simple, complicado y complejo
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¿Planeación o reacción? Ésa es la cuestión • Calcular el consumo del carro *Simple *Simplificar *Aplicar *Replicar * *Complicado *Cómplice *Complejo pliegues plic inevitablemente ple COMPLICADO PERO SENCILLO MAS NO SIMPLE • Nuestra imagen y nuestras operaciones • Son complicadas • porque contienen muchos detalles. • Son sofisticadas • complejas o avanzadas en la técnica. • Son singulares • únicas, extraordinarias, raras o excelentes. La gestión tradicional Planeación y reacción Disrupción Estrategia Complejidad • Comando y control • Sin retroalimentación directa de la realidad • Vuelo por instrumentos (KPI) No hay que confundir la Luna con el dedo que señala la Luna. Kohan Zen Cuando el sabio señala la Luna, el necio se queda mirando el dedo. Confucio Las empresas de alta performance son las mejores para matar ideas que sus clientes no desean. Como resultado, en estas compañías se encuentra muy difícil invertir recursos en tecnologías disruptivas hasta que los clientes las desean. Entonces es demasiado tarde. Las capacidades de las organizaciones y los individuos son definidas y refinadas por tipos de problemas que atacaron en el pasado cuya naturaleza también fue formada por las características de las redes de valor en la cual estas organizaciones e individuos han competido a lo largo de la historia. Christiansen, The Innovators Dilemma Todo debería ser tan simple como sea posible, pero no más simple. Planeación y método analítico ¿=? La gestión y la planilla de cálculo Albert Einstein Del diccionario de la RAE: 1. Arte de dirigir las operaciones militares. 2. 3. Arte, traza para dirigir un asunto. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. • Henderson (1915-1992) • On Corporate Strategy, 1979 • Porter (1947) • Competitive Strategy, 1980 1. La estrategia debe comprender y seleccionar de manera correcta todos los detalles importantes para el éxito del negocio. 2. La estrategia debe tener sentido para todos los empleados, de acuerdo con su propia visión del mundo, y debe coincidir con la de los directivos. 3. Las intenciones de la estrategia deben estar blindadas contra la influencia no prevista de fuerzas políticas, tecnológicas o del mercado. Esto es demasiado difícil hasta de imaginar, entonces… Planifiquemos estratégicamente Adivinar el futuro es la segunda profesión más antigua del mundo. Jorge Wagensberg • Planeación estratégica • Recursos • Procesos • Valores • Cultura es lo que la gente hace cuando nadie le dice lo que tiene que hacer. • El fundador o director • Estrategia deliberada y emergente • Reglas operativas • Las encuestas indican que más del 70% de las estrategias consideradas correctas por la dirección fallan • (¿en la ejecución?). • El divorcio entre estrategia y ejecución • El cómo y el qué • Objetivos contradictorios • Maximizar la rentabilidad • o el nivel de servicio • o los costos financieros o… • No es sólo complicado • Es complejo • Entidades que componen un sistema complejo •Diversas •Conectadas •Interdependientes •Adaptables • Son impredecibles y generan funcionalidades emergentes a partir de comportamientos simples. “El macro es diferente y no deducible del micro”. • Son resilientes y robustos pero también pueden producir, debido a las distribuciones potenciales de cola larga, grandes eventos. Esto no es contradictorio, hemos experimentado cómo después de cataclismos naturales la economía se restablece veloz y la vida continúa. En 1985, a pesar del terremoto que asoló buena parte de la ciudad de México, la gente y las organizaciones se adaptaron rápidamente y continuaron funcionales. • Los sistemas complejos producen novedad. • • • • • Diversidad Conexión Interdependencia Adaptabilidad Linealidad y predictibilidad • Azar no es incertidumbre • Los sistemas complejos no son normales • En una distribución potencial lo importante son los eventos poco frecuentes (las colas mueven al perro). La disrupción no suele ser bienvenida. Representa conflicto, caos y peligro potencial. Desalentamos comportamientos disruptivos en nuestros hogares y en nuestras sociedades, para en cambio favorecer la pasividad y la sumisión. Pero la disrupción puede ser un positivo —a veces vital— catalizador para el cambio. Desafía viejos supuestos, enciende conversaciones, activa autoridades y expone nuevas posibilidades. La disrupción puede arrojar una luz única sobre temas difíciles, dar una fresca urgencia y perspectiva a los desafíos de nuestra comunidad global. Para resolver los desafíos más insolubles [“intractable” en el original] en salud y desarrollo, necesitamos disrupción positiva. Está en el camino del verdadero progreso. Melinda Gates • Hacer las cosas “correctamente” no garantiza los resultados • “Mejores” prácticas y world class • Benchmark y frameworks de éxitos pasados • Escuchar (y satisfacer) al cliente • Aceptar que el mundo es complejo • No complicar como respuesta a lo complejo • Retroalimentar la realidad a la “estrategia” • Interconexión y colaboración para evitar la frustración • Influenciar en lugar de controlar • Los actores en un sistema complejo no controlan absolutamente nada, pero influencian absolutamente todo • Planear y Reaccionar (explotación vs. exploración) • La mezcla óptima entre planeación y reacción depende de la cantidad de eventos dentro y fuera de nuestro control. • Y es circunstancial. • Aviones super maniobrables no vuelan (no planean) • No intentar realizar maniobras veloces y demandantes con un planeador Un sistema que hace lo que tiene que hacer para cumplir con los deseos del conductor Sistemas de soporte “inteligentes” Los antiguos que se tiraban aleteando con plumas pegadas desde lugares altos no llegaban muy lejos Cuando se entienden las leyes del funcionamiento y su aplicación se puede llegar muy lejos y muy rápido No creen que podemos hacerlas hasta que las hacemos • 1989 – Desarrollo conceptual del S3 • 2003 – Primera instalación TMS S3 (14 años) • 2006 – Último upgrade tecnológico S3 • hoy - S3 implementado hasta en Asia (25 años) • 2012 - Implementación de procesos integrados de SC • 2013 - Sistemas de simulación estratégica y táctica • 2014 - Integración corporativa de procesos, tecnología y cultura para entornos VUCA También somos nuestro experimento... y funciona para nosotros y para nuestros clientes Todos los modelos son falsos, pero algunos son útiles. George E.P. Box Aceptamos la complejidad y aprovechamos sus opciones. Transición suave entre planeación y reacción [email protected]
