When Gordon Bethune left his job at Boeing in February 1994 to

Caso 29
Gordon Bethune y la completa transformación de Continental
Airlines
Panorama general
Cuando Gordon Bethune dejó su trabajo en Boeing, en febrero de 1994, para aceptar el
puesto de presidente de operaciones (COO) de Continental Airlines, la compañía se
encontraba luchando por sobrevivir. Aun a pesar de que era la quinta línea aérea comercial
más grande de Estados Unidos, con ingresos de cerca de 6 mil millones de dólares, la
compañía había reportado una pérdida neta cada año desde 1985, y estaba calificada como
la última entre las diez principales líneas aéreas comerciales de Estados Unidos en cuanto
al desempeño de operación y la satisfacción del cliente —Continental era la última entre las
diez líneas aéreas más grandes de Estados Unidos en puntualidad de las llegadas; tuvo el
número más alto de reportes por mal manejo de equipaje por cada 1,000 pasajeros, y un
número mucho mayor de quejas por cada 100,000 pasajeros; las quejas de los pasajeros
sobre los distintos aspectos de su experiencia en los vuelos de Continental fueron 30 por
ciento más altas que las de la línea aérea clasificada en noveno lugar, y tres veces más que
el promedio en la industria.
Bethune estaba bien informado de que Continental Airlines tenía serios problemas de
operación y, al igual que la mayoría de los ejecutivos de operación, buscaba enfrentar el
reto de resolver los problemas y hacer que la compañía retomara su camino. Sin embargo,
Bethune quedó desencantado después de cuatro meses en el puesto, debido a que el
presidente general (CEO) frustró la mayoría de los esfuerzos que había realizado para
mejorar las operaciones de la compañía. Para lograr que Bethune no los abandonara, la
junta de Continental acordó otorgarle mayor autoridad y ascenderlo a CEO unos meses más
tarde.
Cuando Bethune tomó el cargo de CEO, sabía que el camino que tenía por delante iba a ser
difícil. En los diez años anteriores, Continental había experimentado con diez CEO
diferentes. Los empleados se habían marchado a lo largo de numerosas reorganizaciones
internas, esfuerzos de revitalización y modificaciones, además de cambios en la estrategia
—a pesar de las palabras alentadoras de los sobrecargos y las promesas de cambio. Muchos
empleados estaban desilusionados y la moral era baja— la mayoría intentaba hacer su
trabajo de la mejor manera posible y sobrevivir. Antes de que la administración intentara
limpiar la compañía de sindicatos, durante los procedimientos de bancarrota de 1993, los
sueldos y salarios habían sido recortados. Los errores y el índice de permisos por
enfermedad eran bastante altos, y los accidentes en el trabajo estaban mucho más arriba del
promedio en la industria. Existía una cantidad de luchas internas considerable dentro de los
grupos de empleados y departamentos. Cuando ocurría algún problema, quienes habían
levantado la queja a menudo abrumaban los esfuerzos para resolverlos y los empleados se
cubrían, insistiendo en que habían seguido los procedimientos. Los agentes de venta de
boletos y el personal de las puertas pasaban muchas horas estresados, tratando con
pasajeros insatisfechos y enojados —parte del personal de Continental del aeropuerto,
cuando terminaban su turno o estaban en un descanso, se quitaban la insignia de la
compañía de sus uniformes para evitar tener que responder a las preguntas incómodas de
compañeros de trabajo o clientes—. De acuerdo con Gordon Bethune:
Para decirlo sin rodeos, nosotros no éramos La madre Teresa de Calcuta. Así
estaban las cosas cuando yo me uní a la compañía en 1994: una compañía con un
producto malo, empleados molestos, sueldos bajos, una historia de administración
poco efectiva...
Éste era un lugar horrible para trabajar. La cultura de Continental, después de años
de despidos y congelaciones de sueldos, además de recortes, y promesas sin
cumplir, era una cultura de murmuraciones, falta de confianza, miedo y aversión.
Las personas, para decirlo de una manera amable, no estaban felices de venir a
trabajar. Se mostraban hoscos con los clientes y entre ellos, además sentían
vergüenza de su compañía...
En una compañía en donde el recorte de costos estaba a la orden del día, los
departamentos peleaban entre ellos a morir para obtener algo de los escasos
recursos. En una compañía en donde las estrategias de administración —y los
equipos de administración— cambiaban de un día para otro, los empleados
confabulaban para protegerse, a expensas de sus compañeros de trabajo si era
necesario. La comunicación entre los departamentos era casi inexistente. Todo el
mundo trataba de pasar por encima de los demás —por lo tanto no era raro que los
aviones llegaran tarde y el equipaje se perdiera—. El producto era malo. Las
razones fundamentales de ello no tienen nada que ver con volar los aviones de
manera correcta, o lograr mantenerlos limpios y repararlos. Tenía que ver con un
ambiente en donde nadie podía realizar bien su trabajo.
La atmósfera era venenosa...
...la organización misma era tan disfuncional que no hubiera podido implementar la
mejor idea en el mundo.
Para dar un giro a lo que sucedía en Continental, Bethune desarrolló lo que más tarde llegó
a conocerse como el “Plan de Progreso”. Constaba de cuatro partes —un plan de
mercadotecnia para volar sobre rutas más rentables; un plan financiero para lograr que la
compañía alcanzara números negros en 1995; un plan de productos para mejorar las ofertas
de Continental para los clientes, y un plan de personal para transformar la cultura de la
compañía—. Las cuatro partes deberían implementarse de manera simultánea y en
conjunto.
El caso subraya los detalles del “Plan de Progreso” y la serie de medidas administrativas
que se llevaron a cabo a lo largo de los siguientes seis años para implementarlo y
ejecutarlo. El esfuerzo de Bethune para lograr el giro de la compañía se convirtió en un
clásico.
En enero del 2001, Continental Airlines fue nombrada la “línea aérea del año” por Air
Transport World, una revista líder en la industria en el comercio de la aviación. La revista
citó la cultura agradable para los empleados de Continental, y publicó que la compañía
tenía las mejores relaciones de trabajo entre las principales agencias de transporte con
conexiones hacia varias ciudades. También expresaba que Continental tenía un “servicio de
pasajeros superior”, en especial en lo que se refería a los viajeros de negocios. En el 2000 y
2001, Continental fue nombrada la segunda línea aérea más admirada de Estados Unidos
por la revista Fortune, seguida por Southwest Airlines ambos años, y fue designada por la
misma revista como una de las cien mejores compañías para el desarrollo de sus empleados
en Estados Unidos, en los años 1999, 2000 y 2001 (Continental obtuvo el lugar 18 en la
clasificación del 2001).
Cuando iniciaba septiembre del 2001, Continental y Continental Express realizaban cerca
de 250,000 vuelos diarios. Continental había reportado 25 trimestres consecutivos con
ganancias.
Cuarto días después de los secuestros y ataques terroristas que afectaron al World Trade
Center y al Pentágono, Gordon Bethune anunció que Continental Airlines reduciría de
inmediato su horario de vuelos a largo plazo, aproximadamente en un 20 por ciento, y
suspendería en forma temporal a alrededor de 12,000 de los 56,000 empleados actuales, lo
que estaba relacionado con los recortes de los vuelos.
El lunes del 17 de septiembre del 2001, Continental anunció que no realizaría los pagos de
deudas de 70 millones dólares que se debían hacer en esa fecha, pero expresó que podría
hacer los pagos dentro de un periodo de gracia de 10 días para prevenir la falta de pago.
Los oficiales de Continental también indicaron que una declaración de banca rota era una
de las opciones que se estaban considerando para afrontar la crisis de liquidez de manera
anticipada. Bethune indicó que la compañía esperaba alcanzar sólo la mitad de sus ingresos
normales durante las siguientes semanas y, a pesar de que se redujeron los costos un 20 por
ciento, Continental sufriría pérdidas de 200 millones de dólares mensuales con esos niveles
de ingresos. Si los ingresos no se reponían a su nivel de manera acelerada, Bethune indicó
que Continental podría buscar la protección de disposición de banca rota a principios de
noviembre. Bethune fue más lejos al pedir al gobierno federal que llevara a cabo un
importante paquete de asistencia para ayudar a la industria de las líneas aéreas a enfrentar
el cambio repentino en el tráfico de pasajeros y los costos añadidos ocasionados por las
nuevas regulaciones de seguridad en los aeropuertos.
Algunos días más tarde, cuando la mayoría de las aerolíneas estaba reportando serios
problemas de liquidez, el Congreso aprobó la Ley de Seguridad de Transportación Aérea y
Estabilización del Sistema, la cual le otorgó a las aerolíneas 5 mil millones de dólares en
pagos directos y proporcionó 10 mil millones de dólares en garantías de préstamos, como
un esfuerzo para ayudar a las aerolíneas a encontrarar los fondos para financiar los flujos de
efectivo negativos y cubrir los pagos de deudas, incluso cuando tuvieran balances débiles.
Continental recibió de inmediato 212.6 millones de dólares en efectivo y esperó recibir una
inyección adicional de 212 millones de dólares antes de que terminara el 2001.
Cuando se terminó de escribir este caso, Continental no había acordado la cantidad de
préstamos que podría solicitar, pero contaba con menos de 1 mil millones de dólares en
bienes no grabados como garantía colateral, debido al amplio uso que la compañía hizo del
financiamiento para cubrir deudas durante el esfuerzo de cambio de Bethune.
En la conclusión del caso, en noviembre del 2001, resulta evidente que el cambio en la
compañía dirigido por Bethune no era tan sólido como parecía, y por ello la compañía
repentinamente se encontró bajo otra crisis. El problema principal son las medidas que
puede tomar Bethune ahora, y si implementándolas Continental logrará salir de la crisis en
estado decoroso.
Sugerencias para el uso de este caso
A pesar de que en realidad usted puede impartir este caso de forma independiente como
parte de la primera mitad de su módulo sobre la implementación y ejecución de estrategias,
pensamos que las lecciones y experiencias de aprendizaje para los estudiantes serán mucho
más impactantes si lo aborda después del caso de Southwest Airlines. Dar un seguimiento
de los dos casos en conjunto permitirá que la clase haga comparaciones de:
El estilo de liderazgo de Herb Kelleher en comparación con el de Gordon Bethune.
La cultura y prácticas de Southwest a diferencia de la cultura y prácticas de
operación de Continental.
El enfoque hacia la administración de las personas en Southwest a diferencia del
enfoque de Continental.
La forma en que Southwest ha llevado a cabo la ejecución de una estrategia líder de
costos bajos, a diferencia de la forma en que Continental ha implementado una
estrategia de diferenciación amplia —una comparación interesante debido a que
ambas compañías son rivales dentro de la misma industria.
Las diferencias contrastantes entre las respuestas de las dos compañías a la crisis en
la industria de las líneas aéreas después del 11 de septiembre. (La respuesta de
Southwest se apega a sus valores y estrategias principales, mientras que Gordon
Bethune adopta un camino que sacrifica los intereses de los empleados a favor de
los intereses de los accionistas.) Aquí existe una oportunidad maravillosa para que
la clase lleve a cabo un debate sobre qué compañía hace un mejor trabajo y por qué.
Los dos casos proporcionan una oportunidad muy buena poco común en el complejo
proceso de implementar y ejecutar estrategias y ambos se relacionan estrechamente con el
material que se presentó en los capítulos 11 a 13. Pensamos que después de que haya
impartido estos dos casos, los estudiantes tendrán una idea bastante clara de lo que está
involucrado en la implementación y ejecución de estrategias desde un punto de vista
administrativo. Si se logra lo anterior, entonces habrá creado un verdadero progreso para
alcanzar uno de los principales objetivos del curso de administración estratégica.
Se incluye un video de 10 minutos que acompaña a este caso. Le sugerimos que lo aborde
al inicio de la clase, como una forma de preparar la discusión de la clase.
Encontrará que el caso es rico en detalles e información acerca de las acciones de Gordon
Bethune, con muchas citas que revelan su forma y proceso de pensamiento. También
existen datos financieros amplios para que los estudiantes puedan explorar y evaluar la
seriedad de la crisis financiera repentina e inesperada de Continental en otoño del 2001.
Southwest es una compañía financieramente conservadora y cuenta con un balance muy
sólido; Continental cuenta con una financiación ajena muy alta, lo cual le deja un margen
mucho menor en cuanto a sus ingresos.
Existe un ejercicio de preparación del caso en Case-TUTOR para el caso de Continental
Airlines —le recomendamos que pida a los estudiantes realizar el ejercicio antes de la clase
y presentar un trabajo impreso en la clase para usarlo en la discusión.
El caso de Continental Airlines funciona bien para una tarea escrita completa o para una
presentación oral por equipos. Las preguntas de tarea que sugerimos son las siguientes:
Gordon Bethune le ha pedido un consejo sobre los cambios y ajustes que se deben
hacer para implementar el “Plan de Progreso” como consecuencia de los sucesos del
11 de septiembre y qué medidas relacionadas con la implementación/ejecución de
estrategias se deben tomar durante los 12 meses siguientes para lograr que
Continental vuelva al camino de la salud financiera. Por favor prepare un resumen
ejecutivo de dos a tres páginas ofreciendo sus recomendaciones. Es imperativo que
cada recomendación esté acompañada por argumentos razonados, además de la
evidencia que los respalde y que refleje un dominio fuerte del material que se
encuentra en los 13 capítulos del texto.
Gordon Bethune lo ha empleado como consultor especial para determinar si se
deben hacer algunos cambios o ajustes en el “Plan de Progreso” que se ha utilizado
como guía de trabajo para Continental durante los siete años anteriores. En
específico, el señor Bethune desea que le proporcione un informe de cuatro a seis
páginas que contenga 1) documentación y un análisis de los elementos del “Plan de
Progreso” que han funcionado bien y deben continuar, 2) documentación y un
análisis de los elementos en el plan que deben abandonarse o modificarse con
respecto a los sucesos recientes y, 3) una serie de recomendaciones de medidas a
tomar para los doce meses siguientes. Es muy importante que respalde tu
diagnóstico y recomendaciones mediante argumentos razonados y evidencia
convincente, además de reflejar un dominio del material de los capítulos 11 a 13.
Preguntas de tarea
1. ¿Qué se debe considerar para el éxito que Gordon Bethune tuvo al dar un giro a
Continental, de ser una de las líneas aéreas con el peor desempeño en 1994, a una de las
líneas aéreas con el mejor desempeño a mediados del 2001? ¿Cómo lo logró? Mencione
tres o cuatro cosas que ofrezcan las mejores explicaciones.
2. ¿Qué calificación darías a Gordon Bethune por el trabajo que ha realizado al crear el
“Plan de Progreso” en Continental? ¿Qué le agrada o desagrada acerca de este plan? ¿El
plan representa una “reparación rápida” o una “reparación temporal” de los malestares
que existían en Continental o ataca las raíces de los problemas que existían cuando él se
convirtió en CEO?
3. ¿Cuáles son las políticas más importantes y prácticas de operación que sustentan la
implementación y ejecución del “Plan de Progreso” de Bethune?
4. ¿Cómo calificaría la cultura corporativa de Continental en el 2001? ¿Cuáles son sus
elementos principales? ¿Continental es una compañía con una cultura sólida en el
sentido de está arraigada profundamente (como ocurre en Southwest Airlines)? ¿Por
qué sí o por qué no?
5. ¿Qué calificación daría a Bethune por el trabajo que realizó en la implementación y
ejecución del “Plan de Progreso” antes del 11 de septiembre? ¿Qué le agrada o
desagrada más acerca de los métodos de ejecución de estrategias de Continental?
6. ¿Le sorprendieron las medidas que tomó Bethune los días siguientes al 11 de
septiembre? ¿Hizo lo correcto? ¿Su esfuerzo de cambio era más frágil de lo que usted
esperaba?
7. ¿Qué problemas relacionados con la cultura puede ver que afloran en Continental,
dadas las acciones de Bethune y la crisis en la compañía después del 11 de septiembre?
8. ¿Qué medidas deberían tomar Bethune y la administración de Continental como
respuesta a la reducción del tráfico de pasajeros y a la rápida fuga de liquidez de la
compañía en otoño del 2001? Prepare una lista de recomendación de medidas para los
12 meses siguientes.
Descripción y análisis pedagógico
1. ¿ Qué se debe considerar para el éxito que Gordon Bethune tuvo al dar un giro a
Continental de ser una de las líneas aéreas con el peor desempeño en 1994 a una de
las líneas aéreas con el mejor desempeño a mediados del 2001? ¿Cómo lo logró?
Mencione tres o cuatro cosas que ofrezcan las mejores explicaciones.
Esta pregunta tiene el fin de provocar un pensamiento y una perspectiva reflexivos por
parte de los miembros de la clase. Si ha cubierto el caso de Southwest Airlines y/o si los
estudiantes han llevado a cabo de manera concienzuda la preparación del ejercicio en
Case-TUTOR, entonces puede esperar respuestas meditadas y sólidas a esta pregunta. Si
no es así, puede retrasar esta pregunta para plantearla más tarde en la clase
(preferiblemente después o al mismo tiempo que la pregunta 5).
Algunas de las respuestas posibles incluyen las siguientes:
Bethune es bastante bueno en diagnosticar lo que es inadecuado dentro de una
organización —su diagnóstico de los problemas fundamentales en Continental es
presciso— y también tiene habilidades para idear formas posibles para arreglar los
problemas que identifica.
Bethune es un hombre de acción y una persona que puede hacer que las cosas
ocurran —en este sentido él es un buen líder/ejecutivo.
Bethune tiene el don de establecer objetivos de desempeño simples y claros que
todos pueden entender, y entonces crear políticas e incentivos para lograr que la
organización los lleve a cabo. Es muy bueno en producir resultados y crear una
organización concebida en función de los resultados.
Es un buen comunicador —no hay ninguna duda acerca de su posición y lo que
piensa. Los empleados saben que él piensa lo que dice—. Bethune es duro (sin
embargo no especialmente agradable). No tiene temor al tomar decisiones fuertes;
puede explicar las necesidades para esto y obtener la aceptación de los empleados.
Bethune y otros ejecutivos de Continental realizaron un trabajo muy efectivo para
comunicar que el “Plan de Progreso” era una estrategia de la administración —
existieron juntas con los empleados y prácticamente todos los sitios de la compañía
para introducir el plan y explicar cómo resolvería todos los problemas de
Continental; esto le ayudó a la mayor parte de los empleados (muchos de los cuales
estaban listos para que ocurriera algo bueno en la compañía, y por lo tanto estaban
dispuestos a involucrarse y hacer su parte). Obtener la cooperación de toda la
organización de Continental no fue un esfuerzo pequeño, y ciertamente explica gran
parte del éxito de Bethune.
2. ¿Qué calificación daría a Gordon Bethune por el trabajo que ha realizado al crear
el “Plan de Progreso” en Continental? ¿Qué le agrada o desagrada acerca de este
plan? ¿El plan representa una “reparación rápida” o una “reparación temporal”
de los malestares que existían en Continental, o ataca las raíces de los problemas
que existían cuando él se convirtió en CEO?
Desde nuestro punto de vista, no hay mucho margen de controversia acerca del calibre
y contenido del “Plan de Progreso”. Nosotros le otorgaríamos la calificación A al plan
—la evidencia es bastante clara acerca de que al entrar el otoño del 2001 (antes del 11
de septiembre) el desempeño de Continental era robusto, y la línea aérea se había
transformado de una compañía con un desempeño pobre que padecía una serie de
problemas de operación en 1994, a una línea aérea con un desempeño alto, que daba un
servicio completo a las expectativas de los pasajeros y contaba aparentemente con una
cultura corporativa saludable orientada a los resultados.
Nos agrada la dirección estratégica clara y los objetivos estratégicos claros que estaban
incorporados en el “Plan de Progreso”: el plan llevó a Continental a concetrarse en
hacer las cosas que representaban un valor para los clientes —y a añadir costos sólo
cuando se aumentaba el valor para el consumidor—. Desde el punto de vista de
Bethune, la definición del éxito y buen desempeño en términos del cliente no
significaba tarifas accesibles, aviones más grandes con tecnología más avanzada o volar
hacia las localidades más exóticas. En su lugar, significaba un servicio limpio, seguro y
confiable desde conexiones bien administradas, horarios de vuelos cómodos hacia los
lugares que los clientes deseaban ir, el tipo de comodidades que hacen que la
experiencia de viaje del cliente sea más placentera y beneficios para los viajeros
frecuentes. Esto se expresa totalmente en el “Plan de Progreso”.
Cosas específicas que son agradables acerca del “Plan de Progreso”:
El plan estaba estructurado alrededor de una estrategia de diferenciación amplia,
definida con claridad, que se orientaba a un servicio limpio, seguro y confiable
desde conexiones bien administradas, horarios de vuelo cómodos y llegadas
puntuales, una serie de comodidades para lograr que el pasajero viajara
placenteramente y cómodo, y beneficios a los viajeros frecuentes. El primer
objetivo del mercado eran los viajeros de negocios.
El plan de mercado “Vuele para ganar” permitió a Continental dejar de hacer cosas
que provocaban una pérdida de dinero u ocasionaban que la compañía perdiera
dinero y para concentrarse en las mejores opciones del mercado para Continental.
El plan “Vuele para ganar” comprendía recortes drásticos en los vuelos Continental
Lite y revisaba sustancialmente los horarios de rutas de Continental para enfocarse
en las operaciones de conexiones hacia varias ciudades en lugar de rutas de punto a
punto. Se añadieron más vuelos a las localidades de ciudades nuevas que
comprendían la posibilidad de generar el tráfico de pasajeros suficiente para obtener
ganancias.
Los cambios que se hicieron en los horarios/rutas de vuelo de Continental,
combinados con la reducción en el número de aviones que formaban la flota, ayudó
para a) posicionar a Continental en mercados de tráfico más alto, b) permitir que el
mantenimiento se llevara a cabo de una forma más cuidadosa y económica, c)
fortalecer las operaciones de conexiones de Continental y d) mejorar el factor de
carga general de la compañía —todo lo anterior contribuyó a mejorar el desempeño
financiero y operativo de la compañía—. (Los estudiantes deben recordar que la
prueba de una estrategia ganadora es que mejora el desempeño de la compañía.).
La parte de mercadotecnia del plan incluía el inicio de una campaña de
mercadotecnia concertada para volver a traer a los clientes que había perdido, en
especial los viajeros de negocios. Las decisiones estratégicas para obtener la
preferencia de los pasajeros por medio de las agencias de viajes y tentar a los
viajeros de negocios fueron muy importantes, debido a que estos pasajeros están
dispuestos a pagar tarifas más altas por un servicio bueno, cómodo, conveniente,
puntual y con un manejo del equipaje perfecto; estos pasajeros también
proporcionaron márgenes de ganancia más altos.
El restablecimiento de las características exitosas del programa de viajero frecuente
OnePass que la administración anterior había desmantelado.
Los acuerdos de código compartido con otras líneas aéreas.
La característica “hacer que la confiabilidad sea una realidad” del plan —esencial
para un cambio completo en las operaciones.
Las distintas iniciativas para fortalecer el balance de Continental y comenzar a
producir un resultado para los accionistas.
Sin embargo, existen varios aspectos muy significativos que no son muy agradables en
el “Plan de Progreso”:
La estrategia de diferenciación amplia y los distintos refinamientos que se
añadieron para agradar a los pasajeros provocaron que Continental fuera un
proveedor de costos altos —consulte la información de costos de la ilustración 2 del
caso. Southwest, por ejemplo, tenía costos de operación mucho más bajos que
Continental. Los costos altos de Continental son algo que la compañía puede
resolver cuando los tiempos son buenos y los pasajeros están dispuestos a pagar
tarifas altas, pero los costos altos hacen que la compañía sea vulnerable y poco
lucrativa cuando los tiempos se ponen difíciles —como ocurrió en el otoño del
2001.
La estrategia financiera de Continental (fondos para el futuro) puso demasiado
énfasis en el financiamiento de deudas y el uso de fondos ajenos para elevar el
precio de las acciones de la compañía y recompensar a los accionistas. Sin embargo,
fue más evidente al pasar el tiempo y las dificultades financieras que precipitó el 11
de septiembre.
3. ¿Cuáles son las políticas más importantes y prácticas de operación que sustentan
la implementación y ejecución del “Plan de Progreso” de Bethune?
Existe una cantidad de aspectos que los estudiantes pueden señalar. Nosotros sugerimos
que hagan una lista de las políticas, prácticas e iniciativas de implementación en el
pizarrón. Una vez que la lista se haya realizado, vale la pena tomar un par de minutos
para hacer que los estudiantes vean la forma estrecha en que el esfuerzo de
implementación de Continental se conecta con el esquema de implementación de
estrategias planteado en los capítulos 11 a 13.
Instalación de sistemas financieros y de información mucho más robustos —Un
nuevo jefe financiero, Larry Kellner, se integró para mejorar los sistemas
financieros de la compañía y generar información más adecuada para la toma de
decisiones. Bajo la guía de Kellner, Continental desplegó sistemas que permitieron
que la administración contara con estimaciones formales y actualizadas de ingresos,
costos, ganancias y flujos de efectivo; cada mañana a las 10 a.m., los ejecutivos
tenían un reporte de los recibos de tarjetas de crédito del día anterior. No mucho
tiempo después, el sistema fue mejorado para incluir la capacidad de producir un
pronóstico diario de 40 elementos que incluía recibos de tarjetas de crédito, costos
de gasolina, costos de mantenimiento, ingresos por millas y asientos disponibles,
costos por millas y asientos disponibles, ganancia por millas y asientos disponibles
por tipo de avión, ganancias en cada punto de conexión y ganancias por cada ruta de
cada punto de conexión. De acuerdo con Bethune, “las medidas se fueron haciendo
más y más exactas, lo cual significa de que podemos tomar mejores y mejores
decisiones con los números que cada día son más actuales”.
Las distintas iniciativas de reducción de costos —Economizar el mantenimiento al
reducir el número de tipos diferentes de aviones que formaban la flota y retirar los
aviones antiguos.
El fuerte énfasis de los incentivos para los empleados con el fin de alcanzar los
objetivos de desempeño de la compañía —Los bonos mensuales para las llegadas
puntuales, los premios por la atención perfecta (los cuales regalaban camionetas
Explorers
de
Ford),
los
bonos
de
participación
en
las
ganancias.
La inclinación de Bethune para recompensar a las personas de forma temprana e
inesperada, aparentemente tuvo efectos muy positivos en la motivación y moral de
los empleados.
Los programas de tres años para ofrecer a los empleados sueldos y salarios,
además de beneficios por arriba de los estándares de la industria.
El fuerte énfasis en las comunicaciones abiertas y el trabajo de equipo —Este
punto tuvo varias facetas:
• Se estableció un número 800 de correo de voz, directamente a la oficina de
Bethune que los empleados podían usar cuando se frustraban o sentían la
necesidad de hablar directamente con el CEO.
• Para asegurarse de que los empleados obtuvieran ayuda cuando tenían
problemas o algo no estaba arreglado de manera adecuada, se estableció una
línea 800 para que llamaran en cualquier momento que encontraran un
problema técnico en las operaciones —un equipo de respuesta operacional
trabajaba siete días a la semana para proporcionar asistencia.
• Había una línea directa a la cual podían llamar los empleados para pedir
información acerca de pagos, beneficios y sus programas 401(k).
• Para mantener al día a los empleados acerca de los desarrollos de la
compañía, había un grupo de noticias, actualizado diariamente, que las
oficinas generales corporativas distribuían a través de la Intranet de la
compañía y el correo electrónico, un mensaje de correo de voz de tres
minutos semanal en los que Gordon Bethune daba su punto de vista sobre
cualquier desarrollo nuevo en la compañía, un folleto mensual para los
empleados llamado Continental Times, y una publicación de la compañía
conocida como Continental Quarterly que se enviaba a través del correo a
los hogares de los empleados
• La instalación de cerca de 600 tableros de noticias en las habitaciones de
descanso de los empleados, pasillos de tráfico alto y habitaciones comunes,
junto con la publicación de una noticia diaria en la misma área de cada
tablero de boletines durante la tarde.
• En 1977, el movimiento para colocar tableros de mensajes desplegados por
el flujo de LED en las habitaciones de descanso de la tripulación y los
pasillos de las oficinas para proporcionar a los empleados actualizaciones
constantes de noticias recientes, los últimos porcentajes de puntualidad en
los vuelos, el precio de las acciones de Continental y los reportes del estado
del tiempo en los aeropuertos.
• Bethune se ganó un punto al elevar el nivel de los empleados,
manteniéndolos informados y respondiendo directamente a las preguntas —
en contraste con las prácticas de administración anteriores en las que se les
daba a los empleados la menor cantidad de información posible.
• Los cuatro elementos del “Plan de Progreso” —“Volar para ganar”, “Fondos
para el futuro”, “Hacer que la confiabilidad sea una realidad” y “Trabajando
juntos”— siempre se discutieron en el mismo orden en las juntas de
empleados, publicaciones de la compañía y publicaciones en los tableros de
boletines; la agenda de las juntas del comité de administración quincenales
también estaban estructuradas de acuerdo con el “Plan de Progreso”.
• Los espacios abiertos mensuales en las oficinas generales de Houston y las
juntas de empleados que se llevan a cabo dos veces al año en las tres
localidades de conexiones y otras instalaciones de Continental que contaban
con fuerzas de trabajo considerables.
El liderazgo de Bethune para impulsar el tema de que cada empleado de Continental
era una parte de lo que ocurría en la compañía, de que la gente de Continental
formaba la compañía y de que el plan “Trabajando juntos” estaba logrando que
Continental fuera un lugar en donde las personas estaban contentas de presentarse a
trabajar. Bethune definitivamente es un CEO que “hace que las cosas ocurran”.
Los cambios en la construcción de la organización para purgar administradores y
supervisores débiles e instalar un equipo ejecutivo más competente. A inicios de
1995, los ejecutivos de nivel más alto calificaron a los empleados administrativos y
de supervisión dentro de una escala del 1 al 4 con respecto a la calidad de su trabajo
y si eran personas que podían trabajar en equipo, en donde 1 representaba un buen
desempeño y 4 indicaba una calidad de trabajo deficiente y/o desventajas en las
habilidades del personal administrativo. Durante los primeros nueves meses de
1995, los ejecutivos hablaron con los supervisores acerca de su desempeño,
ofreciéndoles la oportunidad de corregir y tomar en cuenta las expectativas. Las
calificaciones fueron fluidas, cambiando a medida que cambiaba la conducta de los
supervisores. En octubre de 1995, cuando quedó claro que Continental tenía
demasiados administradores, en especial administradores de nivel medio,
Continental decidió despedir a todos los administradores y supervisores que
tuvieran
una
calificación
de
4.
Dentro de los rangos ejecutivos, ocurrió un cambio grande pero gradual. De los 61
vicepresidentes que había en Continental cuando Bethune se hizo cargo de la
compañía, cerca de la mitad bajo su propio acuerdo realizaron otros trabajos o se
marcharon por razones de administración inefectiva o por no poder trabajar en
equipo. Algunas de las personas que tuvieron que irse no estaban contentos con la
dirección que Bethune quería que tomara la compañía, y a algunos no les agradaban
ciertos aspectos de los programas de cambio que él instituyó.
El énfasis en establecer objetivos de desempeño y luego medir el alcance de estos
objetivos, además del énfasis en las mejoras continuas. Bethune estaba firmemente
avocado al principio de administración que indica que lo que se puede medir es lo
que se ha administrado. Su filosofía era que una compañía no puede simplemente
ejecutar el piloto automático y mantenerse en buen estado, tiene que mantenerse
haciendo un trabajo cada vez mejor en lo que hace. A pesar de que Bethune no
implementó un programa TQM para controlar las mejoras continuas, alcanzó
algunos de los mismos resultados al aumentar los bonos por puntualidad y al
impulsar
el
trabajo
para
que
la
organización
fuera
mejor.
El porcentaje de puntualidad se utilizaba como un indicador principal de la forma
en que Continental estaba desempeñándose. Esta medida es simple y sencilla de
entender por parte de los empleados. Más aún, la administración puso mucha
atención en que el porcentaje de puntualidad se utilizara como una medida de la
confiabilidad de la operación completa de la compañía, no sólo en la parte de la
puntualidad de los aviones. La administración explicó esto a los empleados de
Continental, y por lo tanto logró que todos los empleados en las conexiones hacia
varias ciudades realizaran sus trabajos particularmente bien para contribuir al buen
desempeño de la puntualidad (al igual que en el manejo del equipaje). La
administración de Continental rebasó las fronteras al señalar que “Hacer que la
confiabilidad sea una realidad” significara que los aviones de Continental deberían
salir a tiempo con las provisiones completas para las comidas, todos los pasajeros y
todo
el
equipaje,
el
cual
siempre
debería
de
llegar
a
tiempo.
Además, Continental hizo el esfuerzo para hacer mejoras periódicas en la oferta de
su producto (otra dimensión de las mejoras continuas). Se mejoraron los servicios
durante el vuelo, basándose en las encuestas sobre las preferencias del cliente.
Continental comenzó a ofrecer Coca-Cola en lugar de Pepsi, e incrementó la
variedad de cervezas disponibles. Se ofreció a los pasajeros de primera clase una
prioridad sobre el manejo del equipaje. Se desarrollaron nuevas y más ricas
comidas. Se instalaron teléfonos durante el vuelo en la mayoría de los aviones de
Continental para finales del 1997. Se ofrecía música en los aviones. Se
incrementaron los contenedores de equipaje de mano para acomodar maletas más
grandes. Para reducir el tiempo que les tomaba a los agentes de reservaciones
responder a las llamadas telefónicas y manejar la tarea de hacer una reservación,
Continental incrementó su capacidad de recibir llamadas al colocar más agentes y
actualizar su software de sistemas de reservación.
La “Prueba de la fila 5” —La prueba comprendía la pregunta retórica de si un
pasajero hipotético sentado en la fila 5 de un avión de Continental estaría dispuesto
a pagar una tarifa de 0.50 o 1 dólar más con el fin de obtener un beneficio extra.
Bethune argumentaba, por ejemplo, que si los pisos en las instalaciones de
mantenimiento de los aviones de Continental estuvieran tan limpios que se podía
comer sobre ellos, posiblemente quería decir que se estaba poniendo mucha
atención en mantener los pisos limpios. Él deseaba que Continental se enfocara en
hacer las cosas que creaban un valor para el cliente —añadir costos sólo cuando se
añadía el valor para el consumidor.
El gran énfasis en reasignar recursos y mejorar la posición financiera de la
compañía. La implementación agresiva del plan “Fondos para el futuro” inicial de
Continental comprendía la renegociación de los pagos del arrendamiento de aviones
(la mayoría de los aviones de Continental eran arrendados, lo cual tenía el efecto
benéfico de mantener la deuda asociada con los aviones en la forma de obligaciones
de pagos de arrendamiento futuros fuera de los balances), refinanciar parte de la
deuda de Continental con tasas de interés más bajas (ahorrando cerca de 25
millones de dólares en los pagos de intereses anuales), y alargando los pagos de
deudas sobre préstamos de tres años a siete u ocho años. A pesar de que en 1994
Continental incurrió en 202 millones de dólares en costos por intereses, en 1996 los
gastos por intereses se habían reducido a 117 millones de dólares, y se esperaba que
cayeran más a medida que mejoraba la calificación de crédito y capacidad de
ganancias de la compañía. Los flujos de efectivo se mejoraron aún más por medio
de los esfuerzos del vicepresidente de la compañía para comprar y dar servicios de
materiales, y para vender inventarios excesivos de partes y renegociar los contratos
por mantenimiento.
El énfasis en el otorgamiento de poder a los empleados y la toma de decisiones
descentralizada. Bethune deseaba que los empleados tomaran decisiones y
estuvieran dispuestos a emplear su mejor juicio, creyendo que las acciones de
administración que les proporcionaban a los empleados una libertad más amplia
para revisar sus trabajos establecería puentes de confianza entre la administración y
los
empleados.
Para poderles ayudar a los empleados a entender lo que se esperaba de ellos, se
crearon listas de verificación para los pilotos en los despegues y aterrizajes, para los
técnicos de mantenimiento sobre la realización del mantenimiento de los motores,
para las tripulaciones de vuelo con el fin de que se aseguraran de que los aviones
tenían las provisiones adecuadas, para la tripulación sobre la limpieza de los
aviones, y así en adelante. La idea era que si ciertos trabajos se dividían en un
conjunto de pasos para lograr hacer el trabajo, entonces sería mucho más fácil que
las personas realizaran las tareas que habían firmado en las encuestas, y sería más
sencillo para ellos mantenerse enfocados en las tareas que tenían a la mano.
Al reflexionar sobre la preparación de la lista, hay que recalcar que la administración de
Continental se ha basado ampliamente en los ocho puntos del esquema de
implementación de estrategias que se estableció al inicio del capítulo 11:
Continental ha trabajado en la creación organizacional y el desarrollo concienzudo
de las capacidades competitivas importantes relacionadas con la organización
(llegadas a tiempo, confiabilidad, satisfacción del pasajero); se ha formado un
equipo ejecutivo nuevo y más competente:
Se ha otorgado poder a los empleados.
La compañía ha reasignado recursos que estaban relacionados directamente con la
ejecución detrás del “Plan de Progreso”.
Se ha hecho un uso amplio de compensaciones e incentivos.
Se ha puesto atención a la medida del desempeño y las mejoras continuas.
El manual de políticas se ha vuelto a reestructurar de acuerdo con los lineamientos
base.
Se han establecido nuevos sistemas financieros y de información.
La cultura ha cambiado para apoyar la estrategia.
4. ¿Cómo calificaría la cultura corporativa de Continental en el 2001? ¿Cuáles son
sus elementos principales? ¿Continental es una compañía con una cultura sólida,
en el sentido de está arraigada profundamente (como ocurre en Southwest
Airlines)? ¿Por qué sí o por qué no?
Este caso proporciona una perspectiva inusualmente adecuada sobre los requisitos para
el cambio cultural exitoso y se relaciona estrechamente con el análisis sobre la cultura
corporativa del capítulo 13. Es muy importante que los estudiantes entiendan de este
punto el importante y visible papel que Bethune ha desempeñado en dirigir
personalmente el esfuerzo para cambiar la cultura.
Desde el punto de vista de Bethune, las claves para cambiar la cultura corporativa de
Continental estaban en lograr que la administración actuara de forma diferente, que la
compañía tratara a sus empleados de forma distinta, y que la administración pusiera una
atención cercana a lo que significaba para los empleados de Continental ir a trabajar
todos los días, y estableció de forma deliberada el cambio en las cosas que hacían que
el ambiente de trabajo no fuera placentero, o que hacía que los empleados no estuvieran
satisfechos. Al parecer su perspectiva era adecuada y su esfuerzo de cambio en la
cultura fue bastante exitoso.
La importancia del manual, era que los nuevos lineamientos base que otorgaban a los
empleados más poder para realizar sus trabajos y el énfasis de la administración en el
trabajo de equipo fueron pasos deliberados que la administración tomó para indicar a
los empleados que la iniciativa “Trabajando juntos” en realidad representaba un cambio
en Continental.
Los elementos de la nueva cultura corporativa de Continental incluyen los siguientes:
Trato digno y respetuoso de unos a otros —La cultura nueva les pedía a todos los
trabajadores que trataran a sus compañeros de trabajo como a un cliente o miembro
de su familia. Bethune creía que la administración anterior había creado una gran
cantidad de fricciones y falta de confianza que se debían erradicar. “Dignidad y
respeto” se convirtió en el lema de la compañía en 1996.
La confianza entre la administración y los empleados además de líneas abiertas de
comunicación.
El trabajo en equipos y la cooperación entre departamentos. Bethune envió a toda
la organización de Continental una señal fuerte de cambio de cultura cuando ordenó
que los departamentos de Continental trabajaran de forma cooperativa, en especial
dentro de las áreas de programación, operaciones de vuelo y mantenimiento de
aviones. Antes de que Bethune se integrara a Continental, el personal de ventas y
programación planeaban un vuelo y el horario de rutas que pensaban que atraería a
la mayor parte de pasajeros y daban la oportunidad a que ocurrieran los factores de
carga más importantes; luego enviaban la programación a la parte de operaciones
para que pensaran qué aviones se debían asignar a qué rutas, y cuándo y en dónde
se realizaría el mantenimiento de cada avión. A menudo los horarios que estaban
programados creaban todo tipo de problemas e ineficiencias en las operaciones de
vuelo y el mantenimiento —y ninguno de los departamentos se inclinaba a trabajar
con el otro para resolver las dificultades. Bethune pidió que las personas de
mercadotecnia, programación, operación de vuelos y mantenimiento de aviones
formaran un equipo para crear un programa de horarios que funcionara desde todas
las
perspectivas.
En todas las instalaciones de Continental que visitaba, Bethune exponía la
importancia del trabajo en equipos, haciendo la comparación de la compañía con un
reloj, en el que cada pieza tenía que hacer su trabajo para hacer que todo lo demás
funcionara, y en donde la falla de incluso la pieza más pequeña, provocaría que todo
el reloj fallara. Siguiendo el contenido simbólico del manual, se creó una fuerza de
trabajo de empleados para que revisaran el manual completo y formaran los
lineamientos básicos que ayudarían a los empleados a tomar buenas decisiones y
acciones adecuadas —la idea era que las oficinas de Houston estaban ahí para
ayudar y no para imponer—. Bethune deseaba que el mensaje a los empleados fuera
“utilicen estas guías, piensen y mediten las cosas, y a menos que tengan que hacer
algo que esté completamente fuera de las fronteras, no se tienen que preocupar de
que alguien les llamará desde Houston. Houston desea que ustedes hagan sus
trabajos. Houston quiere dejarlos libres a menos que necesiten ayuda”.
Más confianza en el poder de los empleados y la toma de decisiones
descentralizada. Bethune deseaba que los empleados tuvieran más capacidad de
decidir y pudieran usar su mejor juicio, creyendo que las acciones de la
administración de otorgar a los empleados más libertad para hacer sus tareas crearía
puentes de confianza entre la administración y los empleados.
Sin embargo, es discutible el hecho de que Continental califique como una compañía
con una cultura fuerte en el 2001. Nosotros no lo creemos. Es cierto, la cultura ha
cambiado, pero no ha tenido tiempo para que se adopte profundamente (en comparación
con la situación de Southwest Airlines). Y la cultura no está tan bien definida ni por
asomo como la de Southwest. La cultura de Continental no tiene unas raíces profundas
en valores compartidos; en lugar de esto, ha tomado su forma debido a la fuerza de
liderazgo de Gordon Bethune y su estilo de hacer las cosas. Tomará más tiempo antes
de que se pueda decir que Continental sea una compañía con una cultura fuerte. Más
aún, es casi seguro, como se mencionó arriba, que los recortes en los vuelos y la
suspensión del 20 por ciento de la fuerza de trabajo de Continental tenga implicaciones
culturales importantes, y quizá provoque un efecto negativo en el ambiente cultural
positivo que Bethune había creado antes del 11 de septiembre.
5. ¿Qué calificación darías a Bethune por el trabajo que realizó en la implementación
y ejecución del “Plan de Progreso” antes del 11 de septiembre? ¿Qué le agrada o
desagrada más acerca de los métodos de ejecución de estrategias de Continental?
Es difícil criticar el desempeño de la implementación y ejecución de estrategias de
Bethune. Nos gusta lo que él dijo acerca de la tarea primordial de implementar y
ejecutar una estrategia:
“[...] mi trabajo real como jefe ejecutivo —es permitir a las personas que
realicen sus trabajos. Es el de juntar el equipo adecuado, establecer la
dirección a grandes rasgos, comunicar esto y luego salir del camino[...]
Debemos confiar en que las personas harán sus trabajos. Ése es el liderazgo
más fuerte”.
Esperaríamos que la mayoría de los estudiantes estén de acuerdo en darle a Bethune
calificaciones altas —es poco factible que algunos asignen un grado más bajo que B+.
Y si a alguno de ellos le desagrada uno o más aspectos, éste es un buen momento para
permitirles hablar al respecto.
Si el tiempo lo permite, y usted así lo desea, puede hacer que los estudiantes prueben el
desempeño financiero de Continental en la ilustración 1 del caso, y proporcionen una
evaluación de los resultados que ha producido la estrategia de cambio completo de
Gordon Bethune. Bethune se hizo cargo de la empresa como CEO a finales de 1994. De
acuerdo con la ilustración 1 del caso, es obvio que el desempeño de Continental durante
el periodo de 1995 al año 2000 fue bueno. Algunas de las estadísticas que podrían
citarse incluyen las siguientes:
Las ganancias de operación de Continental crecieron con una tasa promedio
compuesta de 11.2 por ciento desde 1995 hasta el 2000.
El ingreso neto tuvo una tendencia hacia arriba desde 1995 hasta 1999 (de 225
millones de dólares en 1995 hasta 455 millones de dólares en 1999), aunque hubo
una caída de 342 millones de dólares en el 2000.
A pesar de algunos altibajos, las ganancias diluidas de Continental por acción han
sido respetables, elevándose de una pérdida de 11.88 dólares en 1994 a 3.37 dólares
en 1995 hasta 6.20 dólares en 1999, antes de caer a 5.45 dólares en el 2000.
Las estadísticas en la sección de datos operativos de la ilustración 1 del caso se ven
aceptables, excepto por el desvío continuo hacia arriba en el costo de operación por
millas y asientos disponibles, y el incremento agudo factor de carga en el punto de
rentabilidad en 1999 y 2000. Por otro lado, las ganancias por millas por pasajero
tuvieron una tendencia ascendente, el factor de carga de pasajeros (un indicador de
desempeño muy importante) se eleva de forma excelente, y el ingreso por pasajero
por millas y asientos disponibles está incrementando.
De acuerdo con los datos de la ilustración 3 del caso, los estudiantes pueden ver que
las cosas continuaban de manera optimista para Continental durante los primeros
seis meses del 2001 —los únicos aspectos negativos son un cambio ligero en el
factor de carga de pasajeros, las ganancias por millas y asientos disponibles por
pasajero y la ganancia total por millas y asientos disponibles. Estos aspectos
probablemente son una reflexión de la debilidad general en la economía la cual
comenzó a presentarse en la primera mitad del 2001.
Si anteriormente se ha abordado el caso de Southwest, le recomendamos que tome de 10 a
15 minutos del tiempo de la clase para hacer algunas comparaciones. Existen distintas
preguntas que pueden ser útiles:
¿Qué estilo de liderazgo le gusta más —el de Herb Kelleher o el de Gordon
Bethune? ¿A cuál de estos CEO le daría calificación más alta por su desempeño
(ignorando los sucesos del 11 de septiembre y lo que ocurrió después)? ¿Por qué?
¿Qué compañía tiene la cultura más fuerte y duradera —Southwest o Continental?
¿Cuál de ellas tiene la cultura más “saludable”? ¿Y la cultura más orientada a
resultados?
¿Qué prefiere —el enfoque hacia la administración de las personas en Southwest, o
la perspectiva de Continental? ¿Por qué?
¿Qué aprendió de los casos de Southwest y Continental acerca de las diferencias
entre la implementación y ejecución de una estrategia líder de costos bajos en
comparación con la implementación y ejecución de una estrategia de
diferenciación?
¿Qué compañía ha realizado el mejor trabajo al ejecutar su estrategia? ¿Por qué?
¿En qué compañía preferiría trabajar, en Southwest o en Continental? ¿Por qué?
6. ¿Le sorprenden las medidas que tomó Bethune los días siguientes al 11 de
septiembre? ¿Hhizo lo correcto? ¿Su esfuerzo de cambio era más frágil de lo que
esperaba?
Es muy posible que exista un poco de sorpresa acerca de la profundidad de los
problemas que repentinamente enviaron en picada a Continental. ¿Pero es difícil culpar
a Bethune por actuar de manera rápida y decisiva? Dados las débiles bases financieras
de la compañía —su rápido consumo de efectivo, la posición un poco elevada en la que
estaba, su poder de préstamo muy limitado (la mayoría de sus activos ya se encontraban
con gravámenes)—, ¿qué más habría podido hacer Bethune? ¿Tenía algunas otras
opciones? Probablemente no. Southwest sí tenía otras opciones debido a que sus costos
eran mucho más bajos, tenía una deuda pequeña, su desempeño financiero era mucho
mejor, y su estrategia de costos bajos la ponían en la mejor posición competitiva para
afrontar una tormenta. Continental no tenía este tipo de lujos. Estaba tomando en cuenta
la posibilidad de una declaración de banca rota.
Debe fomentar que los estudiantes revisen los datos en las exhibiciones 5, 6 y 7 del
caso, las cuales muestran las estadísticas del tercer trimestre de Continental. Los
terribles factores en la carga de pasajeros que se muestran en la ilustración 5 del caso
indican la necesidad de una acción fuerte y drástica —especialmente dados los altos
factores de carga en la rentabilidad que Continental tenía (véase la ilustración 7 del
caso)—. Sin los recortes, Continental indudablemente habría derramado tinta roja y
experimentado una fuga de efectivo que hubiera precipitado la bancarrota. Por lo tanto,
en un sentido muy real, las acciones de Bethune no estaban orientadas necesariamente a
la salvación de la compañía.
Otro punto importante que se debe señalar aquí es que la estrategia de cambio completo
de Bethune y el éxito que obtuvo hasta antes del 11 de septiembre era de hecho más
frágil de lo que se había sospechado. Mientras que Southwest siguió una estrategia y
operó de una forma que estaba “construida para durar”. El cambio completo de Bethune
estaba construido sobre una base que rápidamente se quebró cuando fue golpeado por
una adversidad muy grande y una erosión aguda en los viajes de negocios de tarifa
altas. Las tarifas y los factores de carga de pasajeros altos son esenciales para la
estrategia y negocios de Continental para lograr ser una empresa rentable. Éste es un
punto importante que se debe considerar —y proviene de forma muy clara de un
examen cuidadoso de las estadísticas que se presentaron en las exhibiciones 1, 3, 5, 6 y
7 del caso.
Desde cualquier punto de vista, en noviembre del 2001 la compañía se está
tambaleando, a pesar de que probablemente sobrevivirá debido a las infusiones de
efectivo proporcionadas por el gobierno federal y debido, hasta cierto punto, a que es
posible que los viajes de negocios vuelvan a la normalidad. Un giro económico hacia
arriba y una ausencia de más ataques terroristas podrán permitir a Continental
sobrevivir a la crisis de efectivo, y quizá vuelva a ser rentable tan pronto como la
segunda mitad del año 2002.
7. ¿Qué problemas relacionados con la cultura puede apreciar que afloran en
Continental, dadas las acciones de Bethune y la crisis en la compañía después del
11 de septiembre?
Los estudiantes quizá tengan varias inquietudes acerca de los efectos que tendrán los
recortes en vuelos, la suspensión de tantos empleados y la crisis financiera de la
compañía en la cultura de Continental:
Algunos miembros de la clase podrían argumentar que es posible que la moral de
los empleados sufra un gran golpe en cuanto a las compensaciones se refiere. Es
probable que los bonos de participación en las ganancias no vuelvan a aparecer
durante algún tiempo (¿en el 2003?). Por otro lado, es posible que los empleados de
Continental puedan aprovechar la ocasión y dar todo lo que está de su parte para
ayudar a los tiempos de crisis de la compañía —lo cual es posible debido a que
estarán mucho mejor si la compañía evita la bancarrota y es capaz de establecer la
rentabilidad rápidamente—. Por lo tanto, también se puede decir que Bethune
podría haber tomado el lado del personal y evitar un daño mayor a la cultura de la
compañía.
La seguridad del empleo de los trabajadores ha sido amenazada ¿qué provocará esto
en los niveles de confianza que los empleados tienen en la administración más alta y
en Gordon Bethune? ¿Continuarán teniendo confianza en el liderazgo de Gordon
Bethune? ¿Aceptarán la necesidad de recortes grandes en las operaciones (a pesar
de que ocasionen tiempos difíciles) y reconocerán que Bethune está haciendo lo que
es mejor para la compañía?
¿Muchos empleados de Continental se sentirán traicionados por lo que Bethune ha
hecho con todas las personas que fueron suspendidas —y para los que podrían ser
despedidos en los siguientes meses si las condiciones no mejoran y el tráfico de
pasajeros alcanza sus niveles anteriores? ¿Por qué Bethune fue tan rápido en
presionar el gatillo al hacer los despidos?
¿Qué representan los despidos en Continental para los empleados acerca del valor y
sus contribuciones al éxito de la compañía, mientras que Southwest no despidió a
ninguno de sus empleados y se mantuvo rápidamente con su política de no despido?
En Southwest, el principio operativo es que “los empleados son primero y los
clientes enseguida” y existe una fuerte convicción en la administración de que dar el
primer lugar a los empleados es un factor muy importante para alcanzar los niveles
altos de la satisfacción de los clientes y la productividad en los empleados. ¿Todas
las cosas que Gordon Bethune dijo anteriormente acerca del papel, importancia y
contribución de los empleados contará mucho en el futuro, o sus palabras son un
sonido hueco? ¿Bethune tendrá credibilidad cuando hable acerca de la función
importante que tienen los empleados y de que los empleados traten a sus
compañeros con dignidad y respeto?
¿Las acciones de Bethune son una señal de que los accionistas están primero, los
clientes después y los empleados al último? O, como podrán argumentar algunos
estudiantes, que él simplemente estaba haciendo lo que era obviamente necesario
para salvar a la compañía y minimizar las pérdidas y la caída financiera. ¿Los
empleados no percibirán que el predicamento en que se encuentra Continental no
fue provocado por la administración, y que Bethune simplemente está haciendo su
trabajo?
¿La cultura de Continental comenzará a desintegrarse rápidamente? ¿Qué tan difícil
será para Bethune y la administración más alta hacer que las grietas en la cultura se
mantengan en un nivel mínimo? ¿Los esfuerzos futuros para crear la cultura tendrán
un éxito mucho menor?
¿Pero qué pasará si el tráfico de pasajeros comienza a fluir rápidamente en la
primera mitad del 2002, y Continental vuelve a programar muchos o la mayoría de
los vuelos que fueron suspendidos entre septiembre y octubre del 2001, y además
vuelve a llamar a muchos o a la mayoría de los empleados despedidos —podría ser
que la cultura regrese a su estado anterior al 11 de septiembre y todo vuelva a
marchar hacia delante?
Para concluir esta fase de la discusión del caso, es recomendable que le pregunte a los
miembros de la clase si las acciones de Bethune ocasionaron que Continental se
encontrara fuera de la lista de las cien mejores compañías en las que se puede trabajar
en Estados Unidos de la revista Fortune. ¿Y si la compañía debería seguir estando
calificada como la segunda en la lista de las líneas aéreas más admiradas en Estados
Unidos?
8. ¿Qué medidas deberían tomar Bethune y la administración de Continental como
respuesta a la reducción del tráfico de pasajeros y a la rápida fuga de liquidez de la
compañía en otoño del 2001? Prepare una lista de recomendación de medidas para los
12 meses siguientes.
Según la agenda de Bethune, se deben realizar muchas acciones en los siguientes 12
meses:
Volver a examinar los costos y encontrar los gastos de poco valor añadido que se
pueden recortar temporalmente —existe una necesidad urgente para compensar los
flujos de efectivo negativos y proteger la viabilidad financiera de la compañía. Se
pueden lograr algunos ahorros al reducir algunos de los extras que se ofrecen a los
pasajeros.
Monitorear de cerca los niveles de tráfico y moverse rápidamente para restablecer
algunos de los vuelos que fueron suspendidos en septiembre y octubre del 2001,
cuando y donde el tráfico de pasajeros lo permita. A menos que ocurran más
ataques terroristas, es posible que el tráfico de pasajeros regrese a los niveles
anteriores al 11 de septiembre a finales del 2002 (si no es que antes) en especial si
la economía también se recupera (como aparentemente ocurría en marzo del 2002).
Buscar de manera incansable las oportunidades de añadir nuevos vuelos/rutas. La
importancia de restablecer los vuelos que se recortaron antes y la adición de rutas
nuevas es la de hacer que los aviones que están en tierra y los empleados
despedidos regresen a trabajar y aumenten los ingresos de Continental tan rápido
como sea posible (y logren que los flujos de efectivo negativos diarios cambien a
flujos de efectivo positivos). La mejor forma en que Continental puede compensar
la fuga de efectivo es vender más boletos y transportar más pasajeros.
Considerar promociones de tarifas especiales para ayudar a estimular el regreso del
tráfico de pasajeros. Pero un descuento excesivo puede llevar hacia pocas ganancias
si es que ninguna —y Continental tiene una gran necesidad de ingresos y
restablecer su rentabilidad—. La rentabilidad y flujos de efectivo positivos en
Continental no provendrán simplemente de recortar gastos —tendrá que provenir de
un crecimiento en los ingresos de alto nivel.
Bethune tiene que estar presente para alentar y motivar a los empleados. Tiene que
usar sus habilidades de comunicación para levantar el ánimo de los empleados y
unirlos a la causa para lograr que Continental pase esta crisis temporal y ofrezcan
un esfuerzo del 100 por ciento. Lo que los empleados tienen que hacer es ayudar a
monitorear los costos y realizar un trabajo excelente para satisfacer a los clientes y
continuar alcanzando un desempeño de operación adecuado (medido mediante las
llegadas puntuales).
Para enriquecer la cultura y promover el trabajo en equipos continuado y la
confianza, Bethune deberá elogiar frecuentemente los esfuerzos de los empleados,
proporcionar una reafirmación positiva e infundir la confianza de que Continental
puede sobrellevar las adversidades y confrontarlas. Estos siguientes doce meses,
Bethune debe impulsar de forma repetida el tema de que cada empleado de
Continental es una parte de lo que ocurre en la compañía, de que la gente de
Continental aún sigue siendo la compañía, y que el plan “Trabajando juntos”
continúa vivo y en buen estado a pesar de las adversidades en el mercado. Debe
convencer a los empleados de Continental de que de ninguna forma la
administración ha cedido en su compromiso por hacer que Continental sea un lugar
en donde las personas son tratadas con dignidad y respeto, además de estar
satisfechos de su trabajo. Debe continuar haciendo las cosas que ayudarán a que
Continental siga en la lista de Fortune de las cien mejores compañías en las que se
puede trabajar en Estados Unidos.
Epílogo
Continental Airlines reportó en cuarto trimestre del 2001 pérdidas totales de 149 millones
de dólares (una pérdida diluida de 2.58 por acción). Los resultados del cuarto trimestre del
2001 incluían una ayuda en efectivo de 174 millones de dólares (110 millones después de
aplicar los impuestos) adquiridos de la Ley de Seguridad en Transportación Aérea y
Estabilización del Sistema, además de 61 millones de dólares (39 millones después de
aplicar los impuestos) por los daños en la flota y otros cargos. Excluyendo a la ayuda y
elementos especiales, Continental había reportado una pérdida neta en el cuarto trimestre
de 220 millones de dólares (una pérdida diluida de 3.81 por acción). Los ingresos en el
trimestre cayeron un 28 por ciento, hasta 1.64 mil millones de dólares, de 2.43 miles de
millones en el cuarto trimestre del 200.
Continental tuvo ingresos de 8.97 miles de millones de dólares en comparación con los
ingresos de 9.9 miles de millones de dólares en el 2000. La pérdida neta durante todo el
2001 fue de 95 millones de dólares (una pérdida diluida de 1.72 por acción), incluyendo las
ayudas de la Ley de Estabilización de 417 millones de dólares (263 millones después de
aplicar los impuestos) y cargos especiales que dieron un total de 146 millones de dólares
(92 millones después de los impuestos). Excluyendo las ayudas y elementos especiales, las
pérdidas antes de aplicar los impuestos durante el año habrían sido de 385 millones de
dólares, y las pérdidas netas del año habrían alcanzado los 266 millones de dólares (una
pérdida diluida de 4.79 por acción).
Al anunciar los resultados del 2001, Gordon Bethune dijo:
Nuestros empleados han demostrado una vez más que la adversidad en
ocasiones saca lo mejor que hay dentro de cada uno de nosotros. Su fuerza y
profesionalidad han encendido nuestra recuperación estable y asegurarán
nuestro éxito a largo plazo. Nosotros le debemos a la Administración y al
Congreso nuestra sincera gratitud por su oportuna asistencia. La industria de
las líneas aéreas como un todo no habría sobrevivido sin su ayuda.
Sin embargo, la compañía aún estaba combatiendo problemas de liquidez. Gastó efectivo a
la velocidad de 3 a 4 millones de dólares por día en el cuarto trimestre del 2001, e informó
que esperaba incurrir en flujos de efectivo negativos de 3 a 4 millones por día en enero y
febrero del 2002, con un cambio hacia flujos de efectivo positivos, dependiendo en qué tan
rápido se restableciera el tráfico de pasajeros.
Continental terminó el 2001 con 1.13 mil millones de dólares de efectivo. Sin el rescate de
efectivo del gobierno, la venta de capital de la unidad de Continental Express que atrajo
172 millones de dólares y el aplazamiento del ejercicio de los impuestos federales,
Continental hubiera tenido que quedarse con el tráfico bajo que tuvo el primer trimestre del
2002 en el que sólo obtuvo 436 millones de dólares en efectivo, a lo cual Bethune se refirió
como “una posición insostenible”.
En la edición de Fortune del 4 de marzo del 2002, Continental estaba calificada como la
segunda línea aérea más admirada en Estados Unidos (detrás de Southwest) por tercer año
consecutivo.
Continental tiene un récord a lo largo de todo el sistema en enero del 2002, con un factor de
carga de 70.1 por ciento, 3.0 puntos arriba del factor de carga de enero del 2001. El factor
de carga doméstica en enero del 2002 era de 68.1 por ciento, y el factor de carga
internacional de enero del 2002 de 73.4 por ciento fue el récord más alto de la empresa. La
compañía tuvo un récord de llegadas puntuales en enero de 83.8 por ciento. Sin embargo,
los altos factores de carga que se alcanzaron debido a los recortes del 20 por ciento en los
vuelos después del 11 de septiembre y la reducción correspondiente en el número de las
millas por asiento disponibles.
Al inicio del 2002, Continental comenzó a anunciar que había finalizado la reprogramación
de las fechas de entrega de las órdenes de aviones con la compañía The Boeing Company, y
tomaría la entrega de 20 de los 48 aviones Boeing que había ordenado para el 2002 (7 ya se
han recibido). Se dijo que las nuevas fechas de entrega coincidirían con las necesidades de
revisión de los aviones que ocasionaron las reducciones en los vuelos.
Durante la primera parte del 2002, existieron señales de que los viajes aéreos estaban
recuperándose, y que los descuentos en las tarifas (para atraer más tráfico) estaban
disminuyendo. Continental indicó que si los viajes de negocios se recuperaban, la compañía
podría ser rentable en el segundo y tercer trimestre del 2002.
En marzo del 2002, Continental anunció que suspendería el pago de comisiones por ventas
de boletos a las agencias de viajes (la mayoría de las demás líneas aéreas principales
hicieron el mismo anuncio). Se esperaba que este movimiento para economizar costos
ahorrara a las líneas aéreas más grandes cerca de 1 mil millones de dólares anuales.
Para obtener información sobre los desarrollos recientes de Continental Airlines, por favor
consulte las actualizaciones al epílogo del caso en el Instructor Center en la dirección
www.mhhe.com/thompson.