LECCIÓN N° 03: PASOS DE LA PLANEACIÓN

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LECCIÓN N° 03: PASOS DE LA PLANEACIÓN
OBJETIVOS:
- Describir y explicar los pasos lógicos de la planeación.
- Explicar las pautas para el establecimiento de objetivos.
3. PASOS DE LA PLANEACIÓN
FIGURA N° 4.- Pasos de la Planeación
ATENCIÓN A LAS
OPORTUNIDADES
COMPARACIÓN DE
ALTERNATIVAS CON BASE EN
LAS METAS PROPUESTAS
A la luz de:
Mercado
Competencia
Deseos de los clientes
Nuestras fortalezas
Nuestras debilidades
¿Qué alternativa nos ofrece
mayores posibilidades de cumplir
nuestras metas al menor costo y
mayores utilidades?
ELECCIÓN DE UNA
ALTERNATIVA
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS O METAS
Selección del curso de acción
que seguiremos
Dónde quisiéramos estar y qué
deseamos hacer y cuándo
FORMULACIÓN DE PLANES DE
APOYO
CONSIDERACIÓN DE
PREMISAS DE PLANEACIÓN
Como planes para:
Compra de equipo
Compra de materiales
Contratación y capacitación de
empleados.
Desarrollo de un nuevo
Producto.
¿En qué condiciones (internas o
externas) operarán nuestros
planes ?
IDENTIFICACIÓN DE
ALTERNATIVAS
¿Cuáles son las alternativas
más
promisorias
para
el
cumplimiento
de
nuestros
objetivos?
CONVERSIÓN DE PLANES EN
CIFRAS MEDIANTE LA
REALIZACIÓN DE
PRESUPUESTOS
Desarrollo de presupuestos como:
Volumen y precio de ventas
Gastos de operación necesarios
para los planes.
Inversión en gastos de capital
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3.1. ATENCIÓN A LAS OPORTUNIDADES
Aunque anterior a la planeación como tal y por lo tanto fuera del proceso de planeación en
sentido estricto, la atención a las oportunidades tanto en las condiciones externas como
dentro de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación debiendo
hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertidas clara y
totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qué
problemas desean resolver y por qué y especificar qué esperan ganar. El establecimiento
de objetivos realistas depende de esta atención. La planeación requiere de un diagnóstico
realista de las situaciones de oportunidad.
3.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa, y
posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe
hacerse, tanto para el largo como para el corto plazos. En los objetivos se especifican los
resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qué
se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias,
políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar esos
objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más importantes. Los
objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los
departamentos subordinados, y así sucesivamente. En otras palabras, los objetivos
forman una jerarquía.
Naturaleza de los objetivos
En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse
en subobjetivos. Así, los objetivos componen tanto una jerarquía como una red.
Jerarquía de objetivos
Como se muestra en la figura N° 5, los objetivos forman una jerarquía, que va desde el
propósito general hasta los objetivos individuales específicos. El punto más alto de la
jerarquía es el propósito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propósito de la
sociedad, como el de requerir de la organización que contribuya al bienestar colectivo
proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misión o
propósito de la empresa, la cual podría ser suministrar transporte cómodo y de bajo costo
a las personas promedio. La misión expresa podría ser producir, comercializar y dar
servicio a automóviles. La distinción entre propósito y misión es muy sutil, motivo por el
cual numerosos autores y especialistas no hacen diferencias entre ambos términos. De
cualquier forma, estas intenciones se traducen a su vez en objetivos y estrategias
generales, como diseñar, producir y comercializar automóviles confiables, de bajo costo y
de uso eficiente de combustible.
El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como los de las
áreas de resultados clave. Éstas son las áreas cuyo desempeño es esencial para el
éxito de la empresa.
Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por división, departamento y
unidad hasta el nivel inferior de la organización.
Establecimiento de objetivos
Sin objetivos claros, la administración sería obra del azar. Individuos y grupos no pueden
esperar desempeñarse eficaz y eficientemente sin un propósito cIaro.
−
Objetivos cuantitativos y cualitativos:
Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables. Esto significa que se debe
estar en condiciones de responder a la siguiente pregunta: "¿Cómo puedo saber al
final del periodo si el objetivo se cumplió?" Por ejemplo, el objetivo de obtener
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utilidades razonables sólo puede indicar, en el mejor de los casos, si la compañía
incurrió en pérdidas o ganancias. Sin embargo, en él no se especifica el monto de
utilidades por obtener. De la misma manera, lo que es razonable para el subordinado
puede no ser del todo aceptable para el superior. En caso de un desacuerdo de este
tipo, es el subordinado, por supuesto, quien perdería la partida.
Figura N° 5.- Relación entre la jerarquía de objetivos y la organizacional.
1.
Propósito
Socioeconómico
2. Misión
3. Objetivos generales de la
organización (a largo plazo)
4. Objetivos generales más específicos (de
áreas de resultados clave, por ejemplo)
5. Objetivos divisionales
6. Objetivos departamentales y de unidades
7. Objetivos individuales
. Desempeño
. Objetivos de desarrollo personal
−
Pautas para el establecimiento de objetivos:
Establecer objetivos es sin duda una tarea difícil. En ella se requiere tanto de
asesoría inteligente del superior como de la extensa práctica del subordinado.
Las pautas que aparecen en la tabla N° 2 son de utilidad en el establecimiento de
objetivos.
La lista de objetivos no debe ser muy larga, aunque debe contener las características
básicas del puesto. Como se ha enfatizado, los objetivos deben ser verificables, y en
ellos se debe explicitar qué hacer y cuándo. De ser posible, también deben indicarse
la calidad deseada y los costos proyectados del cumplimiento de los objetivos.
Además, éstos deben representar un reto, indicar prioridades y promover el
crecimiento y desarrollo personal y profesional. Éstos y otros criterios para la
formulación de objetivos aceptables se recogen en la tabla N° 2.
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Tabla N° 2.- Lista de comprobación de objetivos. PAGINA N° 152.
El Proceso de la Administración por Objetivos
La importancia práctica de los objetivos en la administración se advertirá mejor por medio
de un conciso compendio del exitoso funcionamiento de la administración por objetivos en
la práctica. En la figura N° 6 se describe gráficamente este proceso. En condiciones
ideales, el proceso se inicia en la cima de una organización y cuenta con el apoyo activo
del director general, quien orienta los esfuerzos de la organización. Aun así, no es
esencial que el establecimiento
de objetivos parta de la cima. En realidad puede comenzar al nivel divisional, del gerente
de comercialización o aun en un nivel inferior. En cierta compañía, por ejemplo, el sistema
fue puesto en marcha en una división, en la que se le hizo llegar hasta el nivel de
supervisión más bajo mediante una red entrelazada de metas. Bajo el liderazgo y la tutela
personal del gerente de la división, este proyecto tuvo éxito en las áreas de rentabilidad,
reducción de costos y mejoras en las operaciones. Muy pronto, otros gerentes divisionales
y el director general la compañía se interesaron en él y procedieron a instrumentar
programas similares.
Como en todos los demás tipos de planeación, una de las necesidades decisivas de la
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APO es el desarrollo y difusión de premisas de planeación congruentes. No puede esperarse fijar metas o establecer presupuestos sin contar con puntos de referencia.
Figura N° 6.- El proceso de la administración y evaluación por objetivos.
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−
Establecimiento de objetivos preliminares en la cima:
Dadas las premisas de planeación adecuadas, el primer paso del establecimiento de
objetivos es que el director general determine lo que considera como propósito o
misión de la empresa y las metas más importantes de ésta para cierto periodo futuro.
El periodo de vigencia de las metas puede ser de cualquier clase: un trimestre, un
año, 5 años o cualquier otro acorde con las circunstancias.
Las metas fijadas por la dirección general son de carácter preliminar, y deben basarse en un análisis y juicio de lo que la organización puede y debe realizar en cierto
periodo. Esto supone considerar las fortalezas y debilidades de la compañía frente a
las oportunidades y amenazas perceptibles. Estas metas deben entenderse como
puramente tentativas y sujetarse a las modificaciones que puedan resultar de la
elaboración del conjunto entero de objetivos verificables por parte de los
subordinados. No suele ser recomendable imponer objetivos a éstos, porque la
imposición difícilmente puede dar lugar al compromiso. El proceso de determinación
de metas con los subordinados permite advertir problemas y oportunidades que de
otro modo pasarían desapercibidos.
Al fijar objetivos también se establecen medidas de cumplimiento de las metas. Si se
desarrollan objetivos verificables, estas medidas (ya sea bajo la forma de montos
monetarios de ventas, utilidades, porcentajes, niveles de costos o ejecución de
programas) normalmente se incorporarán a los objetivos.
3.3. DESARROLLO DE PREMISAS
El tercer paso lógico de la planeación es establecer, poner en circulación y obtener la
aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos, políticas
básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía. Se trata en todos estos
casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan será puesto en práctica.
Más aún, el más importante principio de premisas de planeación es éste: cuanto mejor
comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeación
respecto de la utilización de premisas de planeación congruentes, tanto más coordinada
será la planeación de una empresa.
Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas: ¿qué tipo de mercados
habrá? ¿Cuál será el volumen de ventas? ¿Cuáles serán los precios? ¿Cuáles los
productos? ¿Cuáles los adelantos técnicos? ¿Los costos? ¿Los índices salariales? ¿Las
tasas y políticas fiscales? ¿Las nuevas plantas? ¿Las políticas sobre dividendos? ¿Las
condiciones políticas y sociales? ¿Cómo se financiará la expansión? ¿Cuáles serán las
tendencias a largo plazo?
3.4. DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS
El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos,
especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que
no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la
mejor. El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número a fin
de analizar las más promisorias. Aun contando con técnicas -matemáticas y computadoras, hay un límite al número de alternativas susceptibles de un análisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las
posibilidades más fructíferas.
3.5. EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS
Tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el
siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas.
Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero que requiera al
mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperación; otro puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro más
puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía. En casi toda situación
se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones por
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considerar que la evaluación puede resultar extremadamente difícil.
3.6. SELECCIÓN DE UN CURSO ALTERNATIVO DE ACCIÓN
Éste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisión.
Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más
son aconsejables, de modo que se puede optar por seguir varios cursos de acción en
lugar de uno solo, el mejor.
3.7. FORMULACIÓN DE PLANES DERIVADOS
Es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida, pues
lo indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados
en apoyo al plan básico.
3.8. TRASLADO DE PLANES A CIFRAS POR MEDIO DE LA PRESUPUESTACIÓN
Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para dotarlos de significado, es trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos. Los
presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y
egresos, con sus utilidades o superávit resultantes, y de los presupuestos de las partidas
de balance general más importantes, como efectivo e inversiones de capital. Cada
departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo puede tener
su propio presupuesto, por lo común de egresos e inversiones de capital, los cuales
deben estar en relación con el presupuesto general.
Si se les elabora correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la
combinación de los diversos planes y fijan importantes estándares contra los cuales medir
los progresos en los planes.
AUTOEVALUACIÓN N° 03
1. ¿ Cuál es el punto de partida de la planeación?
2. ¿ En qué consiste el establecimiento de objetivos?
3. ¿ Explique la jerarquía de objetivos?
4. ¿ En qué consiste el establecimiento de objetivos preliminares en la cima?
5. ¿ En qué consiste el tercer paso de la planeación?
6. ¿ Cuál es el problema más común en la determinación de alternativas?
7. ¿Cuál es el siguiente paso después de determinar los cursos alternativos y
examinar sus ventajas y desventajas?
8. ¿ En qué paso de la planeación se adopta el plan?
9. ¿ Una vez tomada la decisión la planeación se da por concluida?
10. ¿De qué forma se da significado a las decisiones y planes establecidos?
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