SVE Actividades 2. Cuestiones internas y administrativas

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2. Cuestiones internas y administrativas
2.4. Programación - Introducción
La planificación estratégica y operativa es esencial para la mayoría de los tipos de
organizaciones. Para las organizaciones y sistemas nacionales de estadística, la
planificación cumple una variedad de propósitos, incluyendo:
1. La definición de orientaciones y objetivos para el desarrollo y el alcance de
un consenso acerca de estas direcciones y objetivos, tanto dentro de la
organización/sistema de estadística como entre los estadísticos y los usuarios.
2. El establecimiento de prioridades en el trabajo estadístico. Casi siempre y
en casi todos los países, la demanda de estadísticas va más allá de lo que los
sistemas nacionales de estadística pueden producir, habida cuenta de las
limitaciones en recursos humanos y financieros. Por ello, la necesidad de
planificar y priorizar las operaciones estadísticas es universal. Planificar y
establecer prioridades van de la mano.
3. Ofrecer un instrumento de coordinación. Esto es particularmente
importante en los sistemas estadísticos descentralizados.
4. Apoyo a las solicitudes de recursos. Normalmente, el organismo de
estadística elabora un programa de trabajo, realiza cálculos sobre el costo de
este programa y presenta una propuesta de presupuesto a su departamento
gubernamental jerárquicamente superior. A esto sigue algún tipo de proceso de
diálogo y negociación y se llega a un compromiso. Después de que el
presupuesto ha sido examinado y aprobado o modificado por el parlamento, el
organismo de estadística adapta su programa de trabajo previsto de
conformidad con el presupuesto modificado.
5. Establecimiento de puntos de referencia para la gestión del rendimiento. A
menudo, los planes estadísticos establecen objetivos específicos a alcanzar. El
grado en que se logran estos objetivos puede ser medido a través de medidas
de desempeño: indicadores de éxito en el alcance de una determinada meta u
objetivo.
En la mayoría de los sistemas estadísticos nacionales se están utilizando planes
plurianuales, así como programas de trabajo anuales, en una forma u otra. Una
forma útil de clasificar los mecanismos de planificación para las estadísticas es la
siguiente:
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Planes estratégicos para las grandes líneas del desarrollo estadístico previsto, que
normalmente abarcan un período de no más de 5 años.
Programas de trabajo anuales, que describan -- con cierto detalle -- las actividades
estadísticas que se realizarán durante el año siguiente.
Planes específicos y detallados, "funcionales", "de sistema" o "de proyecto", tales
como planes de inversión en técnicas de la información y la comunicación (TIC),
planes financieros, planes de difusión, planes de encuestas y censos, etc.
Para obtener más información acerca de planificación estratégica en materia de estadística, ir a:
http://www.paris21.org/pages/designing-nsds/presentation-events/
Para obtener más información sobre planificación estratégica en general, ir a:
http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_planning
http://managementhelp.org/plan_dec/str_plan/str_plan.htm
http://www.quickmba.com/strategy/strategic-planning/
Misión
La planificación estratégica empieza idealmente con una visión de la misión de la
organización y una estrategia para alcanzar los objetivos de la misión.
Un ejemplo de declaración de misión puede hallarse en el Plan Estratégico 20042008 de la Oficina del Censo de los EUA. La Oficina del Censo define su misión como
sigue:
La Oficina del Censo funge como la principal fuente de datos de calidad sobre el
pueblo y la economía de la nación. Respetamos la privacidad, protegemos la
confidencialidad, compartimos nuestros conocimientos a nivel mundial, y
realizamos nuestra labor abiertamente. Nos guiamos en esta misión por nuestra
fuerza de trabajo vigorosa y capaz, nuestra disposición a innovar, y nuestro
compromiso constante con nuestros usuarios.
Otro ejemplo es tomado del plan de negocios 2000 de Estadísticas de los Países
Bajos (Statistics Netherlands):
Statistics Netherlands quiere ser el instituto de servicio nacional imparcial que
ofrece datos públicos de indiscutible calidad acerca de la sociedad holandesa. Desea
lograr esto siendo un organismo líder, también a nivel internacional, en la
metodología para la captura, procesamiento y difusión de la información
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estadística, que emplea personal adecuadamente capacitado y motivado, y que
mantiene estrechos contactos con los proveedores de datos y los usuarios de las
estadísticas. También quiere lograr un crecimiento sustancial en el uso de sus datos
estadísticos.
Un tercer ejemplo se refiere al Instituto de Estadística de Jamaica. Su misión es la
siguiente:
Proporcionar información estadística y servicios técnicos pertinentes, oportunos y
precisos, de conformidad con las normas internacionales, para clientes nacionales e
internacionales.
La misión describe la función general de la institución en lo que se refiere a la
sociedad en su conjunto, y es el nexo común que vincula la estructura organizativa
del organismo con sus actividades. La misión de la institución puede vincular varias
áreas funcionales dependiendo de la naturaleza única de la organización. Todos los
empleados de la institución deben ser capaces de identificar sus relaciones
específicas de trabajo para esta misión. La misión debe ser claramente
comprensible para el público y debería como mínimo responder las siguientes
preguntas:
somos en cuanto organización y a quien servimos?
básicas son las que debemos cumplir por mandato?
Una misión identifica sucintamente los fines de la institución, derivando de
estatutos atributivos o de disposiciones constitucionales las razones más
importantes para la labor del organismo. La misión debe tener, por regla general no
más de una o dos frases de largo.
Objetivos
El desarrollo de objetivos de la institución es uno de los aspectos más críticos del
proceso de planificación estratégica. Los objetivos trazan el rumbo futuro de la
institución. El proceso de desarrollo de los objetivos comienza a centrar las
actividades de la institución hacia objetivos claramente definidos. En el ámbito de la
misión declarada y utilizando la evaluación interna y externa, las metas definen
dónde desea la organización encontrarse en el futuro.
La Oficina del Censo de los EUA define cuatro objetivos estratégicos para el período
2004-2008:
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1.
Satisfacer las necesidades de los responsables políticos, de las empresas y
organizaciones sin fines de lucro, y del público en cuanto a mediciones actuales de
la población, la economía, y los gobiernos de los EUA.
2.
Apoyar los fundamentos políticos y económicos de los Estados Unidos
proporcionando medidas de referencia sobre la economía y la población para la
administración y financiación equitativa de programas federales, estatales y y
locales.
3.
Cumplir con los mandatos constitucionales y legislativas mediante la
aplicación de un censo 2010 rediseñado que sea rentable, proporcione datos más
actualizados, mejore la cobertura y la exactitud, y reduzca los riesgos operativos.
4.
Apoyar las innovaciones, promover la utilización de datos, minimizar la carga
para los informantes, respetar la privacidad, y garantizar la confidencialidad.
También se menciona que el logro de estos objetivos depende de un quinto
objetivo atributivo:
5. Mantener una fuerza laboral de alta calidad y motivada, y proporcionar el
entorno para respaldarla.
Los objetivos son declaraciones definidas temáticamente que reflejan las
prioridades realistas de la institución. Deben estar enfocados al cliente, ocuparse de
los principales problemas internos y externos que afectan a la organización y ser de
fácil comprensión por el público. Aunque no hay un límite establecido, para el
número de objetivos que podrá perseguir la institución, estos deben limitarse a un
número razonable con el fin de establecer la dirección del organismo y ofrecer un
tema unificador para los programas y actividades. Aparecen en el plan estratégico
en un orden de prioridad aproximada, empezando por los de mayor importancia y
repercusión. Durante el desarrollo de objetivos, la institución debe empezar a
identificar indicadores para medir los logros.
Objetivos
La Oficina del Censo identifica 3 a 6 objetivos para cada uno de las cinco metas. A
modo de ejemplo, estos son los cinco objetivos para el objetivo 1:
1.1. Producir información precisa, oportuna y pertinente relativa a los Estados
Unidos -- su población, su economía, y sus gobiernos
1.2. Mejorar la eficiencia de los procesos de encuesta
1.3. Aliviar la carga impuesta a los informantes
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1.4. Producir nueva información utilizando las actuales fuentes de datos,
desarrollando las técnicas más avanzadas y promoviendo el intercambio de
información
1.5. Satisfacer las necesidades de información de otros organismos y países
mediante la recopilación de datos para ellos y prestando servicios de asistencia
técnica
En contraste con las metas, que son grandes declaraciones generales de propósitos
de largo alcance, los objetivos son declaraciones específicas, cuantificados, y
calendarizadas de logros o resultados. Los objetivos representan la medida en que
las metas de la institución se alcanzarán al final del período cubierto por el plan
estratégico. Los objetivos de de una institución deben derivar directamente de sus
objetivos declarados, que implican una prioridad para la asignación de recursos. Los
objetivos destacan los resultados que la institución está tratando de alcanzar. El
desarrollo de objetivos contribuye a la toma de decisiones y a la rendición de
cuentas al centrarse en los problemas y el logro de resultados. Deben cuantificar
claramente los resultados concretos que el organismo busca alcanzar durante la
ejecución del plan y deberían ser de fácil comprensión para el público en en
general. Una asesoría interna/externa bien orientada es necesaria para establecer
objetivos. La formación de objetivos de la institución debería incluir, pero no
limitarse a, un análisis de las siguientes preguntas:
concretos? Son todos los objetivos realistas y alcanzables?
internos?
evaluación interna y externa?
Aunque no hay ningún límite establecido, debe haber al menos un objetivo para
cada objetivo declarado. Aparecen en el plan estratégico en un orden de prioridad
aproximada, empezando por los de mayor importancia y repercusión. En general,
cada uno de los objetivos debe tener no más de dos frases en largo.
Estrategias
Una vez más a modo de ejemplo, la Oficina del Censo identifica las estrategias y los
medios para alcanzar los objetivos. Estas son algunas de las estrategias
encaminadas a lograr el objetivo 1.1 (véase más arriba):
• Proporcionar estadísticas de la mejor calidad sobre un amplio conjunto de temas
actuales sociales y económicos en o antes de los plazos establecidos
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• Asegurar la pertinencia mediante la publicación de información tan pronto como
sea posible, actualizando las medidas para reflejar las características cambiantes de
la población y de la economía, y suprimiendo las medidas que han dejado de ser
útiles
Las estrategias son determinados cursos de acción que ha de llevar a cabo el
organismo para cumplir con sus objetivos. Mientras que los objetivos indican lo que
la institución quiere alcanzar, las estrategias indican cómo se cumplirán esos
objetivos. Las estrategias están orientadas hacia la acción más que hacia los
procedimientos y están directamente vinculadas a medidas de producción. En la
formulación de estrategias, la institución determina la mejor manera de lograr los
resultados deseados por los objetivos. Puede ser necesaria más de una estrategia
para lograr cada objetivo. Al elegir las estrategias, los costos, los beneficios y
consecuencias anticipadas de cursos alternativos de acción deben ser evaluados por
la institución. Las estrategias pueden ser transversales, y probablemente lo serán,
entre programas, actividades o líneas divisorias. Entre las preguntas que hay que
tener en cuenta al elaborar estrategias se cuentan, pero sin limitarse a ellas, las
siguientes:
objetivo se alcanzará?
beneficios previstos de cada estrategia?
estrategia? ¿Se trata de una acción legal y práctica?
estrategias)?
Las estrategias deben ser de fácil comprensión para el público y deben tener, en
general, no más de dos frases de largo.
La Oficina del Censo identifica como algunas de las medidas para evaluar la
consecución del objetivo 1.1 (véase más arriba) las siguientes:
• Estadísticas sobre todos los indicadores económicos y sobre todo el espectro de las
estadísticas actuales publicadas en o antes del plazo fijado
• Normas de calidad tales como errores estándar alcanzado o superados por todos
los datos publicados
Medición del desempeño
Las mediciones de desempeño son herramientas o indicadores del éxito obtenido
para alcanzar una meta u objetivo determinado. Las mediciones de desempeño
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generalmente pueden dividirse en medidas del producto, medidas de resultados,
medidas de los insumos, o medidas de eficiencia.
medidas del producto son las herramientas, o indicadores, para contar los bienes y
servicios producidos por una institución. El número de personas que reciben un
servicio o el número de los servicios prestados se utiliza a menudo como medidas
del producto.
Al desarrollar y seleccionar la medidas del producto claves, deben tenerse en
cuenta las siguientes preguntas:
período de tiempo? ¿Estarán disponibles en forma permanente los datos utilizados
para la medición?
as de
la institución?
medida ser expresada en términos de coste unitario?
aceptados y definidos? Quienes no están familiarizados con el tema ¿comprenderán
fácilmente la medición?
Planificación anual y de mediano plazo
A pesar de las limitaciones de la planificación, la experiencia muestra que
embarcarse en cualquier iniciativa compleja (realizar una encuesta de ingresos y
gastos familiares, lanzar una encuesta trimestral de población activa, compilar una
tabla de insumo producto) sin un plan es una receta para lograr resultados inciertos
e incontrolables. Esta incertidumbre se ve agravada por la interdependencia de las
iniciativas de una institución de estadística. Por ejemplo, las tablas de insumo
producto se pueden compilar sin la encuesta de las compras y ventas entre
industrias; ésta última no puede llevarse a cabo sin la nueva nomenclatura de
productos básicos, lo que a su vez requiere de una encuesta de producción, y así
sucesivamente. Sin embargo, no es realista planificar tomando en cuenta todas las
interdependencias y esperar que funcionen con precisión. Más bien hace falta,
además de una cuidadosa planificación, una gran flexibilidad, discreción local, y
posiciones alternativas. El arte de planificar las operaciones estadísticas consiste en
encontrar una forma de gestionar todo esto de manera oportuna y realista.
Esencialmente un plan consta de los siguientes elementos:
•
Un conjunto claro de objetivos a cumplir para el final del período de
planificación
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•
•
•
Una descripción de las medidas que habrá que tomar
Una lista de los requisitos -- entorno y recursos -- para garantizar la
viabilidad de los objetivos
Una discusión sobre opciones alternativas en caso de que los
resultados no cumplan los objetivos
Entre otros elementos adicionales se encuentran los mecanismos de seguimiento y
evaluación. La razón por la cual los programas estadísticos de trabajo deben ser
anuales -- además del hecho de que el ciclo presupuestario estándar es anual -- es
que, si se concibieran en forma menos frecuente, se olvidarían, y si se hicieran con
mayor frecuencia, la actividad de planificación consumiría demasiados recursos e
infundiría una sensación de inestabilidad. El plan anual también debe inscribirse en
un marco de más largo plazo, impidiendo con ello la creación de una serie de planes
anuales desvinculados y garantizando que el sistema estadístico, aun cuando
mantenga su flexibilidad, no se verá enfrentado a cambios de dirección que no
pueda gestionar.
Muchas oficinas de estadística son de pequeñas dimensiones -- 100 empleados o
menos -- y pueden tener presupuestos impredecibles, ya sea debido a las
circunstancias políticas o porque gran parte de sus recursos provienen de iniciativas
internacionales sobre las cuales la oficina tiene una influencia limitada. Por lo tanto,
si hay una iniciativa concertada para medir la pobreza a escala internacional o
examinar los factores que afectan la fertilidad, la escala de las operaciones
necesarias podrían ser los responsables de un gran componente de la oficina de la
actividad total. Por otra parte, la existencia de un plan plurianual puede contribuir a
asegurar que los programas internacionales reflejen las necesidades nacionales. Sin
embargo, el principio de tener un plan quinquenal y un conjunto de objetivos
anuales firmemente anclados en ese plan se aplica tanto a las pequeñas oficinas
como a otras mucho más grandes, que tienden a tener un presupuesto más
previsible. La diferencia es que en las oficinas de menor tamaño, la realización
efectiva de una iniciativa puede ser mucho más informal, lo que permite una mayor
flexibilidad.
Un plan de este tipo tiene múltiples finalidades, que tienen que ver con las
percepciones así como con las realidades institucionales:
• Crear la impresión entre los empleados de que su trabajo es parte de
un plan mucho más amplio y no se trata de una continuación de
rutina de alguna disposición arbitraria que sienta las bases para
medir el desempeño de la oficina y de sus unidades organizativas
• Registrar la experiencia con el fin de mejorar las futuras asignaciones
de recursos, la fiabilidad en la realización de tareas, etc.
• Incrementar el uso eficiente de los recursos disponibles
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•
•
Documentar la insuficiencia de recursos en relación a las tareas
impuestas
Mejorar la percepción de que el organismo de estadística utiliza
criterios racionales para organizar sus actividades
Estos objetivos son en cierta forma más fáciles de alcanzar si la planificación se hace
en forma abierta; si una proporción importante del personal toma parte en la
creación del plan; y si hay un esfuerzo colectivo para aprender de la experiencia
mediante la revisión sistemática de las diferencias entre las actividades previstas y
las actividades llevadas a cabo. Pero es imposible evitar el costo implicado por la
documentación, el seguimiento del desempeño, el registro de los costos y la
organización de una estructura que sea coherente y viable. Por un lado, la
expectativa de que sea posible cumplir planes detallados con total precisión
probablemente causará frustración respecto a todo el ejercicio de planificación, y
puede conducir a un abandono prematuro. Por otro lado, al presentar el plan en
una forma que sea demasiado flexible puede conducir a que nunca sea abordado
con el respeto que se requiere para funcionar con eficacia. Es por eso que en
numerosas oficinas en las que la actividad de planificación anual ha llegado a
formalizarse, la discusión y la promulgación del plan están sujetas a cierta
ceremonia.
Evaluación del plan
Al final de un ejercicio de planificación (anualmente y, de un plano más estratégico,
cada cinco años) el jefe de estadística debería recibir una evaluación formal. Esta
evaluación puede ser realizada por un tercero o por una unidad dentro del
organismo de estadística, dependiendo de las circunstancias políticas, legales y
reglamentarias. La evaluación sirve para varios propósitos:
•
•
•
•
•
Dar cuentas al gobierno de la labor de la institución
Transmitir al personal la seriedad del proceso
Determinar el grado de error en el proceso -- exógeno (fuera de
control) y endógeno (sujeto a control y mejoramiento en el futuro) -e intentar explicar las causas
Refrendar o cambiar la estrategia del organismo
Utilizar los resultados para involucrar a la gestión de la organización
en un diálogo sobre la rendición de cuentas.
Para que el proceso sea digno de crédito, los evaluadores no deben ser también los
responsables de la planificación; de hecho, cuanto mayor sea la distancia
organizacional entre los dos, mejor será. También vale la pena considerar la
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posibilidad de utilizar la evaluación como una oportunidad de formación. Por
ejemplo, los profesionales recientemente contratados pueden servir como
asistentes en un secretariado de evaluación, recibiendo con ello su introducción al
ejercicio de la planificación. No es imprescindible constituir un secretariado de
evaluación como organización permanente. De hecho, puede ser bastante difícil de
justificar, ya que es poco probable que tenga trabajo durante todo el año. Una
opción es tener un comité permanente dirigido por alguien que sea
indiscutiblemente conocedor y objetivo. Si las circunstancias lo permiten, la
evaluación (y otras tareas similares, como las auditorías) podría ser manejada por
altos funcionarios de la institución ya jubilados.
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