CÓMO IMPACTA EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

CÓMO IMPACTA EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA CREACIÓN DE
VENTAJAS COMPETITIVAS
AUTOR: Ph. D. Ruben Roberto Rico
1 - ¿Qué es la estrategia?
Parecería que el término estrategia fuera un concepto que se encuentra internalizado
en el management y desplegado en toda la organización, en forma clara y precisa. Del
mismo modo, se cree que el nivel de gerenciamiento fue formado intensa y
suficientemente en pensamiento estratégico y sistémico. La realidad del día a día,
evidencia que ello no es así. En tal sentido, resulta necesario y oportuno para avanzar
en el análisis y la comprensión de homogeneizar el alcance del concepto “estrategia”.
LA ESTRATEGIA:
1- Consiste en hacer cosas distintas, pero sumamente convenientes:
La idea central es no ser distinta,
porque debe ser diferente, sino porque resulta
conveniente y contributiva. Como expresa Michael Porter, estrategia significa estar
corriendo otra carrera con otra meta en la que una empresa elige distinguirse, sino
distinto, porque en verdad resulta beneficiosa. A su vez, Gary Hamel, sostiene con
mayor contundencia “lo que no es distinto, no es estratégico”.
2- Consiste en realizar un plan de juego:
Para obtener el resultado único que la organización desea lograr, la estrategia implica
desarrollar un sistema de actividades diseñado a medida.
3- Consiste en tomar un conjunto de decisiones coherentes interna y externamente:
Difícilmente, la decisión estratégica involucra una sola decisión importante, sino que se
conforma a través de un conjunto amplio de decisiones necesariamente coherentes,
que se complementan entre si, de allí su valor sinérgico.
4- Consiste en incluir al cliente en la cadena de valor
Uno de los aspectos clave para que la estrategia sea válida, es que contemple las
expectativas de los clientes objetivos que se pretenden conquistar. Si una organización
determinada, no identifica e incluye las necesidades y expectativas de los clientes que
desea conquistar, algún competidor en su lugar lo va a hacer realidad. Ejemplos en el
mundo hay muchos. Sears, permitió que Wal-Mart, el retail más grande del mundo en
términos de facturación, diseñara estrategias que fidelicen de mejor modo a sus
clientes. Como también, si recordamos lo complicado que era abonar no sólo en la
Argentina, sino en otros países de latinoamérica los servicios públicos en los bancos, y
cómo estos no supieron aprovechar, posiblemente por que no les interesaba por su
alto costo de explotación, entonces surgieron empresas como “Pago Fácil” que en
forma creativa, diseñaron estrategias de servicios, que satisfacen adecuadamente las
necesidades de los clientes.
5- Consiste en elegir los trade-off
La estrategia, si pretende ser además de válida también efectiva, implica definir
actividades, evitando que las mismas sean incompatibles. Es decir, si determinada
organización hace “A”, no hace “B”. Un ejemplo podría ser DELL Computer que diseñó
un concepto y un modelo de negocio, distinto de sus principales competidores, de bajo
costo, sustentado en el servicio y la velocidad, lo que permitió convertirse en el líder
en ventas de PC a través de la WEB. Dicha estrategia la utilizó porque creyó que era
más conveniente, entre otros aspectos, por el modo de hacerse del dinero en efectivo
en menos de 48 horas y recién activar el pedido de los distintos componentes a partir
del ingreso del pedido cobrado. Pero, esa misma estrategia, es factible que no sea
válida para otro competidor. Dos organizaciones, pueden tener decisiones estratégicas
distintas, y ambas pueden ser coherentes, válidas y también rentables. Lo que en
verdad, no es útil, conveniente y para nada efectivo, es realizar actividades
incompatibles.
6- Consiste en que debe ser superadora de la realidad:
Cuando la realidad evidenciada en el mercado, supera a la estrategia, invalida a ésta,
lo cual requiere un rápido rediseño estratégico por parte de la organización.
7- Consiste en innovar sobre la decisión estratégica:
Si en el contexto en el cual opera la estrategia, la incertidumbre se incrementa y por
otro lado cada día es más dificultoso hacer rentable la operación, las estrategias en
consecuencia, necesitan ser revisadas con mayor periodicidad y atención. Pero, aún en
momentos o situaciones favorables y exitosas, a partir de dicha revisión, debe
reinventarse la estrategia, a veces como afirma Gary Hamel, con la finalidad de
alcanzar un cambio radical, o bien un nuevo avance y mejoramiento.
Más aún, Adrian Slywotzky y Richard Wise en su libro “Cómo crecer cuando los
mercados no crecen” sostienen cómo a través de diseñar una estrategia que innove en
la demanda, cree demanda donde antes no existía, solucionándoles los problemas a
muchos consumidores que no saben que los tienen.
En definitiva, frente a realidades competitivas caracterizadas por la intensa rivalidad,
con alta incertidumbre y complejidad, exige diseñar más que nunca estrategias.
No debería existir la duda, si es necesario diseñar o no, estrategias. La verdadera
necesidad y conveniencia para toda empresa pequeña, mediana o grande, que
pretenda ser perdurable, es: más y mejor estrategia, que le permita construir y
agregar valor a sus negocios y a los clientes objetivos.
2 - ¿Por qué es necesario un proceso estratégico?
Son varios los motivos de por qué es necesario desarrollar un proceso estratégico.
Destacándose entre los aspectos más importantes se destacan:
1- Para alcanzar un objetivo, es necesario contar con un proceso.
2- Dicho proceso, es necesario que se encuentre alineado con el propósito estratégico.
El propósito estratégico es más que el poseer una visión clara del futuro, sino
también debe sentirse el deseo y hasta la obsesión de ganar si la organización
persigue el lucro y en caso de que esa no sea la finalidad, el sentido de urgencia de
alcanzar los objetivos fijados.
Es así, entonces que el propósito estratégico guía a la organización hacia los
objetivos competitivos principales y provee metas claras sobre en qué segmentos o
nichos concentrarse y cuáles son las capacidades y recursos que deben poseerse y
administrarse productivamente.
3- Resulta inviable formular, aplicar y comunicar una estrategia, si no se tiene una
visión clara y explícita.
4- Desarrollar una estrategia, exige además de diseñar un proceso, hacerlos
sistemático.
5- La realidad del día a día dice, que pocas empresas poseen un proceso estratégico,
pero sí cuentan con un proceso de planificación efectiva.
El flujo del proceso estratégico propuesto es el siguiente:
Proceso de Planeamiento:
La jerarquía más alta, está dada por lo que se denomina: “Pensamiento Estratégico”,
que se trata de un proceso reflexivo que determina la intención y el perfil estratégico
de lo que en verdad la organización quiere llegar a ser. Es el pensamiento estratégico,
entonces quien determina la estrategia. Las principales características distintivas del
pensamiento estratégico son las siguientes:
9 Es reflexivo.
9 Su evaluación es cuantitativa, no cualitativa.
9 Se enfoca a lo interno como lo externo.
9 Exige síntesis y ser realista.
Pensamiento
Estratégico
9 Analiza, revisa y cuestiona la dirección estratégica
actual.
9 La alta dirección y gerencia, moldean la dirección
futura.
9 Requiere realizar un análisis claro y razonado,
definiñendose por qué se debe hacer de tal modo y
no de otro.
9 Define un posicionamiento estratégico deseado y
sirve para tomar el resto de las decisiones
estratégicas.
A partir del pensamiento estratégico, sobreviene la etapa del planeamiento que
esencialmente, aunque se le llame estratégico, no es estratégico.
Porque en realidad, no tiene a cargo nada que cambie la dirección estratégica del
negocio; pero si tiene mucho de convertir las ideas e implementarlas en acciones. Sin
pensamiento estratégico, el planeamiento no tiene sentido. Sin planeamiento,
sustentado en pensamiento estratégico y este a su vez en planeamiento táctico, el
logro de éxito de la gestión sería utópico.
Aunque el planeamiento consiste en una evaluación cuantitativa del negocio y es muy
importante porque se vincula el hoy con el mañana, formulando programas de acción;
la estrategia, el pensamiento estratégico es la primera y primordial jerárquicamente
dentro del proceso.
FLUJO DEL PROCESO DEPLANEAMIENTO
PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
REPENSAR EL
NEGOCIO:
−MIGRACION DE
VALOR
− MISION.
− VISION.
− VALORES.
− ESTRATEGIA.
¿DONDE
QUEREMOSESTAR?
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
PLANEAMIENTO
TACTICO
− EVALUACION DE
FACTORES
INTERNOS Y
EXTERNOS.
− TEMAS
PRIORITARIOS
CRITICOS.
− OBJETIVOS A
LARGO PLAZO.
− POSICIONAMIENTO
− PLAN DEACCION
ESTRATEGICO.
− AREAS DE
RESULTADOS
CRITICAS.
− FACTORES
CRITICOS DE
EXITO.
− INDICADORES
DE
RENDIMIENTO.
− OBJETIVOS.
− PLANES DE
ACCION
OPERATIVOS
¿DONDEESTAMOS
Y HACIA DONDE
VAMOS?
¿COMO
LLEGAMOS ALLI?
IMPLEMENTACION
TACTICA
− OBJETIVOS Y
PROGRAMAS
REVISION
− REVISION DEL
PLAN.
DELEGADOS.
¿QUIEN DEBE
HACERLO?
¿COMO LO
ESTAMOS
HACIENDO?
3 - Evolución del Pensamiento Estratégico, y Cómo éste Impacta en la
Construcción de Ventajas Competitivas
Para analizar los últimos y más relevantes enfoques del pensamiento estratégico,
considero mejor acotarlo en ejes temporales, precisando los factores clave de éxito,
sus principios y las herramientas de análisis estratégico centrales más aplicadas de
cada corriente de pensamiento.
Período
Factores
Clave de Éxito
1960 a
1979
A partir de las
influencias del
entorno
competitivo, el
aspecto clave
era el de
seleccionar las
industrias,
segmentos o
nichos más
atractivos
Herramientas de Análisis
Estratégico más aplicadas
A) Las cinco fuerza competitivas de
Michael Porter, en donde su idea clave
es que el grado de atractividad de una
industria está dada por la rentabilidad
relativa y ésta a su vez depende de:
1- Naturaleza atractiva de la
industria que depende de las
cinco fuerzas: Rivalidad entre
los competidores actuales, la
amenaza de nuevos
ingresantes, la amenaza del
ingreso de producto y servicios
sustitutos y los poderes de
negociación, por un lado el de
1- Influencia del
los clientes y por otro el de los
entorno
proveedores.
competitivo.
2- La posición competitiva, o sea
2- Control de los
la capacidad para crear una
recursos
ventaja competitiva
estratégicos
sustentable a través de
3- Movilización de
menores costos o diferenciarse
los recursos
brindando un valor superior.
B) Matriz de crecimiento de la
industria versus la participación
relativa de mercado de la Boston
Consulting Group. Muy útil para
analizar el portafolio de negocios y
optimizar la cartera y convertirla en
equilibrada y conveniente.
C) Matriz de Mc. Kinsey, que analiza
las fortalezas del negocio con el grado
de atractivo del negocio.
D) Matriz de Igor Ansoff, cuando es
necesario analizar estrategias de
crecimiento.
Principios
Período
1980
a
1997
Factores
Clave de Éxito
Principios
ƒ No todos los
recursos y
capacidades
centrales,
resultan
Desarrollar
válidos para
estrategias
desarrollar una
sustentadas en
ventaja
recursos y
competitiva
habilidades
sustentable.
únicas de la
ƒ Dichos
organización
recursos y
capacidades
deben ser de
difícil imitación
y sustitución.
Herramientas de Análisis
Estratégico más aplicadas
El modelo de pensamiento basado en
recursos, se sintetiza en los siguientes
pilares:
ƒ Recursos
ƒ Negocios
ƒ Estructura
ƒ Sistemas y Procesos
La idea central que prevalece, es que
cuando los recursos se alinean en la
consecución de una visión y objetivos,
es viable crear una ventaja en donde
la empresa pueda manejar negocios
múltiples.
Aunque con distintos abordajes, los autores de esta escuela de pensamiento
estratégico denominada: “Escuela de Ventajas Competitivas Basadas en Recursos”,
coinciden en que la mejor utilización de los recursos y capacidades, reduce la
posibilidad de imitación.
AÑOS
1989
1989
AUTORES
Wernerfelt
Dierickx y Cool
1989
J.B. Barney
199
1994
0
1993
1993
1994
1995
1997
Período
1995
ENFOQUES
Recursos Críticos
Activos Estratégicos
Activos y Ventajas Competitivas
Sostenidas
Prahalad y Hamel
Competencias Centrales
Amit y Shoemaker
Peteraf
Grant
Collis Y Montgomery
Pisano, Teece y Schuen
Activos Estratégicos
Recursos Superiores
Recursos y Capacidades Centrales
Competencias en Recursos
Capacidades Dinámicas
Factores Clave
de Éxito
Adam
Branderburger y
Barry Nalebuff,
profesor de
Harvard y Yale
University
respectivamente,
Principios
1.
Incorpora
el análisis de los
complementadores y la
cooperación.
Sosteniendo que
los negocios no
Herramientas de Análisis
Estratégico más aplicadas
Propone la red de valor, ampliando
el Modelo de las Cinco Fuerzas
Competitivas, incorporando a los
complementadores, donde a través
de los cuales puede haber relaciones
simultáneas de competencia y
cooperación entre todos o parte de
en su libro CoOpetición,
amplían el
enfoque de
Michael Porter,
ya que sostienen
que el modelo es
muy sesgado a
la batalla
competitiva y
debería
contemplar la
posibilidad de
cooperación
sólo son
únicamente
batalla
competitiva,
cuándo se deben
dividir las
porciones de la
torta del
mercado, sino
también puede
haber
cooperación
cuando se crea
un nuevo
mercado.
2.
Las
organizaciones
pueden generar
relaciones
simultáneas de
competencia y
cooperación con
todos los
clientes,
proveedores
complementador
es y
competidores.
Ejemplo CocaCola compite con
Pepsi-Cola, entre
otros, pero
cooperan entre
si, dado que
ambas invierten
sumas elevadas
en comunicación,
lo que limita de
algún modo la
sustitución de
otras bebidas
tradicionales y no
tradicionales y
como también
cooperan en no
reducir sus
precios, evitando
destruir la
rentabilidad de la
industria.
ellos, como clientes, proveedores,
competidores y complementadores.
Por ejemplo Microsoft, así como
coopera con los fabricantes de PC
para que su hardware sea de mejor
calidad a su vez, para que los
productos de Microsoft funcionen
mejor. Al mismo tiempo promueve
competencia entre los fabricantes
para que reduzcan sus precios, para
que de ese modo vendan más y si
venden más, Microsoft puede crecer.
RED DE VALORES
Clientes
Competidores
Organización
Complemen tadores
Proveedores
El modelo de la Red de Valor
entonces, va más allá del modelo de
las cinco fuerzas competitivas de M.
Porter, planteando tres ideas fuerza:
1- Comprender además del
entorno competitivo, el
ambiente cooperativo donde
opera la organización
2- Identificar en forma precisa en
qué aspectos compiten y en qué
aspectos cooperan.
3- Incorporar los productos y
servicios complementarios y
pensar cuáles son las mejores
oportunidades de cooperación.
Período
1997
Factores
Clave de
Éxito
Principios
1. Cualquier
ventaja
competitiva
creada, está
George Day y sujeta a una
David
continua
Reibstein en erosión por
su libro
parte del
“Wharton on entorno
Dinamic
competitivo y
Competitive de las
Strategy”
decisiones
proponen que competitivas
tanto la
de sus
creación y el rivales.
mantenimiento 2. En este
de la ventaja caso, la
competitiva, estrategia
son parte de competitiva
un ciclo
persigue dos
continuo y en objetivos,
donde las
proteger la
fuentes de la ventaja actual
ventaja, la
desacelerando
conforman las la erosión e
capacidades y invertir en
los activos
nuevas
superiores
capacidades
que sustenten
la próxima
ventaja
competitiva.
Herramientas de Análisis Estratégico más
aplicadas
El modelo “El Ciclo de la Ventaja Competitiva” que
proponen G.Day y D. Reibstein, sostiene que contar
con capacidades y activos superiores son la base para
construir ventajas competitivas. La realidad dice que
algunos activos son inferiores y otros son superiores,
y eldesafío dentro de ese mix de recursos, es renovar
no sólo el pensamiento estratégico, sino las
inversiones.
Ambas son factores
clave de éxito
Ventajas posicionales
logradas
- Valor superior para
el cliente
Las fuentes de la
ventaja:
- Capacidades y
activos superiores.
Recompensas del
desempeño:
- Satisfacción
- Lealtad
- Participación
- Rentabilidad
La dinámica
competitva erosiona
las ventajas
Renovación de
inversiones
Factores
Clave de Éxito
Principios
Herramientas de Análisis Estratégico más
aplicadas
2001
2004
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ple e
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al ucto s
ión od resa
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yo co o
Ma bién
m
ta
Primera Opción:
- Mejor
Consolidación
del Sistema
Producto:
Brindando
mayor
valorización al
producto o
El modelo Delta servicio y al
de Arnoldo Hax, vínculo con el
cliente para
define el
posicionamiento fidelizarlo.
Solución
Mejor producto
estratégico con
Integral al
o servicio
Mayor valorización al producto o servicio
Cliente
Segunda
respecto al
y al vínculo con el cliente
Opción:
cliente, en el
- Proporcionar
cual sostiene
Modelo Delta de Arnoldo Hax
tres opciones una solución
integral al
estratégicas
cliente:
para
Otorgándole al
relacionarse
Conclusiones:
con los clientes cliente productos 1- A mayor vinculación con el cliente, la
y servicios que
y reducir la
posibilidad de ser imitado se reduce.
imitación. Las se complemente
Ejemplo: Windows de Microsoft.
con otros del
cuales son:
2- A mayor y mejor mezcla de productos y/o
mejorar el valor mix ofrecido,
servicios se le brinda al mismo una solución
del producto o satisfaciendo
integral, al complementarse entre si los
determinadas
servicio y el
productos; reduciendo la posibilidad de
vínculo con el necesidades de
imitación. Ejemplo: Windows corre sobre DOS
un modo
cliente,
y, Word Excel, Powerpoint, Outlook y
brindarle una integral.
Explorer corren sobre Windows e integran
solución
Office.
Tercera Opción:
integral y
3- Al moverse de una posición de mejor
Para
mejorar aún
producto o servicio, donde se valoriza el
más el valor y incrementar el
producto y el vínculo y brindarle una solución
valor hacia el
el vínculo
integral al cliente ofreciéndole un mix
cliente y mejorar
dando la
suficientemente amplio horizontalmente, y a
el vínculo
posibilidad al
su vez facilitarle la complementación de
consolidar el
cliente de
dichos productos o servicios con los de otras
sistema,
consolidar el
empresas, el sistema se consolida y la
brindando
sistema.
posibilidad de imitar se reduce. Ejemplo: A
productos y
mayor número de aplicaciones sobre
servicios
Windows, mayor será el valor de Windows
complementarios
para los clientes y a su vez mayor será el
con otros
número de usuarios, lo que se convierte en
productos y
un círculo virtuoso, sobre el cual se reduce la
servicios de
posibilidad de imitarlo.
otras empresas.
se M
rv ay
ici o
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cid em n
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cu otr to
lo os s y
de
lm
ix
Período
4 - Síntesis de las grandes ideas fuerza que explican a través de tres enfoques
de donde sobrevienen las fuentes de las ventajas competitivas.
4.1 - Ventajas competitivas
Las ventajas competitivas son el resultado de las superioridad alcanzada en
determinadas situaciones, en donde la adecuada utilización de habilidades y
capacidades únicas y diferenciales, producen una mejor y más efectiva valorización por
parte de la demanda objetivo.
El factor clave es identificar cuál es la mejor fuente para construir ventajas
competitivas sustentables durante la mayor cantidad posible de tiempo, porque en
realidad dichas ventajas pueden ser controlables. Es por eso, que actualmente más
que nunca representan un verdadero desafío, porque si no se
poseen ventajas
competitivas no se compite y si se poseen, por el hecho de ser factibles de controlar,
es muy posible perderlas.
4.2 - Fuentes principales de las ventajas competitivas:
Hemos analizado los distintos enfoques y como estos evolucionaron en el tiempo. En
tal sentido, los podemos agrupar en tres grandes ideas fuerza. Estos son los esquemas
de análisis competitivo, el de Michael Porter, el más influyente pensador estratégico,
no sólo en la enseñanza en Universidades y Escuelas de Negocios, sino también en la
práctica empresaria, que sostiene que la estrategia principalmente debe impulsarse a
través del liderazgo en costos o bien a través de la diferenciación; planteando la
competencia en términos de rivalidad entre distintos participantes y para lograr la
ventaja competitiva y hacerla sostenible, se debe incrementar el poder relativo sobre
los competidores, clientes y proveedores.
El otro enfoque más reciente, de Hamel y Prahalad, se basa en los recursos y se lo
denomina el modelo de las competencias centrales, en donde la tenencia y la
administración
adecuada
de
ciertos
activos
tangibles
e
intangibles
únicos
y
diferenciados de los competidores, son los que facilitan alcanzar ventajas competitivas.
El tercer enfoque, el más reciente, propuestos por Arnoldo Hax, denominado Modelo
Delta, trata de unificar los modelos de Porter, Hamel y Prahalad, sosteniendo que la
estrategia para alcanzar la ventaja competitiva debe ser diseñada sobre la base de
construir un fuerte vínculo con el cliente, en lugar de plantearlo como una rivalidad
competitiva. Amplía los actores estratégicos a las empresas complementadoras y es un
esquema práctico que integra la estrategia con la ejecución, a partir de definir tres
formas de posicionamiento estratégico: mejor producto, solución integral al cliente y
consolidación del sistema y explica como se vincula esos posicionamientos con la
agenda estratégica. Gráficamente, los tres grandes enfoques y cómo éstos se
apalancan, los podemos sintetizar de la siguiente forma.
4.3 - VENTAJAS COMPETITIVAS:
SÍNTESIS DE LOS TRES ENFOQUES MÁS DOMINANTES
Modelo: Las 5 fuerzas
competitivas
NP
P
RC
C
S
Posición Competitiva
Estructura de la industria
Lograr una ventaja
competitiva y sostenerla
Factores que impactan en la
rentabilidad
Fortalezas y Debilidades
Amenazas y Oportunidades
ARNOLDO HAX
Modelo basado en los recursos
Modelo Delta
Prahalad y Hamel sostienen que
la ventaja competitiva es el
resultado de:
1- Desarrollar más rápido que
los competidores,
competencias centrales en la
empresa como un todo.
2- Aplicar dichas competencias
para crear productos
centrales, no confundiendo a
estos con los productos
finales.
3- Utilizar una arquitectura
estratégica o mapa que
facilite identificar las
competencias centrales que
la empresa necesita y las
tecnologías que la sustentan.
Competencias Únicas
Formulación e Implementación
Estratégica
Posición Sostenible
Generar Valor
Sostener Valor
Los recursos y capacidades
son la fuente de
competencias únicas
Los recursos deben ser
difíciles de imitar o sustituir
Ventaja Competitiva
Capacidad de Capturar
Valor
Retener Valor
Retención del valor creado
dentro de la organización
Oportunidad
Valor no anulado por los
costos
El Modelo Delta trata de integrar
los modelos de M. Porter, Hamel
y Prahalad, y lo que propone
sustancialmente este enfoque es
que la estrategia debe ser
formulada sobre la base de un
vínculo fuerte con el cliente, en
lugar de poner énfasis en la
rivalidad competitiva. Más aun
incluye a las empresas
complementadoras. En definitiva
el Modelo Delta propone:
- Tres formas de
posicionamiento estratégico.
- Vincula esas posiciones con la
agenda estratégica.
- Describe cómo se alinean los
procesos de adaptación con
dicha agenda.
- Define mediciones sobre la
agenda, sobre el desempeño
global del negocio y sobre los
factores que afectan el
desempeño.
- Crea mecanismos de
adaptación.
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m
Solución
Integral al
Cliente
Consolidación
del Sistema
ta
El costo de poseer los
recursos debe ser menor al
valor creado por ellos
ix
Misión del Negocio
Modelo: La Cadena de
Valor
GARY HAMEL Y C. K. PRAHALAD
se M
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lo os s y
de
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MICHAEL PORTER
Modelos: cadena de valor y el de
las cinco fuerzas competitivas
EL modelo de M. Porter propone
dos factores como determinantes
de la rentabilidad de un negocio:
1- La estructura de la industria en
donde la empresa opera.
2- El posicionamiento competitivo
que ocupa la empresa en la
industria.
Mayor valorización al producto o servicio
y al vínculo con el cliente
Mejor producto
o servicio
Misión del Negocio
Posicionamiento Competitivo
Estructura de la industria
Agenda Estratégica
Innovación
Eficacia Operativa
Orientación al Cliente
Agenda estratégica de los
procesos de adaptación
Mediciones agregadas y
detalladas
Experimentación y
Retroalimentación
CONCLUSIÓN
Enfoque valioso pero sesgado en
la rivalidad competitiva.
CONCLUSIÓN
Enfoque importante pero que
trata en forma genérica los
recursos necesarios para crear
CONCLUSIÓN
Enfoque que integra mucho de los
enfoques anteriores, y que pone
énfasis en un factor clave que no
una ventaja competitiva.
es nuevo, pero resulta vital ya
que es el cliente quien valida la
ventaja competitiva.
Concluyendo, el modelo de M. Porter pone en el centro de la estrategia a los
competidores, no a los clientes. Pudiendo sintetizar cómo impacta lo sostenido, se
muestra en el gráfico siguiente:
La rivalidad competitiva tiende a:
Todos hacen más
de lo mismo, no
existe un
pensamiento
estratégico de
calidad
Comoditizan
erróneamente al
negocio
No es rentable
Comoditizar la oferta
Genera la convergencia de la
industria
No se agrega un
valor diferencial
Comoditizan
erróneamente al
cliente
Las organizaciones tienden a
imitar y/o sustituir
Gana generalmente el que tiene el mejor producto o servicio
El modelo de Arnoldo Hax, reivindica lo que en verdad es muy determinante y es
donde nace el negocio y es el cliente. En ese sentido sostiene que las organizaciones
deben comprender a los clientes, diferenciarlos, brindarles la mejor proposición de
valor y hasta “enamorarlos”. Para lo cual es necesario redefinir mediante la
segmentación, el compromiso con el cliente. Luego, pensar cómo utilizar las
capacidades de la empresa para brindarle una solución integral al cliente y consolidar
el sistema mediante la ampliación horizontal de productos y servicios, creando sinergia
con empresas complementadoras, que aunque se dediquen a cosas distintas,
colaboran y cooperan facilitando satisfacer de mejor forma a los clientes.
Lo que es importante, es no sólo pensar sino también medir como la cadena de valor
de la empresa contribuye a la cadena de valor del cliente.
5 - Recursos y capacidades difíciles de imitar
El recurso resulta de fácil imitación, cuando en un mercado relativamente desarrollado,
se pueden conseguir o comprar. Por ejemplo si una empresa adquiere un software
potente o una tecnología o bien una línea aérea, compra nuevos aviones, estos
resultan fáciles de imitar, por parte de la competencia; dado que como son recursos
transables son fáciles de obtener, obviamente si se posee el dinero o la financiación
para adquirirlos. Con lo cual, la tecnología, o un determinado software o bien los
aviones para una línea aérea o los buses para las empresas de transporte público, no
son estratégicos.
Precisamente, los recursos más estratégicos como poseer un talento humano
diferenciador, un modelo de excelencia del sistema de gestión organizativa realmente
ejemplar, determinadas capacidades y recursos organizacionales, como entre otros, la
investigación y el desarrollo, la experiencia acumulada o una marca o una patente, son
de difícil imitación,
principalmente por que obtenerlos en un mercado eficiente no
resulta simple para nada, y en consecuencia no tienen precio. Dichos recursos y
capacidades, cuanto más distintos, especiales y difíciles de comprar resultan porque no
tienen precio y en consecuencia son más difíciles de imitar, resultan más estratégicos.
A su vez los recursos estratégicos difíciles de imitar, se pueden clasificar como se
indica en el gráfico siguiente:
Clasificación de Recursos Estratégicos que Resultan Difíciles de Imitar
Economías de Escala:
Menores costos de adquisición por mayores
volúmenes de compras o consumos.
Economías de la Experiencia
Acumulada:
Menores costos a medida que se duplica la
producción y la operación.
Beneficios de la Experiencia:
Beneficios que produce desarrollar un recurso o
capacidad como una marca, al incorporar los
aprendizajes, mejoraas y utilizaciones por parte de
la empresa y los clientes, a través del tiempo.
Desarrollo Extenso e Intenso:
Como investigación y desarrollo, o bien cambiar
toda una cultura corporativa, que son recursos que
llevan mucho tiempo y esfuerzo trabajarlos.
Exclusividad:
Como el uso restringido o privilegiado de una
marca, patente o franquicia.
Mix de Productos o servicios
valorados por el cliente:
Brindar al cliente una solución integral, que el
mismo valorice, reconozca y que le generen altos
costos, si desea cambiar.
Recursos que se complementan
con otros recursos:
Son aquellos recursos que posee la organización y
que complementados, producen sinergia.
Ejemplo: Poseer una planta industrial con
desgravación impositiva, fabricar marcas propias y
tener retails propios, le otorgan sin duda una valor
sinérgico importante.