Adecuación persona-puesto

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
Adecuación
persona-puesto
1. Introducción
1.1. Importancia dentro de la planificación de recursos humanos
1.2. Ventajas de su utilización
1.3. Utilidades
1.4. Vinculación con otras políticas de recursos humanos
2. Definición
3. Adecuación persona-puesto. Metodología
3.1. Perfil del puesto. Perfil de la persona. Adecuación persona-puesto
3.2. Evaluación del potencial de desarrollo
3.3. Inventario de recursos humanos
3.4. Explotación informática
3.5. Grupos de tratamiento diferenciado
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
4. Existencia de potencial de desarrollo. Condiciones
4.1. Principales criterios
5. Plan de identificación de potencial
5.1. Diseño
5.2. Algunos elementos básicos
5.3. Seguimiento
6. Métodos de identificación del potencial
6.1. Evaluación por expertos
6.2. Evaluación por los superiores
6.3. Comisión de altos ejecutivos
6.4. Assessment Center
6.5. Self-Assessment
7. Un caso particular. Assessment Centers
7.1. Características
7.2. Metodología
7.3. Ventajas
8. Comunicación de resultados
8.1. Esquemas resumen
9. Bibliografía
ADECUACIÓN PERSONA PUESTO
1. Introducción
1. Determinación de las necesidades de personal en
función de la planificación integral y de los objetivos de la empresa.
1.1. Importancia dentro de la planificación de
recursos humanos
CUANTITATIVO
CUALITATIVO
MÉTODO
El éxito a largo plazo de cualquier organización depende de que las personas adecuadas estén en los
puestos adecuados y en el momento adecuado. El
planteamiento de objetivos y estrategias de una empresa o institución sólo llegará a buen término si el
personal cuenta con las capacidades, habilidades y
conocimientos apropiados. En este sentido, la planificación de recursos humanos ha sido definida como el proceso de determinación de cursos
de acción encaminados a conseguir situar al número apropiado de personas con la cualificación
adecuada en el momento y lugar idóneos, habiéndose realizado previamente un estudio de los posibles cambios internos de adaptación a un entorno competitivo
en constante cambio y en función de los planes y objetivos de
tal organización. Es decir, se trata
de realizar una planificación de
recur sos humanos del mismo
modo que se hace una planificación de recursos financieros, tecnológ icos y organizativos. El
gran reto de la planificación de
recursos humanos consiste en expresar los planes y objetivos de la
institución de un calendario de
necesidades de personal, para
luego diseñar un plan de acción
que permita reclutar ese personal.
2. Definición de las competencias, conocimientos y
número total de empleados en función de la fase
anterior.
Existen dos categorías básicas de métodos de previsión de las futuras necesidades de recursos humanos: las técnicas de tipo cuantitativo y las de
tipo cualitativo. Sus ventajas e inconvenientes aparecen en el cuadro comparativo que se presenta a
continuación. Las técnicas cuantitativas se basarían
en cálculos de tipo matemático. Las otras estarían
más bien fundamentadas en juicios cualitativos (de
ahí su denominación: métodos cualitativos) realizados por expertos.
VENTAJAS
INCONVENIENTES
Más sencillos.
Más objetivos
y precisos.
Se basan en datos pasados o en relaciones previas entre categorías
laborales y variables como productividad o ingresos.
La mayoría de técnicas de este tipo
se crearon durante los años 50, 60 y
primeros 70. Sin embargo, en los 90
las empresas luchan contra fuerzas
desestabilizadoras como el rápido
cambio tecnológico o la competencia global que por entonces eran
minoritarias.
Su flexibilidad permite incorporar cualquier factor
que se considere afectará
a las necesidades futuras
de empleo.
No están condicionadas
por relaciones pasadas.
Son menos precisos.
Tabla 1
3. Evaluación del potencial y de la efectividad de la
plantilla actual y determinación de las necesidades
adicionales de personal que derivan de tal evaluación.
Pueden distinguirse unos pasos en una planificación
de personal realmente efectiva:
3
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
4. Desarrollo de planes de acción
concretos para cubrir las necesidades arriba apuntadas, teniendo siempre en cuenta el
desarrollo de las operaciones
diarias de la compañía.
La identificación de potenciales
humanos constituye un aspecto
indispensable en la estrategia de
recursos humanos. La planificación
(y, dentro de ella, la evaluación del
potencial) evita que personas con
aptitudes y cualidades distinguidas
permanezcan en el anonimato, sin
que su valor pueda ser apreciado y,
por tanto, utilizado.
Planificación de recursos humanos
Evaluación
del potencial
Necesidades
del personal
Plantilla
actual
Núm. empleados
Competencias
Conocimientos
se concretan en
Planes
de acción
Nuevas
incorporaciones
Objetivos
de la organización
Sería interesante en este punto realizar un repaso al proceso general de planificación de
recursos humanos para luego ver con claridad donde
encaja el tema que nos ocupa: la evaluación del potencial de desarrollo.
Figura 1
la determinación de aquellos objetivos estratégicos dirigidos a sacar partido de las habilidades especiales y know-how de la plantilla. La razón es
bien sencilla: aquello que se conoce se puede
aprovechar.
1.1.1. Planificación de recursos humanos.
Ventajas
➢ Estímulo de los puntos de vista críticos. Algo muy
generalizado en la toma de decisiones en todos
los ámbitos es el realizarla en base a determinados supuestos que no se han analizado desde
una perspectiva crítica, sino que se dan por hecho directamente. Si tales supuestos no se adecuan al entorno en el que la empresa se desenvuelve, lo más probable es que las decisiones
que en base a ellos se tomen estén condenadas a
fracasar. Por lo tanto, es muy importante reexaminar tales supuestos, a lo cual contribuye la
planificación estratégica de recursos humanos.
Eso sí, la condición fundamental es que se trate
de un procedimiento flexible, que no tenga un
plazo específico de cumplimiento, con un principio y un fin predeterminados. Los programas
de recursos humanos, como todo, pueden dejar
de ser útiles e incluso llegar a ser perjudiciales
para los intereses de la empresa. Su continua revisión crítica per mite adaptarse a las nuevas
condiciones del entorno que, como ya se ha repetido en múltiples ocasiones son cada vez más
dinámicas y cambiantes. Es necesario mantenerse en un constante estado de alerta: lo que
Además de la anteriormente mencionada, existen
otras muchas ventajas derivadas de una correcta realización de la planificación estratégica de recursos humanos, tanto directas como indirectas. Algunas de
ellas se detallan a continuación:
➢ Fomento de los comportamientos activos frente a los
pasivos o defensivos. Es decir, se trata de tener visión de futuro, desarrollar una proyección de la
posición deseada por la organización dentro del
mercado para luego poder determinar cuál es la
utilización más adecuada de los recursos humanos que permita alcanzarla. Esto es lo que va a
hacer que la empresa no pierda de vista sus intereses a largo plazo, cosa que sí puede ocurrir con
las que tienen un comportamiento de tipo más
defensivo o reactivo: aquéllas que responden a
los problemas a medida que van surgiendo, en
lugar de tratar de pronosticarlos con antelación.
➢ Desarrollo de objetivos estratégicos. La planificación
de recursos humanos facilita a las organizaciones
4
ADECUACIÓN PERSONA PUESTO
antes era claro y cierto puede dejar de serlo en
cualquier momento.
●
➢ Identificación del “gap” entre la situación real y la deseada. Se trata de una ventaja muy vinculada con la
que se ha visto en segundo lugar: la planificación
de recursos humanos ayuda a que la empresa perciba con claridad la diferencia entre la situación y
condiciones actuales de la organización y aquélla a
la que se quiere llegar.Teniendo en mente ese posicionamiento-objetivo en todo momento, la planificación estratégica permitiría movilizar los recursos de la empresa con objeto de alcanzar o reforzar la competitividad futura.
●
●
➢ Evaluación del rendimiento: valoración de la realización de las tareas asignadas.
●
●
●
1.1.2. Planificación de recursos humanos.
Opciones estratégicas y adecuación
●
●
●
●
➢ Flujos de trabajo. Con esto se hace referencia a los
métodos de organización de las tareas que permitan alcanzar los objetivos (de producción o de
prestación de servicios). Las posibilidades que existen son:
●
●
●
Eficacia (mínimo costo) frente a innovación (creatividad).
Control (predeterminación de procedimientos)
frente a flexibilidad (juicios personales).
Puesto de trabajo: descripción explícita frente a clasificación amplia.
Planificación: detallada o difusa.
●
●
●
Fija o variable.
En función del puesto o de su contribución.
En función de su antigüedad o de su rendimiento.
Decisiones: centralización o delegación.
➢ Derechos de los empleados. Se hace aquí referencia a
la relación existente entre la empresa y los empleados individuales.
➢ Contratación. Todo el conjunto de actividades encaminadas a asegurar que el empleado idóneo esté
en el lugar y momento adecuados. Algunas de las
opciones disponibles son:
●
●
●
●
Formación: individual o grupal.
Formación: específica o general.
Fuente de la formación: interna o externa.
Reclutamiento externo frente a formación.
➢ Retribución. Entre otros, algunos puntos sobre los
que hay que tomar una decisión son:
●
●
Método: estándar o adaptable a diferentes grupos.
Utilización de la información: herramienta de desarrollo o mecanismo de control.
Diseño en base a: muchos objetivos o un único objetivo.
Participación: sólo supervisores o más grupos.
➢ Planificación de carreras profesionales. Está encaminada a que la empresa satisfaga sus necesidades en
cuanto a conocimientos y habilidades, así como a
ayudar a que los empleados sean conscientes de su
máximo potencial. Las decisiones a tomar serán
básicamente:
Ya se ha mencionado previamente la importancia de
la planificación de los recursos humanos, que es clara
desde el momento en que se reconoce que su diseño
tiene unas consecuencias directas sobre los resultados
de la empresa a largo plazo. Por lo tanto, debe prestarse especial atención a este punto.Veamos un listado (no exhaustivo) de posibles opciones estratégicas.
●
Decisiones: delegación en supervisores frente a
centralización en el departamento de recursos
humanos.
Candidatos: adaptación a la empresa frente a preparación.
Socialización: formal o informal.
Reclutamiento: interno (aquí es donde juega un
papel esencial la evaluación del potencial) frente
a externo.
Fomentar comportamientos: disciplinados o proactivos.
Protección de intereses de: empresarios frente a
empleados.
Normativa: explícita o implícita e informal.
➢ Relaciones laborales. Se refieren a la interacción entre trabajadores y empresa.
5
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
●
●
forzar la totalidad del resto de estrategias.
Canales de comunicación: descendentes o ascendentes.
Fomentar: enfrentamiento frente a colaboración.
b) Entorno. Éste ofrece oportunidades que pueden ser
explotadas mediante una planificación de recursos
adecuada. Las cuatro dimensiones principales del
entorno a analizar son: grado de incertidumbre,
estabilidad, magnitud del cambio y complejidad.
Cuanto mayor sea el nivel de cada una de estas variables para una empresa determinada, la estrategia
de recursos humanos idónea sería aquélla que promueve la flexibilidad, la adaptabilidad a los cambios, entre otros.
➢ Gestión internacional. Este punto interesa a aquellas empresas que llevan a cabo sus operaciones
en un ámbito internacional, de manera que tienen que tomar una serie de decisiones específicas en torno a:
●
●
●
●
Cultura global de empresa: sí o no.
Envío de expatriados o contratación de residentes.
Compromisos con los expatriados: sí o no.
Elaboración de políticas de empresa: centralización o descentralización.
c) Características organizativas. Las estrategias de recursos humanos también deben adaptarse a los rasgos
particulares de la empresa, principalmente: proceso
de producción (transformación de factores en productos), estructura organizativa, postura ante el
mercado, filosofía y cultura.
Es obvio que todas las opciones aquí presentadas son
los extremos de una línea continua dentro de la cual
cada empresa puede situarse en cualquiera de sus
puntos intermedios. Es más, las organizaciones tienden a situarse en torno al centro.
d) Capacidades organizativas. Destacan las capacidades
competitivas diferenciales, que serán aquéllas que
le dan a la organización en cuestión una ventaja
competitiva frente a sus competidoras en el mercado. La estrategia de recursos humanos debe
adaptarse a las mismas para poder facilitar el aprovechamiento de tales ventajas al tiempo que evitar
sus puntos débiles.
Además, cada empresa puede realizar múltiples combinaciones de todos ellos y de otros que aquí no se
han mencionado a la hora de diseñar su estrategia de
recursos humanos. Ninguna es buena o mala, todo
depende del contexto en que se enmarque, de su adecuación a otros factores. ¿Cuáles son esos factores a
los que debe adaptarse y de los cuales depende su
éxito? Son básicamente cuatro:
1.2. Ventajas de su utilización
a) Estrategias organizativas. Hay que tener en cuenta
un tema: si la corporación está formada por una
empresa o por muchas, en cuyo caso habría que
analizar también si éstas son iguales o diferentes. A
partir de esto habría que diferenciar:
Existe un importante conjunto de ventajas derivadas de los estudios de identificación del potencial
humano, tanto para la organización como para los
individuos que, dentro de ella, desempeñan una labor.
➢ Estrategia corporativa: combinación de negocios y flujo de recursos entre ellos.
A) Para la organización:
➢ Estrategia empresarial: estrategia de una empresa relativamente autónoma aunque forme
parte de una corporación.
➢ Podrá retener a las personas de valía, puesto que se
sabrá quiénes son. Muchas veces se desconoce en
qué personas es rentable aplicar una política especial de retribuciones que les disuada de abandonar
la empresa.
Ambas son la misma en el caso de empresas que se
dedican a un sólo producto o a productos o servicios muy relacionados.
➢ Podrá disponer del personal adecuado para cubrir
las vacantes, que con frecuencia se ignora si se encuentra dentro de la propia organización.
La estrategia de recursos humanos serviría para re-
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ADECUACIÓN PERSONA PUESTO
➢ Mantendrá un equipo integrado con la organización, sus normas y filosofía.
➢ Reajuste de plantillas.
➢ Reclasificación del personal.
➢ Realizará un aprovechamiento óptimo de la inversión realizada en formación y desarrollo, pues podrá dirigirse a las personas que más la aprovecharán e incidir en los contenidos más apropiados, según las necesidades detectadas.
➢ Búsqueda de sucesores potenciales.
➢ Selección de personal.
➢ Diagnóstico organizativo.
➢ Evitará, en muchas ocasiones, acudir a la selección externa, más cara y con candidatos desconocidos.
➢ Adaptación a una nueva situación tras una fusión o
adquisición.
➢ Estimulará los comportamientos individuales y
colectivos generadores de resultados y sinergias en
la empresa.
➢ Motivación.
1.4. Vinculación con otras políticas
de recursos humanos
B) Para el individuo:
Como se ha visto, el análisis del potencial se ubica
dentro de la política de recursos humanos de la empresa como una de sus áreas más importantes, si realmente se quiere alcanzar los objetivos estratégicos
que se propongan. Esto quiere decir que, dentro del
diseño del plan de recursos humanos (las acciones
concretas a llevar a cabo), el análisis del potencial
constituye uno de los aspectos básicos. La siguiente figura aclara la ubicación de la identificación del potencial humano, así como su vinculación con el resto
de programas, relación especialmente estrecha con la
evaluación del desempeño:
➢ Se sentirá más integrado.
➢ Tendrá posibilidad de conocer otras áreas de la
empresa.
➢ Tendrá nuevas posibilidades de formación y desarrollo, tanto para desempeñar su puesto actual
como para desarrollar nuevas habilidades.
r
arre
ec
¿A qué necesidades concretas responde?
¿En qué procesos la evaluación del potencial constituye un requisito básico?
Pla
nd
➢ Adecuación persona-puesto.
Plan
integrado
Política
s
r
etr
ib
n del potencia
ció
l
a
alu
as
1.3. Utilidades
e formaci
nd
ón
a
l
P
n del dese
ació
m
p
alu
eñ
Ev
o
Todas estas ventajas, personales e individuales, terminan traduciéndose en que el personal
esté más motivado, lo que al final redundará en beneficio de la empresa, puesto
que su desempeño será, lógicamente,
más elevado.
s
iva
ut
➢ Se sentirá más valorado.
Ev
➢ Planificación de carreras.
➢ Políticas de promoción.
Figura 2
7
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2. Definición
estrechamente interrelacionado con un programa más
concreto: la adecuación persona-puesto. La identificación del potencial es una de las fases de tal programa (y así puede verse en la siguiente figura) en el
que también pueden detectarse todas las vinculaciones que relacionan el estudio con el resto de programas de recursos humanos de la organización, como
un todo integrado.
En primer lugar, debe establecerse una definición del
término potencial. Se trata del conjunto de competencias que posee una persona y que no utiliza en su
puesto actual, pero que le permitirían dar respuesta a
las necesidades actuales o futuras de la empresa. Se
trata de un recurso a tener muy en cuenta a la hora
de establecer la planificación estratégica futura de la
organización. La identificación del potencial sería,
en consecuencia, la determinación o pronóstico de las
posibilidades de desarrollo de una persona para estimar qué clase de puestos puede llegar a alcanzar en
una organización y, consecuentemente, encaminarle
en las trayectorias (planes de carreras) y tipos de formación (planes de formación) más adecuados o motivarle para que lleve a cabo un desempeño de alto nivel (políticas retributivas).
Todo este proceso tiene una finalidad fundamental:
analizar al personal clave de la organización, proporcionando informes individuales detallados que
tendrán unas aplicaciones. Se basa en el principio
básico de que la empresa tiene información suficiente (tanto sobre el comportamiento real de los
individuos en el trabajo como sobre cuáles son los
comportamientos que conducen al éxito en cada
tipología de puestos) para evaluar las capacidades
actuales y el potencial de desarrollo de las personas.
3. Adecuación persona-puesto.
Metodología
A continuación, se presentan las etapas del proceso.
3.1. Perfil del puesto. Perfil de la persona.
Adecuación persona-puesto
Se trata de un estudio de la identificación del potencial, esta vez no enmarcado genéricamente dentro de
la política de recursos humanos de la compañía, sino
El análisis de la adecuación entre la persona y el
puesto que ocupa consiste en el estudio del grado de
Selección
Plan de carreras
Política retributiva
y formativa
Determinación
de factores
Inventario
de potencial
Perfil
puesto
Determinación
de factores
Determinación
de fuentes
de información
Evaluación
del potencial
de desarrollo
Adecuación
persona-puesto
Perfil
persona
Grupos
de tratamiento
diferenciado
Explotación
informática
Selección
Plan de carreras
Política retributiva
y formativa
Motivación
Figura 3
8
ADECUACIÓN PERSONA PUESTO
(tanto físicos como mentales), así como los esfuerzos
y riesgos que comporta y las condiciones ambientales
del entorno en que se desenvuelve. Se trata, por lo
tanto, de obtener información sobre lo que hace el
trabajador, cómo lo hace, por qué lo hace, cuándo y
dónde lo hace y las implicaciones de lo que hace. Es
el punto de partida para obtener la descripción del
perfil profesional (o profesiográfico) de la persona
ideal para desempeñar el puesto: conocimientos,
competencias y capacidades requeridas; actividades y
responsabilidades del puesto derivadas de su complejidad técnica, de gestión y del nivel de responsabilidad
de las funciones encomendadas. Debe definirse con
proyección de futuro en función de la situación coyuntural por la que se atraviesa.
cumplimiento de los requisitos de conocimiento, experiencia, aptitudes y actitudes del puesto para garantizar el correcto desempeño de sus actividades y responsabilidades.
Sus aplicaciones son múltiples:
➢ Identificación de forma objetiva y sistemática del
grado de cumplimiento de los requerimientos del
puesto por parte de la persona.
➢ Aportación de un criterio objetivo para evaluar el
potencial de desarrollo de cada individuo.
➢ Aportación de un criterio objetivo y de base para
la progresión profesional de la persona.
Fases del proceso de la descripción:
➢ Establecimiento de estrategias individuales de capacitación y de desarrollo para la
adaptación de la persona al puesto.
Preparación
Proceso de análisis de la adecuación persona-puesto:
Aprobación
Desarrollo y
seguimiento
Figura 5
Perfiles profesionales
de los puestos
Análisis
de la adecuación
Diseño
Estrategias
de capacitación
y desarrollo
Perfiles
de las personas
A) Preparación: Un comité, creado al
efecto, se encargará de identificar los
diferentes factores que compondrán
la estructura de los perfiles profesionales, así como su revitalización y actualización.
B) Diseño: En un documento se recogerá la descripción de los factores
profesionales de éxito en cada puesto,
así como la importancia de cada factor, que dependerá
de la importancia relativa con respecto a los demás
componentes del perfil. Puede ser útil su representación en una pirámide de factores, cuya base estaría
constituida por los de mayor peso, mientras que en el
vértice estaría el factor de menor importancia relativa.
Figura 4
Para determinar con exactitud el grado de adecuación persona-puesto es necesario conocer previamente el perfil, tanto del puesto en cuestión como de
la persona que lo está desempeñando. Una vez conocidos y cruzados pueden diseñarse las estrategias
apropiadas para capacitar y desarrollar al personal para
desempeñar adecuadamente la función asignada (la
misma u otra).
C) Aprobación: Será conveniente realizar un sondeo entre los diferentes profesionales de éxito
(aquéllos con un nivel de desempeño más elevado) para comprobar que realmente se ha llegado a una buena elección y adecuación de los
factores del perfil. Es imprescindible la actuación
del comité para conseguir una implantación definitiva y un apoyo constante.
3.1.1. Perfil profesional
El análisis y descripción de puestos de trabajo
es una técnica que permite determinar, mediante observación y estudio, los componentes de un trabajo
específico: responsabilidad, capacidad y requisitos
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capacidad de análisis, de síntesis, originalidad de
soluciones, etc.
D) Desarrollo y seguimiento: Es necesario llevar
a cabo una actividad periódica que permita la integración con el resto del sistema y la continua
adecuación persona-puesto, pues es posible que se
necesiten actualizaciones posteriores. Esta fase es
muy importante a la hora de superar problemas
que puedan surgir, tales como identificación de
factores inadecuados o mal definidos, falta de involucración de las personas responsables, etc.
Factores que componen el perfil profesional
Preparación
para el puesto
PERFIL
PROFESIONAL
Factores que componen el perfil profesional:
➢ Rasgos personales: Características específicas de
la forma de actuar profesional que se derivan de la
naturaleza del puesto y que favorecen su desempeño. Por ejemplo, parece bastante razonable exigirle a un vendedor que sea activo, sociable, práctico, etc.
Rasgos
personales
3.1.2. Perfil personal
La conveniencia de inventariar, describir y valorar los
puestos de trabajo debe complementarse con el estudio de las personas que ocupan esos puestos. Hay que
tener en cuenta que lo que para un puesto es un requerimiento derivado de la complejidad y responsabilidad de la actividad encomendada, para las personas
constituye un elemento de aprendizaje y una capacidad desarrollada. Los datos para realizar el inventario
se pueden extraer de las siguientes fuentes de información:
➢ El último conjunto de factores estaría compuesto
por todas aquellas habilidades adquiridas para alcanzar el nivel deseado, tanto de rendimiento
profesional como de satisfacción laboral. Por ello,
su nivel de complejidad es mayor que el de los
anteriores. Podrían dividirse en dos grandes grupos:
Factores sociales: Aptitud necesaria para el mantenimiento de las relaciones interpersonales requeridas por el puesto, la más clara de las cuales
sería el liderazgo, entendido como capacidad
para influir en otra persona.
●
Factores laborales: Aquellas características necesarias para desempeñar correctamente determinadas funciones profesionales y lograr objetivos
concretos. Se pueden agrupar a su vez en factores de aptitud directiva: dotes de planificación,
de programación, capacidad de delegación, capacidad de decisión, tolerancia a la ansiedad, seguridad en sí mismo, capacidad de innovación,
Factores
sociales
Figura 6
➢ Preparación para el puesto: Se determina por
la presencia del conjunto de conocimientos y experiencias especializadas requerido para desempeñar adecuadamente las tareas y funciones asignadas
al puesto: formación, conocimientos específicos,
experiencia profesional, capacidad intelectual, etc.
Son una condición necesaria, pero no suficiente.
●
Factores
laborales
➢ Cuestionarios:
●
Cuestionario de información biográfica. Se trata fundamentalmente de recopilar datos referentes a la
formación, trayectoria profesional, dentro y
fuera de la empresa, y aspiraciones profesionales
del individuo.
●
Cuestionario de autoevaluación. Está orientado a
determinar la tipología de puestos que son más
compatibles con la forma profesional de actuar
de la persona.
➢ Entrevista con el interesado.
➢ Evaluación por superiores: Recopilación de información sobre competencias, conocimientos y
10
ADECUACIÓN PERSONA PUESTO
rasgos personales de cada individuo. Los superiores podrán utilizar una guía. También puede encargarse de ello una comisión de superiores de
cada área.
los puestos, así como a las personas.Tiene unos fines
básicos:
➢ Posibilitar el estudio de la adecuación personapuesto y, por tanto, favorecer la gestión de los recursos humanos.
➢ Evaluación por expertos: Podrán realizar pruebas,
entrevistas, etc., para elaborar posteriormente un
informe sobre el nivel de conocimientos específicos, competencia y rasgos personales del individuo.
➢ Facilitar la búsqueda de personas que encajen con
el perfil profesional de un puesto.
➢ Facilitar la búsqueda de puestos que permitan la
incorporación de un determinado profesional.
3.1.3. Nivel de adecuación persona-puesto
Una vez definidos el perfil profesional del puesto y el
perfil de la persona (siguiendo las mismas especificaciones técnicas) se identifica el nivel de ajuste de la
persona al puesto, comparando factores y elementos,
relacionando los puntos fuertes y débiles de la persona con el puesto y también sus necesidades de capacitación y desarrollo en relación al mismo.
➢ Permitir la actualización constante de la información, lo que redunda en beneficio de los puntos
anteriores.
3.2. Evaluación del potencial de desarrollo
Proceso para elaborar un inventario de recursos humanos:
➢ Clarificar posicionamientos personales y estrategias particulares de forma armoniosa e integrada
con el desarrollo de la compañía.
La identificación del potencial
humano estima las posibilidades
de desarrollo profesional de un
Analizar funciones
y perfiles
individuo, de manera que se proprofesionales
nostique qué posición puede llegar a alcanzar y, así, encaminarle
adecuadamente. Más tarde se analizarán con detenimiento el diseño del plan, los métodos habitualmente utilizados y otras cuestiones
vinculadas.
Estructurar
el inventario
Determinación
del grado de
confidencialidad
Aprobación e
implantación
Mantener,
revisar
y actualizar
Figura 7
Durante la primera fase se determina la información adecuada que debe contener el inventario,
partiendo del análisis de puestos y tareas mencionado más arriba. Una vez hecho esto, se estructura
el inventario, teniendo en cuenta tanto las posibilidades del sistema informático, como las futuras exigencias de mantenimiento de la información. A
continuación, se determina su grado de confidencialidad (qué personas y departamentos tendrán acceso a la infor mación en él contenida).
Cuando ya se ha procedido a su aprobación se recogen los datos (a través de impresos, entrevistas,
reuniones de comité: todo lo que se ha visto en el
apartado de perfiles profesionales y personales) y, finalmente, se informatizan, comprobando en un
proceso continuo su viabilidad y utilidad, lo que
permite su revisión y actualización.
3.3. Inventario de recursos humanos
Debe distinguirse, por una parte, el inventario de
puestos de trabajo y, por otra, el inventario del potencial humano. El primero recogerá toda la información
referente a los puestos de trabajo o tareas dentro de la
organización, de la que se partía en la fase de adecuación persona-puesto. El inventario de potencial humano estará constituido por otro tipo de información.
3.3.1. Inventario del potencial
Es una base de datos con toda la información referente a los perfiles profesionales correspondientes a
Contenido de un inventario de potencial estándar:
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Factores
personales
Factores de preparación
para el puesto
Factores
de adaptación al puesto
Factores históricos
de la empresa
Datos identificativos.
Formación.
Aptitud social.
Datos profesionales.
Datos familiares.
Experiencia profesional.
Aptitud laboral.
Datos extraprofesionales.
Datos clínicos.
Conocimientos técnicos.
Inmuebles y propiedades.
Capacidad intelectual.
Aficiones generales.
Tabla 2
volumen de información aprovechándola al máximo?
Antes, la mayor parte de esta información estaba en
los archivos de personal, pero su elaboración requería
mucho tiempo. Puesto que hay que tener en cuenta
que la capacidad humana es muy limitada en este
sentido, la respuesta está en la informática, que permite la obtención, almacenamiento, tratamiento y
transmisión de información, que simplifica y facilita
la toma de decisiones, siguiendo el esquema de funcionamiento que se expone en la figura 8.
Como puede observarse, es similar a la clasificación realizada para estudiar el perfil, tanto profesional como personal.La razón es obvia:¿qué es un inventario de potencial?
Es una herramienta cuya principal necesidad es servir en
el análisis de adecuación persona-puesto y la posterior
identificación de potenciales de desarrollo. Se trata, por lo
tanto, de sistematizar la recogida y tratamiento de datos
que constituye la primera fase del análisis.
Pueden identificarse dos puntos clave para conseguir la efectividad de un inventario de potencial:
Hay dos tipos de datos que pueden considerarse las
entradas más importantes: datos internos y datos externos (que luego pasarán a ser datos internos). Los
datos internos, siguiendo el esquema del inventario
del potencial ya visto, son la información referida a
los puestos de trabajo (base de datos de puestos de
trabajo) y la relacionada con los empleados de la empresa (base de datos de personal).
➢ Recopilar previamente el máximo posible de información.
➢ Asegurar una revisión y actualización constante.
Pero, ante todo, la ventaja primordial del inventario
de habilidades es que permite evaluar con rapidez y
precisión las capacidades disponibles en la organización. Además de ayudar a determinar las decisiones
sobre adecuación persona-puesto, ascensos, traslados
(en definitiva, sobre recursos humanos), la información aquí contenida puede ser de
gran utilidad en otras decisiones
como la aceptación de un nuevo
contrato o el lanzamiento de un
nuevo producto. Es evidente lo
transcendente de su existencia y
buen uso.
3.4. Explotación informática
En cuanto a las salidas, dependerán de qué aspectos o
problemas haya que resolver. En general, dentro de la
gestión de recursos humanos de una empresa suelen
Personas
Sistema
informático
Entradas
Cuando ya se dispone de todos los
datos necesarios en cuanto a perfiles profesionales, personales, surge
una pregunta: ¿cómo gestionar tal
Salidas
Decisiones
Hardware
Figura 8
12
ADECUACIÓN PERSONA PUESTO
Una vez obtenida la información del sistema se analizará
su adecuación a las decisiones a tomar: adecuación al
problema (información vinculada con el problema,
que no precise elaboraciones posteriores, que sea actual y con una indicación de su nivel de confianza
asociado); adecuación al usuario (que a cada persona
le llegue la información precisa en función de las necesidades que ha de tomar; establecer las condiciones
de seguridad necesarias); adecuación temporal (frecuencia, canales, etc.) y rentabilidad (que el coste no
supere el beneficio de obtener tal información).
definirse tres tipos de salidas: el primero comprendería
información regular sobre aspectos o problemas predefinidos; el segundo, sería la respuesta a consultas
concretas, y el tercero, sería un tipo de información
más estándar, del tipo (nóminas, seguros sociales, retenciones) que podría denominarse información legal.
Por lo tanto, entre todas las posibilidades existentes, se
encuentra toda la información relativa a formación,
selección y planificación de necesidades. Si previamente se han definido los requisitos de cada puesto de
trabajo puede analizarse su cobertura, comparándolos
con la formación, experiencia, etc., de la persona que
lo desempeña, para ver en qué medida se da una correcta adecuación persona-puesto o ver cuál es el potencial de desarrollo de cada individuo.
La informática se convierte aquí en un requisito para
la eficaz toma de decisiones al igual que en cualquier
otro sector de la organización. La difusión de los inventarios de potencial ha aumentado rápidamente
gracias a la proliferación de los ordenadores.
Para aprovechar mejor los recursos disponibles es necesario coordinar la parte técnica y la empresarial.
Esto se traduce en que el personal de informática y el
directivo colaboren en el diseño y gestión de los sistemas de información, siempre con el objetivo de llegar
a obtener datos que sirvan de apoyo en la toma de
decisiones.
3.5. Grupos de tratamiento diferenciado
Cuando ya se dispone de toda la información relativa a perfiles personales y profesionales, se analizan
las diferencias existentes entre el grado de exigencia
de éstos y el nivel aportado por las personas que desempeñan el puesto correspondiente (utilizando las
herramientas, informáticas o no, que sean necesarias). Esto, unido a la evaluación del desempeño (estudio del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, cometidos y responsabilidades que su posición les exige), lleva a obtener, por
una parte, el nivel de adecuación profesional y, por
otra, las necesidades de capacitación y desarrollo
para garantizar su correcto desempeño que de aquél
se derivan. Se obtiene, así, una clasificación de los
individuos como la indicada en la
figura 10.
Soportes informáticos utilizados:
➢ Sistema de adecuación persona-puesto, diseñado para
grandes colectivos. Puede soportar todo tipo de
puestos, desde personal operario y administrativo
hasta puestos de personal técnico y jefatura.
➢ Sistema de gestión del personal clave: Explotación de
información sobre potencial de personal con alto
contenido técnico y personal directivo.
Soportes informáticos
a
Sistemación
u
c
e
d
de a na-puesto
perso
a de
Sistemón del
gesti al clave
n
perso
Figura 9
13
En función de que una persona se
encuentre dentro de un grupo o
de otro se llevarán a cabo las acciones que corresponda: incentivar, enriquecer tareas, promocionar, formar, etc.
Según toda la información disponible antes mencionada, se sabrá
qué puestos pueden ser utilizados
como base por las personas que
los ocupan para acceder a otro su-
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
como elemento motivador. Suele ser preferible una
promoción interna a un reclutamiento externo por
factores relacionados con la motivación: no sólo es
un premio para quienes han desarrollado un mejor
desempeño, sino también una recompensa a su fidelidad. Además, hay que tener en cuenta que el trabajador promocionado tiene un conocimiento mayor de la empresa (sus normas, políticas y costumbres), con lo cuál, podrá servir mejor a sus fines
pues, entre otras cosas, no precisa de un período
transitorio de familiarización; por otra parte, el incremento salarial para el promocionado es normalmente inferior que si se procede a un reclutamiento
externo (junto al ahorro de costes que supone evitar una selección). Mediante una promoción se
puede satisfacer a tres o más empleados con la existencia de un único puesto vacante, pues puede permitir combinar la promoción vertical con la movilidad horizontal.
ALTO
Desmotivados
Potencial
de desarrollo
Problemáticos
Motivados
Grado
de adecuación
persona-puesto
BAJO
BAJA
ALTA
Evaluación del desempeño
Figura 10
perior. Se determinará a continuación cuál de las
personas con cargos dentro de la misma familia de
puestos es la promocionable tras del estudio de su
potencial. Se trata de fijar el plazo de promoción (inmediata, a corto plazo, a medio plazo, a largo plazo o
no promocionable), el puesto de promoción, qué
formación ha de dársele, qué puestos ha de ocupar
antes de llegar al puesto objetivo, cuáles han de ser
los sistemas de control de todo el desarrollo, etc.
Pueden producirse las situaciones indicadas en la tabla 2.
4. Existencia de potencial
de desarrollo.Condiciones
Ya se ha visto en qué marco se encuadra el concepto
de potencial de desarrollo y dentro de qué proceso
más general se lleva a cabo. Es muy importante conocer cuáles son las condiciones necesarias para que
pueda identificarse el potencial de desarrollo en un
empleado.
3.5.1. Ventajas de la proomoción interna
En relación a todo esto debe mencionarse la importancia de la promoción interna, especialmente
El empleado
No cubre el puesto
Cubre el puesto
Supera el puesto
Acciones a tomar
Potencial de desarrollo
Corto plazo
Largo plazo
Nunca cubrirá el puesto.
Rotación a puestos de menor contenido.
Cubrirá el puesto a medio plazo.
Permanencia.
Superará el puesto a medio plazo.
Superará el puesto a corto plazo.
Permanencia y aceleración de su
formación.
Formación específica.
Permanencia.
El puesto es su tope.
Permanencia.
Superará el puesto a medio plazo.
Superará el puesto a corto plazo.
Permanencia y formación
de desarrollo.
Promoción.
Rotación a puestos de contenido
similar.
Rotación o promoción.
Desarrollo nulo en ese puesto.
Desarrollo lento.
Desarrollo rápido.
Rotación o promoción.
Cambio de puesto o promoción.
Promoción inmediata.
Promoción.
Promoción.
Tabla 3
14
ADECUACIÓN PERSONA PUESTO
➢ Constante actuación superior a los parámetros
normales exigidos por el puesto.
En primer lugar, hay que mencionar que el potencial puede pronosticarse en un plazo de tres a cinco
años en función de los siguientes aspectos del empleado:
➢ Interés y motivación por continuar progresando y
asumiendo responsabilidades.
➢ Sus capacidades actuales.
➢ La adecuación en relación al puesto que ocupa.
➢ Tener una edad comprendida entre 25 y 40 años
(condición flexible).
➢ La evaluación de su desempeño.
4.1. Principales criterios
➢ Sus intereses profesionales.
Llegar a identificar el potencial exige tener claros
unos criterios concretos de decisión (algunos de los
cuáles se exponen a continuación), aunque hay que
ser flexibles, teniendo en cuenta el puesto, el tipo de
empresa, el sector en que se trabaja, etc. Por tanto,
los aquí enumerados son criterios modificables, pudiéndose definir de un modo más concreto y adaptado al entorno de la empresa y del puesto en cuestión:
Esto es similar a lo presentado respecto a los “grupos de tratamiento diferenciado”, pero no se mencionaron las condiciones que han de cumplirse
para que pueda existir potencial de desarrollo, y
que son:
➢ Total o super ior adecuación de la persona al
puesto desempeñado.
Condiciones de existencia de potencial de desarrollo
➢ Dominio de conocimientos técnicos
superiores al nivel requerido.
➢ Alto nivel de desempeño: Obtiene y
supera eficazmente los objetivos.
➢ Conocimientos adquiridos más diversificados en relación a los exigidos.
✔ Es adecuado para el puesto
➢ Búsqueda de nuevas responsabilidades
y esfuerzo por su desarrollo.
✔ Actúa por encima
➢ Alto nivel de empuje e influencia.
de los parámetros normales
➢ Alto nivel de creatividad.
✔ Tiene entre 24 y 40 años
➢ Capacidad para desarrollar relaciones
interpersonales.
✔ Está interesado y motivado
➢ Capacidad para solucionar problemas
complejos con autonomía.
Potencial
➢ Ambición de autorrealización.
Figura 11
15
Todo esto puede esquematizarse del siguiente modo:
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
ción.
Estudio de:
Capacidades actuales
La realización de un estudio detallado de
los recursos humanos disponibles es
Actuación superior
Condiciones
un paso fundamental: su edad, formaEvaluación del desempeño
Interés
ción, puesto que ocupan, capacitación y
y motivación
Intereses profesionales
potencial de promoción. Es indispensable la determinación de los factores de
potencial que la empresa va a necesitar
CRITERIOS
para el desarrollo de sus políticas y de
Figura 12
cuáles son los valores e indicadores que a
la empresa le interesa detectar y potenciar (factores técnicos, factores de gestión, trabajo en
equipo, liderazgo e iniciativa, desempeño, identificación corporativa, factores psicológicos y de actitud,
etc.). Se irán observando y confirmando (o modificando) con el paso del tiempo.
La identificación del potencial es una actividad compleja que requiere un plan de desarrollo (plan de idenEn definitiva, en el diseño de un plan de identificatificación de potenciales).
ción de potenciales, hay que deter minar lo si5.1. Diseño
guiente:
Adecuación
Adecuación persona-puesto
5. Plan de identificación
de potencial
➢ Potenciales concretos a identificar.
El diseño del plan de identificación tiene un papel fundamental. La adecuación o no de ese diseño determinará su posterior efectividad.
➢ Previsión demográfica, pirámide de edad de los recursos humanos.
Ante todo, es de vital importancia considerar la
política de la empresa, lo ayudará, por una parte, a
definir los objetivos y, por otra, a delimitar los
usuarios del plan. A partir de aquí se elaborará el
proyecto y posteriormente se pasará a su aproba-
➢ Formación.
➢ Efectivos actuales con previsión a cinco años.
Plan de identificación de potenciales
Previsión
demográfica
Potenciales
a identificar
Formación
Comunicación
Previsión efectivos
actuales
Diseño propiamente dicho
Seguimiento
Figura 13
16
ADECUACIÓN PERSONA PUESTO
➢ Implantación (método).
6. Métodos de identificación
del potencial
➢ Seguimiento.
Estos métodos son numerosos y complementarios.
5.2. Algunos elementos básicos
6.1. Evaluación por expertos
La entrevista es un elemento fundamental, independientemente del método de implantación elegido. Permite, como pocas estrategias, conocer realmente a la persona, pues durante su desarrollo se
puede: realizar una revisión del currículum del entrevistado, hacer que éste hable sobre sí mismo, averiguar sus expectativas, hacer que sugiera formas de
poner en práctica las capacidades potenciales que
posee. De esta forma, se pueden recoger y desarrollar los aspectos que más interesen y contrastar opiniones.
El método de evaluación llevado a cabo por expertos
estaría más indicado para definir el perfil de aquellos
candidatos o empleados que se han incorporado recientemente a la compañía.
La comunicación de resultados del plan de identificación de potenciales es otra cuestión a tener muy en
cuenta, centrándose especialmente en las posibilidades de avance profesional, plazos de implantación
del plan de carreras, posibles acciones formativas, etc.
Pero debe quedar también clara cuál va a ser la
forma en la que se va a materializar esta comunicación, pues se habrá de determinar su grado de confidencialidad. Normalmente se realizará a través de un
informe o una entrevista personal con el interesado.
Para que este método se lleve a cabo de forma aceptable deben cumplirse algunas condiciones:
➢ Comunicación a usuarios.
Los expertos se encargarían de la recopilación de información sobre el individuo en cuestión a través de
multitud de medios (pruebas objetivas, tests psicotécnicos, entrevistas) para elaborar un informe final en el
que se detalla, fundamentalmente, su nivel de conocimientos específicos, competencia y rasgos personales.
➢ Que sea voluntario, es decir, que el evaluado acceda libremente a su evaluación.
➢ Que se informe previamente sobre las acciones
derivadas del proceso, tales como promociones,
acciones formativas, remodelación del sistema de
compensaciones, etc., en definitiva, la construcción
de una sólida política de gestión de recursos humanos.
5.3. Seguimiento
Se trata de revisar las valoraciones
de los interesados y su evolución
en el tiempo, aunque también de
vigilar y controlar el programa.
Condiciones
Información
previa
Voluntariedad
Como se ha mencionado más
arriba, el plazo de pronóstico del
potencial oscila entre tres y cinco
años, con lo que puede concluirse
que la duración y correspondiente
seguimiento de un plan de identificación de potencial será aproximadamente la misma.
Evaluación
por expertos
Credibilidad
Información
posterior
Figura 14
17
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
➢ Que se informe posteriormente a los evaluados
sobre el resultado de su evaluación, de forma que
tengan la posibilidad de discutirlos.
Las dos primeras fases: definición y cualidades insisten
en el análisis del puesto de trabajo y del perfil profesional correspondiente y establecen qué criterios se
tendrán en cuenta a la hora de evaluar el potencial del
individuo. La diferencia reside en que aquí es el superior directo quien cubre el proceso, que consiguientemente se simplifica, y queda en:
➢ Que no se creen expectativas más allá de las que el
sistema y la situación pueden ofrecer. Es muy importante cumplir lo prometido; es decir, el nivel de
credibilidad del sistema.
1. Definición del perfil del puesto de trabajo y sus
funciones principales.También incluye los nombres de los candidatos y la razón por la que su superior cree que merecen ser considerados como
tales.
6.2. Evaluación por los superiores
La evaluación se realiza en función de la información
sobre conocimientos técnicos, competencia y rasgos
personales, obtenidos a partir de los superiores directos mediante entrevistas con técnicos o la cumplimentación de cuestionarios.
2. Cualidades. Las cualidades se determinan en
cuatro momentos consecutivos:
➢ Divergente: Se agrupan las características concretas necesarias para llevar a cabo con éxito las
funciones del puesto. Se trata de imaginar al
empleado ideal en este puesto.
Está claro que, al no ser realizada la evaluación
por personal experto en recursos humanos, los
encargados no tienen conocimientos específicos
de selección ni de análisis de decisiones. Por ello
han de desarrollarse técnicas adecuadas. Otro factor que puede dificultar la toma objetiva de decisiones es la proximidad entre el candidato y su superior.
➢ Convergente: Se agrupan aquellas cualidades que
tengan un mayor parecido bajo un mismo título (que será lo que llamaremos cualidad general).
6.2.1. Un ejemplo de metodología a seguir
➢ Operativización: A continuación se valora la validez de cada una de las cualidades generales
como factor de evaluación, puesto que es necesario poder valorar a todos los candidatos en
una cualidad.
Este es un procedimiento que no exige entrevista con
los candidatos ni tampoco la aplicación de ningún
test. Únicamente es necesario que el encargado de realizar la selección conozca a los candidatos. El procedimiento a seguir es el siguiente:
➢ Simplificación: Se desechan las cualidades que
excedan de cinco, ya que se considera
que el número ideal de cualidades generales oscila entre tres y cinco.
Definición
Cualidades
Valoración
Conclusiones
Figura 15
18
3. Valoración. En esta fase se valoran
los aspectos objetivos de los candidatos desde el punto de vista de
cada cualidad general, para lo cual
se responde a preguntas previamente formuladas respecto a cada
característica concreta, cuya respuesta ha de ser sí o no. Un sí supone un punto en favor del candidato en cuestión. Un no equivale a
un cero.
ADECUACIÓN PERSONA PUESTO
según datos y hechos de su historial y de sus realizaciones, con ayuda de una “lista de comprobación”. Este
método es una variación de la evaluación por los superiores.
En esta misma etapa, hay que valorar la importancia de cada cualidad general. Se debe realizar una
ordenación de mayor a menor importancia, para
luego ponderar los factores, tal y como propone la
técnica Smarter, que se resume en la siguiente tabla:
Se utiliza principalmente para el estudio del potencial de promoción del personal que se encuentra en
los más altos niveles de la estructura jerárquica, puesto
que constituiría un elevado consumo de tiempo y
otros recursos al aplicar este mismo método para todos los niveles de la jerarquía organizativa.
Número de cualidades generales
3
4
5
Primer orden
Orden de la cualidad general
0,6111
0,5208
0,4567
Segundo orden
0,2778
0,2708
0,2567
Tercer orden
0,111
0,1458
0,1567
Cuarto orden
-
0,625
0,0900
Quinto orden
-
-
0,0400
Se consigue centrar a los máximos responsables de
la organización en una función que les es muy propia: asegurar el buen management futuro y su sucesión.
Tabla 4
A través de los factores de la tabla Smarter, se
obtiene la puntuación final de cada candidato,
resultado a su vez de la suma ponderada de las
valoraciones dadas a los candidatos en cada cualidad general. Parece claro, entonces, que la
elección debería decantarse por aquel candidato con una puntuación final más elevada.
Esto no significaría que este candidato es superior al resto en todas y cada una de las cualidades valoradas, sino que, en promedio, es el que
mejor cumple los requisitos que se exigen para
la ocupación del puesto, aunque exista alguna
cualidad en la que sea superado por algún otro
candidato.
Comisión de altos ejecutivos
Lista
de comprobación
Figura 16
6.4. Assessment Center
4. Conclusiones. La utilidad de esta técnica reside
en que facilita tanto la ordenación de ideas a la
hora de seleccionar a un candidato, como la elaboración del informe de apoyo de tal decisión,
puesto que su estructura será idéntica a la del
procedimiento llevado a cabo. Está claro, por lo
tanto, que facilita en gran medida la tarea a
cualquier persona que no tenga conocimientos
especializados sobre el área de recursos humanos, pero que tenga que tomar alguna decisión
dentro de ella.
Este método consiste en la simulación de situaciones
próximas a la realidad de las responsabilidades del
evaluador para identificar capacidad de liderazgo,
competencias directivas, capacidad de solución de
problemas o rasgos personales.
La actuación del evaluado es observada con referencia
a unos criterios sistemáticos por evaluadores que, generalmente, son ejecutivos previamente entrenados o
consultores externos.
Ésta es una de las técnicas hoy en día más utilizadas
por las grandes multinacionales en la identificación
del potencial de sus personas. Por ello se realizará un
estudio más pormenorizado en el siguiente apartado.
6.3. Comisión de altos ejecutivos
Se trata de crear una comisión de “conocedores” de la
persona que va a ser evaluada. Se valora su potencial,
19
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
6.5. Self-assessment
Es obvio, por lo tanto, que este proceso es algo mucho más amplio que la mera evaluación del potencial
y, aunque sea su punto de partida, su objetivo fundamental es el desarrollo de ese potencial y su adecuación al perfil exigido al que opte el directivo en cuestión. Es un proceso mucho más individualizado y,
además, mucho más autónomo, en el que manager y
empleado colaboran de forma muy estrecha.
Esta técnica se aplica, sobre todo, a los futuros directivos y es un proceso que va más allá de la mera identificación del potencial: el futuro directivo se convierte
en el director de su propio proceso de desarrollo, una
vez que ha identificado su posición respecto al perfil
exigido por el puesto al que opta. Por lo tanto, el Selfassessment constituye un factor motivador además de
un método de análisis y desarrollo del potencial,
puesto que ofrece a los empleados (o a ciertos empleados del más alto nivel) un mayor grado de autonomía y de autogestión.
7. Un caso particular.
Assessment Centers
7.1. Características
Potencial
Puesto
D
r
esa
rol
lo
6.5.1. Condiciones de viabilidad del Self-assessment
El Assessment Center es un método muy
utilizado y aplicado unos procesos inherentes a la gestión racional de los recursos humanos de una organización, tales
como identificación de potencial para
realizar posteriores promociones, formación o reclutamiento, detección de necesidades de formación, autoevaluación, estudios de puestos de trabajo, entrevistas,
Figura 17
evaluación de la efectividad de acciones
formativas, etcétera. La valoración de los
individuos no se realiza según lo que son en la actualidad, sino según lo que pueden llegar a ser, a su po-
Este método se utiliza cuando confluyen
las siguientes condiciones:
➢ Claridad en las vías de progreso, opciones de desarrollo o carreras profesionales existentes en la organización.
Nu
eva
e
ta
pa
➢ Precisión en la definición de los requisitos asociados al éxito de cada opción.
Identificación
del potencial
Decisión
de carrera
Development
centre
Discusiones
con el responsable
Plan
de desarrollo
➢ Necesidad de diseño de los procesos y
métodos de desarrollo de potencial.
➢ Existencia de posibilidades reales de
progreso.
Autoevaluación
➢ Existencia de un sistema de planificación y evaluación del trabajo.
Figura 18
20
ADECUACIÓN PERSONA PUESTO
7.2.1. Análisis del puesto de trabajo
tencial en relación a las exigencias de un puesto o un
determinado nivel de responsabilidad.
Como siempre, el punto de partida es el análisis del
puesto de trabajo a desempeñar, descomponiéndolo
en tareas específicas y en sus correspondientes dimensiones de comportamiento. Para ello, lo primero es
recopilar la información y luego analizarla. Se deterA lo largo de todo el proceso se observa la participaminará la fuente o fuentes que se consultará para obción de dos figuras fundamentales (además de los
tener tal información, así como el método (entrevista,
candidatos): el observador y el evaluador o faciliobservación, cuestionario, etc.). Del análisis de la intador, que no deben confundirse. Los observadores
formación recopilada se obtendrán una
serie de outputs, como la matriz de dimensiones-comportamientos-situaciones
Criterios de evaluación
o cuadros de porcentajes de tiempo emAnálisis detallado del puesto de trabajo.
Las competencias se definen en base a
pleados en las diferentes situaciones labocomportamientos característicos.
rales. Se trata de definir cuáles son las
Implicación de miembros de la empresa.
competencias que se desea tengan los fuHerramientas de evaluación
turos ocupantes del puesto (figura 22).
Sesiones
Su configuración se basa en una serie de características (figura 19).
Puesta en situación.
Intervención de varios observadores (por jerarquía,
de recursos humanos,
consultores externos...).
Cada dimensión se evalúa en base a varias
técnicas.
Se combinan "técnicas clásicas" con ejercicios situacionales.
Estudio y evaluación previa a su aplicación.
7.2.2. Elección y definición de
dimensiones de comportamiento
o elaboración del perfil
Criterios de evaluación
Se trata ahora de seleccionar, definir y jerarquizar aquellas dimensiones del comportamiento que se utilizarán para la evaluación y traducirlas a comportamientos
observables, de forma que exista un consenso entre los diferentes evaluadores y
Se basa en conductas relevantes.
Distintos evaluadores.
Se produce un feedback para los candidatos
posteriores a la evaluación.
Figura 19
suelen ser los superiores jerárquicos de
los candidatos o evaluados. Los facilitadores, en cambio, son especialistas en recursos humanos, previamente formados en
las técnicas del Assessment Center y en los
ejercicios y simulaciones que se llevan a
cabo. Normalmente, serán los encargados
de medir los resultados de los ejercicios,
corregirlos, interpretarlos y dar al observador la información adicional que precise. Muchas veces también estarán a
cargo de la logística (figura 20).
Participantes en el proceso
Observador
Veredicto
7.2. Metodología
El procedimiento metodológico en que
se basa esta técnica sigue un esquema
muy simple (figura 21).
Candidato
Evaluador
21
Figura 20
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
Análisis del
puesto de
trabajo
Selección y
formación de
observadores
Puesta en
situación
Definición de
dimensiones de
comportamiento
➢ Mensurable: Puede medirse
cuantitativamente (número de
veces) o cualitativamente (interinidad).
➢ Pertinente: Guarda relación con
las exigencias del puesto.
➢ Útil: Es un elemento de información característico de una
dimensión (figura 23).
Ejemplos de dimensiones del
comportamiento pueden ser la
persuasión, expresión oral, organización, análisis de problemas,
etc.
Balance
individual.
Feedback
7.2.3. Diseño y validación
de simulaciones
observadores (que ya hemos visto que son varios) en
cuanto al puesto y a las expectativas de los participantes. Los métodos que se pueden utilizar para llegar a
ese consenso y para recabar la opinión de todos son,
por ejemplo, la discusión de grupo y la parrilla de
ponderación y jerarquización.
➢ Observable: Puede ser percibido
por los sentidos.
➢ Conciso: Está descrito de forma
clara y con pocas palabras.
Diseño y
validación de
situaciones
Plan de
desarrollo
individual
Los comportamientos a evaluar
han de cumplir una serie de características, que son las siguientes:
➢ Eficaz: Describe una acción
que produce en la tarea un
efecto positivo.
Hay que crear situaciones que
emulen a la realidad laboral que
envuelve al trabajador. Por tanto,
la simulación debe elaborarse a la
medida de la empresa y adaptarse
a la cultura de ésta. Reproducen
Figura 21
el porcentaje de tiempo real en
cada situación. Además, cada dimensión se evalúa en distintas situaciones.
Se pueden clasificar las simulaciones en dos tipos: aquellos que se desarrollan en un entorno individual y aquellos que se ponen en escena en un entorno de grupo
Decidir
Fuentes
Titulares
Muestra
Superiores
Anteriores ocupantes
Interlocutores
Subordinados
Métodos
Entrevista
Observación
Cuestionario
Información
Análisis de la información
Porcentajes
de tiempo por
situaciones
Matriz dimensiones
x
comportamiento
x
situaciones
Recopilación de la información
existente
Figura 22
22
ADECUACIÓN PERSONA PUESTO
Comportamiento
Observable
Mensurable
Pertinente
Eficaz
Conciso
Útil
Figura 23
(algunos de ellos duales, ver figura 24).
Vayamos ahora con una pequeña descripción de cada uno de ellos:
A) Test de aptitud: Se utilizan más para selección que para evaluación del potencial.
Individual
Cuestionario de personalidad
Cuestionario de motivaciones
laborales
Test de aptitud
Test de creatividad
Pero también hay que conceder un
tiempo para que puedan aflorar distintas conductas. El número ideal de
participantes ronda los cinco o seis,
puesto que si es más elevado puede
provocar la pasividad de alguno de
ellos y si es más bajo puede restar
competitividad. Existen dos tipos de
desarrollo: con roles asignados (más
difíciles de diseñar, puesto que ha de
respetarse el principio de igualdad
de oportunidades para todos los
miembros del grupo) o sin ellos. Su
utilización dependerá de qué competencia se desea evaluar. Las dinámicas de grupo están especialmente
indicadas para observar la capacidad
de ejercicio del liderazgo y el trabajo
en equipo, aunque también otro
Entorno de grupo
Ejercicios de fact-finding
Ejercicios de análisis y
presentación
Dinámicas de grupo
Role-playing
Figura 24
B) Test de creatividad: Orientados a la evaluación de determinadas competencias.
C) Cuestionarios de personalidad: Permiten evaluar o explorar varias competencias simultáneamente, aunque su
punto débil es que no dejan de ser
más que una fuente de autoevaluación y, por lo tanto, están sujetos a
distorsiones.
D) Cuestionarios de motivaciones laborales:
Indican cuáles son los factores más
importantes que motivan a un individuo (esencial para lograr el desarrollo del potencial, ver figura 25).
Figura 25
E) Dinámicas de grupo: Suelen durar entre
cuarenta y cinco minutos y una hora, pues a partir de
media hora de desarrollo ya se observan conductas
de fatiga, perseverancia, búsqueda de liderazgo, etc.
tipo de comportamientos, como la flexibilidad, la
negociación, persuasión, comunicación oral, etc. (figura 26).
23
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
G) Role-playing: Participan tres personas: el candidato, el evaluador y el
candidato ficticio. Este último es el
que provoca determinados comportamientos en el candidato, lo que
facilita la exploración de determinadas competencias (de nuevo aquí
la regla de equidad ha de garantizarse, para que puedan ser así comparables las actuaciones de varios
candidatos). Las competencias que
se suelen evaluar con este ejercicio
son, sobre todo, las de negociación y
ventas.
Persuasión
Trabajo en equipo
Liderazgo
Negociación
Flexibilidad
Comunicación oral
Figura 26
F) Ejercicios de análisis y presentación:
Constan de una serie de documentos
que plantean al participante una situación con objetivos y tareas concretas.
Es posible que se tenga además que
diseñar el material audiovisual a emplear, que estará directamente relacionado con el utilizado en el puesto de
trabajo.También cabe la posibilidad de
que el evaluador, al final, realice una
serie de preguntas (teniendo siempre
cuidado de garantizar el principio de
equidad). Las competencias que se
suelen evaluar a través de esta técnica
son la orientación a resultados, autocontrol, pensamiento analítico, planificación, comunicación, etc. (figura 27).
Capacidad de
comunicación
Capacidad
de análisis
H) Ejercicios de Fact-finding: Plantean la
descripción de una situación pro-
Planificación
Autocontrol
Comunicación
Orientación
de resultados
Pensamiento
analítico
Figura 27
?
Organiz
ación
da de
Búsque ación
m
r
fo
in
Figura 28
24
blemática. El candidato debe
formular una serie de preguntas
que le lleven a una solución
concreta. No se trata de que la
solución sea la perfecta, sino de
ver cómo se desarrolla la interacción entre el candidato y el evaluador. El ejercicio está más
orientado a evaluar competencias como la capacidad de análisis, búsqueda de información, capacidad de comunicación, organización (figura 28).
ADECUACIÓN PERSONA PUESTO
➢ Cada observador se encarga de dos candidatos
como mínimo.
I) Scheduling Exercises: Se presentan al candidato documentos no demasiado exhaustivos en relación a
un caso. Se utilizan para valorar competencias muy
concretas como la planificación y la organización.
Un caso particular de los Scheduling Exercises son
las bandejas de gestión, más orientadas a valorar
el potencial del personal directivo. Utilizan un volumen de información mucho más exhaustivo, con
documentación tanto pertinente al caso planteado
como sin relación con él, para comprobar si el participante es capaz de distinguir lo relevante de lo
accesorio.
➢ En cada simulación cada observador tiene un número limitado de dimensiones que observar.
➢ Papel del observador: observar y registrar.
➢ Se evalúa el estilo, no si la respuesta es perfecta.
7.2.6. Balance individual. Feed-back
Planificación
Organización
Figura 29
Es importante que al final se lleve a cabo
una puesta en común de los resultados observados por los distintos evaluadores, de
manera que pueda realizarse un balance de
puntos fuertes y áreas a mejorar y se facilite así el desarrollo futuro del individuo.
Se pueden clarificar también así las expectativas de la organización con respecto al
individuo, pudiendo constituir todo esto
de nuevo un elemento motivador.
La retroalimentación (Feed-back) es la información que candidatos y observadores suministran en el informe final. El informe recoge los puntos fuertes y débiles
en opinión de cada uno.
Para que la retroalimentación resulte útil
debe ser sincera clara, contener una voluntad de compromiso y esfuerzo, además de específica, y tiene que
excluir los juicios de valor o desvalorizaciones.
7.2.4. Selección y formación de observadores
Los observadores y evaluadores deben ser especialistas
de la evaluación y responsables jerárquicos del puesto.
Por lo tanto, han de estar previamente formados en
proceso, puesto, dimensiones, simulaciones, observación y registro, evaluación de dimensiones, evaluación
de candidaturas, retroalimentación a candidatos.
7.3. Ventajas
De todo lo anterior pueden extraerse una serie de
ventajas que elevan el método de Assessement Center a
un nivel superior en la evaluación del potencial de
desarrollo (junto a sus otras aplicaciones) con respecto a otros métodos más tradicionales:
7.2.5. Puesta en situación
Los principios que deben observarse para que el Assessment Center funcione como es debido son los siguientes:
➢ Se considera el entorno concreto del puesto y la
empresa (no es una aproximación limitada
como ocurre, por ejemplo, con los tests psicológicos).
➢ De cada candidato se encargarán dos observadores
como mínimo para una misma competencia (aunque se intentará que todos ellos sean observados
por todos los observadores).
➢ No se centra en un período pasado (como ocurre,
por ejemplo, con la evaluación que hacen los su-
25
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
periores, que se basa en la actuación pasada del individuo).
El Assessment Center es un método que permite enfrentar a los individuos evaluados a situaciones muy
próximas a su futuro puesto y diagnosticar su grado
de ajuste, identificando sus puntos fuertes y débiles.
De esta manera se podrán establecer las carencias a
superar y los puntos positivos a reforzar.
➢ Se realiza una evaluación uniforme (imposible
cuando se realiza cualquier tipo de evaluación basada en la actuación anterior del individuo en su
puesto de trabajo, ya que cada empleado ha pasado
por circunstancias muy distintas que han condicionado sus actuaciones).
8. Comunicación de resultados
➢ Los participantes pueden alcanzar un mayor conocimiento, tanto de sí mismos como del puesto al
que optan, acrecentando sus posibilidades de desarrollo personal.
La efectividad de todo proceso que se lleve a cabo
dentro de las compañías depende de la publicidad
que se dé a sus resultados, sobre todo en el campo de
los recursos humanos.Todos los aspectos que se tocan
en el tratamiento de personal de una organización
son altamente sensibles y afectan a todos sus miembros de un modo especial.
➢ Los superiores participan activamente a lo largo de
todo el proceso, lo que les permite conocer mejor
a los que serán sus futuros colaboradores, así como
el puesto y las competencias que requiere.
As
nt
¿Cuál ha sido el objetivo que aquí se
pretendía alcanzar? Nada menos que
Ventajas del Assessment Centre
mostrar la importancia que para la política de recursos humanos de la empresa
Consideración
del entorno
(y, por lo tanto para el éxito de la compañía en general) supone la identificación del potencial de su personal, especialmente del que se encuentra en el nivel más alto de la jerarquía. La condición
Participación
No se basa
activa de los
en
un
período
para que tal identificación pueda ser útil
sm
ses e
superiores
pasado
en los posteriores planes de formación,
Center
de carreras, promociones, etc., que se desarrollen, reside en la necesidad de que
todos los interesados conozcan los resultados alcanzados. No se trata de dar una
publicidad generalizada y sin límites a
Autoconocimiento
Evaluación uniforme
toda la información disponible, si no de
Figura 30
determinar con claridad qué tipo de información debe llegar a qué personas, y
luego respetarlo. La lógica de todo esto es que una
Debido a su complejidad y a la cantidad de recursos que
persona desinformada es una persona desmotivada.Y
precisa para realizarse (especialmente tiempo), su uso se
la motivación de los empleados es una de las claves
restringe a identificar el potencial en los candidatos a la
del éxito de una organización.
alta dirección. Sin embargo, la inversión merece la pena si
logra que los futuros directivos o líderes consigan desa8.1. Esquemas resumen
rrollar todo el potencial que se les ha detectado.
A continuación, hemos creído conveniente presentar
un resumen en forma de esquema de los puntos más
significativos del capítulo, para una mejor comprensión:
Algunas de las compañías multinacionales más importantes han desarrollado programas de este tipo de
varios días de duración en los que los futuros directivos realizan una dedicación completa e intensa.
26
ADECUACIÓN PERSONA PUESTO
Adecuación persona-puesto
1. Planificación de recursos humanos
DESCRIPCIÓN
●
Proceso de determinación de cursos de acciones para situar el número apropiado de personas con la cualificación
adecuada en el momento y lugar idóneos.
●
Requiere un estudio de cambios internos para adaptar el marco de la empresa al entorno competitivo y cambiante.
●
Adecuación de los recursos humanos y de las acciones de la gestión de los recursos humanos a los objetivos de
negocio a la organización y a la línea estratégica corporativa.
OBJETIVO:
Sinergia entre la Dirección General y la estrategia de recursos humanos
II. Planificación del personal
●
●
Detección de necesidades.
Estudio del mercado social interno:
PUESTOS
FACTORES
Adecuación
persona/puesto
Fuentes de
información
Evaluación
del potencial
Acciones
Planificación
Implantación
Identificación
Personas
III. Resultados
●
Contribución a objetivos corporativos
(EMPRESA)
●
Motivación personal
(PERSONAS)
●
Satisfacción de demanda/necesidades de personas
(DEPARTMENTO DE RR.HH.)
Procedimientos metodológicos existentes de la evaluación del potencial
Evaluación por expertos
CONDICIONES
●
●
Voluntariedad
Recopilación de información:
● Conocimientos
● Competencias
● Actitudes
●
●
Credibilidad del sistema
Información posterior:
● Consecuencias
● Divulgación de resultados
27
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
Procedimientos metodológicos existentes de la evaluación del potencial (continuación)
Evaluación por superiores
Comisión de altos ejecutivos
CONDICIONES
CONDICIONES
Definición
Cualidades
● Valoración
● Conclusiones: adecuación persona-puesto
●
●
Lista de comprobación
●
Self Assesment
CONDICIONES
Assesment Center
CONDICIONES
Análisis del puesto
● Definición de dimensiones comportamiento
● Implantación
● Feed-back
● Plan de desarrollo individual
●
●
Conocimiento de mapas de carrera
●
Autonomía
●
Definición de requisitos y decisión de carrera
●
Sistema de planificación y evaluación
del trabajo: apoyo de un responsable
●
Autoevaluación
9. Bibliografía
ILLESCAS PÉREZ, J.: Estrategias para la adaptación persona-puesto. Aedipe. Bilbao, 1982.
Adecuación persona-puesto. Ernst & Young Consultores.
Metodología Análisis de Capacidades y Potencial. Ernst &
Young Consultores.
BALCELLS, J.: Identificación del potencial.Aplicaciones en la
empresa. Caixa D’Estalvis de Terrassa.
PEÑA BAZTÁN, M.: Dirección de personal. Organización
y técnicas. Editorial Hispano Europea. Colección
ESADE. Barcelona, 1993. Sexta edición.
BYARS, LL. L.; Y RUE, L.W.: Gestión de recursos humanos. Editorial IRWIN. Cuarta edición.
P UCHOL , L.: Dirección y gestión de recursos humanos.
Editorial ESIC. Madrid, 1995.
DUNNET, E., Y KIRCHNER,W. K.: Psicología industrial.
Editorial Trillas. México, 1977.
❑
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