la revisión del proyecto
para la mejora continua (el lPMA, 1999: 40). Al Petrolero británico, las revisiones del
proyecto se realizan para (Cleland. 1994: 297):
-Determinar los costos con precisión
. Anticiparse y minimizar el riesgo
. Evaluar a contratistas adecuadamente.
- Mejorar la dirección del proyecto.
Ahora muchas compañías realizan las revisiones del proyecto como una materia de
curso. El concepto también se construye en la actuación moderna y sistemas de mejora
como TQM, seis sigmas, CMM. La manufacturación escasa, EFQM, la puntuación
equilibrada, el programa dirección y la dirección de conocimiento. El número creciente
de organizaciones que han establecido el proyecto o las oficinas del programa son otra
entrada de las revisiones del proyecto regulares.
Determinantes de éxitos y fracasos del proyecto:
El debate continúa sobre lo que significa el éxito del proyecto; un tema que se
reconoce ampliamente como un problema complejo (Pinto y Slevin. 1988; Lechler.
1998; Tornero, 1999,: 71). De hecho, no hay ninguna bala de plata en la dirección del
proyecto y por consiguiente cualquier consideración de los determinantes del éxito y
fallos del proyecto deben templarse con cautela. Pinto y Slevin (1988b) parte del punto
de que la importancia de los factores del éxito cambia cuando un proyecto se mueve a
través de su ciclo de vida. La investigación ha mostrado que cuando los poseedor de los
repartos están de acuerdo antes de que ellos empiecen cómo a evaluar el éxito de un
proyecto. La probabilidad de lograr el éxito aumenta (Wateridge. 1995).Este libro
Project Management, Paul D. Gardiner
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Control, Cierre y Mejora Continua
acentúa la variedad ancha y tipos de proyecto que existen. y el rango igualmente diverso
de ambientes en que ellos se conciben. Consecuentemente, cualquier lista de éxito o
factores de fracaso sólo debe usarse como un principio guiado y debe modificarse según
la naturaleza y contexto de cada proyecto (OPMA, 1999,: 38). Si esto no fuera, para
investigar el éxito del proyecto y fracaso, habría concluido hace tiempo y todos los
proyectos tendrían el éxito. Alguno del los mas importantes aprendidos en la dirección
del proyecto durante los últimos 30 años se discuten poderosamente en el Torno (1996).
Proyectar el éxito
La lista de factores de éxito críticos informada por Pinto y Slevin (1988b) de un estudio
de una encuesta basado a cerca de 600 miembros del instituto de dirección del
proyecto(PMI) tiene mucho para encomendarlo y se queda como una referencia útil. Su
estudio produjo una lista de diez factores de éxito críticos:
1-La misión del proyecto: principios claros de las metas y las direcciones generales.
2- Apoyo superior de la dirección: la buena gana de los superiores de la dirección para
proporcionar los recursos necesarios y la autoridad para el éxito del proyecto.
3. Planes y horario del proyecto: una especificación detallada de los pasos de las
acciones individuales requeridas para la aplicación del proyecto.
4-Conclusiones del cliente: la comunicación, la consulta, y la escucha activa a todas
las partes impactadas.
5-El personal: la contratación, la selección y la formación del personal necesario para el
equipo del proyecto.
6-Los riegos técnicos: la disponibilidad de la tecnología requerida y la pericia para
llevar a cabo los pasos de acción técnicas especificas.
7-la aceptación del Cliente: el acto de realización del final del proyecto a sus últimos
usuarios intencionales.
8-la supervisión y la regeneración - la provisión oportuna de la información del mando
comprensiva a cada fase en el proceso de aplicación.
9-comunicación: la provisión de una apropiada cadena y datos necesarios para todos los
factores claves en la aplicación del proyecto.
10-acción de desorden: la habilidad para ocuparse de la crisis y desviaciones del plan.
Hay cuatro factores adicionales ' más allá del mando del control del proyecto`, pero
todavía se consideran como sucesos críticos del proyecto:
11-Características del jefe del equipo del proyecto: las competencias de un jefe del
proyecto del proyecto (administrativamente, ínter profesionalmente y técnicamente) y la
cantidad de autoridad para realizar sus deberes.
12-El poder y la política: el grado de actividad política dentro de la organización y la
percepción del proyecto como llevar más allá del mismo interés de los miembros de
una organización
13-Los eventos exteriores: la probabilidad de los factores externos de la organización
impactando en los funcionamientos del equipo del proyecto, positivamente o
negativamente.
14. Urgencias: la percepción de la importancia del proyecto o la necesidad de llevar a
cabo el proyecto lo más pronto posible.
Project Management, Paul D. Gardiner
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Control, Cierre y Mejora Continua
La Figure 10.3 muestra la relación entre los factores del éxito y el ciclo de vida del
proyecto. La más reciente literatura enfoca los problemas de la dirección del proyecto
en los factores humanos (Lechler. 1998), por ejemplo, Gris (200 1) establece una
asociación clara entre los resultados del proyecto y el social y el clima de la dirección en
que esos proyectos se llevan a cabo. Esto reconoce que el triángulo del tiempo-costoalcance a menudo citado es demasiado simple para representar los objetivos
entrelazados de la mayoría de los proyectos y que también deben tenerse en cuenta los
objetivos personales y sentimientos de las personas involucrados. El concluye que un
ambiente de la organización a favor es un factor importante en los resultados del
proyecto exitosos. En otro estudio. Cooke-Davies (2002) identifica 12 factores que él
llama factores reales de un proyecto para proyectar el éxito. Su investigación atrae la
atención por la diferencia entre el éxito del proyecto y éxito de dirección de proyecto.
Uniendo al anterior criterio de éxito se definió por los objetivos del proyecto. Uniendo
al anterior criterio ' las entradas al sistema de dirección que lleva directamente o
indirectamente al éxito del proyecto. Sus resultados se muestran en la tabla10.3.
FIGURA 10.3: Factores de los éxitos del proyecto en las diferentes fases en el
ciclo de vida del proyecto.
FASES
Conceptual
Planeada
Ejecutada
Misión
Misión
Misión
Terminada
Riesgos
técnicos
Consulta del Máximo apoyo de Dirección
cliente
la dirección
Misión
Conciliación
Aprobación del
Consulta de los
clientes
cliente
Riegos
técnicos
Urgencia
Consultas
técnicas
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Control, Cierre y Mejora Continua
Tabla 10.3: Los factores críticos, reales, exitosos del éxito de un proyecto
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Control, Cierre y Mejora Continua
Factores críticos
para
proyectar el éxito
del proyecto
Factores críticos
para tener éxito
en un proyecto
individual
Factores que
provocan
constantemente
el éxito de los
proyectos
1- La suficiencia de la educación de la compañía-grande en los
conceptos de dirección del riesgo.
2- La madurez de los procesos de la organización para asignar una
posesión de los riegos.
3- La suficiencia con la que un registro de riesgo visible se
mantiene.
4- La suficiencia de un plan de dirección del riesgo moderno.
5- La suficiencia de documentación de responsabilidades
organizativas en el proyecto.
6- Mantener el proyecto (o la duración de la fase del proyecto) no
más de 3 años como máximo posible (1 año es lo mejor).
7- Solo los cambios para alcanzar solamente a través de un proceso
de control de cambios maduros de alcance.
8- Mantener la integridad de la línea de fondo de la medida de la
actuación.
9-La existencia de una entrega de beneficios eficaz y proceso de
dirección que involucran la cooperación mutua de la dirección del
proyecto y funciones de la línea base de la dirección.
10-La carpeta y prácticas programadas de la dirección que permite
la interpretación de los recursos completamente a una colección de
proyectos que son pensados y dinámicamente emparejados a la
estrategia corporativa y objetivos del negocio.
11-Una colección del proyecto, programa y métricas de la carpeta
que proporcionan directamente ' la línea de regeneración de la
vista' en la actuación del proyecto actual, y se anticipa el éxito
futuro, para que puedan alinearse el proyecto, la carpeta y las
decisiones corporativas.
12-Unos medios eficaces de 'aprender de la experiencia` en los
proyectos, eso combina el conocimiento explícito en cierto modo
con el conocimiento tácito, eso anima a las personas para aprender
y aprender ese aprendizaje en la mejora continua de la dirección
del proyecto procesado y las prácticas.
El fracaso del proyecto:
Además de la investigación llevada a cabo para identificar los factores de éxito del
proyecto, otra base de literatura se emerge para ver la parte del capirotazo del dinero,
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Control, Cierre y Mejora Continua
los determinantes de los fallos del proyecto compilado por Pinto y Kharbanda (1996)
resalta 12 métodos para asegurar el fracaso del proyecto:
l.- Ignorar el ambiente del proyecto (incluyendo el reparto de bienes): los repartos de
bienes interiores y externos no satisfechos pueden estropear por otra parte el proyecto
exitoso.
2-El empujón de una nueva tecnología para comercializar demasiado rápidamente y
probar la tecnología, bajar el nivel de riesgo en un proyecto.
3- No preocuparse de la construcción en las opciones retrocedidas, yo no tuve la
expectativa que la casualidad de que no es un recurro en la mitad de ejecución del
proyecto.
4-Cuando los problemas ocurren, disparar el hallazgo más visible encontrado y despidir
a la cabeza de turco (con frecuencia el gerente del proyecto) cuando un proyecto esta
fuera del curso, raramente se resuelve el problema.
5-Permitir las nuevas ideas de morir de hambre de las organizaciones inerciales que son
puramente los números manejados y siempre toman la ruta del menor riesgo pondrá en
ridículo la innovación.
6-No preocuparse dirigiendo los estudios de viabilidad, los beneficios para conducir a
un estudio de viabilidad han sido abarcados en el Capítulo 4.
7-Nunca admitir que un proyecto es un fracaso: terminando un proyecto que está
dirigiéndose hacia el fracaso es una decisión difícil pero correcta en algunos proyectos
(Staw y Ross, 1987,: Nulden, 1996).
8-Por encima de los jefes del proyecto y sus equipos, los niveles altos de burocracia
pueden estrangular un proyecto: decisión que hace el nivel más bajo, aumenta la
sensibilidad y la flexibilidad.
9-Nunca repasar el post-fracaso de la conducta, la mayoría de los gerentes para enterrar
sus proyectos fallados; la mejor organización captura el aprendizaje potencial de cada
proyecto.
10-No preocuparse por entender el comercio del proyecto, las decisiones duras son los
requisitos previos de la dirección previa del proyecto, las decisiones ignorantes son su
preedición.
1l -Permitir la conveniencia política y lucha cuerpo a cuerpo para dictar las decisiones
del proyecto cruciales: la decisión política hace insistencia limitada, necesita con
frecuencia el gasto de los efectivos de la organización.
12-Asegurar que el proyecto es manejado por un líder débil, la ausencia jefe de proyecto
duro para mantener el equipo del proyecto operativo en el camino, la mayoría de los
proyectos empieza a experimentar la ausencia de una decisión, ordenar dejarlo y
rescindirle. y un sentido general de falta de propósito fijo.
La industria de desarrollo de software ha sido el enfoque del éxito del proyecto, los
rasgos del fracaso en los recientes años (los Arroyos, 1995). La tabla 10.4 resume los
errores clásicos identificados por McConnell (1996) en los desarrollos del software
desarrollando proyectos rápidos.
Tabla 10.4: Resumen de los clásicos errores
Errores
relacionado
Errores relacionado
con los procesos
Project Management, Paul D. Gardiner
Errores
relacionado
Errores relacionado
con la tecnología
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Control, Cierre y Mejora Continua
con el personal
1-La motivación
creada
2-El personal
débil
3-El problema del
descontrol de
empleados
4.-Heroico
5-Agregar a las
personas a un
proyecto tarde
6-Ruidoso,
oficina concurrida
7-Fricción entre
diseñadores y los
clientes
8-Expectativas no
realistas
9-Falta de eficacia
en el patrocinio
del proyecto.
10-Falta de los
recursos
adquiridos
11-Falta de las
entradas del
usuario.
12-Políticas
situadas por
encima de la
esencia.
13- El
pensamiento
deseoso
14-Demasiado
optimista
los horarios
15-Insuficientes
riesgos de la dirección
16-El fracaso del
contratista
17-La planificación es
insuficiente.
18-El abandono de lo
planeando bajo la
presión
19-El tiempo gastado
durante
el extremo borroso
20-Cortos cambiados
de las
actividades cuesta
arriba
21-El diseño es
inadecuado.
22-La calidad
garantizada de los
cambios pequeños.
23-Insuficientes
mandos de dirección
24-Prematuro o
demasiado
frecuentemente
divergente
25-Omitiendo
necesariamente los
riesgos de las
estimaciones
26-Planeando ponerse
al día
27-El código-comoinfierno programado
Project Management, Paul D. Gardiner
con el producto
28-Requisitos
oro-plateado
29-El rasgo se
arrastra
30-Desarrollo
oro-plateado
31-Promueve y
empuja en la
negociación
32-Investigación
orientada al
desarrollo
33-Síndrome de la
bala-plata
34-Las economías
sobrestimadas
de nuevas
herramientas o
métodos
35-Las herramientas
han cambiando en
medio de un proyecto
36-Falta de
automatización en el
mando de la fuentecódigo.
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