Análisis y diseño de un sistema de mejora continua

“Análisis y diseño de un sistema de mejora continua
utilizando la metodología PHVA en la empresa EIMET
S.A.C.”
ALCAIDE TRUJILLO, María
Universidad de San Martín de Porres
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial
Teléf.: (511) 4465247
Lima-Perú
[email protected]
Resumen. El proyecto se basa en el análisis y diseño
de un sistema de mejora continua aplicado al proceso
de fabricación tanto del Cerrojo Sansón N° 3 como de
la Bruña Centro Grande utilizando la metodología
PHVA , lo cual ha permitido incrementar la
productividad en la empresa.
Mediante las mejoras realizadas durante la aplicación
del proyecto logró incrementar la eficacia total de
90.44% a 92.15% en el caso del Cerrojo Sansón N° 3 y
de 86.68% a 91.85% en el caso de la Bruña Centro
Grande, así como incrementar la productividad de
55.09 a 56.32 docenas por cada hora-hombre invertida
en el caso del Cerrojo Sansón N° 3 y de 55.19 a 58.10
docenas por cada hora-hombre invertida en el caso de
la Bruña Centro Grande.
Además, se ha logrado reducir los costos de
fabricación por ambos productos patrones a
S/24,155.29. . La inversión realizada se ha financiado
en un 65 %, obteniendo como resultado un VAN de
S/.18,470.40 y TIR de 19.97% en un escenario
pesimista; así como un VAN de S/. 160,836.88 y TIR de
36.68% en un escenario optimista.
Abstract. The project is based on the analysis and
design of a system of continuous improvement applied
to the manufacturing process both Samson Lock No. 3
and the Great Bruña Center using the PDCA, which
has increased the productivity of the company.
Through
improvements
made
during
the
implementation of the project was able to increase the
overall efficiency of 90.44% to 92.15% for the Samson
Lock No. 3 and 86.68% to 91.85% for the Great Bruñ a
Center and increase productivity dozens of 55.09 to
56.32 per man-hour invested in the case of Samson
Lock No. 3 and dozens of 55.19 to 58.10 per man-hour
invested in the case of Great Bruña Center.
Palabras Claves. Mejora continua, calidad,
productividad, Cerrojo Sansón N° 3, Bruña Centro
Grande, productividad, eficacia total.
TUESTA PONTE, César
Universidad de San Martín de Porres
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial
Teléf.: (511)5525261
Lima-Perú
[email protected]
Keywords.
Continuous
improvement,
quality,
productivity, Samson Lock No. 3, Great Bruña Center,
productivity, overall efficiency.
1. INTRODUCCIÓN
El presente Proyecto tiene como objetivo analizar y
diseñar un sistema de mejora continua en la Empres a
Industrial de Metales El Tigre S.A.C. (EIMET S.A.C.),
basado en la metodología PHVA.
EIMET S.A.C. es una empresa con aproximadamente
10 años fabricando productos principalmente para los
sectores: construcción, agricultura y ferretería. La
empresa se encuentra ubicada en el distrito de Comas
siendo una de las más conocidas en el distrito.
El objetivo del proyecto es aumentar la productividad
de la empresa a través de la implantación de un sistema
de mejora continua el cual traerá como resultado un
aumento en su rentabilidad y una mejor imagen ante
sus clientes.
De acuerdo a la situación problemática de la empresa
se decidió utilizar la Metodología PHVA que era la que
más se adecuaba a la solución de la misma.
Conjuntamente, también se hizo uso de herramientas
tales como: Diagrama de Causa-Efecto o Ishikawa,
Árbol de Problemas, Diagrama de Pareto, Matriz
AMFE y Matriz QFD los cuales contribuyeron en gran
medida a establecer el diagnóstico actual de la
empresa.
El proceso se inició diseñando el Plan Estratégico de la
empresa para definir sus objetivos estratégicos y en
base a estos poder definir los planes de acción a
realizar para poder lograr dichos objetivos y de forma
complementaria se implementó la metodología de las
5’s.
2. JUSTIFICACION
Debido al desorden reinante en el área productiva que
genera productos defectuosos, reprocesos en las
actividades y disminución en la productividad, se hace
necesario el desarrollo de un sistema de mejora
continua basado en el orden, limpieza y aseguramiento
de la calidad de los procesos y productos lo cual
conlleva finalmente a la satisfacción de las necesidades
de sus clientes.
Frente a esta situación, se debe establecer el
diagnóstico actual de la empresa estableciendo las
causas que originan este problema y atacarlas mediante
una metodología que se adecue a las necesidades de la
empresa permitiéndonos de esta manera lograr la
mejora continua.
3. MARCO TEÓRICO
3.1.
Mejora Continua
Se le llama mejoramiento continuo al conjunto de todas
las acciones diarias que permiten que los procesos y la
empresa sean más competitivos en la satisfacción del
cliente.
3.2.
El Ciclo PHVA
También llamado ciclo de Shewhart, ciclo de Deming o
ciclo de la calidad, es de gran utilidad para diseñar la
estructura y ejecución de proyectos de mejora de
calidad y productividad. Este ciclo realiza de manera
concisa y objetiva un plan (planear), el cual se aplicará
a escala pequeña o en base a un estudio (hacer), si se
obtuvieron resultados esperados se evaluará (verificar)
y, en relación a lo anterior, se actuará
consecuentemente (actuar), sea generalizando el plan o
tomando medidas preventivas para que la mejora no
sea reversible, o reformulando el plan de ser el caso
que los resultados no sean satisfactorios, y así se inicia
el ciclo nuevamente.
3.3.
Herramientas para la mejora de la calidad
3.3.1.
Lluvia De Ideas
El fin de esta técnica es que un grupo de personas cree
una lista de problemas, oportunidades o ideas. Luego
de creada la lista, las ideas se ordenaran y clasificaran
por categoría, importancia, prioridad, costo, beneficio,
tiempo, impacto y otras consideraciones.
3.3.2.
Diagrama De Causa-Efecto
Llamado también diagrama de Ishikawa o diagrama de
pescado. Este diagrama puede ayudar a identificar
causas de no conformidad o productos o servicios
defectuosos. Sirve como representación visual para
comprender los problemas y sus causas así como
también muestra las sub causas relacionadas a estas. El
problema o efecto se identifica en la parte derecha del
diagrama, y las posibles causas del mis mo se organizan
al lado izquierdo.
3.3.3.
Árbol De Problemas
Es una técnica participativa que ayuda a desarrollar
ideas creativas para identificar el problema y organizar
la información recolectada, generando un modelo de
relaciones causales que lo explican. El tronco del árbol
es del problema central, las raíces son las causas y la
copa los efectos.
3.3.4.
Metodología 5’S
Metodología japonesa que permite organizar los
lugares de trabajo con la finalidad de mantenerlos
funcionales, limpios, ordenados, agradables y seguros.
Para que haya calidad, se requiere antes que todo
orden, limpieza y disciplina.
Seiri (Seleccionar): Seleccionar lo necesario y
eliminar lo que no sea de utilidad en el espacio de
trabajo.
Seiton (Ordenar): Ordenar cada cosa en su s itio y
designar un sitio para cada cosa. Organizar el espacio
de trabajo.
Seiso (Limpiar): Consiste en inspeccionar y limpiar el
sitio de trabajo y los equipos para prevenir la suciedad
o al menos disminuirla y hacer más seguro el ambiente
de trabajo.
Seiketsu (Estandarizar): Forma de mantener el estado
de limpieza y organización alcanzado con el uso de las
primeras 3S.
Figura N° 1. Ciclo PHVA
Fuente. (Summers, 2006)
Shitsuke (Autodisciplinarse): Transformar las 4 S en
una forma natural de actuar. Evitar a toda costa que se
rompan los procedimientos ya establecidos.
Siguiendo el orden de desarrollo de la metodología se
inicia con la etapa Planear la cual de 6 pasos:
Paso 1: Aceptar Que Existe Un Problema
Se realiza una lluvia de ideas en reuniones con los
participantes del proyecto para posteriormente elaborar
un árbol de problemas donde se determinará el
problema central.
Paso 2: Formar El Equipo De Trabajo
Figura N° 2. Significado de la metodología 5’S
Fuente. w w w .crealor.es
3.3.5.
Análisis Modal De Fallos Y Efectos (AMFE)
El AMFE es una herramienta de máxima utilidad en el
desarrollo del producto que permita, de una forma
sistemática, asegurar que han sido tenidos en cuenta y
analizados todos los fallos potencialmente concebibles.
La aplicación de esta herramienta estimula un ejercicio
de prevención de posibles fallos en un proceso o
producto, con el que se consigue una participación
mayor de todas las personas involucradas, y se
consigue una participación mayor de todas las personas
involucradas, y se consigue una mayor satisfacción del
cliente, al menor costo y desde la primera unidad
producida.
Conformado por los que presentan el proyecto y el Jefe
de Producción ya que conoce los procedimientos y
puede coordinar posibles cambios a realizar.
Paso 3: Definir El Problema
“Baja productividad en la empresa EIMET S.A.C.”.
Para ello se realiza una priorización por producto
utilizando el diagrama de Pareto para centrar el estudio
de este proyecto.
Paso 4: Desarrollar Mediciones De Desempeño
Se procedió a evaluar los indicadores de gestión e
indicadores de desempeño de las causas principales con
el objetivo de tener un diagnóstico inicial de los
mismos.
Tabla N° 1. Indicadores antes de la mejora
3.3.6. Despliegue De La Función De La Calidad
(QFD)
Es una técnica que procura incorporar la voz del cliente
en el proceso de diseñar y desarrollar un producto o
servicio. Dicha información recopilada en una matriz
se utiliza para modificar los procesos, productos y
servicios, de manera que se ajusten mejor a las
necesidades identificadas por el cliente. Un QFD puede
indicar áreas de fortaleza y debilidad tanto en
productos existentes como en los nuevos. En esencia,
una matriz QFD indica con claridad y gráficamente qué
quieren los clientes y qué hará la organización para
satisfacer por completo esos deseos.
Figura N° 3. QFD – Casas de Calidad
Fuente. Elaboración propia
Fuente. Elaboración propia (Summers, 2006)
4. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
4.1 PLANEAR
Paso 5: Analizar El Problema O Proceso
En este paso se investigó el problema y sus procesos
son investigados para identificar las posibles
restricciones y determinar fuentes de dificultades; la
información recopilada ayudará a determinar posibles
soluciones. Se utilizó Balanced Score Card, Mapeo de
Procesos y Cadena de Valor, AMFE y QFD.
Paso 6: Determinar Posibles Causas
Al ser este paso el último de la fase planear, se ve
conveniente ubicar en este paso los planes de acción y
mejoramiento para su posterior implementación. A
continuación se listan los planes de acción realizados:












Plan de acción - AMFE.
Plan de acción – 5’S.
Plan de acción – Clima Laboral.
Plan de acción – Capacitación.
Plan de acción – Gestión de Herramientas de
Calidad.
Plan de acción – Innovación y diferenciación.
Plan de acción – Captación de clientes a través
de las redes sociales.
Plan de acción – Responsabilidad social.
Plan de acción – Motivación e Incentivos .
Plan de acción – Uso de equipos de protección
personal EPP’s.
Plan de acción – Mantenimiento.
Plan de acción – Seguridad y Salud
Ocupacional.
Se procede a realizar la etapa Hacer la cual consta de
un solo paso por ende sería el paso 7 de la
metodología.
4.2 HACER
Paso 7: Seleccionar E Implementar La Solución
Este paso se inició con la implementación de la
metodología de las 5’S al ser de rápida ejecución y
obtención de resultados; así como la simulación de una
nueva disposición de planta utilizando la metodología
SLP, el diseño de la planificación agregada y el plan de
requerimiento de materiales (MRP).
Tabla N° 2. Indicadores después de la mejora
Después de
la mejora
CS3
%
92.15
Eficacia Total
BCG
%
91.85
CS3
%
73.11
Eficiencia Total
BCG
%
72.24
CS3
%
67.37
Efectividad Total
BCG
%
66.35
CS3
unid/h-h
56.32
Productividad H-H
BCG
unid/h-h
58.1
Guillotina
min
0.67
Prens a s
min
5.5
Tiempos de Pérdida
Limpieza
min
1.67
por Máquina
Ga lva niza do
min
11.67
Sierra
min
0.5
Torno
min
2.58
Guillotina
min
11.29
Prens a s
min
11.28
Tiempo Medio
Limpieza
min
41.15
entre Fallos (MTBF)
Ga lva niza do
min
230.8
Sierra
min
13.18
Torno
num
12.86
Índice de Prioridad
CS3
num
119
de Riesgo (NPR)
BCG
num
122.5
Confiabilidad de indicadores
%
84.79
Cadena de Valor
Creación de Valor
%
82.39
Leve
unid
6
Índice de Ocurrencia de accidentes
Incapacitante
unid
1
Uso EEP'S
%
87
Capacidad de Proceso (Cpk)
num
0.9
Costos de Calidad
%
7.24
Radar de las 5'S
unid
34
Actividades con riesgo significativo (IPER)
%
4
Eficiencia Organizacional
%
39
Índice único de Seguridad y Salud Ocupacional
%
76
Índice único de Clima Laboral
%
65
Índice único de Motivación
%
57
Índice de Percepción del cliente
%
76.09
Índice de Satisfacción del cliente
%
75.17
Índice de capital intelectual
%
63.53
Índice Único de Resp. Social
%
60.94
Curva de valor Océano Azul
%
63.33
Índice Construcción de Marca
%
89.04
Indicadores Medidos
Unid.
Fuente. Elaboración propia
Luego de verificar los indicadores después de la
mejora, se procede a realizar la cuarta y última etapa de
la metodología, la Etapa Actuar que consta de dos
pasos.
Se procede a realizar la etapa Verificar la cual consta
de un solo paso por ende sería el paso 8 de la
metodología.
4.4 ACTUAR
4.3 VERIFICAR
En este paso se toman las decisiones para adoptar el
cambio realizado en los pasos anteriores; para lograr la
permanencia de dichos cambios se procedió a redactar
las Políticas: De Calidad,
De Innovación y De
Responsabilidad Social.
Paso 8: Evaluar La Solución Y Darle Seguimiento
Luego de implementar planes de acción y dar un
tiempo para que funcionen las acciones emprendidas
para resolver el problema, estas se revisan para saber si
realmente resolvieron el problema.
Para una mejor comprensión del antes y después de la
mejora, se presentarán dichos resultados en una tabla
general:
Paso 9: Asegurar La Permanencia
Paso 10: Mantener La Mejora Continua
Se elaboró el Manual de Calidad, el Reglamento
Interno de Seguridad y Salud Ocupacional, y el Manual
de Procesos, con la finalidad de contar con un
documento único impreso a ser utilizado en labores de
entrenamiento y auditoría.
5. FINANCIAMIENTO
Tabla N° 6. Indicadores financieros – Esc. Pesimista
5.1 Estructura De Costos
Se utilizó la siguiente estructura de costos para el
cálculo del costo de fabricación para ambos productos
patrones:
Tabla N° 3. Estructura de costos antes de la mejora
Fuente. Elaboración propia
Analizamos el escenario pesimista, donde se estima
que después de las mejoras las ventas aumentan en un
10% y los costos disminuyen; presenta los siguientes
indicadores financieros:
Tabla N° 7. Indicadores financieros – Esc. Optimista
Fuente. Elaboración propia
Fuente. Elaboración propia
5.2. Ahorro De Costos
Luego de implementarse el proyecto de mejora, se
logró reducir los costos de fabricación generados por
un déficit de calidad en los procesos de fabricación. A
continuación se muestra le reducción de costos que
genera un ahorro notable para le empresa:
Tabla N° 4. Estructura de costos antes de la mejora
Se concluye que el proyecto se considera viable para
ambos escenarios de acuerdo al análisis de los
indicadores financieros.
CONCLUSIONES

Fuente. Elaboración propia
5.3. Inversión Del Proyecto
Acorde a los costos de implementación de la
metodología PHVA se obtiene la siguiente inversión:
Tabla N° 5. Estructura de costos antes de la mejora

Fuente. Elaboración propia
5.4. Análisis Financiero
Analizamos el escenario pesimista, donde se estima
que después de las mejoras las ventas disminuyen en
un 12% y los costos se mantienen constantes; presenta
los siguientes indicadores financieros:

La implementación de la metodología de las 5’s
logró establecer el orden y limpieza en EIMET
S.A.C. así como el acopio y la eliminación de
todo material innecesario, estas actividades
rutinarias contribuyeron a establecer una cultura
de orden dentro de la organización mejorando
las actividades de los diferentes procesos, el
aspecto de cada una de las estaciones de trabajo
y de la empresa en general. Esta herramienta es
de suma importancia para iniciar con la
ejecución de cualquier proyecto de mejora
continua ya que es necesario primero ordenarse
para luego realizar un estudio más a fondo.
Durante la realización del proyecto se logró
incrementar el radar de la metodología de las
5’s de 19 a 34 puntos lo cual permite ver una
mejoría respecto al orden y limpieza lo cual es
positivo pero aún podría mejorarse.
Para el periodo de febrero 2015 se obtuvo una
Eficacia Total de 91.85%, en el caso de la Bruña
Centro Grande, mejorando en 5.17% con
respecto al periodo inicial de análisis en agosto
2014 (86.68%). De igual manera, para el caso
del Cerrojo Sansón N° 3 se obtuvo una eficacia
total de 92.15% para el periodo febrero 2015
mejorando en 1.71% con respecto al periodo
inicial de análisis en agosto 2014 (90.44%).
Para el periodo de febrero 2015 se obtuvo una
Productividad de 56.32 docenas por cada horahombre invertida mejorando en 1.23 docenas
por cada hora-hombre invertida con respecto al
periodo inicial de análisis en agosto 2014 (55.09
docenas por cada hora-hombre invertida) con





respecto al Cerrojo Sansón N° 3. Para el caso de
la Bruña Centro Grande; se obtuvo una
Productividad de 58.10 docenas por cada horahombre invertida logrando mejorar en 2.91
docenas por cada hora-hombre invertida con
respecto al periodo inicial de análisis en agosto
2014 (55.19 docenas por cada hora-hombre
invertida).
El clima laboral en EIMET S.A.C. para el
último periodo en análisis en febrero 2015 se
pudo mejorar en casi 18% con respecto al
periodo inicial en agosto 2014 que fue de
47.32% obteniendo así un valor final de 65%.
El índice de motivación se incrementó de un
43% desde el análisis inicial en agosto 2014
hasta un 57% que se realizó el análisis final en
febrero 2015, todo ello como resultado de la
implementación de los Planes de Motivación e
Incentivos que se dieron en la empresa.
El personal respondió de manera positiva a las
capacitaciones reflejándose en los mejores
resultados productivos.
Con la implementación del proyecto se logró
reducir los costos de fabricación de ambos
productos en conjunto otorgándole a la empresa
un ahorro de S/. 24, 155.29.
El proyecto es viable acorde al análisis
económico financiero ya que se recupera la
inversión y además genera beneficios
económicos para le empresa.
BIBLIOGRAFÍA
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