El 97 % de las empresas japonesas son empresas

NEWSLETTER NOVIEMBRE 2014
FUERZA GLOBAL
La longevidad de las empresas familiares japonesas y su desafío
Japón es conocido por albergar empresas de larga duración. De acuerdo con Toshio
Goto, profesor de la Universidad de Economía de Japón, en el mundo hay 8.783
empresas de larga duración con más de 200 años de historia. De estas, 3.937
(44,6 %) son empresas japonesas. La mayoría son empresas familiares que son
propiedad o son administradas por las familias fundadoras. También señala que, en
la actualidad, el 97 % de las empresas japonesas son empresas familiares, y el
77 % del empleo japonés a tiempo completo es generado por empresas familiares.
Muchos de los elementos que han contribuido a
la longevidad de las empresas japonesas ya han
sido abordados, como el compromiso con la
continuidad, el beneficio ético, la planificación a
largo plazo y la relación duradera con los
stakeholders. Estas filosofías empresariales
fueron instauradas a finales del siglo XVII bajo el
nombre de “Sekimon Shingaku”, y se basaban en
los pensamientos budista, sintoísta y confuciano. El “Sekimon Shingaku” se
popularizó a partir del siglo XVIII, fomentando los beneficios justos y la ética
comercial entre los comerciantes, lo que garantizó la longevidad de las empresas
japonesas.
El 97 % de las empresas
japonesas son empresas
familiares, y el 77 % del empleo
japonés a tiempo completo es
generado por empresas
familiares.
Cabe destacar, asimismo, otro elemento que contribuyó a la longeva vida de las
empresas japonesas: se trata del sistema “IE” como principio de organización. “IE”
se traduce literalmente como ‘casa’. Pero el sistema “IE” se refiere a la familia, la
empresa y los activos en su conjunto. Implica también la tradición de los
antepasados.
En el antiguo Japón, el principio fundamental de la organización era la sangre (la
familia imperial japonesa ha seguido estrictamente este principio). En el siglo XV,
sin embargo, en la parte oriental de Japón surgió otro nuevo principio: tenían la
necesidad de proteger su territorio de otros guerreros, así como de mejorar las
actividades agrícolas mediante el cultivo y el control del río. Los sucesores debían
tener un elevado nivel de inteligencia, así como de fuerza física. Aunque esas
familias guerreras valoraban mantener los vínculos de sangre, a veces nombraban
como sucesores a jóvenes talentosos pertenecientes a las familias de sus criados o
se aliaban con otras familias guerreras. En esos casos, el patriarca adoptaba al
joven de la otra familia, de modo que oficialmente mantenían una relación de
padre-hijo. Esa práctica creaba pseudolíneas de sangre y garantizaba la validez de
la sucesión. El sucesor era nombrado cuando era joven, con el fin de ser educado y
formado junto a otros jóvenes de las familias de criados, que se convertirían en sus
sirvientes en el futuro. De este modo, en el sistema “IE”, la sostenibilidad superaba
en importancia a los vínculos de sangre, y la combinación entre el patriarca y el
sucesor era una parte importante del sistema.
NEWSLETTER NOVIEMBRE 2014
El sistema “IE” creó una cultura especial de contexto familiar en su organización.
Las capacidades de independencia económica de los bienes que viven y de
autodefensa hicieron de la IE una organización independiente. Una decisión tomada
por una mezcla de ascendentes y descendentes para finalizar en unanimidad. Los
criados eran tratados como si fuesen miembros de la familia del patriarca.
A mediados del siglo XIX, la familia Tokugawa
Shogun refinó y organizó este sistema como
principio rector de las familias samurái. A finales
del siglo XIX, después de que el gobierno de
Tokugawa fuese depuesto, el nuevo gobierno
aplicó el sistema “IE” como principio de la nueva
constitución y el derecho civil. Por lo tanto, el
sistema “IE” se convirtió en una norma de
aplicación a todos los ciudadanos japoneses. Los
derechos del patriarca se protegieron por ley. Las propiedades familiares las
heredaba el primer hijo (o hijo adoptado) o quien fuese asignado por el patriarca
como sucesor. Bajo la protección de esta ley, muchas empresas japonesas
fundadas en la era Tokugawa se mantuvieron como empresas de larga duración
hasta el final de la Segunda Guerra Mundial.
El sistema “IE” creó una cultura
especial de contexto familiar en
su organización. Las capacidades
de independencia económica de
los bienes que viven y de
autodefensa hicieron de la IE una
organización independiente.
Muchas grandes empresas, como Mitsui, Mitsubishi y Yasuda, llamadas “Zaibatsu”,
habían crecido durante ese periodo, bajo el sistema “IE”. Las familias Zaibatsu
crearon a finales del siglo XIX un sistema de gobernanza muy sofisticado: incluía no
solo la gestión de las empresas, sino también de la familia. Esas reglas fueron
articuladas como “Kakun” (filosofía de gobierno, declaración de valores) o “Kaken”
(constitución de la familia), y tenían un fuerte poder gobernante.
Sus constituciones familiares incluían, entre otros, artículos como los siguientes:
-
Las empresas y las propiedades no son de propiedad privada. Pertenecen a
los antepasados y estamos velando por ellos.
El patriarca no puede desprenderse de las propiedades familiares sin el
consentimiento de los demás miembros de la familia.
La familia principal y las ramas familiares deben respetarse unas a otras.
Las decisiones importantes deben tomarse en las reuniones familiares
Los ejecutivos que no sean miembros de la familia deben participar en las
reuniones familiares.
Algunas familias tenían regulaciones aún más específicas, como las compensaciones
que debían percibir los empleados de la familia.
Muchas empresas pequeñas y medianas habían aspirado a ese sofisticado sistema
de “IE”, lo que estrechó los lazos entre los miembros de la familia, los ejecutivos
que no eran miembros de la familia y los trabajadores. Gracias a ello pudieron
superar varias dificultades, como la inestabilidad política, la guerra, los terremotos
y los incendios.
La derrota en la Segunda Guerra Mundial supuso un gran cambio en las empresas
familiares. El sistema “IE” fue retirado de la nueva constitución y del derecho civil.
El concepto de IE desapareció del derecho civil, y el individuo y la familia se
convirtieron en componentes de la familia.
NEWSLETTER NOVIEMBRE 2014
A causa de la disolución de “Zaibatsu”, el concepto de empresas de
propiedad/gestión familiar se convirtió en un tabú en Japón. Incluso las pequeñas y
medianas empresas dejaron de ver a la familia y a la empresa como un sistema
interrelacionado. Todo el mundo se convirtió en “separatistas” entre familia y
negocio. Es por eso que se tiene tendencia a mirar con desdén a las empresas
familiares. La mayoría de los propietarios y gerentes de empresas familiares no se
sienten orgullosos de ser una empresa familiar.
Las empresas familiares creadas después de la
Segunda Guerra Mundial se enfrentan a la gran
crisis de su continuidad. Están realizando la
transición de la segunda a la tercera
generación. La generación anterior que tiene en
su memoria el sistema “IE” cuenta con un
principio de la organización diferente del de la
siguiente generación, que ha crecido en la cultura “separatista”. Lo “natural” para la
generación anterior no lo es para la siguiente generación. Y esa brecha aflora
especialmente durante la época de la transición.
La derrota en la Segunda Guerra
Mundial supuso un gran cambio en
las empresas familiares. El sistema
“IE” fue retirado de la nueva
constitución y del derecho civil.
Muchos propietarios/directivos de empresas familiares quieren ceder el liderazgo y
la propiedad a sus hijos, pero cada vez hay menos hijos interesados en ello. La
Agencia de la Pequeña y Mediana Empresa ha estado apoyando su transición dentro
de la familia, pero la disminución del número de transiciones dentro de la familia les
hizo cambiar su política para apoyar la transición a directivos no familiares, así
como las fusiones y adquisiciones. Eso significa que quizás tengamos que ceder el
título de “hogar de empresas de larga duración” a otros países.
El reto para las empresas familiares japonesas es que los propietarios de la
empresa familiar se sientan orgullosos de ser una empresa de propiedad y gestión
familiar. Deben comunicarse de forma activa con los miembros de la empresa que
son de la familia y los que no lo son, aprender de todo el mundo y crear su propio
principio de organización que sustentará a la familia, la empresa y los individuos.
Autor: Kazuoshi Takei, consultor de empresas familiares, presidente de WellSpring,
director de la FBAA de Japón (Family Business Advisors Association) y autor de Why
Family Businesses Fail in Three Generations? (Cross Media Publishing)