Un traje a medida, no "prêt à porter"

¿Estamos asistiendo a la muerte del marketing relacional?
Un traje a medida,
no "prêt à porter"
Aunque algunos especialistas se han apresurado a anunciar la agonía y muerte del marketing
relacional, intentar fidelizar a los clientes continúa siendo rentable a largo plazo. Sin embargo,
cada empresa debe saber si le conviene o no y ser capaz de diseñar un traje a la medida de sus
necesidades, porque es inútil aplicar fórmulas generales.
Resumen del artículo
Condenar a muerte al marketing relacional
por los fracasos a los que se han enfrentado
numerosas empresas es precipitado. El autor
ofrece algunas claves para cimentar un
programa de CRM con un enfoque adecuado,
premisa de la que es necesario partir para
alcanzar el éxito en su implantación. Muchas de
las empresas que han eliminado sus programas
de marketing relacional han cometido errores
graves en el proceso de planificación o
implantación o, sencillamente, su tipo de cliente
no era el adecuado para fomentar una relación
de larga duración con la empresa.
El profesor Chiesa ofrece los criterios necesarios
para medir la eficacia de un plan de CRM
y presenta algunas recomendaciones para
asegurar el éxito del programa.
Los proyectos de fidelización de clientes han sido una de las estrategias de marketing con más auge en los últimos años. Las compañías aéreas crearon los programas
Frequent Flyer. Después, las cadenas de hoteles lanzaron programas de fidelidad que
fomentan y premian a los clientes que repiten. En la actualidad se están lanzando
tarjetas de crédito que ofrecen descuentos, que premian las compras con puntos canjeables por regalos, que crean un club de clientes, etc. Tenemos los billeteros llenos
de tarjetas de fidelización de infinidad de empresas que pretenden fidelizarnos por
medio de una tarjeta de plástico. Sin embargo, su efectividad se ha mostrado dudosa
en muchos casos.
El motivo es muy claro, se han descuidado los pasos previos. El hecho de que una
tienda de ropa me obsequie con una tarjeta que premie la repetición de mis compras
no significa que yo necesariamente cumpla estas aspiraciones. Si la calidad de las
prendas es buena, si el personal es amable, si me atienden con rapidez, si tengo variedad de elección, si el precio es razonable, si el establecimiento está cerca de casa, si
tiene facilidades de aparcamiento, etc., entonces esta tarjeta puede lograr el objetivo
de que la próxima vez que necesite un traje considere a esta tienda como prioritaria
(aunque quizá también lograrían este objetivo sin la tarjeta).
Sin embargo, lo que es seguro es que la tarjeta no logrará su objetivo si los productos
son de mala calidad, el personal es antipático, son lentos, la relación calidad precio es
deficiente, está muy lejos de casa, etc. En este caso, la tarjeta no servirá para mucho.
Todo ello es más dramático si tenemos en cuenta que el coste de estas tarjetas es
respetable si sumamos los gastos publicitarios, los folletos, las cartas que te recuerdan
las promociones, las revistas que te envían periódicamente, los extractos de puntos...
y el sistema informático que soporta el programa.
El éxito de estos esfuerzos ya está siendo cuestionado por numerosos estudios y por
las compañías que han creado programas de este tipo. Algunos autores están señalando incluso que estamos asistiendo a la muerte del “marketing relacional”. ¿Son
efectivos los esfuerzos por fidelizar a los clientes? No existe ninguna duda de que la
estrategia de fidelizar clientes es efectiva a largo plazo. Sin embargo, la fidelización
de clientes no es una panacea, como en muchas ocasiones se anuncia en artículos y
libros especializados.
Lo primero que debemos tener claro: ¿vale la pena
realizar el esfuerzo por fidelizar a mis clientes?
Cosimo Chiesa de Negri
Profesor, Dirección
Comercial, IESE
[email protected]
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Cada empresa tiene intereses y objetivos diferentes en un proceso de fidelización.
Esto significa que las ventajas de un programa de fidelización completo y bien
diseñado, podrían casi no existir en muchas circunstancias permitiendo igualmente
la consecución (a corto) de extraordinarios resultados económicos. Para reflexionar
sobre su necesidad, convendría empezar con un profundo autodiagnóstico sobre
el peso que pueden tener en nuestra organización los seis conectores de la fidelización.
IESE OCTUBRE - DICIEMBRE 2006 / Revista de Antiguos Alumnos
1. Coste de adquisición
de clientes. Si la empresa
lo tiene bajísimo, su preocupación por fidelizar los
clientes actuales será relativa,
porque podrá renovar constantemente su cartera de clientes sin
grandes inversiones. Al contrario, si
en nuestra hipotética empresa la captación es fruto de laboriosas y lentas gestiones comerciales o de grandes inversiones en
marketing de conquista, su interés por la fidelización de los clientes actuales será muy elevado, ya que ha costado mucho captarlos y
sería una pena perderlos, ya que nos
costará todavía más tiempo y dinero captar a otros.
2. Posibilidades de venta
repetitiva. Si son mínimas
(venta de pisos, los servicios de una funeraria...), aparentemente la
empresa podría tener
un bajo interés por
la fidelización. Si, al
contrario, las posibilidades de venta
repetitiva son elevadísimas (compañía
aérea, hipermercado, coches, pensando en los servicios
de mantenimiento,
marca de gasolina,
médicos de cabecera,
industriales domésticos,
dentistas...), merecería
efectuarse un discurso de
fidelización.
3. Posibilidades de venta cruzada. Si son mínimas (por ejemplo, metro, servicios de autobuses
metropolitanos...), una inversión de
IESE OCTUBRE - DICIEMBRE 2006 / Revista de Antiguos Alumnos
Sugai, S. (Flèches rouges), Ediciones Polígrafa.
Cuanto más elevada sea la sensibilidad al
precio, más riesgos tendremos de clientes
“mercenarios” que por un diferencial
económico mínimo nos dejarán. Al contrario,
si nuestro cliente valora más elementos
además del precio, como un servicio más
personalizado, detalles inesperados, garantías,
merece la pena intentar diseñar un programa
de fidelización que lo vincule más a nuestra
marca.
Las cinco pirámides del CRM
La satisfacción de los clientes es un paso previo para lograr
su fidelización rentable, y el marketing relacional es un instrumento muy efectivo para lograr este objetivo. Muchas
empresas, de forma probablemente inconsciente, centran
su atención en la venta inmediata y en los resultados a corto
plazo, creando así una estrategia más promocional que
relacional. En este sentido, podemos definir el marketing
relacional como un «sistema de gestión comercial que, identificando a nuestros clientes, establece y cultiva relaciones
duraderas con los mismos, creando vínculos con beneficios
para ambas partes». Podríamos establecer cinco áreas clave
que permiten crear una relación a largo plazo entre la
empresa y sus clientes:
A. Crear, mantener y gestionar una buena base
de datos de clientes que permita un conocimiento
profundo de sus necesidades actuales y futuras, de sus
hábitos de consumo, de sus ciclos de compra, etc.
B. Diseñar y coordinar una correcta comunicación con
los clientes que permita, por un lado, informarles acerca
de la empresa, novedades, políticas, nuevos lanzamientos,
ofertas, etc., y por otro, “escuchar su voz” y conocer
mejor sus necesidades, percepciones, expectativas y
problemas, con el objetivo de utilizar esta información
para lograr su satisfacción.
C. Desarrollar acciones para detectar y recuperar
clientes insatisfechos.
D. Organizar eventos o programas especiales que
permitan fidelizar y rentabilizar a los clientes, creando y
manteniendo vínculos con ellos.
E. Crear programas de fidelización específicos que
fomenten y premien la repetición y que, sobre
todo, vinculen activa y emocionalmente al cliente con
la empresa, como un club de clientes, una tarjeta de
fidelización, etc.
marketing relacional podría ser injustificada. Si, al contrario,
son elevadas por la amplia gama de productos ofrecidos o por
la amplitud de la unidad familiar, o por la enorme capacidad
de prescripción de nuestro cliente, sería recomendable invertir
dinero en marketing relacional.
4. Importancia de referencias positivas. Si es baja, como en el
caso de la cirugía plástica, cuyos usuarios (hombres y mujeres)
no quieren necesariamente publicitar a sus cirujanos por las
razones que podemos imaginar, una inversión en fidelización
de clientes podría ser menos vital que en sectores en los cuales
las recomendaciones positivas de los usuarios pueden favorecer a nuestros procesos de captación. Bancos, fabricantes de
coches, empresas de electrodomésticos, dentistas, agencias de
viajes, compañías de seguros, deberían ser mucho más agresivos en sus inversiones en marketing relacional de cómo lo
son en la actualidad. Cuanto más importante y de “fiar” sea
nuestro prescriptor, más determinantes serán para nosotros sus
recomendaciones.
5. Sensibilidad al precio de los clientes. Cuanto más elevada
sea, más riesgos tendremos de clientes “mercenarios” que por
un diferencial económico mínimo nos dejarán. Pensemos en
el clásico comprador de rebajas o en un usuario de viajes last
minute. Al contrario, si nuestro cliente valora más elementos
además del precio, como un servicio más personalizado, detalles inesperados, garantías, merece la pena intentar diseñar un
programa de fidelización que lo vincule más a nuestra marca.
6. Ahorro de costes comerciales. Un gradual mayor conocimiento
de un cliente nos permite diseñar trajes más “a medida”, y, por
otro lado, nos permite también poder reducir nuestros costes
comerciales, ya que no necesariamente deberemos aplicar las mismas inversiones publipromocionales y la misma intensidad de visitas
comerciales que destinaríamos a clientes no tan fieles. Si, por el
contrario, no existen ahorros de costes con clientes conocidos y la
empresa debe efectuar el máximo de inversiones comerciales para
vender como si de la primera compra se tratara, es cuestionable si
merece la pena invertir en marketing relacional.
Si cree que vale realmente la pena, ¿cómo medir la
eficacia de un programa de fidelización?
Una vez lanzado el programa de marketing relacional, deberemos preocuparnos por medir con la mayor exactitud posible
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IESE OCTUBRE - DICIEMBRE 2006 / Revista de Antiguos Alumnos
Si no existen ahorros de costes con clientes
conocidos y la empresa sigue estando
obligada a efectuar el máximo de inversiones
comerciales para vender como si de la primera
compra se tratara, es cuestionable si merece la
pena invertir en marketing relacional.
¿Por qué no funciona?
Algunos errores habituales
Pensar que el marketing relacional
es sólo un producto o una
tecnología, no una estrategia
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•
•
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•
•
•
•
No se compra y se instala.
Debe desarrollarse e implantarse
a todos los niveles de la
organización.
No es un paquete estándar, la
estrategia se debe desarrollar y
adaptar.
Es una nueva forma de enfocar la
gestión de las empresas.
Debe afectar a la cultura, la
estrategia, los procesos, la
formación, la remuneración, etc.
La tecnología es un medio, no un
fin.
Un software no puede fidelizar
clientes insatisfechos.
El fin es la estrategia, que se
implanta, entre otras cosas, con
una tecnología.
•
•
•
•
•
No tener paciencia
•
•
Si la estrategia CRM es buena,
pueden esperarse resultados a
corto plazo, pero los objetivos más
importantes se alcanzan a largo
plazo.
Debe “calar” en la compañía y
requiere cambios culturales.
Es necesario establecer objetivos a
corto, medio y largo plazo.
No dar suficiente importancia
a la estrategia
•
•
No tener un buen Project Leader
•
•
Todo el mundo conoce la
estrategia...
Es obvia, hay que crear una base
de datos y ¡a fidelizar clientes!
Muchos planes estratégicos son
iguales al 80%.
•
•
•
•
Precipitarse en la implantación
•
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quejan de no tener tiempo para
vender...”.
“Las personas de atención al
cliente no rellenan todos los
campos previstos... pero también
les cronometramos cada llamada”.
“Hay dos procesos nuevos que
dicen cosas diferentes ...”.
Olvidarse de la importancia de las
pruebas “piloto”.
Subestimar la necesidad de formar,
motivar e involucrar a las personas.
No preocuparse de obtener
feedback de los clientes.
“Los vendedores no siguen los
nuevos procedimientos y se
Debe creer en el proyecto.
Debe conocer bien sus objetivos.
Debe ser capaz de venderlo e
impulsarlo internamente.
Debe tener una alta credibilidad
dentro de la organización.
sus resultados. Esta es una tarea muy
difícil. Sin embargo, omitir la medición
es una inconsciencia y puede ser una
temeridad en mercados cada vez más
competitivos como los que nos rodean.
El objetivo principal que una empresa
debe tener al diseñar su programa de
fidelización es que los beneficios superen a los costes del programa.
Esto significa que deberemos de definir
de una forma clara, medible y realista
todos los costes del programa imputables a nuestra estrategia de fidelización, para valorar si hemos conseguido
los beneficios incrementales esperados.
Cuando hablamos de beneficio incremental nos referimos a:
•
•
•
•
Un beneficio cuantitativo a corto,
medio y largo plazo.
Sinergias: imagen.
Beneficios cualitativos.
Incrementos en el valor cliente por
marginalidad, mayor venta cruzada
y alargamiento de su vida media.
Para medir lo mejor posible la eficacia,
debemos presupuestar de forma detallada los costes totales del programa antes
del lanzamiento del mismo. De esta
forma conseguiremos valorar, después
del lanzamiento, si los costes diferenciales relativos al programa justifican los
beneficios incrementales que tendremos
al aplicarlo.
Hablemos de costes...
Además de haber definido de la forma más
“realista” posible todos los costes tangibles
relativos al programa de marketing relacional, deberíamos tener en cuenta algunas
recomendaciones relativas a nuestra estrategia y a los recursos del programa:
IESE OCTUBRE - DICIEMBRE 2006 / Revista de Antiguos Alumnos
a fondo
Uno de los mayores beneficios del programa
es obtener mayor y mejor información de
los clientes finales y de sus posibilidades
de explotación, identificando a clientes
con alto potencial de ventas repetitivas y
venta cruzada, y pudiendo, en consecuencia,
“personalizar” siempre nuestras acciones de
fidelización y de desarrollo de los clientes que
nos interesa potenciar.
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•
¿Estamos preparados para un Change Management?
¿Estamos seguros de lanzar el programa?
¿Cómo van a reaccionar los clientes?
¿Cómo van a reaccionar los competidores?
¿Y nuestra propia gente?
¿Hemos valorado la dedicación y el liderazgo del equipo
directivo?
¿Estamos invirtiendo lo necesario?
¿Tenemos el expertise en casa?
¿Tenemos el equipo humano necesario?
¿Hemos valorado su coste de lanzamiento y su coste en el
tiempo?
¿Hemos valorado hardware y software y su integración con
los sistemas actuales?
¿Hemos cerrado las inversiones necesarias con:
proveedores externos, formación...?
...y beneficios
En principio, los beneficios que perseguimos pretenden incrementar
la rentabilidad de nuestra empresa, aumentando nuestras ventas y
los porcentajes de share o la venta cruzada; modelando hábitos de
compra de los clientes, mejorando así su rentabilidad y obteniendo
y utilizando una mejor información del cliente. Al mismo tiempo,
retendremos de un modo más eficaz a nuestros clientes, disminuyendo el número de clientes perdidos, fomentando comportamientos leales, manteniendo con ellos una comunicación constante y
atrayendo a través de los clientes actuales a otros nuevos.
En la práctica tenemos que determinar cuál es el volumen
adicional de ventas y de rentabilidad conseguido después de
la introducción de nuestro programa, comparándolo con los
objetivos cuantitativos y cualitativos previstos. Es imprescindible definir previamente y consensuar las “herramientas de
medida”, para poder cuantificar con la mayor exactitud posible
los beneficios reales y compararlos con los esperados.
general, deberíamos de cuantificar cada uno de los efectos del
programa de fidelización comparándolos con el mercado o con
un grupo de control no afectado por el mismo.
No hay que olvidar que uno de los mayores beneficios del programa vendrá del valor de la mejor información de los clientes
finales y de sus posibilidades de explotación, identificando
mejor a clientes con alto potencial de ventas repetitivas y venta
cruzada, y pudiendo, en consecuencia, “personalizar” siempre
más nuestras acciones de fidelización y de desarrollo de los
clientes que nos interesa potenciar. Tendremos que valorar qué
incrementos podemos conseguir al aumentar el valor del cliente en el tiempo (CLTV):
•
•
•
•
•
En síntesis, queremos valorar el verdadero diferencial de valor
de los clientes según estos criterios:
1. Negocio adicional que aportan los miembros del programa
(en comparación con los clientes no afectados)
•
Sin embargo, esta dificultad para medir no debe ser nunca
una excusa para rehuir una evaluación cuantitativa. Por regla
IESE OCTUBRE - DICIEMBRE 2006 / Revista de Antiguos Alumnos
Al margen obtenido de los clientes del programa (volumen
real) habrá que restarle el coste del programa y comprobar
si el resultado supera el margen que obtendríamos de los
clientes si no estuvieran en el programa (volumen "natural"):
volumen real - costes del programa > volumen natural
2. Vida media
•
Indudablemente, habrá elementos muy difíciles de evaluar o
de aislar por la existencia de: sinergias, una mayor publicidad,
mayores promociones, acciones de la competencia o, sencillamente, porque parte del retorno esperado puede ser a medio
y largo plazo.
Por aumento de sus volúmenes de compra.
Venta cruzada.
Productos de mayor valor añadido.
Ahorros de coste de ventas y servicio.
Otros.
•
Vida media real: años cliente perteneciente al programa en
activo.
Vida media natural: años activos de un cliente no afectado
por el programa.
3. Alargar la vida media
•
Detección precoz de la desvinculación (si detectas que un
cliente te deja cuando cierra la cuenta, ya está perdido).
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22
consejos sobre marketing relacional
que daría a mi mejor amigo
1. La valoración de un programa
casi siempre hay que hacerla
a través de la suma de sus
colectivos:
•
Si disponemos de la información para
hacerlo bien, por favor, no recurras a las
medias.
•
Los programas suelen responder a la
estructura ABC de clientes y que tengan
potencial y características de futuro...
2. No cometas el error de pensar
que todos los clientes buenos son
iguales.
3. Si la estrategia y el programa
son buenos, pueden esperarse
resultados a corto plazo, pero
los objetivos más importantes se
alcanzan a medio y largo plazo.
4. La estrategia debe “calar” en
la compañía y requiere cambios
culturales: “a ver si se reduce el
rescate de puntos...”.
5. Un programa de fidelización no
insensibiliza:
•
Vigila constantemente tu calidad de
servicio.
•
Cuidado con el "gap" razonable frente a
competencia de tu fórmula del valor.
6. Si estás en ello, exprime más y más
tu programa de fidelización (nunca
llegues al final):
•
Segmenta y personaliza más (sólo tú
conoces tu negocio).
•
Que hable el comportamiento:
- Propensiones.
- Campañas: venta cruzada, captar
información, aumento "share",
reducción coste servicio...
- Estudio de la senda del abandono.
•
Evalúa sin límite:
- Grupos de control, "Benchmark"...
- Exige una rentabilidad a la relación (o
como mínimo un sentido).
7. Las diferencias sostenibles
son cada vez más difíciles de
conseguir.
exigencias. En este entorno:
¿Seremos capaces de mantener
ventas rentables?
10. Ten clara tu estrategia con los
clientes, es lo más importante,
luego entra en tu empresa (verás
mejor lo que puedes hacer).
11. La tecnología nos permite
pasar de segmentos a clientes y
trabajar la relación (a ti y a tus
competidores).
12. Todo buen marketing empieza
con una buena investigación, el
relacional, también. ¡Conoce a
tus clientes!
13. Segmenta también por valor
(actual / potencial).
14. Decide con qué clientes vale la
pena hacer algo más.
15. Define tus Indicadores clave (Key
Performance Indicators: KPIs) y
haz seguimiento constante de
los mismos.
16. Analiza al detalle el proceso de
pérdida de clientes.
17. No olvides que los errores
cometidos son un coste, incluso
antes de la reclamación.
18. Valora las ventajas de escuchar a
los clientes.
19. Crea la relación pensando en los
clientes, no en ti.
20. Los valores emocionales
son diferenciaciones más
permanentes, ¡no lo olvides!
•
Gestión comercial también para el
medio plazo (no sólo por conseguir
la venta del mes).
4. Movimientos previsibles del
mercado (tendencias, competencia,
nuevos entrantes...).
¿Una muerte prematura?
No, gracias.
Como conclusión, podríamos decir que
es prematuro anunciar la muerte de las
políticas y estrategias de fidelización de
clientes. Muchos de los esfuerzos realizados en este sentido han fracasado o
están fracasando sólo porque el enfoque es inadecuado, y se pierde de vista
que la clave para satisfacer y fidelizar
clientes consiste en crear, desarrollar y
gestionar una proposición de “valor”
que sea competitiva, sobre la que desarrollar acciones de relación que vinculen activa y emocionalmente al cliente
con la empresa, y esta creación de valor
resultará difícil si no desarrollamos una
adecuada política de recursos humanos, al mismo tiempo que perfilamos
nuestras estrategias comerciales.
21. Intenta siempre ponerte en los
pies del otro (cliente, vendedor,
accionistas...).
22. Recuerda que aportar valor es
tener valor en los clientes (haber
conseguido que te valoren).
8. El café para todos es un error;
castigas a los buenos y premias a
los malos.
9. El mercado es un conjunto
de diferentes necesidades y
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