Eficiencia Organizativa, Dimensionamiento de Plantillas

Eficiencia Organizativa,
Dimensionamiento de Plantillas y
Tratamiento de los Excedentes
Agenda
• Contextos económico y de negocio
• Eficiencia Organizativa
• Dimensionamiento de plantillas entornos productivos y no productivos
• Las claves de la gestión de un proceso de dimensionamiento
• La reestructuración de plantillas. Gestión de los excedentes
• Referencias
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Contextos económico y de negocio
Contextos económico y de negocio
Contexto económico
•
Hasta ahora, la crisis económica ha provocado reestructuraciones en los sectores de
la economía real que antes acusan el descenso de la actividad (industrias del automóvil
y auxiliares, y en los dedicados al ocio, al transporte, y la mensajería), o en los que
estaban claramente sobredimensionados (sector inmobiliario y constructoras).
•
La crisis ha provocado que en 2008 los ERE´s (desvinculaciones visibles) hayan
experimentado un crecimiento superior al 200 por 100 respecto a 2007 (en la DGT y
hasta la fecha 2,65 veces).
•
En 2009 se espera un número muy superior de ERE´s al habido en 2008.
•
La crisis financiera afecta económicamente también a Bancos y Cajas de Ahorro,
por :
•
•
Haber caído la actividad, el empleo y el consumo
•
Reducirse dramáticamente la construcción y el precio de las viviendas, filón de negocio para
bancos y cajas y para sostener su expansión.
•
Disminuir la liquidez con una menor disponibilidad y mayor rigor y coste en la concesión de
créditos.
•
Incrementarse la morosidad y reducirse la solvencia.
Todo ello se traduce en una menor actividad en el “core bussiness” de las entidades
financieras quienes van a ver reducidos sus ingresos, por lo que para mantener o evitar
caídas fuertes de los márgenes han de reducir significativamente costes.
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Contextos económico y de negocio
Contexto de negocio
•
Adaptar la capacidad instalada a las necesidades de la producción demandada es una
máxima de gestión eficiente en cualquier tiempo.
•
La reestructuración de plantillas en términos cuantitativos y cualitativos es la fórmula
principal para regular los excesos de capacidad instalada o la ineficiente distribución de
la misma.
•
Pero, por regla general, todos los procesos que terminen con una reestructuración de
plantilla exigen un previo estudio de la capacidad instalada, su organización,
dimensionamiento y capacidades, así como su relación con la producción demandada y
los resultados esperados.
•
En tiempos de crisis las reestructuraciones no se hacen para ganar eficiencia, sino por
mera supervivencia.
•
Aunque también, en tiempos de crisis, muchas empresas ven la oportunidad para
“reducir grasa”, sin poder justificar causa objetiva suficiente.
•
En tiempos de crisis, prácticamente todos los procesos encaminados a ganar eficiencia
organizativa, a reestructurar costes, a aprovechar sinergias y/o a optimizar recursos,
conllevan, entre otras medidas, una reestructuración o ajuste de plantilla.
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Eficiencia Organizativa
¿Qué entendemos por “Eficiencia Organizativa”?
Eficiencia Organizativa
La “Eficiencia Organizativa” es la capacidad de la organización para
disponer sus diferentes recursos de forma que se consigan los resultados
esperados.
EFICIENCIA
ORGANIZATIVA
Modelo
Organizativo
Procesos
Gestión
Esto implica integrar de forma óptima el Modelo Organizativo, los
Procesos y la Gestión de todo el conjunto.
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Fuentes de eficiencia organizativa: Modelo Organizativo
Eficiencia Organizativa
Modelo Organizativo:
„
Representa la forma de organizarse la compañía para, de manera eficiente, hacer
frente al mercado y al modelo de negocio :
−
Alto Nivel: Recoge los reportes directos del máximo responsable de la Compañía, incluido éste.
−
Medio Nivel: Integra el segundo y tercer nivel de reporte. Por definición se encuentran en este
nivel los puestos que tienen responsabilidad sobre personas y/o procesos dentro de la
Compañía.
−
Bajo Nivel: Agrupa las posiciones con menor nivel de reporte y cuya responsabilidad alcanza
actividades y/o tareas dentro de procesos. Se incluyen también los puestos en condición de
“staff”.
Modelo
Organizativo
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Estructura Organizacional
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Fuentes de eficiencia organizativa: Procesos
Eficiencia Organizativa
Procesos:
„
Son definidos como un conjunto de actividades entrelazadas que, partiendo de una o
más entradas (inputs), integran una transformación de las mismas y generan un
resultado (output)
„
Se distinguen tres tipos de procesos:
−
Procesos Clave: Recogen las funciones y actividades nucleares de la organización. Son por definición la esencia
de la misma.
−
Procesos Integradores: Recogen las funciones y actividades que actúan como correa de transmisión en los
procesos clave.
−
Procesos Soporte: Recogen las funciones y actividades que “ayudan” al desarrollo de los procesos clave.
PROCESO 1
Eficiencia per
se
1
Procesos
PROCESO2 1
PROCESO2 2
Efectividad
PROCESO 4
PROCESO2 3
Dimensionamiento
PROCESO 1
3
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2
PROCESO4 1
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Fuentes de eficiencia organizativa: Gestión
Eficiencia Organizativa
Gestión:
„
Integra los sistemas, herramientas y las acciones llevadas a cabo dentro de la
compañía, cuyo fin último es la ordenación, priorización y orientación de los recursos de
la organización para la consecución de los objetivos establecidos, en las mejores
condiciones de tiempo y costes.
„
La gestión, entendida como fuente de Eficiencia Organizativa, puede ser realizada
sobre :
−
Recursos Humanos
−
Procesos Clave, de Soporte e Integradores
−
KPIs
−
Etc.
Sistema
de
Gestión
Cuadro de
Mando
Compañía
Gestión
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Niveles de análisis
Eficiencia Organizativa
Niveles de Análisis
Modelo
Operativo
Diseño
Organizativo
Modelo Organizativo
(estructura)
Sobre un modelo
operativo definido
Cadena de Valor y
Macroprocesos
Sobre un modelo
organizativo definido
Sobre procesos definidos
Sobre procesos y
puestos definidos
Dimensionamiento
de Plantillas
Procesos
Actividades
Puestos de
Trabajo
Sistemas de
Gestión
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Dimensionamiento de plantillas en entornos
productivos y no productivos
Dimensionamiento en entornos productivos
Al hablar de dimensionamiento en los entornos productivos hay que
hacer una serie de consideraciones:
„
Existe una muy amplia experiencia en este ámbito, que se extiende a través de más
de medio siglo y que ha dado origen a innumerables técnicas y métodos de análisis.
„
Independientemente del nivel tecnológico de la empresa, este no es suficiente para
alcanzar altos niveles de competitividad, si no va acompañado de un control estricto
de los métodos de trabajo y de los tiempos asignados a las distintas operaciones.
„
El dimensionamiento se encuentra íntimamente entrelazado con el proceso
productivo, de manera que la estructura de éste, la tipología y cantidad y la calidad de
la maquinaria empleada, la tecnología utilizada, etc. inciden de manera inmediata sobre
las necesidades de personal.
„
La base del dimensionamiento en las áreas y ámbitos productivos, lo constituye el
análisis de los métodos de trabajo y de los tiempos empleados en la ejecución de las
operaciones.
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Dimensionamiento en entornos no productivos por
comparativos
El dimensionamiento por comparativos es una técnica de
dimensionamiento consistente en la identificación de un benchmarking
o mejores prácticas relativas a:
„
Organización / estructura organizativa: implica la comparación de las estructuras
organizativas con las correspondientes de otras empresas del sector.
„
Actividades: conlleva la identificación de las mejores prácticas dentro de un ámbito y la
posterior comparación de los ratios de la organización, dentro de dicho ámbito, con las
mejores prácticas identificadas.
„
Las fases típicas del dimensionamiento por comparativos son las siguientes.
Identificación
de la muestra
de control
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Identificación
de las mejores
prácticas
Identificación
de los ratios de
dimensionamiento
Comparación
por actividades
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Dimensionamiento en entornos no productivos por
comparativos: Ejemplo 1
Organización
y
Procesos
Organización
21
Auditoría Interna
y Procesos
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Dimensionamiento en entornos no productivos por
comparativos: Ejemplo 2
Organización
y
Procesos
Organización
21
Auditoría Interna
y Procesos
13
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Dimensionamiento en entornos no productivos por
actividades
El dimensionamiento por actividades es una herramienta que permite a la
Organización disponer de información clara, precisa y dinámica sobre la
actuación de su personal:
„
El resultado nos aportará información que permita una visión global de los recursos
humanos que consume cada actividad y, en definitiva, cada proceso
„
A su vez, podemos comprobar la correspondencia entre dicho consumo y la
importancia relativa de cada actividad (proceso/subproceso) en la organización
„
Con dicha información se llevará a cabo el dimensionamiento de plantillas mediante la
asignación de FTE´s (Full Time Equivalent).
„
Las fases típicas del dimensionamiento por actividades son las siguientes.
Elaboración del
Diccionario de
Actividades
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Recogida de la
Información
Análisis
Cuantitativo de
la Información
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Dimensionamiento en entornos productivos por
actividades
Proceso completo: Elaboración del Diccionario de Actividades
Elaboración del
Diccionario de
Actividades
Recogida de la
Información
Análisis
Cuantitativo de
la Información
Análisis de los
procesos, subprocesos y
actividades
Clasificación de
las actividades
„
Actividades críticas (inciden de manera directa sobre el negocio y/o los resultados).
„
Actividades importantes (su valor para el proceso es significativo).
„
Actividades necesarias (su valor e importancia son reducidos, pero su ejecución es obligatoria)
„
Actividades no necesarias (pueden ser eliminadas por falta de valor).
Reparto de la
ejecución de las
actividades
Identificación de
indicadores
Determinación de
tiempos
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Dimensionamiento en entornos productivos por
actividades
Proceso completo: Recogida de la Información
Elaboración del
Diccionario de
Actividades
Recogida de la
Información
Análisis
Cuantitativo de
la Información
Recogida de
información
Validación de los
resultados
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Dimensionamiento en entornos productivos por
actividades
Proceso completo: Análisis Cuantitativo de la Información
Elaboración del
Diccionario de
Actividades
Recogida de la
Información
Análisis
Cuantitativo de
la Información
Cálculo de
tiempos globales
Determinación del
ratio de
ineficiencia
Determinación del
grado de
ocupación
Análisis y
conclusiones
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Las claves de la gestión de un proceso de
dimensionamiento
La gestión de un proceso de dimensionamiento.
Claves
ƒ
Identificar claramente los objetivos que se pretenden alcanzar. Especialmente en procesos de
restricción de recursos, los objetivos deben adaptarse al escenario en el que la organización se deberá
desenvolver una vez finalizado el proceso, para ello formulamos las siguientes preguntas:
¿Queremos mantener un crecimiento estable? ¿Y mantener un determinado nivel de actividad? ¿Cómo
deseamos que sea el nivel de ocupación del personal? ¿Cómo reaccionar ante variaciones en el
entorno?
ƒ
Determinar las capacidades necesarias para la ejecución de las actividades y procesos. Aspecto
importante tanto en situaciones de recesión, como en un escenario de recuperación, por haber de
garantizarse tanto la consecución de las medidas, como que éstas no ponen en peligro el normal
desenvolvimiento de la organización, para ello nos preguntaremos:
¿Qué capacidades son clave en una situación de recuperación? ¿Cuáles son las capacidades clave
que tenemos? ¿Podemos adquirirlas a corto plazo? ¿Podemos reutilizar las capacidades actuales?
ƒ
Desarrollar un proceso continuo de comunicación al servicio de la Dirección para gestionar todo el
proceso, antes, durante, y después de la asunción de medidas relacionadas con el dimensionamiento
La comunicación debe adelantarse y gestionar activamente para evitar rumores y desconfianza, posible
desmotivación, impacto negativo en los resultados, salidas no deseadas, …
ƒ
¿Qué hacer con los excedentes? Implica determinar, antes, durante o después, las medidas a
adoptar con los empleados que sean considerados posibles excedentes, tanto por redundancia
cuantitativa derivada de la aplicación del modelo de determinación de cargas de trabajo, como por
inadecuación de las capacidades a las necesidades organizativas.
A estos procesos denominamos reestructuraciones de plantillas .
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La reestructuración de plantillas. Gestión de los
excedentes
La reestructuración de plantillas. Gestión de los
excedentes (1)
•
No todas las reestructuraciones implican necesariamente bajas. En muchas ocasiones
son medidas suficientes, la rotación interna, la modificación de las condiciones de
trabajo, las reasignaciones, la creación de nuevos puestos polivalentes, el reciclaje, etc.
•
No todas las bajas se traducen en despidos traumáticos. Las bajas incentivadas, las
recolocaciones internas y externas, las excedencias incentivadas, las prejubilaciones,
etc., muchas veces sustituyen/mitigan los despidos.
•
No todos los despidos han de hacerse a través de ERE,s. Cuando el excedente no es
muy numeroso, cabe instrumentar los despidos de forma individual en un plazo más
dilatado de tiempo, asumiendo costes superiores.
•
Veamos las siguientes páginas.
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La reestructuración de plantillas. Gestión de los
excedentes (2)
ƒ
Fórmulas válidas para reestructuraciones cuantitativas, cualitativas y
mixtas (1)
Extinción / no renovación contratos temporales
Despidos unilaterales y
forzosos
Colectivos: ERE,s
Objetivos: < 29 trab. ó del 10% plantilla
Extinciones de aceptación
voluntaria
Desvinculaciones
definitivas,
temporales,
totales y parciales
Prejubilaciones
Bajas incentivadas
Jubilación parcial
Desvinculaciones parciales
Reducciones de jornada
Desvinculaciones
temporales
Suspensiones de contrato
Excedencias incentivadas
Outsourcing
Recolocación externa
Transmisión unidades productivas
Centros logísticos o compartidos
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La reestructuración de plantillas. Gestión de los
excedentes (3)
ƒ
Fórmulas válidas para reestructuraciones cuantitativas, cualitativas y
mixtas (2)
Movilidad funcional
Recolocación
interna y
modificación de
condiciones de
trabajo
Con o sin modificación
de funciones
•
Con o sin modificación
de salarios
•
Con o sin reciclaje previo
•
Con o sin modificación
de otras condiciones del
contrato
Movilidad geográfica
Modificación de jornada,
horarios y/o turnos
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•
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Referencias
Referencias (1/2)
EFICIENCIA
ORGANIZATIVA
•Grupo SOS
•Alsina
•Portland Valderriv
•Panasonic
•Cepsa E.P.
•Heineken
•El Reino de Don Quijote
•Siemens
•AEDAF
•Grupo Lar
•Patricio Echevarría
•Fluidra
•Planeta
•Vocento
•Honda
•Telefónica
•Bankinter
•Iberdrola
•Aviva
•Ulma
•Grupo Planeta
•France Telecom
•Schindler
•Pikolin
•RBA
•Canal de Isabel II
•Mapfre
•Ferrovial
•Endesa
•Europcar
•Intersport
•Altadis
•Sanit-Gobain Ceramics
•Once
•Liberty Seguros
•Lagun Aro
•Compañía Cervecera de Canarias
•Mercasa
•UOC
•Banco Pichincha – (Implantación de Nueva
Estrategia Comercial)
•Consejo Superior de Cámaras de
Comercio de Madrid – (Reestructuración Organizativa)
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Referencias (2/2)
•Lubasa (Dimensionamiento de plantillas)
•Portland Valderrivas
•Grupo SOS
•Canal Isabel II (Dimensionamiento de Plantillas)
DIMENSIONAMIENTO
•Cámara de Comercio de Madrid – (Establecimiento de nuevas necesidades de personal)
•Servicio Regional de Bienestar Social de la Comunidad de Madrid – (Definición de estructura organizativa y
criterios de dimensionamiento)
•ONCE – (Dimensionamiento de los Servicios Centrales)
•BSN GLASSPACK (Plan y negociación de desvinculaciones de personal excedente de la planta de
Barcelona)
•ROYAL & SUNALLIANCE (Plan de desvinculaciones sin ERE)
•CANON IBERICA (Negociación de desvinculaciones sin ERE)
•TAMPELLA (Negociación de desvinculaciones sin ERE)
REESTRUCTURACIÓN DE
PLANTILLAS
•BUFETE VEGA-PENICHET (Plan de bajas)
•CAJA NAVARRA (Plan de prejubilaciones)
•SCA HYGIENE PAPER (Cierre negociado de plantas de una filial sin ERE)
•LAFARGE PINTURAS (ERE para cerrar fábrica de pinturas de Guadalajara)
•SONAE SIERRA (Elaboración de plan de salidas sin ERE)
•SCA HYGIENE PRODUCTS (Plan de salidas si ERE)
•Banco del Pacífico (Ecuador) – (Saneamiento y Reestructuración)
•BBK – (Reestructuración de los servicios centrales)
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