Cómo crear mercados más rentables

Cómo crear mercados
más rentables
▲ Adrian Ryans
Pocas empresas explotan totalmente las seis
fuerzas del mercado, a pesar de que su correcta
gestión es capaz de generar la mayor rentabilidad
posible en los mercados en los que compite
una empresa.
a mayoría de los profesionales es consciente de la importancia de
comprender y gestionar las fuerzas del mercado que impulsan la
rentabilidad: clientes, competidores, empresas complementarias,
sustitutivos, proveedores y competidores potenciales. No obstante, muy
pocas empresas explotan totalmente los aspectos obvios y no tan obvios
de gestionar estas fuerzas del mercado con el fin de crear mercados más
rentables para sus negocios.
L
A continuación se presentan algunos de los modos más innovadores
que determinadas empresas están utilizando para gestionar y explotar
algunas de estas seis fuerzas del mercado. Las empresas complementarias,
en particular, son por lo general cruciales, pero normalmente se suelen
pasar por alto.
Las seis fuerzas del mercado
Las seis fuerzas del mercado que pueden repercutir en la rentabilidad
de una empresa en un determinado mercado se muestran en el cuadro 1
con los principales factores que, en cada caso, tienen un impacto negativo
en la rentabilidad del mercado.
Si las fuerzas del mercado son negativas, entonces es muy poco
probable que un determinado mercado genere buenos beneficios para la
empresa. En algunos casos, aunque sólo una fuerza sea negativa, puede
hacer que el mercado sea relativamente poco atractivo y rentable. El reto
al que tienen que enfrentarse los directivos es determinar los factores que
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Cómo crear mercados más rentables
podrían transformar una fuerza en negativa con el fin de lograr que el
entorno global del mercado sea lo más positivo y rentable posible.
En parte, gestionando de forma obsesiva cada una de las seis fuerzas
del mercado, con frecuencia de modos especialmente creativos, el
Architecture Group de Intel, por ejemplo, ha desarrollado un negocio
extraordinariamente rentable en el sector de los microprocesadores. En
2004, sus resultados operativos alcanzaron la impresionante cifra de
12.000 millones de dólares, con unos ingresos de 29.000 millones de
dólares.
CUADRO 1
Definir las seis fuerzas del mercado
Negativo si:
• los competidores son numerosos
y del mismo tamaño;
• el crecimiento del mercado es lento;
• el “producto” de la empresa
no es muy diferenciado;
• tiene unos elevados costes fijos;
Competidores
• el producto es perecedero;
• los incrementos de capacidad son extensos;
• las barreras de salida son elevadas.
Proveedores
indirectos
Negativo si:
• está dominado por unos
pocos proveedores;
• el producto es único o tiene
costes por cambiar de marca;
• los proveedores suponen
una importante amenaza
para la integración
con la cadena de ventas;
• el sector de la empresa
constituye un grupo de
clientes de escasa importancia
para los proveedores.
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Proveedores
Sustitutivos
Negativo si:
• los sustitutivos
cuentan con mejor
precio/rendimiento;
• los sustitutivos
son producidos por
empresas rentables.
Empresas
complementarias
Empresa
Negativo si:
• no existen fuertes productos/servicios
complementarios y son necesarios;
• sólo hay una o dos fuentes de
productos/servicios complementarios
clave.
Clientes
Clientes
indirectos
Negativo si:
• los clientes están concentrados o
compran en grandes cantidades;
Competidores
• el producto está estandarizado;
potenciales
• los componentes de coste
para los clientes son significativos;
Negativo si:
• el producto no afecta a la calidad
• los competidores potenciales
del producto para los clientes;
consideran que los mercados
• el producto no hace que los clientes
son atractivos o estratégicos;
ahorren dinero;
• el producto de la empresa
no es un producto diferenciado; • los clientes suponen una verdadera
amenaza para la integración
• las necesidades de capital
productiva.
para entrar son bajas;
• los competidores no tienen
ninguna otra desventaja
en los costes;
• los nuevos competidores
tienen acceso a la distribución;
• los nuevos competidores
no esperan una fuerte reacción
a su entrada por parte
de las empresas dominantes.
Cómo crear mercados más rentables
Dado que la mayoría de las empresas presta atención a los
competidores directos y gestiona el poder de los proveedores, en este
artículo nos centraremos en las cuatro fuerzas del mercado restantes:
clientes, empresas complementarias, sustitutivos y competidores
potenciales, cada una de las cuales recibe menos atención o, con
frecuencia, no se explota plenamente.
Clientes
Los clientes con un gran poder se han convertido en una importante
amenaza para la rentabilidad de muchos mercados. Marcas fuertes y
soluciones diferenciadas son herramientas importantes, pero con frecuencia
inadecuadas, para hacer frente a clientes con un gran poder en los
mercados actuales.
El reto al que tienen
que enfrentarse
los directivos
es determinar
los factores
que podrían
transformar
una fuerza
del mercado
en algo negativo
Algunas de las formas más efectivas de reducir el poder de los
clientes son centrarse deliberadamente en los clientes y segmentos que
tienen menos poder –o que es menos probable que ejerzan el poder que
tienen– para estimular de forma activa la aparición y el crecimiento de
nuevos clientes, y asegurarse de no fomentar involuntariamente la
concentración de los clientes o ampliar su poder de negociación. De ser
necesario, se debe evitar a aquellos clientes directos y poderosos, que
exigen precios más bajos, y centrarse en un grupo menos poderoso de
clientes indirectos.
Al centrarse en cuentas pequeñas y medianas, no cabe duda de que
UPS ha logrado unos márgenes significativamente más altos en el mercado
del transporte aéreo urgente en Estados Unidos que Federal Express, que
suele dirigirse a clientes más importantes y poderosos, que exigen y
reciben grandes descuentos.
Empresas tan diferentes como Intel y Procter & Gamble cuentan con
programas para ayudar a los clientes nuevos o más pequeños a competir
de forma más efectiva con sus grandes clientes. Intel certifica que los
“paquetes” de componentes para servidores y estaciones de trabajo que
vende a pequeñas empresas serán compatibles con el hardware y software
de otras empresas. Esto permite a los clientes de Intel, que son en algunos
casos empresas nuevas en el sector, competir de forma más efectiva con
Hewlett-Packard, IBM y Dell, reduciendo así el poder de estos grandes
clientes.
Procter & Gamble produce muchos de sus productos más populares en
un tamaño especial y más pequeño que no rebasa el umbral de precio de
las conocidas “tiendas de todo a un dólar”, las cuales están
experimentando un rápido crecimiento, con lo que las ayuda a competir
con gigantes de la distribución como Wal-Mart.
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Cómo crear mercados más rentables
Algunos mercados están bastante fragmentados por razones históricas
y culturales. En tales circunstancias, con frecuencia los proveedores que
operan en el mercado se sienten tentados por las presiones de los costes
de producción, inventario y distribución a racionalizar la gama de
productos y a animar a los clientes a pasarse a productos globalmente
estandarizados. Sin embargo, el paso a productos globalmente
estandarizados puede potenciar el poder de sus clientes y reducir la
libertad de la empresa para fijar los precios. Además, puede ayudar a los
competidores a penetrar en el mercado.
Un ejemplo extremo de esto casi tuvo lugar en un segmento del
sector del cuidado de animales. Este mercado orientado hacia la
especialización ha existido durante cientos de años y se ha desarrollado
de diferentes maneras en distintos países e incluso en diferentes regiones
de un mismo país.
A finales del siglo XX tuvo lugar una gradual consolidación del sector
y una empresa acabó alcanzando en última instancia una posición
dominante, con más del 80% del mercado en algunos segmentos de
productos. El mercado chino de este producto era uno de los más
importantes del mundo y los competidores chinos de bajo coste
representaban una creciente amenaza para esta empresa dominante. La
primera reacción del sector para hacer frente a la amenaza que
representaban los competidores chinos fue racionalizar la oferta de
productos y animar a los clientes a pasarse a productos globalmente
estandarizados, lo que permitiría a las empresas reducir drásticamente sus
costes.
Las empresas
inteligentes tienen
gran cuidado
de no ofrecer
grandes descuentos
por volumen
a sus clientes
importantes
a menos que
las condiciones
competitivas
así lo exijan
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Sin embargo, después de reflexionar detenidamente sobre el problema,
los directivos se dieron cuenta de que quizá una estrategia más efectiva
para conservar la rentabilidad sería reforzar la fragmentación del mercado.
Un mercado global altamente fragmentado tendría como resultado clientes
con menos poder y sería menos atractivo para un competidor orientado al
volumen, el cual tendría que realizar importantes inversiones para
comprender todos los matices de los diferentes mercados geográficos y
tendría que desarrollar las herramientas de marketing y ventas necesarias
para alejar al sector de sus productos y prácticas tradicionales.
Las empresas inteligentes tienen gran cuidado de no ofrecer grandes
descuentos por volumen a sus clientes importantes a menos que las
condiciones competitivas así lo exijan, en particular si esto tiene un
impacto significativo sobre la competitividad de los clientes en su
mercado. No obstante, algunas empresas siguen haciendo esto con el fin
de ganar volúmenes a corto plazo y se quedan sorprendidas cuando, un
par de años más tarde, se dan cuenta de que dependen en gran medida de
Cómo crear mercados más rentables
unos pocos clientes, que ahora tienen un gran poder, los cuales intentan
obtener concesiones cada vez mayores.
Por último, si una empresa se ve obligada a hacer frente a unos
clientes muy duros y con gran poder que están destruyendo la
rentabilidad de un mercado, la empresa debe buscar modos innovadores
de eludir a estos clientes y dirigirse por lo menos a un segmento del
mercado de forma más directa. Nestlé ha tenido bastante éxito a la hora
de poner en práctica este enfoque con su unidad de negocio Nespresso. Al
vender las cápsulas de café para las máquinas Nespresso a unos márgenes
muy atractivos directamente a los clientes, ha logrado eludir a los
poderosos distribuidores minoristas que controlan la mayor parte de la
tradicional distribución minorista de café.
Empresas complementarias
Para muchos productos y servicios, las empresas complementarias son
críticas. En lugar de esperar que aparezcan espontáneamente productos o
servicios complementarios, algunas empresas intentan asegurarse de forma
activa y enérgica que los clientes potenciales puedan conseguir una
solución integral. Esto implica tener una clara visión de cómo debería ser
esa solución integral y, al mismo tiempo, transmitir esta visión de forma
agresiva a las empresas complementarias potenciales y apoyarlas.
Una empresa
que ha realizado
un excelente trabajo
a la hora de gestionar
sus empresas
complementarias
es Intel
Una empresa que ha realizado un excelente trabajo a la hora de
gestionar sus empresas complementarias es Intel, especialmente en lo
referente al negocio de los microprocesadores. A medida que la empresa
introducía procesadores cada vez más potentes y con mayores capacidades,
fue capaz de comunicar con gran éxito su visión del ordenador personal
del futuro. Identificó la que sería la siguiente aplicación con mayor
demanda para los ordenadores personales y el hardware y el software que
iban a ser necesarios para hacer realidad esa visión. Este enfoque fue
presentado en las principales conferencias del sector.
Paralelamente, la compañía celebró los Intel Developer Forums con las
empresas que serían necesarias para proporcionar los componentes de la
solución integral tanto a los clientes de Intel como a los usuarios finales
de ordenadores personales. En muchos casos, la división de capital riesgo
de Intel, Intel Capital, contribuyó a financiar tecnologías y servicios
nuevos e innovadores que respaldaban la visión y que ayudaron a
estimular la demanda de los microprocesadores de Intel.
Además, también realizó fuertes inversiones en actividades de marketing
con el fin de apoyar nuevas aplicaciones críticas. En el caso de las redes
inalámbricas Wi-Fi, Intel invirtió alrededor de 300 millones de dólares en
una campaña internacional de marketing que abarcaba publicidad,
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Cómo crear mercados más rentables
conferencias y soporte para los desarrolladores que intentaban que sus
aplicaciones funcionaran sin problemas para los profesionales que
necesitaban movilidad.
Un modo
muy eficaz
de esquivar
los sustitutivos
es crear barreras
para cambiar
de marca,
de modo que
a los clientes
les resulte más difícil
cambiar de producto
Otra forma de acelerar el crecimiento de un negocio es fomentar la
competencia entre las empresas complementarias con el fin de reducir el
coste de los productos y servicios que éstas proporcionan. Hughes Space and
Communication, un prestigioso fabricante de satélites antes de ser adquirido
por Boeing, era una empresa que utilizaba este enfoque. Esta compañía se
dio cuenta de que un obstáculo para incrementar las ventas de los satélites
comerciales era el coste total del satélite, además de su lanzamiento. Los
directivos de Hughes, reacios a reducir el precio de sus satélites, decidieron
centrarse en disminuir los costes de los servicios de lanzamiento.
Dado que el número de ubicaciones adecuadas en aguas ecuatoriales
para el lanzamiento de los satélites en órbitas geosincrónicas es limitado,
Hughes animó a Boeing a entrar en el negocio de las plataformas marinas
de lanzamiento de satélites, con la esperanza de que un operador adicional
y geográficamente bien posicionado conduciría a una mayor competitividad
de los precios entre las diversas empresas de servicios de lanzamiento, lo
que suponía una reducción del coste total para los clientes. Boeing entró en
el negocio del lanzamiento de satélites y el primer lanzamiento comercial
desde la plataforma marina Sea Launch de Boeing tuvo lugar en 1999.
Sustitutivos
Los sustitutivos son productos o servicios que para algunos clientes y
algunas aplicaciones satisfacen sus necesidades en mayor o menor
medida. El altamente rentable negocio de las impresoras fotográficas para
el hogar de Hewlett-Packard tiene que hacer frente a un importante reto
en este sentido. Este negocio se enfrenta a servicios sustitutivos más
baratos que proporcionan diversos sitios de fotografía a través de Internet
que imprimen y envían por correo electrónico las fotos, y los servicios de
revelado en los puntos de venta que proporcionan prestigiosos
distribuidores minoristas, como Wal-Mart.
Hewlett-Packard intenta hacer frente a este desafío mejorando
radicalmente el precio/rendimiento de sus soluciones de impresión digital
para el hogar, aumentando la velocidad de sus impresoras y haciendo que
su uso sea más fácil. También está reduciendo el precio del papel y de la
tinta. Éste es un modo tradicional de luchar contra los sustitutivos,
aunque ello signifique algunos sacrificios en los márgenes.
Otro modo muy eficaz de esquivar los sustitutivos es crear barreras
para cambiar de marca o sacar el máximo partido de los patrones de
comportamiento existentes, de modo que a los clientes les resulte más
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Cómo crear mercados más rentables
difícil pasarse a un producto o servicio sustitutivo. En la lucha por el
negocio de la impresión de fotografías digitales, los distribuidores
minoristas están intentando aprovechar al máximo la continua práctica de
muchos clientes de llevar los carretes de películas a los establecimientos
para su revelado proporcionando el mismo servicio para las tarjetas de
memoria de las cámaras digitales.
Algunos distribuidores sugieren que los clientes sólo deberían utilizar
las caras impresoras domésticas para imprimir imágenes digitales cuando
necesiten un revelado rápido; de lo contrario, deberían utilizar los
servicios más baratos y más cómodos que ofrecen los establecimientos
minoristas o los que tienen a su disposición a través de la Red.
Esta última táctica de “encasillar” a un sustitutivo en una estrecha
gama de aplicaciones ha sido utilizada de forma efectiva por empresas de
diferentes sectores para reducir el impacto de los sustitutivos. Un enfoque
definitivo para intentar controlar el efecto de los sustitutivos sobre el
atractivo y la rentabilidad de un mercado es que sea la propia empresa la
que entre en el mercado de los sustitutivos para intentar influir en él y
controlarlo desde dentro.
Competidores potenciales
Mientras que muchas empresas prestan atención al análisis competitivo
y a la gestión de la competencia, por lo general no se presta el mismo
interés a la gestión de los competidores potenciales, los cuales podrían
llegar a convertirse en una grave amenaza para la rentabilidad en el
futuro.
El modo más eficaz de desalentar a los competidores potenciales es
desarrollar y reforzar las barreras de entrada. No obstante, puede ser más
efectivo reducir el interés que los competidores potenciales pueden tener
en un mercado, de tal forma que éstos retrasen o no se tomen en serio la
posibilidad de entrar, lo que permitirá a la empresa dominante fortalecer
su posición.
Algunas empresas lo consiguen gestionando las expectativas de los
competidores potenciales con respecto a la rentabilidad o importancia
estratégica de un mercado. No cabe duda de que Apple ha utilizado esta
táctica en su negocio de descarga de música, iTunes. En noviembre de
2003, Steve Jobs, el consejero delegado de Apple, explicó a los analistas
que iTunes no era un negocio especialmente lucrativo, a pesar de que era
la mayor empresa de este sector. Es posible que esto desalentara a algunos
competidores potenciales y Apple logró, por supuesto, ganar dinero, ya
que, al disponer de un producto como iTunes a un precio competitivo, las
ventas del iPod aumentaron.
Un enfoque
definitivo
para controlar
el efecto
de los sustitutivos
sobre la rentabilidad
es que la propia
empresa entre
en el mercado
de los sustitutivos
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Cómo crear mercados más rentables
Una aplicación
concienzuda
del modelo
de las seis fuerzas
del mercado
puede garantizar
que la empresa
centre sus
escasos recursos
en mercados
potencialmente
rentables
Las empresas han utilizado una gran variedad de fórmulas para lograr
ralentizar o bloquear la entrada de nuevas empresas en el sector de forma
satisfactoria. En algunas ocasiones, la propiedad intelectual puede ser una
herramienta efectiva, pero por lo general no representa una barrera
insuperable. Dependiendo de la naturaleza del negocio, bloquear de forma
efectiva los canales clave para llegar hasta los clientes o controlar el
suministro de un componente clave puede ser más efectivo.
Minnetonka, que fue la primera en tener la idea de vender jabón
líquido en un envase con dosificador que utilizaba una pequeña bomba,
utilizó esta última táctica. Tras el éxito inicial de Softsoap, el reto pasó a
ser cómo podía retrasar o evitar nuevos competidores que con toda
probabilidad incluirían a empresas tan poderosas como Procter & Gamble
y Unilever. Minnetonka se dio cuenta de que la mejor forma de retardar la
entrada de nuevos competidores era comprar el suministro mundial de las
pequeñas bombas, lo que retrasó la entrada de los gigantes durante más
de un año. Esto le dio la oportunidad de construir su propio valor de
marca y posicionamiento en el mercado.
Conclusiones
Estas perspectivas podrían conducir a intensos y creativos debates
entre los miembros del equipo directivo, no sólo antes de decidir entrar en
un mercado, sino también como herramienta de análisis continuo a
medida que las estrategias y tácticas se van perfeccionando con el paso
del tiempo.
Habitualmente se suele dejar de lado a las empresas complementarias o
no se aprovecha al máximo la ventaja que representan. Una aplicación
concienzuda del modelo de las seis fuerzas del mercado puede garantizar
que la empresa centre sus escasos recursos en mercados potencialmente
rentables y que a continuación genere la mayor rentabilidad posible en
aquellos mercados en los que compite. ■
© IMD International. 2006.
Adrian Ryans
Doctor por la Stanford University
y profesor de marketing del IMD.
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