1 “Ninguna corrección parece por el momento agradable, sino

GESTIÓN DEL CAMBIO EN TIEMPOS DE CRISIS: RETOS Y MITOS
“Ninguna corrección parece por el momento agradable, sino dolorosa;
pero después da frutos apacibles de justicia a los que en ella han sido
ejercitados”
Hebreos, 12 .- Biblia
Hace ya más de 35 años que John Kotler publicó “Leading Change”,
considerada por muchos como la obra seminal en el campo de la gestión del
cambio; desde entonces hasta nuestros días se han multiplicado las
aportaciones en forma de libros, artículos y cursos sobre este apasionante
tema intentando dar respuesta a la misma pregunta: ¿porqué entre un
65/70% de los programas de cambio organizativo significativo fracasan?
En 2008, la reputada firma de consultoría McKinsey condujo una intensiva
encuesta entre más de 3.200 directivos en todo el mundo y, de sus
resultados, se obtuvo una serie de conclusiones que apuntaban a cuatro
elementos de psicología en la gestión del cambio organizativo que son
considerados como relevantes para influir significativamente sobre las
posibilidades de éxito:
a) La visión convincente; que implica que la finalidad del cambio debe ser
una historia atractiva que sea capaz de convencer a los empleados de la
necesidad de adoptar nuevas formas de trabajar.
b) El papel del liderazgo; en el sentido de que los directivos que impulsan
el cambio deben tener comportamientos que sirvan de ejemplo al
conjunto de los profesionales.
c) Los mecanismos de refuerzo; elementos que actúan como soporte al
proceso. Hablamos de sistemas, procedimientos, incentivos, etc...
d) Las estructuras de apoyo; los cambios significativos suelen venir
acompañados de apoyos en equipos, tecnología, formación, reformas en
las instalaciones, etc...
Podría decirse que estos elementos de prescripción están bien fundados en el
campo de la sicología industrial, son muy intuitivos y han mostrado
empíricamente su validez como palancas relevantes para conseguir el éxito en
los procesos de cambio organizativo.
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En los últimos años, fruto de la crisis económica que nos acogota desde
2008/2009, mi experiencia personal es que los procesos de cambio están
especialmente orientados hacia el lado oscuro: reducciones de costes,
proyectos de reestructuración, mejoras drásticas de eficacia, aumentos de
productividad, trabajar más para ganar menos, etc...
En este contexto de crisis creo que los elementos citados siguen siendo válidos
como columnas del edificio, pero necesitan ser aplicados de una manera
distinta, alejados de algunos mitos de la literatura clásica del management.
La visión convincente.De manera intuitiva y racional, todos pensamos que una buena visión
convincente tiene necesariamente que resultar ilusionante o atractiva. De
hecho esperamos que los lemas que mueven las voluntades más fácilmente
son del tipo “excelencia en la satisfacción de los clientes”, “ser reconocidos
como la mejor organización”, “acceder al liderazgo del mercado” o “promover
una sociedad mejor y más justa”...
Francamente, en la realidad cotidiana que, al menos a mí, nos está tocando
vivir es más probable que las verdaderas y más creíbles finalidades de los
procesos de cambio tengan que ver con cuestiones asociadas a reducir costes,
sobrevivir a la debacle, prepararnos para hacer lo mismo con menos gente y
aspectos similares... todos ellos escasamente glamurosos.
Ante esta situación, creo que es importante no renunciar a la enunciación de
una visión convincente. Sin embargo, en muchas ocasiones, observo como
dicha enunciación se convierte en una especie de ejercicio de comunicación
alambicado en el que se intenta disfrazar con eufemismos la cruda realidad y
que, en mi opinión, acaba siendo funesto para el objetivo principal: que
dispongamos de una visión realmente convincente. A estos efectos, me
permito ofrecer un par de consejos.
En primer lugar no debemos olvidar que el ser humano, por su propia
naturaleza, encuentra mayores incentivos a cambiar en evitar perder lo que
tiene que para encontrar etéreos beneficios adicionales difíciles de aprehender.
De hecho cuando Cristóbal Colón tuvo que reclutar tripulación para sus
carabelas en 1492, acabó acudiendo a las prisiones más duras de la época y a
los convictos con menores perspectivas de futuro. Es decir, la visión
convincente para los heroicos descubridores de América no fue la promesa de
un mundo mejor, sino el disponer de una alternativa algo incierta a una
situación ciertamente obscura.
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Es decir, la desesperación o el temor son también fuerzas de movilización del
cambio que está profundamente arraigadas en la naturaleza humana y que no
tenemos porqué desdeñar como palancas. No podemos decirlo con precisión
individual, pero es más que seguro que los participantes en la expedición
colombina disfrutaran de grandes ventajas y, además, hicieron un servicio
excepcional a la humanidad, aún cuando su motivación inicial no parecía muy
positiva.
En mi opinión cuando un cambio organizativo viene dado por malas noticias,
es necesario desde el estamento directivo ser claro y honesto en la expresión
de las razones para el cambio. Esta forma de actuar también representa una
vacuna contra otro enemigo de la movilización: la búsqueda de culpables. Los
cambios organizativos a implantar no son porque alguien hizo las cosas mal,
sino porque las condiciones del mercado han cambiado y nos tenemos que
adaptar...para sobrevivir.
En segundo lugar, otro consejo que me permito ofrecer al lector es evitar a
toda costa tratar de construir detalladamente todos los elementos que
conformarían esa necesaria visión convincente. En general en las empresas
que yo conozco los profesionales que forman parte de los estamentos medios
y directivos son personas con criterios fundados que ante una exposición
razonable de las circunstancias que aconsejan un cambio y los objetivos que
se persiguen, son capaces de elegir sus elementos de motivación. Los
humanos somos diferentes por naturaleza y lo criterios de motivación (el bien
común, el impacto en los clientes, las consecuencias para el negocio, las
consecuencias para el equipo más cercano y las implicaciones personales) son
suficientemente ricos y variados para que puedan construir su propia
interpretación de visión convincente. Dejemos a los actores, o sufridores, del
cambio que escriban su propia historia de motivación sobre el fundamento de
los hechos y de los datos de la realidad.
El papel del liderazgo.El rol de los directivos como ejemplos de las actitudes que hay que adoptar
ante el cambio organizativo es otra palanca fundamental. Lo malo es que, en
muchas ocasiones, este aspecto se traduce en caricaturas grotescas como
dejar de usar corbata para incentivar la apertura a la innovación.
En un proceso de cambio teñido de crisis, los líderes de la organización deben
comportarse con arreglo al juramento o promesa de los ministros de un
gobierno al acceder al cargo: cumplir y hacer cumplir la Constitución.
En muchas ocasiones, los promotores del cambio creen serlo por el mero
hecho de comunicarlo o defenderlo, pero eso no es efectivo si no se observan
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reales y efectivos cambios de actitud también en quienes lo abanderan. No
podemos dirigir un proceso de cambio significativo sin que sus consecuencias
afecten también a la cúpula directiva. Si va a haber recortes o despidos,
también parece lógico que afecte al estamento directivo. Si vamos a reducir
y/o ajustar los medios con los que trabajamos (espacio, presupuestos de
gastos, horarios más exigentes...), esto también debe afectar a los que
mandan. Si tenemos que ser más eficientes en la organización y gestión de
reuniones o si tenemos que exponernos más abiertamente a la evaluación de
otros (clientes, colaboradores, colegas...), tenemos que hacerlo todos.
En este sentido, en muchas ocasiones el mejor consejo que como consultor
puede ofrecerse a un equipo directivo que promueve un cambio es que, contra
el instinto básico de pensar que son mejores o diferentes a los demás,
identifiquen qué cambios deben hacer ellos mismos en su forma de trabajar y
dirigir. Es verdad que es más fácil escribirlo en un artículo como éste que
plantearlo en la vida real.
Los mecanismos de refuerzo.Los principios convencionales de la gestión del cambio enfatizan en la
importancia de plantear mecanismos de refuerzo al proceso; nos referimos a
cambios en la estructura organizativa, nuevos procesos o normas, definición
de objetivos intermedios e hitos de seguimiento y establecimiento de
incentivos y reconocimientos.
En un caso de cambios por razón de crisis, malos resultados y/o necesidad de
ajuste, no suele ser tan fácil esta parte del esfuerzo, dado que es habitual
trabajar con escasez de medios que impiden realizar inversiones relevantes.
El más idóneo mecanismo de refuerzo, en estos casos, es que la mejora de
resultados que se busca se produzca efectivamente. Ahora bien, ésta mejora
de resultados puede no ser visible a corto plazo o, en realidad, puede ni
siquiera ser observable de manera justa, dado que nunca podremos comparar
con lo que hubiera ocurrido en el caso de no haber abordado los cambios.
¿Debemos olvidarnos entonces de los mecanismos de refuerzo como palanca
de gestión del cambio?. La respuesta es no; lo que ocurre es que hay que
adaptarse a las circunstancias y eso exige, normalmente, acudir al concepto
de la persistencia. La mayor parte de las veces, no es tan importante si la
dirección y sentido del cambio era la mejor posible, como persistir tenazmente
en la idea con tres aspectos a tener en cuenta:
 Ajustar la expectativa, no creando ilusiones excesivas y reconociendo la
humildad de los resultados esperados a corto plazo.
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 Flexibilizar al máximo los aspectos de forma del modelo operativo
elegido como referencia, realizando tantos cambios sean necesarios
fruto de la experiencia real.
 Reconocer los esfuerzos individuales y los pequeños logros en el día a
día.
Es posible que lleguemos a un lugar algo distinto al que nos planteábamos al
inicio, pero lo importante es que ese lugar sea mejor que el que hubiéramos
tenido de seguir trabajando con el mismo modelo de funcionamiento y, para
ello, hay que perseverar.
Las herramientas de apoyo.Cualquier cambio en un modelo operativo u organizativo que pretenda tener
un impacto significativo exige cierta inversión en herramientas: equipamientos
tecnológicos, nuevas instalaciones, esfuerzo formativo. Es bastante ingenuo
pensar que los cambios importantes en los hábitos y forma de trabajo de
colectivos razonablemente numerosos y complejos se consiguen con la mera
evangelización.
Si el cambio del que hablamos hace referencia a una situación de crisis,
todavía es más fuerte la tentación de pensar que es posible sin invertir algo de
dinero en elementos de apoyo. Pues bien... las buenas intenciones, por sí
solas, no son suficientes para conseguir que las cosas cambien de forma
relevante.
Aunque pueda parecer una contradicción o algo contra-intuitivo, la apuesta
por invertir dinero en nuevas herramientas es especialmente importante en
estos casos; es posible, por ejemplo, que podamos reducir nuestros costes de
especio reorganizando a nuestros equipos y dotándonos de un modelo de
trabajo flexible, pero no será posible si no invertimos en una reforma
sustancial de dicho espacio y en dotar a los profesionales de tecnología y
equipamiento para la comunicación en remoto.
También la función y/o adiestramiento suele ser una víctima propiciatoria de la
escasez de recursos; sin embargo, otra vez, es mejor buscar métodos baratos
de capacitar que relegar esta herramienta al baúl de los olvidos.
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Apuntes finales.Los elementos de prescripción para gestionar un cambio organizativo son los
mismos en tiempos de crisis que en épocas de bonanza; ahora bien, la letra
pequeña del reglamento de aplicación requiere de adaptaciones como las que
me he permitido sugerir en este artículo. Al final, tratando de resumir las ideas
esenciales, la actitud que un directivo puede adoptar para pilotar cambios
organizativos en tiempos de crisis podía esquematizarse en los aspectos:
 Honestidad y claridad en la comunicación de los objetivos y razones del
programa de cambio; la visión convincente bien anclada en la realidad
 Coraje e integridad para ser partícipe del cambio, como uno más
 Perseverancia y tenacidad en la implantación.
 Profesionalidad y criterio en la inversión para apoyarlo.
Madrid, 20 de Junio de 2012.
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