Proceso Adm Planificación

Administración Básica
Prof. Téc. Marly Cavia
Proceso Administrativo (Planificación)
Es la f unción f undam ental de la adm inistración. Comprende objetivos, metas y
mecanismos de cómo alcanzar las. Su tar ea primor dial es reducir al m ínimo los
riesgos y al mismo tiempo aprovechar las oportunidades.
Conceptos Generales
Consiste en f ijar el curso concr eto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientar lo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la
determinación en tiempo y números necesarios para su realización.
Es la solución y relación de hechos, así como la f ormulación y uso de suposiciones
respecto al f uturo en la visualización y f ormulación de las actividades propuest as
que se cree sean necesar ias par a alcanzar los resultados deseados.
Método por el cual el administrador ve hacia el f uturo y descubre los cursos
alternativos de acción, a partir de los cuales est ablece los obj etivos.
Implica la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y colaboración de un esquema detallado que
habrá de realizarse en un f uturo.
EL EM ENT O S D EL CO NC E PT O
1. Objetivo: el aspecto f undamental al planear es determinar los result ados
deseados (¿Qué es lo que se quiere?).
2. Cursos alternos de acción: Al planear es necesar io determinar diversos
caminos, f ormas de acción o estrat egias para alcanzar los obj etivos.
3. Elección: La planeación implica la determinación, el análisis y la selección,
entre alt ernat ivas, de la decisión más adecuada.
4. Futuro: La planeación trata de prever situaciones f uturas y de anticipar hechos
inciertos, prepararse para cont ingencias y trazar actividades f uturas.
Según su Naturaleza podemos distinguir 4 caracter ísticas pr incipales que
dist inguen a la Planeación como integrante del proceso adm inistrat ivo:
•• Contr ibución a los objetivos - cada plan principal y los derivados actúan en el
mismo sent ido: f acilitar la consecución de los objetivos empr esariales.
•• Prevalencia – precede a la ejecución de todas las f unciones y est ablece las
normas de control.
•• Extensión – se relaciona con el nivel en el que se encuentre el adm inistrador
responsable. La delegación de autor idad está involucrada per o, aún así, cada
escalón en la pir ámide empresar ial planif ica enmarcado por un plan mayor.
•• Ef iciencia – la medida de ella está en el monto de su contribución a los objet ivos,
como compensación a los costos de f ormulación e implement ación.
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Así encontramos básicamente los siguientes principios de la planeación:
1. De la flexibilidad: al elaborar un plan es conveniente establecer márgenes de
holgura que perm ita af rontar sit uaciones imprevistas, y que proporcionen
nuevos cursos de acción que se ajusten f ácilmente a las condiciones.
2. De la unidad: Todos los planes específ icos de la em presa deben integrarse a
un plan general, y dirigirse al logro de los objet ivos generales de tal manera
que sean considerados en cuanto a su enf oque, y armonía en cuant o el
equilibr io e interrelación que deben exist ir entre ellos.
3. De la precisión: Cuando se planea es necesar io basarse en datos reales,
razonam ientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjet ivas,
especulaciones o cálculos arbitrar ios. Establece la necesidad de utilizar datos
objetivos tales como: estadísticas, estudios de mercado, estudios de
f actibilidad, cálculo probabilíst ico, m od e los m atem át ic os . L a p l an if ic ac i ón s er á
m ás c onf ia b l e en t a nt o q ue p u e da s er c ua nt if ic a da , ex pr es a d a en t i em po , d in er o,
c an t id a des ; es to f ac i li t a l a ej ec uc i ón y e v a lu ac ió n d e l pr ogr es o d e l os p la n es .
Los Tipos de planes pueden clasificarse en:
Misión - equivale a enunciar la pr incipal razón de exist ir de la organización.
La idea de que las organizaciones tiene una misión ref leja la concepción de
que son algo más que simples estruct uras técnicas y administrativas. Son
inst ituciones que poseen personalidad y una meta. Es ident if icar la f unción
que cumple en la sociedad y, además, su carácter y f ilosof ía básicos.
Identif icar la misión ayuda a una or ganización a delimitar su esf era de
actividades y a establecer las f ormas en que sus gerentes y empleados
deberán llevar las a cabo. Las f ormulaciones de la misión dan a conocer esos
lím ites y normas a todos los interesados.
Consecuenci a de la ausencia de misión:
Cuando no se t iene una idea clara de los valores ni del carácter básico (la
misión) de una org anización, los gerentes tienden a dejarse llevar por el
oportunismo; la búsq ueda de trat os y planes tentadores que exigen cualidades
que no posee la empresa y que pueden llevar a desperdiciar recursos y a
otras consecuencias perjudiciales para los inter eses de la or ganización.
Objetivos – son los f ines hacia los cuales se dirige la actividad pr incipal.
Los departament os también pueden tenerlos. Representan los resultados q ue
la empresa espera obtener, establecidos cuantitat ivamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo específ ico.
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Son los f ines hacia los cuales se dir igen las actividades de la organización y
de los individuos. Representa lo que se espera alcanzar en el f uturo com o
resultado del pr oceso administrat ivo.
CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS
➢
Individuales y colectivos: Debe disting uirse el objet ivo que persigue una
persona individual, de los objetivos de un grupo humano.
➢ Generales y particulares: Un objetivo es general, cuando es más amplio
en relación con otros que están subordinados a él, que son medios para
alcanzar ese objet ivo más amplio.
➢ A corto y a lar go pl azo: Corto menos de un año, largo más de un año.
P o l ít i c as – son planteamientos gener ales que guían la toma de decisiones. A
menudo delimitan el área dentro de la cual decidir, asegurando la
consistencia
en
las
decisiones.
Son
tantas
com o
niveles
organizacionales, o aún por proyectos. En esencia son criter ios
generales que t ienen por objeto orientar la acción. Son planes en el
sentido de que son principios generales o maneras de comprender que
guían o canalizan el pensam ient o y la acción en la toma de decisiones.
Las polít icas son guías para or ientar la acción; son criterios,
lineam ient os generales a obser var en la toda de decisiones, sobr e
problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS
1. Estratégicas o Generales: Se f ormulan en el ámbito de alta g erencia y su f unción
es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una integrada.
Ejemplo: Los empleados de la empresa tendrán la posibilidad de ascender de
puesto de acuerdo con su ef iciencia y antigüedad.
2.
Tácticas o Departamentales: Son lineamientos específ icos que se ref ieren a
cada departamento. Ejemplo: El departamento de producción, determinará los
turnos de trabajo conf orme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales.
3.
Operativas o Específicas: Se aplican principalment e en las decisiones que
tienen que ejecutar se en cada una de las unidades de las que const a un
departamento por
lo regular, se asignan a los niveles
inf eriores.
Ejemplo:
Seguridad de tornos: de ocurrir una f alla en el equipo, es conveniente reportar la al
super visor en turno o en su caso, al ser vicio de mant enimiento.
Estrategias – ref lejan a menudo un programa general de acción, mostrando la
dirección y el empleo general de recursos y esf uerzos, asum iendo una
condición compet itiva. Son la determinación de los objetivos de una
empresa, la adopción de los cursos de acción y la asig nación de
recursos necesarios para alcanzar estos objetivos.
Son cursos de acción general, o alt ernat ivas que muestran la dirección
y el empleo gener al de los recursos y esf uerzos, dirigidos a los
objetivos en las condiciones más ventajosas.
Al est ablecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:
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➢
Determinación de los cursos de acción o alternativos: Consiste en buscar
el mayor número de alternativas para log rar cada uno de los objetivos.
➢ Evaluación:
Analizar cada una de las alternat ivas, tomando en
consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas,
auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como árbol de
decisiones, etc.
➢ Selección de alter nativas: Considerar las alternativas más idóneas en
cuanto a f actibilidad y ventaja, seleccionando aquellas que permiten lograr
con mayor ef iciencia los objet ivos de la empresa.
Procedimient os – establecen un mét odo habitual de manejar actividades f uturas.
Son guías de acción que detallan la f orma exacta bajo la cual ciertas
actividades deben cumplirse. Son guías de acción que detallan la
f orma exacta bajo cual ciertas act ividades deben cumplirse. En
esencia,
conf orman una secuencia
cronológica de
acciones
requeridas.
Son aquellos planes se señalan la secuencia cronológica más ef iciente
para obtener los mejores resultados en cada f unción concreta de una
empresa.
Aspect os importantes:
➢ Los procedimientos deben f ijarse por escrito y de pref erencia gráf icamente
(gráf icas de proceso, f lujogramas).
➢ Deben ser per iódicamente revisados par a hacer los más ef icientes.
Reglas – son la f orma más sim ple de un plan y puede f ormar parte de un
procedimiento. No admite desviaciones o discr ecionalidad aunque
también sir ven com o guías. Una regla ordena que se tome o no, una
acción específ ica y def ina con respecto a una situación. Ejemplo: “NO
FUMAR”. Por su nat uraleza, las reglas están diseñadas par a restringir
el pensam iento y deben emplearse sólo cuando se quiere que las
personas en una organización no usen su juicio discrecional.
Programas – involucra metas, polít icas, procedim ientos, r eglas, asignaciones de
tareas, pasos a darse, recursos a emplear par a llevar adelante
determinada acción, amparándose en el capital necesario y el
presupuesto de f uncionamiento. Son aquellos planes en los que no
solamente se f ijan los objet ivos y la secuencia de operaciones, sino
principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus
partes.
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades
específ icas que habrán de realizarse para alcanzar los objet ivos, y el
tiempo requerido para ef ectuar cada una de sus partes y todos
aquellos eventos involucrados en su consecución.
La gráf ica más comúnmente ut ilizada para un programa, es la gráf ica
de Gantt (Henr y L. G antt)
Presupuestos – expresa un plant eamiento de r esultados numér icos, t anto en
términos f inancieros, unidades de pr oducto, horas-máquina como
cualquier otro mensurable numér icamente. Un presupuest o es un
esquema escrito de tipo gener al y/o específ ico, que deter mina por
anticipado, en términos cuantitat ivos (m onetar ios y/o no monetarios, el
origen y asignación de los recursos de la empresa, par a un per íodo
específ ico.
Es la elaboración de planes para un per íodo f uturo determ inada, en
términos numéricos. Como tales, los presupuestos son planeamientos
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de los r esultados que se anticipan, en t érminos f inancieros (como los
presupuestos de ingresos y gastos) o en términos no f inancieros
(cómo los pr esupuestos de horas – hombre).
Tipos de
pr esupuest os:
Presupuesto de
Presupuesto de
Presupuesto de
Presupuesto de
Presupuesto de
ingresos y gastos
tiem po, espacio, materiales y productos.
gastos de capital
ef ectivo
Balances Gener ales.
La importancia de planear
Para contrarrestar la incert idumbr e y el cambio – prever tendencias de cambio
buscando que, con su consistencia, los planes cumplan los objetivos. Aún así,
cuanto más a largo plazo, mayor riesgo e insegur idad, sin olvidar los imprevistos
del medio que pueden llevar a la ref ormulación de los planes.
Fijar la atención de los objetivos – los planes globales f acilit an la unif icación de
actividades interdepartamentales.
Ganar f uncionamiento económico – sust ituye lo inconexo e irref lexivo por lo
coherente y dirigido hacia el objet ivo, por tanto, reduce costos.
Facilitar el control – midiendo resultados con lo planeado se pueden corregir las
desviaciones.
Pasos de la Planificación
Conciencia de la oportunidad: Compr ende ver las oportunidades y
posicionam iento, y es previo a la planif icación propiamente dicha.
Formulación de objet ivos – es f ijar los obj etivos de la empresa en su conjunto y
después par a cada unidad subsidiaria. Ellos deber ían controlar la nat uraleza de
todos los planes pr incipales.
Establecimiento de premisas – son los ambientes esperados de los planes en
operación. Las prem isas están limitadas a las que tienen car ácter decisivo o
estratégico para un plan.
Determinación de vías alter nativas – se toman las más promisorias, ellas serán
las pr imeras en tener en cuenta.
Evaluación de vías alternat ivas – la investigación y el análisis técnico f acilita
un buen resultado.
Selección de una vía – aquí es donde se adopta un plan, que siempre recurrirá
a las alternativas evaluadas, tanto para el curso a tomar, como las
correcciones necesarias.
Formulación de planes derivados – es el punto de toma de decisión e implica a
los planes que sustentan al básico.
Tomando en cuenta los períodos de aplicación de los planes (corto o largo
plazo) involucra:
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Principio de compr omiso: ninguna com pañía deber ía planear para un
per íodo no mayor de lo económicamente justif icable.
La f orma acertada de aplicación de este principio ser ía
establecer un per íodo suf iciente para recuperar la inversión.
Este principio im plica planear el impacto f uturo de las
decisiones de hoy.
Coor dinación de pl anes a corto y largo plazo: los adm inistradores
responsables deben escrutar las decisiones inmediatas y los administradores
subalternos deben r ecibir inf ormación, sobre los programas a largo plazo,
para hacer consistente los compr omisos planeados.
Principio de flexibil idad: cuanto mayor la f lexibilidad de los planes, menos
riesgo de pérdida ante sucesos inesperados. Implica adaptar los planes lo
mas rápidamente posible.
Principio de cambi o de rumbo: revisar periódicamente los acontecimientos
y expectat ivas y rediseñar los planes, en la medida de lo necesario, para
mantener el curso hacia las metas propuestas. Implica adapt ar los procesos
de planif icación.
Modelos de planes
Categori zados por su:
♦ Amplitud
♦
♦ Lapso de Tiempo
♦ Especif icidad
♦
♦
♦
♦
♦
♦
Tipos:
Estratégicos
Operacionales
Corto Plazo
Largo Plazo
Específ icos
Direccionales
1.
PLANES ESTRATÉGICOS
Son los planes que cubren a toda la organización, que establecen los objet ivos
generales y que buscan colocar la organización en términos de su ambiente. Los
planes estrat égicos tienden a incluir un per íodo ext enso, por lo general de 3 ó m ás
años, abarcan un ár ea más amplia y trat an menos los aspect os específ icos.
2.
PLANES OPERACIONALES
Son aquellos que especif ican los detalles de cómo se alcanzarán los objetivos
generales. Tienden a cubrir per íodos cortos de tiempo.
Ejemplo: Los planes
mensuales, semanales y diarios.
3.
PLANES A CO RTO Y LARGO PLAZO
En el lenguaje f inanciero común, los planes a corto plazo son aquellos que abar can
un per íodo de menos de un año, m ientras que cualquier plan que exceda los 5 años
se clasif ican como de largo plazo.
4.
PLANES ESPECÍFI COS
Estos son def inidos con claridad y no admiten interpr etación, tienen objet ivos
claros. No hay ambigüedad, ni existe el problema de malos entendidos. Por ejem plo:
si un administrador busca incr ementar en un 20% las ventas de su empresa en un
per íodo de doce meses, él pudiese establecer procedimientos específ icos,
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asignaciones presupuestales y horarios de actividad par a alcanzar tal objetivo.
5.
PLANES DIRECCIONALES
Los planes dir eccionales f acilitan la f lexibilidad, ident if ican las directrices
generales. Dan una orientación general pero no encierran a la adm inistración dentro
de un objetivo o curso de acción específ icos.
Ejemplo: En lugar que un
administrador siga el plan específ ico “Reducir costos en un 4% e incrementar los
ingresos en un 6% en los próximos 6 meses”. Un plan dir eccional puede establecer
que planeamos “ Mej orar el benef icio de 5 a 10% en los próximos 6 meses”. Es obvia
la f lexibilidad inherente a los planes direccionales, en contraste con los específ icos
(que son más tradiciona les ) .
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