MATERIA “ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS” GUÍA MAAP

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Área: Administrativa
GUÍA MAAP
MATERIA “ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS”
PLAN TRABAJADOR
(Abril 2014)
Santa Cruz, Bolivia
1
GUÍA DE ESTUDIO - MAAP
I.
IDENTIFICACIÓN DE LA ASIGNATURA
Carrera
:
Todas las de perfil gerencial
Sigla
:
REH - 300
Nombre de la Asignatura
:
Administración de Recursos Humanos
Prerrequisitos
:
ADM-100 / ADM-120
II.
OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
Al finalizar la materia los estudiantes estarán en condiciones de:
Al finalizar el cursado de la asignatura el estudiante será capaz de establecer
las políticas de Recursos Humanos que más favorecen el logro de los
objetivos organizacionales a partir de la satisfacción y el desarrollo de las
personas.
III.
PLAN TEMÁTICO
Para lograr el objetivo general de la materia, el contenido está estructurado en los
siguientes temas:
TEMA
CONTENIDO DE LA MATERIA
Horas
Horas
Teóric
Prácticas
Encuentros
as
1.
Fundamentos
de la
administració
n de recursos
humanos.
1. Historia de la Administración de recursos
humanos.
2. Concepto de recursos humanos.
3. Concepto de Gestión de Recursos
Humanos.
4. Concepto de Dirección de Recursos
Humanos.
5. Diferencia entre gestión de los Recursos
Humanos y la dirección de personal.
6. Carácter contingencial de la administración
de recursos humanos
7. Administración de recursos humanos de
línea y función de asesoría o “staff”
8. Políticas de Recursos Humanos.
9. Objetivos de la administración de recursos
1
2
9
1
2. Planeación
estratégica
de la gestión
del
talento
humano
3. Admisión de
personas.
4. Formación,
Desarrollo y
Evaluación
de personas
humanos
10. Dificultades básicas de la administración de
recursos humanos
11. Importancia de la administración de
recursos humanos.
1. Estrategia corporativa
2. Formulación de la estrategia corporativa
3. Proceso de la planificación estratégica de
RRHH.
4.
Pasos fundamentales en el proceso de
planificación..
5. Procesos estratégicos de planificación.
6. Planeación estratégica de RRHH
7. Pasos de la Planificación.
8. Estrategia de Recursos Humanos.
9. Reglas básicas de la planeación
10. Modelos del plan de RRHH
11. Rotación de personal, Ausentismo.
12. Diagnostico de las causas del ausentismo.
1. Ambiente organizacional de recursos
humanos.
2. Mercado de recursos humanos y mercado
laboral.
3. Diseño de cargo.
4. Descripción y análisis de cargos.
5. Objetivos de la descripción y análisis de
cargo.
6. Pasos para realizar un análisis de puesto.
7. Captación o reclutamiento de personal.
8. Fuentes de reclutamiento.
9. Medios de reclutamiento.
10. Técnicas de reclutamiento.
11. Selección de personal, concepto, proceso
de selección y sus características.
1. Inducción y socialización organizacional.
2. Opciones y métodos de inducción y
socialización de personas.
3. Evaluación del desempeño humano.
Concepto, porque evaluar y quien evalúa
.Criterios de evaluación.
4. Métodos de evaluación.
5. Usos de la evaluación del desempeño.
6. Formación y Desarrollo de personas.
7. Concepto de formación, capacitación,
entrenamiento y desarrollo de personas.
8. Métodos de desarrollo de personas.
9. El sistema de desarrollo de carreras
1
2
9
2
2
15
3
2
15
4y5
5.
Compensació
n
y
relaciones de
personas.
1. Remuneración. Compensación.
2. Salario nominal. Salario Real.
3. El salario para las personas.
4. El salario para las organizaciones.
5. Costo. Inversión. Factores internos:
6. Factores externos: Concepto de
administración de salarios.
7. Evaluación y clasificación de cargo.
8. Remuneración variable
9. Planes de beneficios sociales
10. Orígenes de los beneficios sociales
11. Tipos de beneficios sociales
12. Costos de los planes de beneficios
sociales
13. Higiene y seguridad en el trabajo
14. Higiene en el trabajo
15. Objetivos de higiene en el trabajo
16. Condiciones ambientales de trabajo
17. Condiciones atmosféricas
18. Relaciones laborales
19. Políticas de relaciones laborales
20. Control de recursos humanos
2
10
6
6. Monitoreo
del sistema.
1. Concepto de compensación.
2. Concepto de monitoreo.
3. Evaluación de los procesos de monitoreo
de personas
4. Base de datos y sistemas de información.
5. Conceptos de datos e información.
6. Bases de datos en Recursos Humanos.
7. Sistemas de información de recursos
humanos.
8. Principales aplicaciones del sistema de
información de recursos humanos.
9. Jornada de trabajo
10.Semana de trabajo reducida: Horario
flexible de trabajo: Trabajo compartido:
11. Trabajo a distancia. Trabajo parcial:
Disciplina
12. Factores relacionados con la disciplina
13. Auditoria de Recursos Humanos
14. El agente de auditoría de recursos
humanos
2
10
7y8
2
IV.
ORIENTACIONES
PARA
LA
ORGANIZACIÓN
DEL
TRABAJO
DE
APRENDIZAJE DURANTE EL DESARROLLO DE LA MATERIA
Prologo
Esta materia será para usted una introducción a los contenidos básicos de la
administración de recursos humanos el Activo principal “LAS PERSONAS” “Los Recursos
Humanos”, actualmente también denominados el “Talento Humano”.
La importancia que tienen las personas en una organización, como capital humano e
intelectual, desarrollan todo el potencial en planifican, toman decisiones, en diseñar
estructuras, producto, innovan, coordinan, transmiten valores y desarrollan Talento y
Potencial.
Esta materia ha sido diseñada para que los estudiantes obtengan una formación básica
sobre cómo se administran los recursos humanos, o más específicamente, en qué forma
los administradores son responsables de su personal y el gerente de recursos humanos
es el asesor- consultor de los gerentes de línea y para tomar decisiones sobre el personal
para alcanzar las metas trazadas.
Guía de actividades de aprendizaje
Anexada a esta guía, usted encontrará una tabla con instrucciones detalladas sobre las
actividades de aprendizaje que tendrá que realizar durante el módulo.
Le resultará útil, familiarizarse son los siguientes tres íconos que encontrará en dicha
tabla:

Las actividades marcadas con este ícono:
deben
estar contenidas en el portafolio de trabajo que ira
desarrollando a lo largo del módulo.

Las actividades marcadas con este ícono:
deben ser
desarrolladas con asistencia de alguna tecnología
informática de acuerdo a las instrucciones del profesor.

Las actividades marcadas con este ícono:
implican
que usted debe leer las porciones de texto especificadas, ya
sea de la misma guía o de la bibliografía recomendada.
3
V.
OBJETIVOS Y ACTIVIDADES DE CADA TEMA
Unidad 1: FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Objetivos _________________________________________________________
Al finalizar la unidad los estudiantes estarán en condiciones de:

Conocer el concepto de gestión de recursos humanos y los elementos básicos de
la administración de recursos humanos.
Preguntas:
Preguntas a resolver antes de empezar el tema 1.
1.
Comprender concepto e importancia de la Administración de los recursos
humanos. Búsqueda bibliográfica sobre los diferentes conceptos de
administración de personal hasta la actualidad.
2.
Establecer diferencias entre administración de recursos humanos y
administración de personal ponga ejemplos.
3.
¿Cuáles son los objetivos de la gestión de RR HH.? Explíquelos
4.
¿Por qué el departamento de recursos humanos, tiene función de línea y
staff?
5.
Investigar en páginas de Internet sobre los desafíos actuales de los
recursos humanos.
6.
Represente gráficamente el organigrama de un Departamento de RR.HH.
de una empresa mediana o grande
7.
Identificar las principales funciones de la Administración de recursos
humanos o gestión del talento humano.
Se realizará un mapa conceptual de la unidad para verificar el aprendizaje del
estudiante, desde la página 4 a 18 libros guía Idalberto Chiavenato.
Prácticos:
1. Elija
una empresa del medio
observe y verifique si se realiza la gestión de
recursos humanos o dirección de personal (Justifique su respuesta).
4
2. Visite la página web de las empresas Nestlé, Arcor, Toyota y realice una opinión
acerca de las políticas de recursos humanos que tiene cada una de estas
empresas.
CASO
POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS EN TEXTILES, S.A.
Textiles S.A., es una empresa que se creo con una idea innovadora sobre la venta de
ropa de moda. Su filosofía refleja la condición de empresa familiar. Lleva a cabo una
cultura proclive a la participación, que se ha ido materializando en torno a un equipo
humano muy calificado profesionalmente, motivando la formación continúa del personal.
Existen dos grandes bloques de tiendas, aquella que son propiedad de distintas filiales de
la matriz, y otros establecimientos en régimen de franquicia. Las tiendas que son
propiedad están coordinadas por un equipo de control interno y disponen de un
responsable de administración de personal, que sirve de enlace con el departamento de
recursos humanos en las diferentes filiales.
Un equipo de supervisión se encarga de visitar las tiendas de forma regular manteniendo
así con contacto directo con los encargados de cada establecimiento y sus respectivos
equipos. El equipo de diseño también acude una vez por semana a cada punto de venta
para conocer directamente su estado y recabar información de las demandas del cliente y
de los hábitos de mejora que se detectan.
Textiles S.A. presenta un organigrama plano, la cúspide está formada por un equipo
directivo integrado por el presidente, el presidente ejecutivo y el director general. Del
equipo directivo dependen las áreas que agrupan a la totalidad de los departamentos de
la empresa. Por lo que podemos hablar de la existencia de una estructura en la que se
intentan evitar las diferencias jerárquicas a favor de la comunicación abierta. Hecho que
se convierte en un importante elemento motivacional para todos los trabajadores.
Una de los principales aspectos que diferencian a la empresa Textiles S.A. de las demás
es que además de ofrecer prendas de gran calidad, su equipo humano es único. Los
trabajadores están satisfechos y transmiten esa alegría a los clientes con un trabajo bien
hecho. En el punto de trabajo se busca encontrar satisfacción del cliente por un buen
producto y servicio.
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1) ¿Cuál es la estrategia seguida por TEXTILES S.A.?, ¿la política de recursos humanos
ayuda a conseguir la estrategia?, ¿de qué forma?
2) ¿Define TEXTILES, S.A. el encaje persona-organización?, ¿de qué manera?, ¿en qué
manera?, ¿en qué aspectos se refleja?
Unidad 2:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Objetivos _________________________________________________________

Definir los procesos, pasos y modelos a seguir para la planeación estratégica de
los RRHH.
Preguntas:
Preguntas a resolver antes de empezar el tema 2
1. Identificar los pasos de los planeación estratégica de los recursos humanos
2. ¿Qué diferencias existen entre los objetivos y estrategias corporativas y las del área de
recursos humanos.
3.
¿Por qué es importante prever las necesidades de recursos humanos para planear?
4. Defina y explique los factores a tener en cuenta para la planeación de los recursos
humanos.
5. Analice los tipos de planeación e indique con un ejemplo en que casos se utilizan.
6. Explique las fases o etapas del proceso de planificación y ejemplifique cada fase.
7. En que consiste la rotación del personal y diagnostique las causas que lo producen.
8. ¿Tiene un costo la rotación del personal? Indique en que consiste.
9. Que es el ausentismo y cuales sus causas.
10. Usted ingresa a trabajar a una empresa que no tiene departamento de recursos
humanos, el proceso de reclutamiento, selección, y otras están a cargo del jefe de
administrativo. ¿Cómo argumenta ante el Gerente General que es necesario tener un
departamento de recursos humanos para obtener mejores resultados?
11. Nombre dos empresas del medio que, en su opinión, hagan una buena labor de
recursos humanos; luego nombre algunas que crea que hacen una labor deficiente.
Explique su razonamiento en cada caso.
12. Cuál es la importancia del departamento de recursos humanos, para la empresa y
para las personas. Explique ampliamente.
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13. Identifique cinco razones por las cuales usted cree que una empresa debe contar
con el departamento de recursos humanos.
Prácticos:
Elija una empresa cerca a la Universidad, investigue como realiza:
1. La planificación de sus recursos humanos.
2. Cuales son sus políticas de recursos humanos.
3. Cuales son las mayores causas de ausentismo laboral y rotación de su empresa.
Elaborar una síntesis del proceso y pasos para la Planeación estratégica de los
RRHH. Libro de consulta Idalberto Chiavenato Cap. 3 pág. 63-89 (Exponer el
tema)
Exponer y ejemplicar los modelos de la planificación estrategica de los recursos
humanos. Libro de consulta Idalberto Chiavenato Cap 3 pág. 67-79.
Caso de análisis.
Planificación estratégica de la empresa metálica.
En una empresa de carpintería metálica de pequeño tamaño, donde el personal
lo forman: el propietario (autónomo) y cuatro personas más que trabajan en el taller, la
actividad comercial recae principalmente en el propietario.
Últimamente el propietario detecta una importante caída en el número de ventas
realizadas y en la facturación mensual, por lo que considera necesario llevar a cabo un
análisis del entorno que le rodea, de los cambios que se están produciendo como
consecuencia de un nuevo contexto económico.
Planifica una reunión con el resto de las personas que integran la empresa y solicita que,
conjuntamente, analicen cuáles son los problemas a los que se enfrentan, tendrán que
identificar al mismo tiempo que oportunidades se presentan.
Las conclusiones de esa reunión son las siguientes:
1. Las contrataciones disminuyen debido a la caída producida en el sector de la
construcción, en el que esta empresa era importante proveedora.
2. Además, el precio medio de las contrataciones también se ha reducido porque los
trabajos que se realizan son menores.
3. Los pedidos se centran en reparaciones, escasamente en obras nuevas.
7
4. La situación financiera de la empresa es buena, pero si continúan en esa situación
tendrán que tomar medidas drásticas porque cada vez se reducen más los ingresos,
mientras que se mantiene el nivel de gastos.
5. Analizan la posibilidad de reducir gastos y la conclusión es que el la partida de personal
(nóminas y seguridad social) es la más elevada y por tanto la que habría que recortar.
Teniendo en cuenta esta situación el propietario considera que los objetivos de la
empresa a corto-medio plazo deberán ser los siguientes:
•
Aumentar la presión comercial en un 30%
•
Detectar al menos una oportunidad en cuanto a obras nuevas
•
Analizar la previsión de ventas para los próximos tres meses
Una vez establecida la estrategia, analiza las cualidades, aptitudes y actitudes del
personal con el que trabaja y detecta lo siguiente:
•
Uno de los trabajadores cuenta con buenas habilidades sociales y relacionales.
•
Cuenta con dos trabajadores que tienen muy buena disposición para el trabajo,
son productivos y uno de ellos tiene larga experiencia en el sector
•
La otra persona no desarrolla sus tareas de forma eficiente, cuenta con la mayor
tasa de absentismo laboral de la empresa, aunque tiene experiencia y
conocimientos que el resto del personal no posee y que son necesarios en la
empresa. Ante esta situación el propietario considera necesario establecer puestos
nuevos y asignar responsabilidades y objetivos específicos a cada una de las
personas en función del análisis anterior.
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Trabajador 1: buenas habilidades sociales y
relacionales. Tiene contrato indefinido
Trabajador 2: muy buena disposición para
el trabajo, productivo sin experiencia en el
sector. Tiene contrato por obra o servicio
Trabajador 3: muy buena disposición para
el trabajo, productivo y con experiencia en
el sector. Tiene contrato indefinido
Trabajador 4: resultados negativos en
cuanto a actitud pero posee aptitudes y
conocimiento que el resto del personal no
tiene y que son necesarios en la empresa.
Tiene contrato por obra o servicio
Será el primer comercial de la empresa contratado
trabajará bajo la supervisión del propietario que
marcará la estrategia y realizará el seguimiento
Cuenta con oportunidades de desarrollar su
carrera profesional en ese nuevo puesto.
Se le ofrece mas capacitación y formación a
cargo del jefe del taller y posibilidad de continuar
en la empresa como indefinido, en un plazo de
8 meses, si se alcanzan los objetivos de ventas
previstos
La empresa cuenta con otro nuevo puesto en
el que esta persona tiene cabida: jefe de taller,
realizará tareas que venía desarrollando el
propietario
Se le ofrece la posibilidad de continuar durante
6 meses, con seguimiento y evaluación de su
desempeño, si cumple los objetivos continuará
en el puesto y podrá desarrollar su carrera
profesional. Si por el contrario, no modifica su
portamiento en 6 meses se iniciará la búsqueda
de otra persona para que lo sustituya.
A continuación se resumen las decisiones (plan de acción) que ha tomado entorno a la
planificación de recursos humanos:
La empresa, antes compuesta por una persona (el autónomo)- que asumía la dirección y
al mismo tiempo la actividad comercial, control de producción- y cuatro operarios de taller,
cuenta ahora con un responsable de dirección (el autónomo), un comercial, un jefe de
taller y dos operarios, que en realidad supone tres operarios de taller, teniendo en cuenta
la reducción en las contrataciones.
En la programación a medio-largo plazo, la empresa contempla la contratación de otro
operario de taller, siempre y cuando se cumplan los objetivos comerciales previstos a
corto- medio plazo.
La empresa ha solicitado información sobre los perfiles de los demandantes de trabajo en
la zona en la que se encuentra el taller.
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Unidad 3:
ADMISIÓN DE PERSONAS.
Objetivos _________________________________________________________
Al finalizar la unidad los estudiantes estarán en condiciones de:

Realizar el proceso de captación y selección de personal.
Preguntas a resolver antes de empezar el tema 3.
1. Indique la diferencia entre el mercado de recursos humanos y mercado laboral.
2.
Buscar información del Mercado Laboral boliviano y definir si esta en oferta o
demanda. Explique
3. Explicar la necesidad de describir y analizar los cargos existentes. ¿Considera Ud.
que es necesario hacerlo para todo el personal? ¿Solamente para el personal
jerárquico? ¿Por qué?
4. Elaborar un perfil de cargo para un cargo directivo de la organización y otro para
un empleado del nivel operativo.
5. Que entiende por reclutamiento de personal y cuales son las fuentes de
reclutamiento.
6. Imagine que Ud. es el responsable del área de Recursos Humanos de una
organización grande y debe orientar el proceso de contratación de personas.
¿Cómo debe proceder?
7. En el medio actual, para su criterio, ¿cuáles son las técnicas de captación más
usadas? Fundamentar su respuesta
8. Explique que es la selección como un proceso de decisión y cuales los modelos
de comportamiento.
9. Imagine que es el responsable del área de Recursos Humanos de una
organización y deba proponer a la Dirección Ejecutiva el proceso de selección que
proceso seleccionaría.
10. Cuales son las bases para la selección de personas.
11. ¿En quién recae la responsabilidad: a) de llevar adelante el proceso de captación y
10
selección y b) de tomar la decisión de incorporar a un determinado postulante?
¿Por qué?
12. Qué clase de pruebas y de qué tipo de evaluaciones se realizan a los postulantes?
Explíquelas.
-
-
Presentar síntesis de la lectura “Reclutamiento del personal” Cap.4 págs. 95101.
Resumen del proceso de selección de personal “Bases para la selección de
personas” del Cap. 5 págs. 115-131 del libro de Idalberto Chiavenato.
Debatir La Película “El método”
Caso sobre rotación del personal
Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado
nivel de rotación en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qué pasa. El
departamento de recursos humanos propone a la dirección de la empresa realizar
una encuesta de clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los
trabajadores que hacen que se marchen para así intentarle dar solución. Los niveles de
rotación están muy por encima de las empresas de la competencia.
La dirección, a priori, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe lo
antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales,
ambiente laboral y desarrollo profesional con bastantes subvariables en cada uno
de estos apartados.
Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicación desde el
departamento de personal para explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y qué
se hará con los resultados. Se informa a todos los trabajadores que los resultados
globales se harán públicos a todos y que se informará qué acciones son las que se van a
acometer por la dirección de forma urgente de entre las que se vean que son mejorables.
Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas anónimas y teniendo una
pequeña entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar
preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, está garantizada la
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confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe
el 99% del personal en plantilla.
Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz que los motivos
principales por los que los trabajadores abandonan la compañía son por posibilidades de
desarrollo profesional, tema económico, porque consideran que sus salarios están muy
por debajo del sector, comunicación interna muy caótica y escasa motivación por la
desidia de la dirección hacia su papel en la compañía.
1. Realice un análisis de la situación.
2. Usted como encargado de rrhh analice cada dato de los resultados de la encuesta y
proponga soluciones para que la alta Gerencia decida los pasos a seguir.
Caso: ARCOR
La empresa
Arcor que está presente en Bolivia desde el año 1990, a partir de la
constitución de la empresa La Serrana S.R.L. En 1998, el Grupo adquirió el 100% del
paquete accionario y en el año 2007 la Sociedad de Responsabilidad Limitada se
transformó a Sociedad Anónima.
Durante sus inicios contaba con oficinas en las ciudades de Santa Cruz y La Paz. Luego
se instaló con nuevas oficinas en el eje troncal del país: La Paz, Cochabamba pero
manteniendo su oficina central en la ciudad de Santa Cruz. Además cuenta con un
moderno centro de distribución.
Las líneas de productos que se comercializan en Bolivia son galletas, golosinas,
chocolates, alimentos y helados. Entre las marcas con mayor presencia en este mercado
se encuentran Arcor, Bagley, LIA y La Campagnola, con una cartera total que supera los
700 productos.
Se le pide a usted como Gerente de Recursos Humanos realizar un análisis, descripción y
especificación del puesto de vendedor de supermercado y la posterior selección del
mismo usando los siguientes pasos.
Paso 1: Determine si necesita un trabajador temporario o permanente explique porque.
12
Paso 2: Prepare un análisis, descripción y especificación de puesto.
Paso 3: Asigne importancia a cada aspecto de la tarea.
Paso 4: Determine el método de selección.
II. Establezca el proceso de selección.
Paso 1: Determine las técnicas de selección que va a utilizar.
Paso 2: Prepare preguntas/situaciones para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y
verificación de referencias.
Paso 3: Asigne una secuencia a los obstáculos.
III. Intercambie información con el postulante.
Paso 1: Haga una entrevista preliminar.
Paso 2: Examine la solicitud y el curriculum vitae del postulante.
Paso 3: Administre pruebas.
Paso 4: Haga entrevistas.
Paso 5: Verifique las referencias.
Paso 6: Haga la entrevista final (Realizada por el jefe del área solicitante).
IV. Incorpore al nuevo trabajador.
Paso 1: Presente ofertas.
Paso 2: Controle el examen médico.
Paso 3: Prevea la orientación necesaria.
MODELO DE GUIÓN PARA LA ENTREVISTA LABORAL
Buenos días, pase adelante, tome asiento. Mi nombre es (……………….) y soy parte del
equipo de trabajo de selección de personal de esta empresa / institución /universidad /
organización/ etc.) Actualmente estamos renovando nuestro personal, o (actualmente
estamos en la selección de personal para cubrir la plaza vacante en el área de
(……………….) Primeramente agradezco su interés de aplicar a la plaza para la cual le
estamos entrevistando. He estado revisando su hoja de vida y quisiera que habláramos
un poco más a fondo de la información proporcionada, por lo que le agradeceré me
retroalimente con las preguntas que yo le vaya haciendo.
1. ¿Tiene alguna inquietud sobre lo que le acabo de explicar?
2. Bueno, primeramente ¿cuál es su nombre completo?
13
3. Quiero confirmar la información de sus datos personales. ¿Cuál es el lugar de
residencia en donde vive actualmente?
4. ¿Cuáles son números telefónicos?
(En resumen, la primera parte es para verificar datos, tales como los mencionados, si ésta
casado (da), tiene hijos, etc.) En algunos formatos de Hojas de vida no se incluye el
estado civil, o si tiene hijos, esto lo sondea el reclutador personal al momento de la
entrevista)
5. ¿Qué le interesó de ésta empresa / institución / universidad / organización/ etc, para
que la haya considerado como posible lugar de trabajo?
DESARROLLO DE LA ENTREVISTA Aspectos de preparación profesional:
¿Me puede hablar sobre sus estudios por favor?, (lo más reciente, carrera universitaria o
alguna otra especialización?
7. ¿Por qué decidió estudiar esa carrera («..)
8. ¿Qué es lo que más le gusta de su profesión o cuáles considera son sus puntos más
fuertes?
(Hacer exploración de preguntas, según respuestas que permiten no guiarse tanto en el
guion para que no sea tan leído)
Aspectos de experiencias laborales:
¿En qué lugares ha trabajado, aún aquellos que no tienen que ver con su profesión?
10. Dentro de su experiencia laboral ¿cuál ha sido la más difícil.
Unidad 4:
FORMACIÓN, DESARROLLO Y EVALUACIÓN DE PERSONAS.
Objetivos _________________________________________________________
Al finalizar la unidad los estudiantes estarán en condiciones de:

Identificar el proceso de formación, desarrollo y evaluación de personas.
14
Preguntas:
1. ¿Cuáles son las opciones y métodos de inducción y socialización de personas en la
organización? Y etapas de socialización
2. ¿Por qué es necesario evaluar y quien evalúa?
3. ¿Cuáles son los criterios de evaluación y métodos de evaluación más importantes?
Parámetros, ponderación, ventajas y desventajas.
4. ¿Qué usos o propósitos tiene la evaluación del desempeño en la empresa?
5. ¿Si tu fueras encargado del departamento de recursos humanos de una
Universidad que tipo de evaluación realizaras y por qué?
6. ¿Qué
diferencias
existe
entre
el
concepto
de
formación,
capacitación,
entrenamiento y desarrollo de personas?
7. ¿Cuáles
son los principales métodos para el
desarrollo de personas en la
organización?
8. ¿En qué consiste el sistema de desarrollo de carreras? Explíquelo.
9. Explique cómo pueden determinarse las necesidades de capacitación y cuáles son
las señales que indican que es necesario hacer Formación en la organización.
10. ¿Cuáles son los métodos de capacitación? Explíquelos
11. Interprete esta afirmación: “La capacitación es el camino más corto al derroche de
dinero, sino está enfocado a los resultados y a la estrategia de negocios de la
empresa”.
Presentar síntesis de la lectura Gestión del talento humano. Cap. 6 págs. 142- 157
Cap. 8 págs. 197-221 Cap. 12 págs. 305-321, Cap. 13 págs. 334-339 Inducción,
Socialización, Evaluación y Capacitación.
CASO TECNICAS DE CAPACITACIÓN.
¿Qué técnicas de capacitación y desarrollo usted recomendaría para los siguientes
puestos y necesidades de formación? (Explique sus razones), y como realizaría la
programación para las diferentes capacitaciones.
Cargo
Cajera
de
supermercado
Necesidades de
capacitación
un Se requiere que aumente la
rapidez en su trabajo
15
Técnicas Propuestas
Soldador de metales en
una fábrica de equipos
industriales
Asesor Legal
Docente
Jefe de Ventas División
de Automóviles de Hansa
(la empresa tiene dos
divisiones
adicionales:
División
Farmacia,
y
División
Equipos
Industriales)
Se requiere que mejore su
trato con los clientes
Se necesita que disminuyan
los errores que comete en su
trabajo.
Se necesita que se actualice
en las nuevas disposiciones
legales
referentes
a
la
Legislación Laboral
Se necesita que comience a
utilizar las TIC de información
en sus actividades docentes
( blogs, Internet)
Se requiere que adquiera
habilidades gerenciales para
poder
ser
promovido
a
Gerente Comercial de Hansa.
a) Como Responsable de Capacitación, ¿qué información adicional tendría que tener para
poder decidir que técnicas de capacitación serían las más factibles?
CASO HOTEL TROPICAL
El hotel tropical de considerable envergadura, que hasta el momento venía realizando
únicamente funciones de hostelería turística. Recientes cambios urbanísticos en la zona
han hecho pensar a sus dueños en la ocasión de ampliar su oferta. La inminencia de un
congreso que atraerá un importante número de participantes precipita las decisiones y el
hotel ofrece sus servicios a gran parte de congresistas y asistentes. Así mismo se ven en
la necesidad de habilitar salas de reunión en el mismo hotel. Ponen en marcha la
contratación de personal especializado. Los medios que utilizan para efectuar la captación
son un anuncio en prensa y hacen correr la voz entre personas conocidas del medio. Tras
una primera preselección de los candidatos, se encuentran esperando para entrevistarse
con cada uno de los dueños dos personas, una viene por medio de un conocido y la otra
fue preseleccionada.
Esta coincidencia obliga a los dueños a resolver la situación entre pasillos. Entrevistan al
16
postulante recomendado por el conocido. La entrevista sucede con prisas, al final uno de
los dueños se inclina por cerrar el trato en ese mismo momento, teniendo en mente la
inmediatez del congreso y la urgencia por contar con alguien que pueda hacerse cargo de
la situación. Para convencer al postulante de tomar la decisión en ese mismo momento, se
hace una oferta salarial claramente por encima de los honorarios existentes en el sector y
también más elevados que su colega del área de turismo.
La incorporación del nuevo empleado se realiza sin más dilación. Muchos de los antiguos
empleados se encuentran sorprendidos con esta situación: han cambiado de jefe y han
quedado relevados de sus tareas habituales. La persona que ocupa el cargo de gerencia
del hotel también se entera al mismo tiempo que el resto del personal de la nueva
incorporación. Es informado también súbitamente de que deja de contar con la
colaboración de un número importante de camareros y personal de habitación, mientras
dure el congreso. Ya con la comitiva instalándose, las instrucciones que recibe el personal
se superponen; en muchas ocasiones no se sabe cuáles son las órdenes ni para qué se
han de efectuar ciertas tareas, que muchas veces quedan sin hacer.
Los dos encargados, el antiguo y el recién incorporado tienen enfrentamientos verbales y
se pasan responsabilidades el uno al otro. Los empleados a su cargo comentan entre
pasillos la actitud de ambos, formándose diferentes grupos según las alianzas
establecidas. El saldo de esta experiencia es la renuncia del antiguo gestor, quien era
reconocido por todos los empleados como líder y pilar de la misma, y en la que era el
empleado de mayor experiencia. Por otro lado, la recepción de los conferenciantes y
participantes, la habilitación de las salas de reunión y otras tareas específicas de la nueva
área no dejó satisfechos a los clientes.
1. Por favor identifique los problemas del caso.
2. Que subsistemas de recursos humanos no se cumplieron.
3. Usted esta encargado de diseñar el proceso de selección para el hotel tropical.
4. Que tipo de evaluación propondría usted para el hotel tropical y porque.
Video capacitación en la empresa, tomar apuntes, analizar cada situación planteada
y debatir en grupo.
17
Unidad 5:
COMPENSACIÓN Y RELACIONES DE PERSONAS.
Objetivos _________________________________________________________
Al finalizar la unidad los estudiantes estarán en condiciones de:

Seleccionar y aplicar los modelos de compensación para las mejoras de las
relaciones de personas.
Preguntas:
1. ¿Que entiende por compensación, indique la diferencia entre salario directo e
indirecto.
2. ¿Qué es remuneración fija y variable?
3. ¿Cuáles son los componentes del salario y porque es necesario su
administración?
4. Investigue y explique los tipos de beneficios
5. ¿Por qué es importante la Valuación de cargos?
6. Resuma los métodos cualitativos en la valuación de cargos.
7. Defina Higiene y seguridad en el trabajo.
8. Cuales son las
condiciones de trabajo, variables que influyen de manera
poderosa en el comportamiento humano.
9. Explique en que consisten las políticas de relaciones laborales y cuales pueden
ser adoptadas por la empresa.
10. Investigue como realizan el control las empresas de los
recursos humanos
(Coloque dos ejemplos de empresas del medio, sea especifico)
11. ¿Cómo dirigir a los empleados a través de las relaciones empresa empleados?
12. ¿Cómo influyen los estilos y sistemas administrativos en la dirección de los
18
empleados
13. ¿Cómo influye la disciplina, higiene laboral y salud ocupacional en la calidad de
vida del empleado?
14. ¿Qué importancia tienen en la empresa actual los tipos de beneficios para
motivar a sus empleados?
Elaborar síntesis sobre métodos de evaluación de cargos (Investigación fuentes
de internet).
Realizar mapa conceptual del Capítulo 9 Gestión del Talento Humano de Idalberto
Chiavenato págs. 240-242
Prácticos:
Elija una empresa que se encuentra alrededor de su universidad (por ejemplo:
una cafetería, un restaurante, un mini mercado, etc.), observe las condiciones
laborales de los trabajadores (seguridad, salud y la calidad de vida en el trabajo)
sea especifico.
Casos:
Relaciones Laborales
En un problema de relaciones laborales al momento de liquidar a un trabajador de
confianza que lleva trabajando en la empresa 25 años con un sueldo mensual de Bs
1800 en la cual el ultimo mes trabajo 12 horas extras, además le pidieron que trabajara
dos fines de semana y en el mes trabajo 3 días festivos. El empleador quiere pagarle las
horas extras como horas normales de trabajo y lo mismo por los días festivos. Por lo cual
el trabajador se niega a firmar el aviso de despido...y presenta una demanda en la
Inspección general del trabajo en la cual el Inspector laboral dicta sentencia dos años
después.
1) Que pasa si el Inspector va a favor del patrón, que le darían al trabajador según la ley
general del trabajo?
19
2) Que pasa si el Inspector va a favor del trabajador y pide indemnización?
3) Si el trabajador pidieran reinstalación que pasaría?
Unidad 6:
MONITOREO DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS.
Objetivos _________________________________________________________
Al finalizar la unidad los estudiantes estarán en condiciones de:

Reconocer la manera en que las organizaciones establecen los medios para
monitorear el funcionamiento del sistema.

Analizar el proceso de control basado en el conocimiento de la persona y la
información
Preguntas:
1. Analice el concepto de monitoreo
2. ¿Por qué es importante tener un Banco de datos para la toma de decisiones sobre
las personas?
2. ¿Cuáles son los insumos fundamentales banco de datos?
3. ¿Cuáles son los principales aspectos a evaluar en el área?
4. ¿Cuáles son las principales aplicaciones del sistema de información de recursos
humanos
4. Explique para qué sirve la “Auditoría de Recursos Humanos”.
5. Explique las áreas de RR HH en las que se practican auditorías más
frecuentemente.
6. Explicar los pasos de una auditoría.
7. ¿Cuáles de estas afirmaciones son ciertas o falsas con respecto a los beneficios
de la auditoria de Rh.?
----estimula a los gerentes a examinar su sistema de Rh
----promover la idea de los gerentes como gestor de personas.
20
----apoya la calidad total.
----estimula al cambio en la empresa
Realizar un mapa conceptual del proceso de control basado en el conocimiento de
las personas Cap. 16 págs. 422-433 Idalberto Chiavenato
LECTURA:
Analizar y debatir la lectura del Cap. 17 págs. 446-455 Idalberto Chiavenato, entrega
del resumen de la lectura en forma individual.
SISTEMA DE EVALUACIÓN
El sistema de evaluación se describe a continuación:
NÚM.
1
2
3
TIPO DE
EVALUACIÓN
PUNTOS
PRUEBA PARCIAL
Temas: 1 al 3
15
PRUEBA PARCIAL
Temas: 4 al 6
15
TRABAJOS PRÁCTICOS
Aquí
se
incluirá
participación en clases
(CASOS-EJERCICIOS)
4
OBJETIVOS A EVALUAR
la
20
CLASE
TODAS
TRABAJO
FINAL Todos los temas de forma Desarrollo
del Entrega y
(EXAMEN FINAL)
integral
proyecto
30 defensa
(Avance durante 20
la
materia
e
informe final)
Defensa 20 pts.
Descripción de las características generales de las evaluaciones
EVALUACIÓN
1
PRUEBA
PARCIAL
EVALUACIÓN
2
PRUEBA
PARCIAL
En esta evaluación se medirán los objetivos de los temas 1,2, y 3. El examen
estará compuesto de preguntas de comprensión y de aplicación. Las preguntas
pueden ser iguales o similares a las que se encuentran en esta guía al final de
cada tema, y que se responderán para debatir en clase.
En esta evaluación se medirán los objetivos de los temas 4,5 y 6. El examen
estará compuesto de preguntas de compresión y aplicación. Las preguntas
pueden ser iguales o similares a las que se encuentran en esta guía al final de
cada tema, y que se responderán para debatir en clase.
21
TRABAJOS
PRÁCTICOS
TRABAJO
FINAL
(EXAMEN
FINAL)
Esta evaluación corresponde a los trabajos que los estudiantes realizarán
durante la materia, ya sea en forma individual o grupal. Corresponderá
mayormente a la resolución de casos, respuesta a las preguntas que se
orientan en cada tema, como también la participación en clases.
Este trabajo se realizará en grupos de alumnos no mayores a 4 estudiantes.
El trabajo tiene como objetivo la aplicación de todos los contenidos aprendidos
en clases.
Para su realización el grupo determinará una organización de Santa Cruz de la
cual deben investigar:
Entrega del Trabajo: El trabajo debe ser avanzado durante el desarrollo de la
materia. Se valorará la estructura, el contenido, la redacción y ortografía. De los
50 puntos de la casilla Examen Final: 30 corresponden al avance, contenido y
entrega del informe escrito y 20 a la defensa del mismo.
Defensa del trabajo: Los grupos defenderán sus trabajos en las clases 19 y 20
del módulo. Los alumnos podrán decidir el orden de exposición de cada uno de
sus integrantes, pero el docente podrá hacer preguntas de verificación a cada
uno de los miembros del grupo.
Cada grupo contará con un total de 30 minutos para la defensa, de los cuales
20 (como máximo) serán para la exposición y 10 para responder a las
preguntas que formule el resto del curso y el profesor.
TRABAJO FINAL – PROYECTO FINAL (EXAMEN FINAL)
OBJETIVOS DEL TRABAJO FINAL:
o Describir, diagnosticar y analizar una empresa del medio
o Proponer mejoras en las actividades de Recursos Humanos de una empresa, el
estudiante debe proponer una mejora en los métodos de admisión y evaluación del
personal.
ESTRUCTURA DEL TRABAJO FINAL:
El formato de presentación es el siguiente:
CARÁTULA

Mínimamente comprende: nombre del trabajo, nombre de los integrantes.
I. INTRODUCCIÓN
 Antecedentes. Breve descripción de la organización objeto de estudio: Años de
funcionamiento, tipo de empresa, ubicación, filosofía estratégica (misión, visión,
22
valores), tamaño de la empresa, número de trabajadores, estructura de la empresa
(organigrama).
II. DIAGNOSTICO
 Describir si hay un departamento o responsable de Recursos Humanos. Indicar
que funciones - actividades desarrollo.
 Explicar cómo la empresa realiza la Admisión de personas: en los procesos de
Reclutamiento y selección. Explicar si realizan el Análisis y Descripción del cargo,
 Expresar el sistema de Formación, y Desarrollo a través de programas de
capacitación. Exponer cómo evalúan y quien evalúa o cual es el método de
Evaluación del desempeño.
 Indicar o describir las debilidades de la Administración de personas que se
observan.
III. PROPUESTA
 Proponer las mejoras para los procesos de Reclutamiento-Selección; FormaciónEvaluación del desempeño.
IV. CONCLUSIONES
 Conclusión general del grupo sobre las actividades de Recursos Humanos que se
han analizado.
V. RECOMENDACIONES
 Propuestas de mejora sobre las actividades de Recursos Humanos que se han
analizado.
ANEXOS
 Cualquier tabla, gráfico, foto o elemento que no sea texto y que se refiera en el
cuerpo del trabajo.
23
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
(ÁREA COMERCIAL)
GUÍA MAAP
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
(Fundamentos de la Administración de Recursos
Humanos)
MATERIAL COMPLEMENTARIO
LECTURAS DE APOYO
Santa Cruz, Bolivia
(Última Revisión: Abril 2014 – Versión 4)
24
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Historia de la Administración de Recursos Humanos
La administración de recursos humanos es un concepto que surge a
partir de 1960, pero desde los inicios del siglo XX, con el
crecimiento y complejidad de las organizaciones se le denominó
como Relaciones Industriales, la cual intentaba conciliar capital y
trabajo. Alrededor de 1950, el concepto cambió radicalmente a
Administración de Personal, como mediadora para reducir los
conflictos y administrar a las personas de acuerdo a la legislación laboral vigente; sin
embargo, el concepto vuelve a ampliarse para llamarlo Administración de Recursos
Humanos como respuesta a la globalización de la economía y con tendencia de las
organizaciones exitosas a no administrar personas, sino a administrar con las personas
(Chiavenato, 2001).
Con este nuevo concepto, las organizaciones consideran a las personas por su
inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales, como seres diferentes entre sí y como
elementos clave impulsores de la organización para llevarla a la excelencia y al éxito.
Desde un enfoque sistémico, Chiavenato (2001) lo divide en tres niveles de análisis,
basándose en el comportamiento social, organizacional e individual.
Define al ser humano eminentemente social e interactivo, lo cual le permite lograr
objetivos que no podría alcanzar individualmente, de esta manera se integra a una
organización cuya cooperación recíproca es esencial para su existencia, ya que al estar
inmerso en una organización debe ser capaz de comunicarse y actuar conjuntamente
para el logro de objetivos comunes. Como resultado de estos logros, las organizaciones lo
ayudan a satisfacer necesidades emocionales, espirituales, intelectuales, económicas,
etcétera.
Los factores antes mencionados definen a las organizaciones como un sistema social y
abierto, por su relación y continua interacción con el ambiente, en equilibrio dinámico
manteniendo su capacidad de transformación de energía o de trabajo.
Durante mucho tiempo, los servicios de personal se ocuparon de tareas administrativas y
disciplinarias. Posteriormente, otros cometidos se añadieron a los primeros: la
contratación y el seguimiento de las carreras profesionales, la formación, la movilización
de los asalariados, la organización del trabajo, la política de remuneración y la gestión
previsional del empleo.
Concepto de la administración de recursos humanos
La Administración de Recursos Humanos busca mediante un proceso
administrativo, aplicar técnicas que permite aprovechar al máximo el
potencia humano, y a su vez busca que la organización sea el medio para
que cada uno de sus colaboradores al conocer sus metas,
25
independientemente de las funciones que desempeñe dentro de la organización
El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de
conducta personal y social que cubra sus necesidades. (Idalberto Chiavenato).
Dessler (2001) Define a la administración de Recursos Humanos como
las políticas y las practicas que se requieren para llevar a cabo los
aspectos relativos a las personas o al personal del puesto administrativo
que se ocupa.
Joaquín Rodríguez Valencia define la Administración de recursos
humanos como la planeación, organización, dirección y control de los
procesos de dotación, remuneración, capacitación, evaluación del
desempeño, negociación del contrato colectivo y guía de los recursos
humanos idóneos para cada departamento, con el fin de satisfacer los
intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer también, las
necesidades del personal.
Concepto de Gestión de Recursos Humanos
Disciplina que incluye aquellas políticas y prácticas destinadas a atraer, desarrollar,
motivar y retener a los empleados de una organización
Concepto de Dirección de personal
La dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano de
la empresa para que desempeñen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y
contribuir así al logro de los objetivos de la empresa.
DIFERENCIAS ENTRE GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA DIRECCIÓN
DE PERSONAL.
DIRECCIÓN DE PERSONAL
GESTION DE LOS RECURSOS
HUMANOS
El personal es un costo
Se consideran a las personas como unos
recursos insustituible, competitivo para
la empresa.
Enfoque reactivo. Reaccionan ante los
problemas cuando suceden
Enfoque proactivo, anticiparse a los
problemas que puedan surgir en el
futuro y realizar acciones para evitarlos.
Tiene dentro de sus funciones la nómina,
Es integradora con definición de
objetivos y vinculada a la plantación
estratégica de la empresa. Se realizan
26
las altas y bajas del personal, ausencias, actividades como inventario de personal,
legislaciones laborales. Seguridad
evaluación del desempeño, el análisis y
Industrial, etc.
descripción de puestos, selección de
personal.
Funciones de la administración de recursos humanos
Principales funciones y subfunciones que cumple el departamento de Administración de
Recursos Humanos.
1. Empleo.
Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una
adecuada planeación de recursos humanos.
1.1 Reclutamiento.
Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten.
1.2 Selección.
Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre
bases objetivas, cuáles tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y
posibilidades de desarrollo futuro, tanto personal como de la organización.
Contratación.
Llegar a acuerdos con las personas, que satisfagan en la mejor forma posible los
intereses del trabajador y de la organización.
Inducción.
Dar la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades
pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existan en su
medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la
organización y viceversa.
Integración, promoción y transferencia.
Asignar los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus habilidades. Buscar su
desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan la mejor
posición para su desarrollo, el de la organización y el de una colectividad.
Chequear el vencimiento de contratos de trabajo.
Llegado el caso de término de contratos de trabajo, esto deberá hacerse en la forma más
conveniente tanto para la organización, como para el trabajador de acuerdo a la Ley.
Compensación suplementaria.
27
Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos básicos para motivar la iniciativa
y el mejor logro de los objetivos.
Control de asistencias.
Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepción de sueldo, que
sean justos tanto para los empleados como para la organización, así como sistemas
eficientes que permitan su control.
2. Función: Relaciones internas.
Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal, como la
satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean
desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.
Comunicación.
Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar
información a través de toda la organización.
Contratación colectiva.
Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas
que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la
organización.
Disciplina.
Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones
de trabajo armónicas con el personal.
Motivación del personal.
Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal,
las relaciones obrero-patronales y la calidad del personal.
las condiciones de trabajo,
Desarrollo del personal.
Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin de que logren
satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo referente al
trabajo puedan ocupar puestos superiores.
Capacitación.
Brindar la
oportunidad a los trabajadores de adquirir conocimientos, ya sea de
carácter técnico, científico o administrativo.
28
Entrenamiento.
Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las
normas de rendimiento que se establezcan, así como para lograr que desarrolle todas sus
potencialidades, en bien de él mismo y de la organización.
3. Servicios al personal.
Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organización y tratar de
ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.
Actividades recreativas.
Estudiar y resolver las peticiones que
y/o instalaciones para su esparcimiento.
hagan los trabajadores sobre programas
Protección y vigilancia.
Tener adecuados métodos precautorios para salvaguardar a la organización, a su
personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.
4. Planeación de recursos humanos.
Realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura de la organización en lo
futuro, incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de
desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de
capacitación y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y selección.
Carácter contingencial de la administración de recursos humanos.
La ARH es contingencial, pues depende de la situación organizacional, del ambiente, de
la tecnología, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa
predominante, de la concepción que se tenga en la organización acerca del hombre y de
su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles.
La ARH no constituye un fin en sí misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la
eficiencia de las organizaciones a través del trabajo de las personas, y para establecer
condiciones favorables que les permiten conseguir los objetivos individuales.
La Administración de Recursos Humanos como responsabilidad de línea y función
de staff.
Toda la organización comparte la responsabilidad de la ARH.
Ésta es una
responsabilidad de línea cada jefe administra el personal que labore en el área de su
desempeño y una función de staff asesoría que el organismo de ARH ofrece a cada jefe.
El organismo de staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la solución de
problemas específicos de personal, el suministro de datos que posibilitan la toma de
decisiones al jefe de línea y la prestación de servicios especializados solicitados. Además
de asesoría, consejería y consultoría, el organismo de staff debe prestar servicios
especializados como reclutamiento, selección, capacitación, análisis y evaluación de
cargo, etc. El administrador de RH no transmite órdenes a los miembros de línea de la
organización o a los empleados, excepto cuando se trata de su propio departamento.
29
La Administración de Recursos Humanos como proceso.
Los procesos básicos en la administración de personal son cinco: provisión, aplicación,
mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal.
La ARH consta de subsistemas interdependientes y estrechamente relacionados:
Subsistemas
ARH
Alimentación
Aplicación
Mantenimiento
Desarrollo
Control
de Temas abarcados
Planificación de recursos humanos
Reclutamiento de personal
Selección de personal
Integración
Descripción y análisis de cargos
Evaluación de desempeño humano
Plan de carreras
Compensación
Beneficios sociales
Higiene y seguridad
Relaciones laborales
Capacitación y desarrollo de personal
Desarrollo organizacional
Base de datos y sistemas de información
Auditoría de recursos humanos
Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido, debido a la interacción
de los subsistemas y a que los cinco subsistemas no se relacionan entre sí de una sola y
específica manera, pues son contingenciales o situacionales: varían según la
organización y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos,
tecnológicos.
30
Políticas de recursos humanos.
Las políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que
sean desempeñadas de acuerdo con los objetivos planeados.
Funcionan como guía para ejecutar una acción y proporcionan marcas o limitaciones
aunque flexibles y elásticas para demarcar las áreas dentro de las cuales deberá
desarrollarse la acción administrativa.
Son genéricas y utilizan verbos como: mantener, usar, preveer, ayudar, etc. Son comunes
las políticas de R.R.H.H (como tratar a los funcionarios de la organización), políticas de
venta (como tratar a los clientes), políticas de precios (como manejar los precios frente al
mercado).
Las políticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el
desempeño de las funciones de personal.; además sirven para suministrar respuestas a
las preguntas o a los problemas que pueden ocurrir con cierta frecuencia.
Objetivos de las políticas.
•
•
•
•
•
•
Ser congruentes con la misión y el plan básico de la compañía.
Mejorar la toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto.
Entender de una manera correcta las necesidades del cliente.
Mejorar la delegación de responsabilidades.
Lograr que las funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.
Reglamentar las funciones desempeñadas dentro de la empresa
Ventajas y Desventajas de las políticas.
Ventajas
Perfeccionamiento de las
administración de R.R.H.H
Desventajas
técnicas
de Limita la creatividad al sólo enmarcarse a
determinadas políticas
Aplicación
de
sanos
principios
de Las políticas
administración de la cúspide a la base de la inesperadas
organización, principalmente en lo que se
refiere a las necesidades de relaciones
humanas de buena calidad
Adecuación de salarios y de beneficios
no
preveen
situaciones
Si las políticas no están bien definidas
pueden crear confusión en los empleados
Retención de recursos humanos calificados
y altamente motivados dentro de la
organización
Garantía de seguridad personal del
trabajador en relación con el empleo y las
oportunidades dentro de la organización
31
Obtención de una efectiva participación de
los empleados
Constituyen orientación administrativa para
impedir que los empleados desempeñen
funciones indeseables o pongan en riesgo el
desempeño de funciones específicas.
Objetivos de la Administración de Recursos Humanos.
La ARH consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y el
control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal. Significa
conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo de sí
mismas con una actitud positiva y favorable. Los objetivos de la ARH son:
1) Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y
motivación suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
2) crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación,
el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el logro de los
objetivos individuos
3) alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Dificultades básicas de la Administración de Recursos Humanos.
1) La ARH tiene que ver con medios y no con fines; cumple una función de asesoría cuya
finalidad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar,
recomendar y controlar.
2) Maneja recursos vivos, complejos, diversificados y variables: las personas.
3) Los recursos humanos están distribuidos en las diversas dependencias de la
organización bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe
es responsable directo de sus subordinados. La ARH es una responsabilidad de
línea y una función de staff.
4) La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia; no puede controlar con
facilidad los hechos o las condiciones que la producen.
5) La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido
muy poco control. De ahí que esté destinada a acomodarse, adaptarse y transigir.
6) Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy complejos y
diferenciados.
Importancia de la administración de recursos humanos.
Para comprender la relación entre los objetivos y las finalidades de la gestión de los
recursos humanos es preciso desarrollar una visión global y coherente de la organización
precisando, de manera general, sus propias finalidades, reagrupando las actividades que
concurren en su realización, así como el abanico de recursos que se utilizan (las
personas).
32
La gestión de los recursos humanos es un terreno que afecta al conjunto de los
asalariados, tanto como sujetos activos como pasivos. Los componentes:
Estratégicos, corresponden a la definición de las políticas de personal y a la articulación
de las funciones sociales.
Operativos, son los métodos que utiliza la organización para conseguir, conservar y
desarrollar sus recursos humanos.
Logísticos, son las tareas administrativas, reglamentarias e instrumentales que derivan de
los dos primeros aspectos.
El primer objetivo de la gestión de los recursos humanos es hallar las personas que
convienen para llevar adelante las misiones y realizar las actividades que encomienda la
organización, es decir, seleccionar, conservar y cualificar a las personas.
Gestionar a las personas también consiste en que los elementos individuales se integren
en una organización colectiva eficaz, lo que implica una doble actividad:
Ayudar a cada persona en la realización de sus funciones y la realización de sus objetivos
profesionales.
Dotar a la organización colectiva de una estructura y funcionamientos adecuados.
La sinergia es una noción importante que expresa la idea de una cooperación entre
individuos o funciones de la organización, con el fin de conseguir efectos convergentes.
La gestión de los recursos humanos debe contribuir a que cada uno alcance sus objetivos
y un mayor desarrollo personal, ganando en eficacia frente a una actuación encaminada
hacia los objetivos económicos de la empresa únicamente.
33
UNIDAD NO. 2
PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
La estrategia define el comportamiento de la organización en un
mundo cambiante, dinámico y competitivo. La estrategia esta
condicionada por la misión organizacional, por la visión del
futuro y por los objetivos principales de la organización. El único
integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el
elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la
organización.
La planificación tiene como propósito fundamental preveer un acontecimiento futuro
diseñándolo, construyéndolo o realizando varias cosas a la vez. Existen dos clases de
Planificación la que prevé el futuro mediante una norma que debe cumplirse, sin
considerar oposición o fuerzas contrarias a esa norma; y la que lo prevé afincándose en
las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes con los objetivos.
Esto define cual proceso debe adoptarse
La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,
teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir
en el logro de los objetivos. Es el proceso de seleccionar información y hacer
suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los
objetivos organizacionales. Esto indica que la planificación posee tres características:



Primero, debe referirse al futuro.
Segundo, debe indicar acciones.
Tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo,
acción y causalidad personal u organizacional.
Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones
sustentando los actos con algún método, plan o lógica. La planificación establece los
objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos; es
la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para el logro de los
objetivos, y para que los miembros de la organización tomen decisiones congruentes con
los objetivos y procedimientos escogidos.
Estrategia corporativa
La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa
en relación con el ambiente que la circunda.
1. Está definida por el nivel institucional de la organización, casi siempre a través de
amplía participación de los demás niveles y de la negociación en cuanto a los intereses
y objetivos implicados.
34
2. Está proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organización. En este
sentido, atiende a la misión, focaliza la visión organizacional y hace énfasis en los
objetivos organizacionales a largo plazo
3. Incluye la empresa como una totalidad, para obtener efectos sinérgicos. Esto significa
que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados
para conseguir resultados apalancados.
Formulación de la estrategia corporativa
Proceso de la planificación estratégica de recursos humanos
La planificación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo
aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos
humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización. Para alcanzar
plenamente su objetivo la planeación estratégica de recursos humanos debe considerar lo
siguiente:
Determinar los factores del entorno macro envolvente de la organización tomando en
cuenta las características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la
empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance
tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y
penetración en el mercado de los competidores.





Identificar la misión y los objetivos institucionales.
Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
Comprender los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.
Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de
recursos humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
35
 Información extra-institucional: estatus socioeconómico, nivel cultural y
problemática familiar.
 Información intra-institucional: en términos de inventario de recursos humanos,
incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción,
desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del
personal.
 Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus
características y planear dotaciones o movimientos futuros.
Planeación estratégica de RH
Uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa es su articulación con la
función de gestión del talento humano. En otras palabras, como traducir los objetivos y las
estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra mediante la
planeación estrategia de RH.
Como toda planeación está subordinada a una filosofía de acción, Ackoff señala tres tipos
de filosofía de planeación estratégica:
1. Planeación conservadora: orientada hacia la estabilidad y mantenimiento de la
situación existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no
necesariamente los mejores posibles, pues difícilmente la planeación tratará de
impulsar cambios radicales en la organización, ya que su énfasis es conservar las
prácticas vigentes. Su base es retrospectiva, para aprovechar la experiencia pasada y
proyectarla hacia el futuro.
2. Planeación optimizadora: orientada hacia la adaptabilidad e innovación de la
organización. Las decisiones se toman para obtener los mejores resultados posibles
para la organización, ya sea minimizando recursos para alcanzar determinado
desempeño u objetivo o maximizando el desempeño para utilizar mejor los recursos
disponibles. Se basa en la preocupación por mejorar las prácticas vigentes en la
organización. Su base es incremental, para mejorar continuamente las operaciones
perfeccionándolas cada día.
3. Planeación prospectiva: orientada hacia las contingencias y el futuro de la
organización. Las decisiones se toman para hacer compatibles los diferentes intereses
involucrados a través de una composición capaz de obtener resultados para el
desarrollo natural de la empresa y adaptarla a las contingencias que surgen en medio
del camino. La planeación prospectiva u ofensiva es opuesta a la planeación
retrospectiva, que busca la eliminación de las deficiencias localizadas en el pasado de
la organización; se basa en la apuesta al futuro, para ajustarse a las nuevas exigencias
ambientales y prepararse para las contingencias futuras.
En todos los casos, la planeación consiste en la toma anticipada de decisiones. Se trata
de decidir qué hacer antes de aplicar la acción necesaria. No se trata de la previsión de
36
las decisiones que deberán tomarse en el futuro, sino de la toma de decisiones que
producirán efectos y consecuencias futuras.
Pasos de la planificación estratégica de recursos humanos.
37
.
Contribuir a optimizar los recursos de la empresa, consiguiendo el máximo beneficio y
sirviendo de mecanismo de regulación de importantes partidas de costo
Conseguir una plantilla de dimensiones adecuadas, hacemos referencia aquí al
número de empleados (N). Una buena planificación supone que se ha previsto el número
adecuado de empleados para cumplir los objetivos propuestos de gestión y producción.
Tener excedentes de personal supone un gasto añadido innecesario y la falta de personal
supone un freno al desarrollo de la organización.
Promover la cualificación adecuada de la plantilla (C) previendo las actividades de
formación continua imprescindibles para llevar a cabo tareas distintas acordes con las
dinámicas gerencial, del entorno y tecnología que el propio plan ha debido tener en
cuenta.
38
Motivar al personal creando expectativas de desarrollo y mejora personal y profesional
que se materialicen en planes de carrera personalizados y se hagan realidad al tiempo
que se cumplen los objetivos de la planificación.
Mejorar el clima laboral cuyo peor enemigo es la incertidumbre que supone la falta de
previsión. La comunicación efectiva supone que el personal conoce la planificación y por
tanto hacia donde va la empresa y esto supone un gran estimulo para los empleados
estimulando la iniciativa y el espíritu de pertenencia a un equipo.
Modelos de planificación de recursos humanos.
La planificación estratégica de recursos humanos ya no se restringe a la cantidad de
personas que se necesitan para las operaciones de la organización. Implica mucho más
que eso. Debe lidiar con las competencias disponibles y con las necesarias para el éxito
de la organización; los talentos la definición de los objetivos y las metas que se deben
alcanzar; la creación de un clima y una cultura corporativa favorables para alcanzar los
objetivos; la arquitectura organizacional adecuada, el estilo de administración, las
recompensas y los incentivos recibidos por alcanzar los objetivos, la definición de la
misión y la visión de la organización y una plataforma que permita a los gerentes como
administradores de recursos humanos, trabajar con sus equipos de manera eficiente y
eficaz
Modelos operativos de la planificación de recursos humanos.
Casi siempre las organizaciones utilizan los modelos operativos para planificar la ARH. Se
trata de modelos cuantitativos y simples, con base en experiencias anteriores, fundados
en datos estadísticos o en hechos pasados. Por lo general se restringen al nivel operativo
de la organización
Existen varios modelos operativos para la planificación de recursos humanos, algunos son
genéricos y abarcan a toda la organización, mientras que otros son específicos para
ciertos niveles o unidades.
Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio:
Basado en el concepto según el cual la necesidades de personal son una variable
dependiente de la búsqueda estimada del producto, la relación entre ambas variables esta
influida por variaciones en la productividad, disponibilidad interna y externa de recursos
financieros y disponibilidad de personas en la organización.
Cualquier aumento de productividad derivado del cambio de la tecnología podrá traer una
reducción de las necesidades de personal por unidad adicional de producto o una
reducción del precio del mismo, de manera que origina un aumento de las ventas y en
consecuencia aumenta la necesidad de contratar personal.
Este modelo utiliza previsiones o extrapolaciones de datos históricos y se orienta hacia el
nivel operacional de la organización, no tiene en cuenta posibles hechos imprevistos
como estrategias de los competidores, situación del mercado, faltas de materias primas,
etc.
39
Modelo basado en segmento de cargos:
1. seleccionar un factor estratégico (por ej.: nivel de ventas) cuyas variaciones afectan
proporcionalmente las necesidades de personas.
2. Establecer los niveles históricos y futuros de cada sector estratégico.
3. Determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de cada unidad.
4. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la correlación
con la proyección de los niveles del factor estratégico correspondiente.
Modelo de sustitución de los puestos claves.
Es un modelo que recibe el nombre de mapas de sustitución u organigramas de carreras
(llamado también gráfica de remplazo para la planificación de empleados. Se trata de una
representación visual de quien sustituiría a quien ante la eventualidad. Para montar el
sistema se requiere de un organigrama con información provista por el sistema de
información administrativa, contiene el nombre del empelado y algunas informaciones
para tomar la decisión. Cada empleado se clasifica con tres opciones para promoción.
a) Empleado listo para la promoción inmediata.
b) Empleado que requiere mayor experiencia en el puesto actual.
c) Empleado con un reemplazo ya preparado
Focaliza también el nivel operacional de la organización y consiste en:
Modelo basado en el flujo de personal:
Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia adentro al ingresar a la
organización, durante su permanencia en ella y fuera de ella.
La verificación histórica de este movimiento de entradas, salidas, promociones y
trasferencia internas, permite la predicción a corto plazo de las necesidades de personal
de las organizaciones. Es un modelo conservador, adecuado para organizaciones
estables y sin planes de expansión, en las cuales la única preocupación es llenar las
vacantes existentes y dar continuidad a lo cotidiano.
Este modelo puede anticipar las consecuencias de las contingencias, como las políticas
de promoción de la organización, aumento de la rotación o dificultades de reclutamiento.
Es muy útil en el análisis de las consecuencias del sistema de carreras cuando la
organización adopta una política coherente en ese sentido.
40
Modelo de planificación Integrada:
Es un modelo mas amplio, desde el punto de vista de admisión de insumos humanos, la
planeación de personal tiene en cuenta cuatro variables:
1. Volumen de producción planeado por la organización.
2. Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la productividad del personal.
3. Condiciones de oferta y demanda en el mercado.
4. Planeación de carreras dentro de la organización.
Desde el punto de vista del flujo interno la planeación de RH tiene en cuenta la
composición variable de la fuerza laboral de la organización, así como su desplazamiento
dentro de la organización.
El modelo integrado es un modelo sistémico de planeación de personal que permite un
diagnostico adecuado para tomar decisiones.
Great Place to Work (maravilloso lugar para trabajar): es una firma dedicada al estudio del
ambiente de trabajo, su impacto en el desempeño de las organizaciones y las prácticas
que permiten mejorarlo. Sus herramientas han facilitado numerosos procesos de cambio,
ayudando a las empresas a transformarse en excelentes lugares para trabajar.
Rotación de personal
La fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. El intercambio de
personal entre una organización y su ambiente se define por le volumen de personas que
ingresas y salen de la organización.
Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir
comparaciones.
Tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre sí mecanismos
hemostático capaces de autor regularse mediante comparaciones entre los, y garantizar
un equilibrio dinámico y constante. Estos mecanismos de control se denominan
retroalimentación.
Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotación de personal o turno ver.
En toda organización saludable debe hacer una pequeña rotación.
La rotación del personal puede estar destinada a inflar el sistema de nuevos recursos
(mayores entradas que salidas) para acrecentar resultados, o dirigida a desocupar el
sistema (mayores salidas que entradas), reduciendo resultados.
A veces rotación escapa al control de la organización cuando el volumen de retiros
efectuados por decisiones de empleados aumentar notablemente, en estos casos resulta
esencial establecer los motivos para que la organización pueda actuar sobre ellos.
Diagnóstico de las causas de rotación de personal
La rotación del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos
fenómenos localizados en el interior o el exterior de la organización que condicionan la
actitud y el comportamiento del personal. Es una variable dependiente de los fenómenos
internos y/o externos. Como fenómenos externos pueden citarse la situación de oferta y
41
demanda de recursos humanos, la situación económica, las oportunidades de empleo,
etc.
Entre los fenómenos internos pueden mencionarse la política salarial y de beneficios
sociales de la organización, el tipo de supervisión, etc. La información correspondiente a
estos fenómenos internos y externos se obtiene mediante entrevistas de retiro.
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los
resultados de la política de recursos humanos desarrollada. Esta información junto con
otras fuentes, permiten así determinar los cambios necesarios, con el propósito de
impulsar nuevas estrategias que permitan remediar los efectos sobre la rotación del
personal.
Determinación del costo de rotación de personal
Muchas veces, en el mantenimiento de una política salarial restrictiva de flujo continuo de
recursos humanos a través de una elevada rotación de personal puede resultar mucho
más costoso. Por tanto, se trata de evaluar la alternativa más económica. Saber hasta
qué nivel de rotación de personal puede una organización soportar sin verse muy
afectada, es un problema que cada organización debe evaluar según sus propios
cálculos e intereses.
El costo de la rotación del personal involucra costos primarios, secundarios y terciarios.

Costos primarios: son los directamente relacionados con el retiro de cada
empleado y su remplazo por otro. Por el hecho de ser básicamente cuantitativos
se calculan con facilidad. Ej. costo de reclutamiento y selección, costo de
desvinculación, etc.

Costos secundarios: son aspectos difíciles de avaluar en forma numérica y otros
relativamente intangibles, en su mayor parte de carácter cualitativo. Se refieren a
los efectos colaterales e inmediatos de la rotación. Ej.: reflejos en la producción,
costo extra laboral, etc.

Costos terciarios: estos relacionados con los efectos colaterales de la rotación,
que se manifiestas a mediano y largo plazo. Son solo estimables. Ej.: perdida en
los negocios, costos de extra inversión, etc.
La rotación del personal, al ser acelerada, se convierte en un factor de perturbación.
Ausentismo. Es la suma de los periodos que el personal esta ausente del trabajo, ya sea
por falta o por tardanza, debido a la mediación de algún motivo.
Diagnóstico de las causas del ausentismo. Entre las principales causas están:






Enfermedad comprobada
Enfermedad no comprobada
Diversas razones de carácter familiar
Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor
Faltas voluntarias por motivos personales
Dificultades y problemas financieros
42




Problemas de transportes
Baja motivación para trabajar
Escasa supervisión de la jefatura
Políticas inadecuadas de la organización
43
UNIDAD NO. 3
ADMISIÓN DE PERSONAS
El ambiente organizacional
Una organización actúa dentro de un ambiente junto con otras
organizaciones. De él la organización recibe las informaciones y los
datos para la toma de decisiones, los insumos necesarios para su
operación, entrada de recursos humanos, restricciones impuestas
por el ambiente. En ese ambiente la organización coloca los
resultados operacionales, resultados provenientes de la aplicación
específica de recursos financieros, resultados específicos
provenientes de la aplicación de recursos mercadológicos, personas que se desvinculan
de la organización.
Mercado de recursos humanos y mercado laboral La palabra mercado presenta tres
aspectos:
Una dimensión de espacio, de área física, geográfica o territorial. Localidades diferentes
realizan mercados diferentes.
Una dimensión de tiempo. En épocas diferentes un mismo mercado puede presentar
características diferentes.
Una dimensión de oferta y demanda. Cada mercado se caracteriza por la oferta y la
disponibilidad de algo y, al mismo tiempo, por la demanda y la búsqueda de algo.
En término de suministro de recursos humanos, existen dos tipos de mercados bien
diferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado de trabajo
y el mercado de recursos humanos.
Mercado laboral: Está conformado por la oferta de trabajo ofrecida por las
organizaciones, en determinado lugar y época. Básicamente lo definen las organizaciones
y sus oportunidades de empleo. Cuanto mayor sea la cantidad de organizaciones en
determinada región, mayor será el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidad de
vacantes y oportunidades de empleo.
Tres posibles situaciones del mercado de trabajo:
Oferta mayor que demanda: hay exceso de ofertas de empleo por parte de las
organizaciones
y escasez de candidatos para satisfacerlas. Esto causa a las
organizaciones las siguientes consecuencias:




Elevadas inversiones en reclutamiento
Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos
Elevadas inversiones en capacitaciones del personal
Ofertas salariales más seductoras, lo que ocasiona distorsiones en la política
salarial de la organización
44




Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como
para conservar el personal existente
Énfasis en el reclutamiento interno
Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo mercado de
recursos humanos
Los recursos humanos se convierten en un recurso difícil y escaso
Las consecuencias para los candidatos son:




Exceso de oportunidades de empleo
Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan los mejores
cargos, salarios, etc.
Aumenta la rotación ya que las personas se predisponen a salir de sus
organizaciones para probar oportunidades mejores
Las personas se sienten dueñas de la situación y comienzan a pedir aumentos
salariales, mejores beneficios sociales, etc.
Oferta igual a la demanda: situación de relativo equilibrio entre el volumen de oferta de
empleo y de demanda de empleo.
Demanda mayor a la oferta: situación en la que hay muy poca disponibilidad de oferta
de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas. Esto causa a la organización las
siguientes consecuencias;








Bajas inversiones en reclutamiento.
Criterios de selección más rígidos y rigurosos.
Bajas inversiones en capacitación, ya que la organización puede aprovechar
candidatos ya capacitados.
Pueden hacer ofertas salariales más bajas.
Bajas inversiones en beneficios sociales.
Énfasis en el reclutamiento externo como medio para mejorar el potencial
humano
No hay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado de recursos
humanos
Los recursos humanos se concierten en un recurso fácil y abundante que no
requiere atención especial
Consecuencias para los candidatos




Escasez de vacantes
Compiten entre sí por las pocas vacantes que surgen
Buscan afianzarse en las organizaciones
Se vuelven más disciplinados y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse
Mercado de recursos humanos
Está conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en determinado lugar
y época. Es el sector de la población que está en condiciones de trabajar y/o trabajando,
los candidatos reales o potenciales con relación a determinadas oportunidades de
empleo.
45
Son candidatos reales cuando están buscando alguna oportunidad, independientemente
de que estén empleados o no, y son candidatos potenciales cuando son capaces de
llenarlas satisfactoriamente. El mercado de recursos humanos puede segmentarse por
grados de especialización o por regiones del país. Hay un intercambio continuo entre el
mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo, los dos interactúan entre sí y
están bajo influencia mutua y continua.
DISEÑO DE CARGOS
Concepto del cargo
La palabra cargo designa un conjunto de tareas específicas que deben ejecutarse y, por
lo general, implica una relación entre dos o más personas.
Es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona (el ocupante),
englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama
de la empresa.
Concepto de diseño del cargo
El diseño de cargos es la especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones
de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y
personales del ocupante del cargo.
Diseñar un cargo implica:
1- Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar
(contenido del cargo)
2- Determinar como debe ser desempeñado ese conjunto de tareas (métodos y
procesos de trabajo)
3- Definir a quien deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad)
4- Precisar a quien deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)
En general, el diseño de los cargos en una empresa se encarga de algunos organismos
de ingeniería industrial o de organización y métodos. Los cargos de las áreas
administrativas, financiera y mercadológica son diseñados generalmente por la gerencia
respectiva.
Descripción y análisis de cargos
46
Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización se establecen
mediante un esquema de descripción y especificación de cargos, debido a la división del
trabajo y a la consiguiente especificación de funciones. La descripción del cargo se refiere
a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del
cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto, los cargos
se proveen de acuerdo con esas descripciones y análisis. El ocupante del cargo debe
tener características compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deberá
desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción.
Es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su contenido y sus
especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos empleados en
ellos. El concepto de cargo se basa en nociones fundamentales:




Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del
cargo.
Atribución: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que
ocupa el cargo.
Función: es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por
meses).
Cargo: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura
organizacional.
Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el
departamento, el superior jerárquico y los subordinados.
Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una
posición formal dentro del organigrama. Todo cargo tiene uno o más ocupantes, que son
las personas designadas para ejercer las funciones específicas del cargo, así como la
autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa en el
organigrama.
Análisis de cargos
Una vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos intrínsecos), se pasa
analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos
que el cargo exige a su ocupante.
La descripción de cargos y análisis de cargos están estrechamente relacionados en su
finalidad y en el proceso de obtención de datos; a pesar de esto están perfectamente
diferenciados entre sí: la descripción se preocupa por el contenido del cargo, en tanto que
el análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera
adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de
los cargos para efectos de comparación.
Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicados casi
siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.
1- requisitos intelectuales
2- requisitos físicos
3- responsabilidades implícitas
47
4- condiciones de trabajo
Cada una de ésta áreas está dividida en varios factores de especificaciones. Los factores
de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de
cargos de manera objetiva.
Requisitos Intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo que hace
referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder
desempeñar el cargo de manera adecuada. Los factores de especificación son los
siguientes:
12345-
Instrucción básica.
Experiencia básica anterior.
Adaptabilidad al cargo.
Iniciativa necesaria.
Aptitudes necesarias.
Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y continuidad de energía y esfuerzos
físicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, y también con la complexión física
que necesita el ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente.
1234-
Esfuerzo físico necesario.
Capacidad visual.
Destreza o habilidades.
Complexión física necesaria.
Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo
tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisión del trabajo de
sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipos, con el patrimonio de la
empresa, etc.
12345-
Supervisión de personal.
Material, herramientas o equipos.
Dinero, títulos o documentos.
Contactos internos o externos.
Información confidencial.
Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se
desarrolla el trabajo y sus alrededores, que puede hacerlo desagradable, molesto o sujeto
a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su
productividad y rendimiento.
1- Ambiente de trabajo.
2- Riesgos.
Métodos de descripción y análisis de cargos
La descripción y análisis de cargos son responsabilidad de línea y función de staff. El
analista de cargos puede ser un funcionario especializado de staff, como el jefe de
departamento en que está localizado el cargo, como también puede ser el propio
48
ocupante del cargo. Los métodos que más se utilizan en la descripción y análisis de
cargos son:
1234-
Observación directa.
Cuestionario.
Entrevista directa.
Métodos mixtos.
Método de observación directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser le más antiguo como por su
eficiencia. El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa dinámica del
ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de
cargos anota los puntos clave de su observación va acompañada de entrevista y
discusión con el ocupante o con su supervisor. La participación del analista de cargos en
la recolección de información es activa, la del ocupante es pasiva.
Método del cuestionario
El análisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de análisis de
cargos, o que responda preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles
acerca del cargo, su contenido y sus características. La participación del analista de
cargos en la recolección de datos es pasiva, la del ocupante es activa.
49
Método de la entrevista
Es el enfoque más flexible. Si está bien estructurada puede obtenerse información acerca
de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas
que comprende el cargo, y de los porque y cuando. Permite comparar la información
obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares y verificar las
incoherencias de la información. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista
50
y el empelado. Lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas. La participación
del analista y del ocupante es activa.
Métodos mixtos
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas.
Los métodos mixtos son combinaciones de dos o más métodos de análisis. Por ejemplo:




Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor
Cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor
Observación directa con el ocupante y entrevista con el supervisor
Participación de los involucrados en la recolección de datos.
Objetivos de la descripción y el análisis de cargos
La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia.
Los objetivos del análisis y descripción de cargos son muchos, y constituyen la base de
cualquier programa de recursos humanos, entre ellos se puede citar:







Ayudar a la elaboración de los anuncios, elegir donde debe reclutarse, etc., como
base para el reclutamiento del personal
Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la selección de
personal
Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de
capacitación, como base para la capacitación de personal
Determinar las franjas salariales, como base para la administración de salarios
Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación de desempeño y
verificar el mérito funcional
Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del
empleado para el desempeño de sus funciones
Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.
Pasos para realizar un análisis de puesto.
Paso 1: Determinar el uso de la información en el análisis de puesto
51
Identificar el uso que se dará a la información, ya que esto determinara el tipo de datos
que se debe reunir y la técnica de recolección de información que se debe aplicar, tal vez
es conveniente una observación directa, una entrevista con cuestionarios o el registro y
medición de tareas.
Paso 2: Reunir información previa
Es necesario revisar información previa disponible, como organigramas, diagramas de
flujos o de proceso y descripción de puestos. En los organigramas se indica la
denominación del puesto, la ubicación en la organización, sus relaciones con los otros
puestos y otros datos. El diagrama de procesos muestra de manera detallada el flujo de
trabajo, y el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. El conocer
previamente esto facilita la recopilación de la información.
Paso 3: Seleccionar puestos representativos para estudiarlos
Esto es necesario cuando existen muchos puestos similares por analizar, la elección de
los puestos más representativos ayuda a simplificar el trabajo, ya que evita el analizar
todos los puestos, representando economía de tiempo y trabajo.
Paso 4: Reunir y analizar la información recopilada
El siguiente paso es analizar realmente el puesto en base a los datos obtenidos sobre las
actividades que ejecuta las condiciones de trabajo, las relaciones de coordinación que
tiene, la autoridad ejercida y recibida, así como los requerimientos académicos y la
experiencia deseada para el cargo.
Paso 5: Revisar la información con los participantes
El análisis del puesto ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta
información debe ser verificada con el trabajador que lo ejecuta y un superior inmediato.
Revisar la información ayudara a determinar si es correcta, si esta completa y si es fácil
de entender para todos los involucrados. Este paso de revisión puede dar la oportunidad
para precisar algunos datos o modificar la descripción de las tareas.
Paso 6: Elaborar la descripción y la especificación del puesto
En la mayoría de los casos una descripción y especificación de un puesto son dos
resultados concretos del análisis del cargo. La descripción del puesto es una relación por
escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus
características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La
especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades
y antecedentes requeridos para realizar el trabajo y podría ser un documento separado o
parte de la misma descripción del puesto
Ejemplo de descripción de cargos.
52
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Los individuos y las organizaciones están involucrados en un continuo proceso de
atracción mutua. El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer
candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece
al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para
ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para
abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
53
Fuentes de reclutamiento
Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento. Constituye la
identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse
adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los
requisitos prestablecidos por la organización. Esto puede:



Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento
Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento
Reducir los costos operacionales de reclutamiento
Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la investigación
externa e interna.
Investigación externa. Corresponde a una investigación del mercado de recursos
humanos orientadas a segmentarlos para facilitar el análisis.
El mercado de recursos humanos debe desempeñarse y analizarse según las
características exigidas por la organización con relación a los candidatos que pretende
atraer y reclutar.
Investigación interna. Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la
organización referente a recursos humanos que políticas pretende adoptar con respecto a
su personal.
El proceso de reclutamiento
El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. El comienzo del
proceso depende de la decisión de línea. El pedido de la línea se oficializa mediante una
solicitud de personal (esta presenta similitudes con la de requisiciones de material).
Medios de reclutamiento. El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes
en las que la empresa comienza a influir a través de técnicas de reclutamiento.
Reclutamiento interno
Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación
de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos
(movimiento horizontal) o transferidos como promoción (movimiento diagonal). Exige una
intensa y continua coordinación e integración de la dependencia de reclutamiento con las
demás dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas.
Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas con los
otros subsistemas como por ejemplo, resultados de las evaluaciones de desempeño del
candidato, análisis y descripción del cargo actual, etc.
Ventajas del reclutamiento interno


Es más económico para la empresa
Es más rápido
54




Presenta mayor índice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal
El planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el momento necesario y con
la capacidad necesaria. Si está bien implementado, el reclutamiento interno pasa a ocupar
poco lugar.
Desventajas del reclutamiento interno





Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de
desarrollo para poder ascender y motivación suficiente para llegar allí.
Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud
negativa en los empleados que no demuestran condiciones.
Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al “principio de
Peter”: las empresas, al promover innecesariamente a sus empleados, los
llevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su
incompetencia.
Cuando se efectúa continuamente puede llevar a los empleados a una
progresiva limitación de las políticas, ya que éstos, al convivir solo con la
situación de la organización, se adaptan a ellas y pierden creatividad e
innovación.
No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.
Reclutamiento externo
Cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas
extrañas. Incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras organizaciones. Las técnicas de reclutamiento son los métodos mediante los cuales
la organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes
de recursos humanos más adecuada.
Las principales técnicas de reclutamiento externos son las siguientes:





Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se presentan
de manera espontánea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores
deben tener un currículo debidamente archivado.
Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa: es
de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo, aunque su
rendimiento y rapidez dependen de varios factores, como la localización de la
empresa. A menudo es utilizado para cargos de bajo nivel.
Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene tanto rendimiento
como la anterior, pero tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones sin que
haya elevados costos. Sirve como estrategia de apoyo a otra principal (enfoque
indirecto).
Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles,
directores académicos, centros de integración empresa-escuela: estos están
55





orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa (enfoque
indirecto).
Conferencias y charlas en universidades y escuelas: destinadas a promover la
empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organización, sus objetivos,
estructuras, etc.
Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado: una
cooperación mutua (enfoque directo).
Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local de
recursos humanos está ya bastante explotado.
Avisos en diarios y revistas: es una de las más eficaces para atraer candidatos.
Es más cuantitativo que cualitativo.
Agencias de reclutamiento: es una de las más costosas pero está compensado
por factores relacionados con el tiempo y el rendimiento.
Ventajas del reclutamiento externo



Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La entrada de
recursos humanos ocasiona una importación de ideas nuevas y enfoques
diferentes, y casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los
asuntos dentro de la empresa.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
Aprovecha las inversiones en preparación y el desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
Desventajas del reclutamiento externo





Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.
Es más costoso y exige costos y gastos inmediatos.
Es menos seguro que el reclutamiento interno.
Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al
personal.
Afecta la política salarial
Reclutamiento mixto. En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo
reclutamiento externo, uno siempre debe complementar al otro. Cuando se hace
reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre surge una posición que
debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele. Por otra
parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío,
oportunidad u horizonte al nuevo empleado.
El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de recursos humanos.
Puede ser adoptado de tres maneras:



Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso
de que aquel no presente resultados deseables.
Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso
de que no presente resultados deseables.
Reclutamiento externo e interno concomitantemente.
56
Por lo general una buena política de personal da preferencia a los candidatos internos
sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos.
SELECCIÓN DE PERSONAL.
El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso:
consecución de recursos humanos para la organización,
El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la
selección: los candidatos. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los
candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.
Buscar solucionar dos problemas:


adecuación del hombre al cargo
eficiencia del hombre en el cargo
El criterio de selección se fundamenta en los datos e información que se posean respecto
del cargo. El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino también un
pronóstico de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea como en la
ejecución de ella, una vez aprendida.
La selección se configura básicamente como un proceso de comparación y decisión,
puesto que, de un lado está el análisis y las especificaciones del cargo, y del otro,
candidatos profundamente diferenciados entre sí.
La selección como proceso de comparación
La selección debe mirarse como un proceso de comparación entre dos variables: las
exigencias del cargo y las características de los candidatos. La primero variable la
suministra el análisis y descripción del cargo y la segunda se obtiene mediante la
aplicación de técnicas de selección. La comparación es típicamente una función de staff.
A través de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el organismo
solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o
rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.
La selección como un proceso de decisión
El organismo de selección (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte
los candidatos aprobados durante el proceso de comparación.
Como proceso de decisión,
comportamiento:
la selección de personal implica tres modelos de
 Modelo de colocación: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta
por él. El candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna
 Modelo de selección: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir
dos alternativas: aceptación o rechazo. Si se rechaza sale del proceso
 Modelo de clasificación: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias
vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el
57
cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si
es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten.
La empresa considera que el candidato puede ser colocado en el cargo mas adecuado a
las características del candidato.
Bases para la selección de personas
Recolección de información acerca del cargo
Puede hacerse a través de:
 Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenidos del cargo) y
extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo) del cargo.
 Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en anotar todos los
hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han
producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. .
 Análisis de solicitud de empleo: consiste en la verificación de los datos
consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y
características que el aspirante al cargo debe poseer.
 Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías los
candidatos, requisitos y características de un cargo que va a crearse en la empresa.
 Hipótesis de trabajo: una predicción aproximada del contenido del cargo y su
exigibilidad con relación al ocupante
La información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se
transforma en una ficha de especificaciones o ficha pro fisiográfica, que debe
contener las características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda
desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el
organismo de selección puede establecer las técnicas de selección más adecuadas al
cargo.
Pruebas de conocimiento o de capacidad
Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos
mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.
1- Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos ítems, poseen pocas
pruebas formuladas en el momento del examen y exigen respuestas largas. Sus
principales deficiencias son la poca extensión del campo que examinan y la
subjetividad de la calificación.
2- Las pruebas objetivas poseen mayor número de preguntas, abarcan un área
grande de conocimiento del candidato y exigen respuestas breves y precisas, bien
definidas en su forma y contenido.
3- Las pruebas de carácter mixto constan, por lo general, de una parte objetiva en
forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas.
Pruebas psicométricas
Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de
comportamiento. En general se refiere a la cantidad de aquellas
capacidades, aptitudes, intereses o características del comportamiento del
58
candidato. Para intentar generalizar como se manifestará el comportamiento en
determinada forma de trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser
físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto varía la aptitud del
individuo con relación al conjunto de individuos, tomado como patrón de comparación.
Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o
un comportamiento. Es innato, y debidamente ejercida a través de la práctica se
transforma en capacidad.
Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento,
y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la
práctica.
Pruebas de personalidad
Analizan los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y
por el temperamento
(rasgos innatos).Se denominan genéricas o
psicodiagnósticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una
síntesis global, y específica cuando investigan determinados rasgos o aspectos
de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, etc.
Técnicas de simulación
El aspirante es sometido a una situación de dramatización de algún
acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeñara
en la empresa, suministrando una expectativa más realista acerca de su
comportamiento futuro en el cargo.
Entrevista de selección
Es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un
candidato al empleo. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto para que realmente
pueda producir los resultados esperados. La entrevista es un sistema de comunicación
ligado a otros sistemas en función de cinco elementos básicos:
1. La fuente: el candidato
2. El transmisor: el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras,
gestos o expresiones
3. El canal: en la entrevista hay al menos dos las palabras y los gestos
4. El instrumento para descifrar: los receptores de la información pueden interpretar
(descifrar) los mensajes de manera diferente
5. El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje
Entrevistar es probablemente, es el método que más se utiliza en la selección,
obstante que en este proceso hay demasiada subjetividad.
Etapas de la entrevista de selección
La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios, La
mejor manera de diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones
que ocurren en el desarrollo de la misma.
59
no
 Preparación.
La entrevista de selección debe ser planeada para determinar:



los objetivos específicos de la entrevista
el método para alcanzar los objetivos de la entrevista
la mayor cantidad posible de información del candidato entrevistado
Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el
cargo, para que pueda comprobar la adecuación de las características personales del
aspirante.

Ambiente:
Puede ser de dos tipos:


Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin.
Psicológico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial.
Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales se destacan:
 La atmósfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin mucho
ruido.
 En ella sólo deben estar el entrevistado y entrevistador.
 En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y revistas.
 El propósito de la entrevista debe ser determinado con anticipación
 El estudio previo de la información relacionada con la función y el candidato.
Desarrollo de la entrevista:
Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas que inician un
proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado.
El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las
respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación), para poder elaborar
nuevas preguntas (estímulos), y así sucesivamente.
Así como el entrevistador obtiene la información que desea, debe proporcionar la que
el aspirante requiere para tomar sus decisiones.


La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido
previamente. Este proceso es sencillo, fácil y rápido.
La entrevista es libre o no dirigida hay un derrotero prestablecido.
60
Cinco categorías de técnicas de selección de personal
El proceso de selección
El paso siguiente es determinar las técnicas de selección que deberán aplicarse. Por lo
general se emplean más de una. Entre las principales se encuentran:



Selección de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una
sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas.
Selección secuencial en dos etapas: permite al responsable de la selección
seguir probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se
exige una decisión definitiva después de la segunda etapa.
Selección secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones
tomadas con base en tres técnicas de selección.
La estrategia de selección secuencial siempre es superior a la selección en una sola
etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminución en el costo de la
obtención de la información. Los métodos secuenciales son muy recomendables, sobre
todo cuando las pruebas implican demasiado costo.
Evaluación y control de los resultados
Algunas medidas de rendimiento del subsistema de reclutamiento y selección son:







Costo de las operaciones de reclutamiento y selección
Costo por admisión
Costo por admisión por fuente de reclutamiento
Total de admisiones
Total de admisiones por fuente de reclutamiento
Calidad por fuente
Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.
61
No obstante su aparente costo de operación, los resultados de la selección producen
ahorro a las empresas y aumento de la productividad. Algunos indicadores genéricos
pueden proporcionar una evaluación de los resultados de la selección:







Acoplamiento del hombre al cargo y satisfacción con el empleo
Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones
Mejoramiento del potencial humano
Reducción de la rotación del personal
Mayor rendimiento y productividad
Mejoramiento en las relaciones humanas
Menor inversión y esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para
aprender.
62
UNIDAD NO. 4
ORIENTACIÓN, FORMACIÓN, DESARROLLO Y EVALUACIÓN DE PERSONAS
SUBSISTEMA DE FORMACION Y DESARROLLO RECURSOS HUMANOS
Después de reclutar y seleccionar a las personas deben ser integradas en la
organización, destinadas a su cargo y evaluadas en cuanto a su desempeño.
La empresa sólo puede funcionar cuando las personas están en sus puestos de
trabajo, desempeñando adecuadamente las funciones para las que fueron
seleccionadas, admitidas y preparadas; para conseguirlo diseñan su estructura
formal, definen organismos y cargos, y establecen las reglas administrativas, los
requisitos y las atribuciones para sus empelados.
La empresa no utiliza integralmente al individuo, sino algunos de sus comportamientos
más necesarios para el desempeño de su función. Tales comportamientos están ligados
con los de otros empleados, y es necesario que se transmitan con claridad a todos los
trabajadores.
INDUCCIÓN.
La finalidad de la Inducción es brindar información general, amplia y suficiente que
permita la ubicación del empleado y de su rol dentro de la organización para fortalecer su
sentido de pertenencia y la seguridad para realizar su trabajo de manera autónoma.
Tipos de Inducción:

La primera a nivel Institucional, comprende toda la información general, que
permite al empleado conocer la Misión, el Proyecto organizacional, la Historia,
Estructura,
Normatividad y Beneficios que ofrece la organización a sus empleados. Esta es
responsabilidad de la Dirección de Recursos Humanos y se realiza con una
frecuencia mensual.

La segunda, denominada Inducción en el Puesto de Trabajo, hace referencia al
proceso de acomodación y adaptación, incluyendo aspectos relacionados con
rutinas, ubicación física, manejo de elementos, así como la información específica
de la dependencia, su misión y el manejo adecuado de las relaciones
interpersonales en la organización.
Beneficios que obtenemos al implementar un proceso de inducción:

Cuanta más información previa tengan los nuevos colaboradores en relación con
la organización, tanto más fácil será el proceso de socialización.
Cuanto más se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que van a
realizar en la organización, más fácil será su integración y mayores serán su
compromiso y su rendimiento.

63









Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organización.
Reforzar el contrato psicológico permitiendo que el empleado forme y tenga parte
tanto de la tarea como del logro de resultados.
Reducir la rotación.
Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros.
Mejorar el compromiso del colaborador.
Costos más bajos de reclutamiento y capacitación.
Facilitar el aprendizaje.
Reducir el estrés y la ansiedad en los nuevos empleados.
Reducir los costos de la puesta en marcha.
SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL
A medida que nuevos empleados ingresan en la empresa, se requiere que se integren a
sus funciones mediante la socialización empresarial, que es una integración entre un
sistema social y los nuevos miembros que ingresan en él, y constituye el conjunto de
procesos mediante los cuales aprenden el sistema de valores, las normas y los patrones
de comportamiento requeridos por la empresa en la que ingresan.
En general, lo que se requiere aprender mediante la socialización empresarial es:
1234-
Los objetivos básicos de la organización;
Los medios elegidos para lograr los objetivos;
Las responsabilidades inherentes al cargo;
Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz de la
función;
5- El conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e integridad de la
empresa.
El grado en que el nuevo empleado debe aprender estos valores, normas y patrones de
comportamiento depende del grado de socialización exigido por la empresa. Muchas
veces la socialización empresarial requiere un proceso destructivo o de des aprendizaje
de valores y patrones de comportamiento propios de otras empresas en las que haya
trabajado anteriormente; otras, sólo incluye reafirmación de algunas normas.
A menudo el proceso de socialización empresarial se conoce como programa de
integración de nuevos empleados.
ORIENTACIÓN.
Orientar significa determinar la posición de alguien, guiarlo en el camino. Esto vale tanto
para los nuevos empleados como para los antiguos. Cuando ingresan a la organización o
cuando hace cambios.
Sin embargo, de nada vale orientar a las personas en la organización, si ésta no sabe
hacia dónde pretende ir. Conocer la misión y la visión de la organización es fundamental,
y sobre todo, ajustarse a la cultura organizacional.
64
CULTURA ORGANIZACIONAL.
“Es un modo de vida, un sistemas de creencias y valores, una forma aceptada de
interacción y relaciones típicas de determinada organización.” Chiavenato expone que la
cultura organizacional es: la manera como cada organización aprendió a tratar su
ambiente y sus socios; “es una mezcla compleja de presuposiciones, creencias,
comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, en conjunto, representan
la manera como funciona y trabaja una organización.”
COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1) Artefactos: Es el primer nivel de la cultura, el mas superficial, visible y perceptible. Son
lo que cada uno ve, escucha o siente cuando llega una organización cuya cultura no le
es familiar. Artefactos son aquellos elementos que, en conjunto, definen y revelan una
cultura.
2) valores compartidos: Constituyen en el segundo nivel de la cultura. Son los valores
pertinentes que se tornan importantes para las personas y que definen las razones que
las llevan a hacer lo que hacen. Funcionan como justificaciones aceptadas por todos
los miembros.
3) Supuestos básicos: Son las creencias inconscientes, percepciones, sentimientos
supuestos dominantes de los miembros de la organización.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO
Conceptos básicos
En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las
recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan del
esfuerzo. Ese esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las
capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que él
tiene del papel que debe desempeñar. La evaluación del desempeño es una
sistémica apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo
en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia,
las cualidades de alguna persona.
Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados
con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Es un medio a
través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal, de integración
del empleado a la organización o al cargo que ocupa, etc.
Responsabilidad por la evaluación de desempeño
Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política desarrollada en
materia de recursos humanos.
El gerente
Existe una rígida centralización. La mayor parte de las veces, la evaluación de
desempeño es responsabilidad de línea y función de staff con la ayuda de la dependencia
65
de administración de recursos humanos. Quien evalúa al personal es el propio jefe, el
staff de la dependencia de recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompaña y
controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo
de acción.
El empleado
Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados, la
responsabilidad por la evaluación de desempeño está totalmente descentralizada. Este
tipo de evaluación es poco común porque sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo
está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además
de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluación sin subjetivismo ni
distorsiones personales.
La evaluación de desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo,
porque:
1234-
puede haber heterogeneidad de objetivos
los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse
los puntos de vista de los empleados difícilmente coincidan con los del supervisor
los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e
individuales
Comité de evaluación
Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros
permanentes participan de todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de
los juicios y de la atención de los patrones. Los miembros transitorios, que participan sólo
de los juicios acerca de los empelados ligados directa o indirectamente a su área de
desempeño, tienen el papel de proveer información de los evaluados y proceder al juicio
y a la evaluación.
La evaluación del desempeño deberá hacerla inicialmente el supervisor directo, quien
sólo más tarde la presentará y discutirá con la comisión.
Objetivos de la evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral
del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir a un nivel de
mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el
evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el evaluado que es el mayor interesado,
debe adquirir conocimientos del cambio planeado.
En la mayoría de las organizaciones, la evaluación de desempeño tiene dos propósitos
principales:
1- Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor
2- Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño del
subordinado, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación.
66
La evaluación de desempeño no es por si misma un fin, sino una herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo básico, la
evaluación de desempeño intenta alcanzar diversos objetivos intermedios:
123456-
Adecuación del individuo al cargo;
Entrenamiento;
Promociones;
Incentivo salarial por buen desempeño;
Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado;
Auto perfeccionamiento del empleado;
Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño son:
1- Permitir condiciones de medición del potencial humano
2- Convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la
empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente
3- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos
los miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y
los individuales.
Beneficios de la evaluación del desempeño
Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la
comunidad.
1. Beneficios para el jefe
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, contando con
un sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus
subordinados
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación,
y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su comportamiento
2. Beneficios para el subordinado
Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más
en sus funcionarios
Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus
fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe
Sabe que medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeño, y las que
el propio subordinado deberá tomar por su cuenta
Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su desarrollo y su
autocontrol.
3. Beneficios para la empresa
Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribución de cada empleado
Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y
seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promoción
Puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño
67
La evaluación de desempeño humano puede hacerse mediante técnicas que pueden
variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa,
según los niveles o las áreas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluación de
desempeño humano sirve a determinados objetivos trazados con base a una política de
recursos humanos.
Método de las escalas gráficas.
Es el método más simple y el más utilizado, pero su aplicación exige múltiples cuidados
con el fin de evitar la subjetividad.
Características del método.
Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas
horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, y las columnas
representan los grados de variación de tales factores.
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribuciones de puntos, con el
fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los
factores se ponderan y ganan puntos con relación a su importancia en la evaluación. Una
vez hecha la evaluación se cuenta los puntos obtenidos por los empleados.
68
Ventajas del método de las escalas gráficas.
1. Brinda un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación simple;
2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación;
3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.
Desventajas del método de las escalas gráficas.
1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, está sujeto a distorsiones e
interferencias personales de los evaluadores;
2. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones;
3. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores.
Método de elección forzada
69
Características del método de elección forzada. Consiste en evaluar el desempeño de los
individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de desempeño
individual. En cada bloque de frases el evaluador debe escoger sólo una o las dos que
más se aplican al desempeño del empleado evaluado.
Hay dos formas de composición:


Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado
negativo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste y, luego, la que menos se
ajuste al desempeño del evaluado.
Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se elige la
frase que más se ajuste al desempeño del evaluado.
La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias
personales. Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un
procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en
la empresa y su capacidad de discriminación.
Ventajas del método de elección forzada.
1. Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales;
2. Su aplicación es simple y no requiere preparación extensa o sofisticada.
70
Desventajas del método de elección forzada.
1. Su elaboración e implementación son complejas;
2. Discrimina los empleados buenos, medios y débiles sin dar mayor información;
3. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación de información acerca de las necesidades de entrenamiento,
4. Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.
Método de investigación de campo
Está desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con un
supervisor inmediato, mediante el cual se evalúa el desempeño de sus subordinados,
determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del
análisis de hechos y de situaciones. Es un método de evaluación más amplio ya que
permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear
junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. También
permite acompañar el desempeño del empleado de manera mucha más dinámica que
otros métodos.
Características del método de investigación de campo
La evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un
especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las
secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos
subordinados.
Ventajas del método de investigación de campo.
1. Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de
cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite
71
2.
3.
4.
5.
al supervisor la visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos
exigidos;
El especialista en evaluación proporciona al supervisor una asesoría y entrenamiento
en evaluación de personal;
Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas;
Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcional
mejoramiento del desempeño;
Permite un acoplamiento con las distintas áreas de administración de recursos
humanos;
Desventajas del método de investigación de campo.
1. Tiene elevado costo operacional;
2. Hay retardo en el procesamiento.
Método de incidentes críticos.
Características del método de incidentes críticos. El método no se preocupa de las
características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas
características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica sistémica mediante
la cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y
los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados.
Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los
negativos deben corregirse y eliminarse.
Evaluación por objetivos.
72
Con este método se comparan los resultados logrados por la persona con los resultados
que se esperaban de él, analizando posteriormente las causas que han podido intervenir
en esa diferencia.
Es el método más flexible de todos, ya que facilita variar los criterios a lo largo del
proceso. Además no compara con otros evaluados.
Para aplicar este método, el trabajador debe conocer a priori los objetivos o resultados
que debe conseguir.
Características de la administración por objetivos.
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;
3. Interrelación de los objetivos departamentales;
4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y
el control;
5. Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
6. Participación activa de la dirección;
7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
Ventajas:




Altos niveles de objetividad
La evaluación no se centra en el análisis de la persona sino de sus logro
Es personalizada, considera funciones por puesto
El evaluador pasa a ser un entrenador-facilitador
73

Potencia la iniciativa en la persona evaluada, ya que se da cuenta de sus
progresos y sus deficiencias
 Fomenta la planificación de los recursos
 Hace que se desarrolle la comunicación entre responsable y colaborador
Inconvenientes:
 No es fácil establecer objetivos concretos, realistas y que se puedan medir
 Requiere una formación específica en el evaluador
 La definición de objetivos lleva mucho tiempo
Algunas consideraciones que podrían suavizar los problemas:
 Hacer participar a los evaluados en la definición de los objetivos
 Recoger las opiniones de los evaluados sobre como conseguir los objetivos
 Considerar las inquietudes y posibilidades de futuro de los evaluados.
Evaluación de 360 grados
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una
herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Los principales
usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
 Medir el Desempeño del personal.
 Medir las Competencias.
 Diseñar Programas de Desarrollo.
La evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: Jefes,
compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar
decisiones en el futuro.
74
Ventajas de la evaluación 360

El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde
varias perspectivas.
 La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más
importante que la cantidad).
 Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en
los clientes internos, externos, y en los equipos.
 Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más
personas, no sólo de una.
 La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo
del empleado.
Desventajas de la evaluación 360



El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
Evaluación por competencia
Las competencias se refieren a los comportamientos que se llevan a cabo cuando se
ponen en práctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad, por ejemplo
podemos saber que una persona es enérgica, lo que nos interesa saber es si su carácter
enérgico es el que necesita la empresa, si encaja con su cultura, su estrategia y sus
puestos de trabajo. Esto nos lo demostrarán sus comportamientos. Y aquí es donde el
enfoque de competencias puede hacer importantes aportaciones.
Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los
estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para
75
realizar tareas específicas. Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el
análisis de actuación de las personas en los puestos y en su evaluación, según unos
parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y
cuantificable.
Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las personas es el
análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de
los perfiles definidos por competencias (manual de Gestión por competencias) y se
identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de manera objetiva, utilizando las
competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y débiles de
cada persona.
Ventajas y del uso de la evaluación de desempeño por competencias.

Una correcta selección y definición de competencias tiene las Siguientes ventajas:

Permite a la empresa tener una mejor planeación de sus recursos humanos e
identificar las necesidades de capacitación y desarrollo.

Tener una mejor base para valorar y premiar de un modo más coherente a las
personas.

En el caso de los vendedores un buen sistema de competencias será de gran
apoyo para evaluarlos y no sólo tomar en cuenta si logro o no los resultados.

Permite al empleado estar mejor retroalimentado de sus logros y alcances así
como de sus fallas y limitaciones redundando en un mejor desempeño.

El empleado sabrá de una manera más precisa donde están sus puntos fuertes y
sus puntos débiles y una vez identificados podrá mejorarlos o fortalecerlos.

En el caso de vendedores donde su actuación está muy relacionada con
resultados tangibles, a diferencia de un empleado administrativo cuyos resultados
no se pueden medir tan fácilmente en función de resultados, le permitirá corregir
su comportamiento que le puede estar impidiendo lograr mejores resultados.
Desventajas (limitaciones) de la evaluación de desempeño por competencias.

La principal desventaja o limitación que tiene la evaluación de desempeño por
competencias es que hay algunas de ellas que son difíciles de detectar y por
consiguiente de evaluar y de desarrollar.

Competencias como las actitudes, valores y aspectos de la personalidad están en
la mayoría de las veces escondidas.
Por ejemplo que una empresa necesita un determinado perfil de vendedor para
vender sus productos altamente especializados, quizá uno de los factores que más
pesen al momento de seleccionarlos sea sus conocimientos y habilidades en parte
porque son fáciles de detectar, en tanto capacidades como la motivación, los
76


valores y la capacidad de trabajo en equipo que son muy importantes pero difíciles
de detectar no son tomadas en cuenta en el proceso de selección, además de que
existe la creencia que con una buena administración pueden infundirse.
Otra limitación está en la dificultad de seleccionar las competencias que son
realmente importantes para la empresa y que son necesarias para alcanzar sus
objetivos. ¿Cuáles son las competencias que una persona debe tener para ser
exitosa en su puesto de trabajo?, ¿Cuál es el comportamiento que todos los
empleados de una empresa deben tener para que esa empresa en particular sea
exitosa? Seguramente que esas capacidades no serán iguales para todas las
empresas, su correcta definición es una decisión muy importante pues tendrá un
impacto directo en sus resultados.
Una vez seleccionadas las capacidades se presenta otra dificultad, definirla de
acuerdo a las características de la propia empresa. Por ejemplo al momento de
estar definiendo la competencia de trabajo en equipo no se trata de definirla de
forma estándar sino definirla desde la perspectiva particular de la empresa.
FORMACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS.
Concepto de formación.
Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se
caracteriza por una programación curricular en alguna disciplina y que permite a
quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez más elevados. En general
son programas a mediano y largo plazo.
Concepto de Capacitación.
La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito
general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo,
mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias
para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y
adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.
La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica una
transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o
maquinaria.
El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se
le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez
incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos
actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.
Entrenamiento y desarrollo de personal.
La palabra entrenamiento tiene muchos significados y aplicaciones. Muchos autores se
refieren a un área genérica denominada desarrollo a la cual dividen en educación y
entrenamiento. El Entrenamiento significa la preparación de la persona para el cargo, en
77
tanto que el propósito de la educación es preparar a la/ las personas para enfrentar el
ambiente dentro o fuera de su trabajo.
Conceptos y tipos de educación.
Educación es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante su
existencia para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados.
La educación profesional, institucionalizada o no prepara al hombre para la vida
profesional. Comprende tres (3) etapas interdependientes pero perfectamente
diferenciadas.
1. Formación Profesional. Prepara al hombre para ejercer una profesión
2. Perfeccionamiento o Desarrollo Profesional. Perfecciona al hombre para una carrera
dentro de una profesión.
3. Entrenamiento. Adapta al hombre para cumplir un cargo o una función dentro de una
organización.
Entrenamiento.
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organización, de las tareas y del ambiente y desarrollo de habilidades.
Ciclo de entrenamiento.
El entrenamiento es el acto intencional de proporcionas los medios para posibilitar el
aprendizaje. El entrenamiento debe tratar de orientar tales experiencias de aprendizaje
hacia lo positivo y benéfico y complementarlas y reforzarlas con actividades planeadas
para que los individuos en todos los niveles de la empresa puedan adquirir conocimientos
con mayor rapidez y desarrollar aquellas actitudes y habilidades que los beneficiaran a si
mismos y a su empresa.
En términos amplios el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas a
saber:
1. Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnostico)
2. Programación del entrenamiento para atender las necesidades.
3. Implementación y ejecución.
4. Evaluación de resultados
Inventario de necesidades de entrenamiento
La primera etapa del entrenamiento; corresponde al diagnostico preliminar de lo que debe
hacerse. El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles de análisis:
78
1. Análisis de la organización total: Implica el estudio de la organización como un todo
donde estan inmersos; la misión, los objetivos, los recursos y la distribución de esos
recursos para el logro o consecución de los objetivos de la empresa.
A medida que la organización crece, sus necesidades de entrenamiento cambian, y por
ende, este debe responder a esas nuevas necesidades detectadas, de allí el
establecimiento as programas de capacitación adecuados para satisfacer esas
necesidades de capacitación adecuados para satisfacer esas necesidades de manera
conveniente y efectiva.
2. Análisis de los recursos humanos: a partir del perfil de las personas, determinar
cuales son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias
necesarios para que las personas contribuyan a la consecución de los objetivos
estratégicos de la organización.
3. Análisis de las estructuras de cargos: a partir del examen de los requisitos y
especificaciones de los cargos, determinar cuales son las habilidades, destrezas y
competencias que las personas deberán desarrollar para desempeñar adecuadamente
los cargos.
4. Análisis del entrenamiento: a partir de los objetivos y metas, que se deberán utilizar
como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento.
Nivel de enfoque más limitado que el inventario de necesidades de entrenamiento,
puesto que se efectúa el análisis del cargo, teniendo como base los requisitos que el
cargo exige a su ocupante. Además de la organización y de las personas el
entrenamiento debe tener en cuenta también los cargos para los cuales las personas
deben ser entrenadas. El análisis de los cargos sirve para determinar los tipos de
habilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos, y las características de
personalidad exigidas para el desarrollo de los cargos.
En otras palabras, una necesidad de entrenamiento en el cargo es una diferencia entre
los requisitos exigidos por el cargo y las habilidades actuales del ocupante del cargo.
Requisitos exigidos
Por el cargo
- Habilidades actuales =
el ocupante del cargo
Necesidad de entrenamiento
Medios para inventariar necesidades de entrenamiento.
El inventario de necesidades de entrenamiento es una responsabilidad de línea y una
función de staff. Corresponde al administrador de línea la responsabilidad de detectar los
problemas provocados por la carencia de entrenamiento. Los principales medios
utilizados para efectuar en inventario de necesidades de entrenamiento son:
1. Evaluación del desempeño: permite descubrir a los empleados que ejecutan sus tareas
por debajo de un nivel satisfactorio y también facilitan una atención inmediata de los
responsables del entrenamiento.
2. Observación: verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente.
3. Cuestionarios: investigación mediante estos de donde hay necesidades de
entrenamiento.
4. Solicitud de supervisores y gerentes: son éstos los que solicitan entrenamiento para su
personal.
79
5. Entrevistas con supervisores y gerentes: entrevistas con éstos para analizar problemas
que son solucionables mediante entrenamiento.
6. Reuniones interdepartamentales
7. Examen de empleados: evaluación de los resultados de estos últimos.
8. Modificación del trabajo: cuando se introduzcan modificaciones en las rutinas de trabajo
es necesario previamente dar entrenamiento a los que los van a ejecutar.
9. Entrevista de salida: cuando se produce el retiro de algún subordinado es el momento
ideal para conocer la opinión sincera sobre la empresa y las razones que motivaron su
salida.
10. Análisis de cargos: cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante del mismo y de
las habilidades que debe poseer.
11. Informes periódicos de la empresa o del área de producción: éstos informes muestran
las deficiencias observadas y que surgen como consecuencia de la falta de
entrenamiento.
Planeación del entrenamiento.
Una vez que se han inventariado y determinado las necesidades de entrenamiento se
procede a la programación del mismo en forma sistematizada y fundamentada. Partiendo
desde cual es la necesidad hasta llegar a quien va a impartir el entrenamiento. El
inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente información
para diseñar el programa de entrenamiento. ¿Qué debe enseñarse? ¿Quién debe
aprender? ¿Cuándo debe enseñarse? ¿Dónde debe enseñarse? ¿Cómo debe
enseñarse? ¿Quién debe enseñar?
80
Diseño del programa de entrenamiento.
Tecnología educativa de entrenamiento
Técnicas que va a utilizarse en el programa de entrenamiento con el fin de optimizar el
aprendizaje, es decir, alcanzar el mayor volumen de aprendizaje con la menor inversión
de tiempo, esfuerzo y dinero. Las técnicas de entrenamiento pueden clasificarse en
cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicación.
Técnicas de entrenamiento en cuanto al uso
81
1. Técnicas de entrenamiento orientadas al contenido: diseñadas para la transmisión de
conocimientos o de información.
2. Técnicas de entrenamiento orientadas al proceso: diseñadas para cambiar actitudes,
desarrollar conciencia, acerca de sí mismo y de los demás y desarrollar habilidades
interpersonales.
3. Técnicas mixtas de entrenamiento: no solo se emplean para transmitir información sino
también para cambiar actitudes y comportamientos. Entre las técnicas mixtas
sobresales las conferencias, los estudios de casos, las simulaciones y juegos.
Ejecución del entrenamiento
Es la tercera etapa del proceso de entrenamiento luego del diagnóstico de necesidades y
la programación propiamente dicha. La ejecución del entrenamiento presupone un
binomio: por un lado el instructor, por el otro el aprendiz. La ejecución del entrenamiento
depende de los siguientes factores:
1. Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización
2. Calidad del material de entrenamiento presentado
3. Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa: el entrenamiento debe hacerse
con todo el personal de la empresa en todos los niveles y funciones.
4. Calidad y preparación de los instructores.
5. Calidad de los aprendices
Desarrollo de personas en la organización.
Concepto de desarrollo.
82
El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educación que recibe una persona para el
crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo
plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada
filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado fundamentalmente a ejecutivos.
Diferencia entre capacitación y formación.
La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los
puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que
la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los
procesos. Ambas son actividades educativas.
La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los beneficios
de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden
ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro
lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupación
porque lo prepara para ello o más largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar
ejecutando en la actualidad.
Técnicas de Capacitación Aplicadas:
Técnicas de Capacitación aplicadas en el sitio de trabajo: dentro de este contexto
podemos señalar las siguientes técnicas:


Instrucción directa sobre el puesto: la cual se da en horas laborables. Se
emplea para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto de trabajo.
Se basa en demostraciones y prácticas repetidas, hasta que la persona domine la
técnica. Esta técnica es impartida por el capacitador, supervisor o un compañero
de trabajo.
Rotación de Puesto: se capacita al empleado para ocupar posiciones dentro de la
organización en periodo de vacaciones, ausencias y renuncias. Se realiza una
instrucción directa.

Relación Experto-Aprendiz: se da una relación "Maestro" y un Aprendiz. En dicha
relación existe una transferencia directa del aprendizaje y una retroalimentación
inmediata.
Técnicas de Capacitación aplicadas fuera del sitio de Trabajo: en este segmento
pasaremos a definir las siguientes técnicas:

Conferencias, videos, películas, audiovisuales y similares: estas técnicas no
requieren de una participación activa del trabajador, economizan tiempo y recurso.
Ofrecen poca retroalimentación y bajos niveles de transferencia y repetición.

Simulación de condiciones reales: permite transferencia, repetición y participación
notable, generalmente las utilizan las compañías aéreas, los bancos y los hoteles.
Consiste en la simulación de instalaciones de operación real, donde el trabajador
se va a aprender de manera práctica su puesto de trabajo.
83

Actuación o socio drama: esta técnica da la oportunidad al trabajador a
desempeñar diversas identidades; crea vínculos de amistad y de tolerancia entre
los individuos y permite reconocer los errores.

Estudio de casos: permite al trabajador resolver situaciones parecidas a su labor.
El trabajador recibe sugerencias de otras personas y desarrolla habilidades para la
toma de decisiones. En esta técnica de capacitación, se practica la participación,
más no así la retroalimentación y la repetición.

Lectura, estudios Individuales, instrucción programada: se refiere a cursos
basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos
programas de computadoras. Los materiales programados proporcionan
elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación, la
transferencia tiende a ser baja.

Capacitación en Laboratorios de Sensibilización: consiste en la modalidad de la
capacitación en grupo. Se basa en la participación, retroalimentación y repetición.
Se propone desarrollar la habilidad para percibir los sentimientos y actitudes de las
otras personas.
Desarrollo de carrera dentro del sistema de recursos humanos.
La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa, es el conocimiento y
crecimiento del personal.
Las organizaciones tratan de retener al personal altamente calificado, el buen desempeño
del capital humano depende de muchos factores (psicológico, motivación, conocimientos,
competencias, etc.), que mas adelante veremos.
Rodríguez J. (2007) manifiesta de que las organizaciones son sistemas dinámicos por
ende "los empleados continuamente están cambiando sus funciones y sus puestos,
cuanto más dinámico es el medio ambiente (cambios rápidos en el mercado, en la cultura,
en la tecnología), más debe preocuparse por el Desarrollo de la Carrera de los recursos
humanos". (pág. 393)
Existen muchos métodos para desarrollar personas. Existen técnicas de desarrollo de
habilidades personales en los cargos (como rotación de cargos. Posiciones de asesoría y
asignación de comisiones) y fuera del cargo (cursos y seminarios, ejercicios de simulación
y entrenamientos fuera de la empresa).Veamos los principales métodos de desarrollo de
personas en el cargo actual.
Rotación de cargos:
Desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organización para ampliar sus
habilidades, conocimientos y capacidades. La rotación de cargos puede ser vertical u
horizontal. La rotación vertical es un ascenso provisional de la personal hacia una nueva
84
posición más compleja. La rotación horizontal funciona como una transferencia lateral a
corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad. La
rotación de cargos es un excelente método para ampliar la exposición de la persona a las
operaciones de la organización y transformar especialistas en generalistas. Permite el
aumento de las experiencias individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas, al
tiempo que proporciona oportunidades de evaluación de desempeño más amplias y
confiables del empleado.
2. Posiciones de asesoría.
Oportunidades para que una personas con elevado potencial trabaje provisionalmente
bajo la supervisión de un agente exitoso, en diferentes áreas de la organización.
Trabajando como asistente de staff en equipos de asesoría directa, la persona puede
desempeñar diferentes tareas bajo la conducción de un gerente que la apoya.
3. Aprendizaje practico.
Técnica de entrenamiento a través de la cual el entrenado se dedica a un trabajo de
tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o
departamentos. Generalmente se aplica junto con otras técnicas. Muchos entrenados
trabajan juntos para desarrollar proyectos que requieren cooperación.
4. Asignación de proyectos.
Oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo, comparta la toma de
decisiones, aprenda observando a otros e investigue problemas específicos de la
organización. En general, esos proyectos son de naturaleza temporal y efímera que
actúan como fuerzas de tareas diseñadas para resolver un problema específico, proponer
soluciones alternativas y recomendaciones sobre su implementación. Las atribuciones
temporales son interesantes y desafiantes, pues aumentan el contacto de las personas
con los otros miembros de la organización, amplían su comprensión y proporcionan
oportunidades de crecimiento.
5. Participación en cursos y seminarios externos.
Forma tradicional de desarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios. Ofrece
la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y
analíticas; se puede realizar mediante cursos y seminarios en la empresa, con ayuda de
consultores, proveedores, etc. Modernamente las organizaciones utilizan la tecnología de
la información para proporcionar aprendizaje a distancia, de modo que el facilitador puede
estar en otro lugar, mientras su presentación se transmite simultáneamente a varios
lugares, como en el caso de la videoconferencia. British Airways utiliza la educación a
distancia para entrenar a sus empleados en posiciones de supervisión. Los empleados
situados en diferentes países tienen la oportunidad de recibir entrenamiento de diferentes
organizaciones, sin costos de viajes, desplazamientos y hospedaje.
85
14. Ejercicios de simulación.
La simulación trascendió la selección de personal y se convirtió en una técnica de
entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de simulación incluyen estudio de casos, juegos
de empresas, simulación de papeles (role playing), etc. En los análisis de estudios de
casos se utilizan las experiencias de otras organizaciones para que la persona describa y
diagnostique los problemas reales, analice las causas, desarrolle soluciones alternativas y
elija la que juzgue más adecuada, y la implemente. El estudio de casos proporciona
discusiones estimulantes entre los participantes, así como excelentes oportunidades para
que la persona defienda sus habilidades analíticas y de juicio. Los juegos de empresas y
los ejercicios de dramatización ponen a la persona en el papel de actor que participa en
los problemas gerenciales. Los ejercicios de simulación presentan la ventaja de crear un
ambiente semejante al de las situaciones reales en que trabajan las personas, sin los
altos costos involucrados en acciones reales no deseables. Sin embargo, es difícil simular
todas las situaciones reales de la vida cotidiana.
7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor)
Tendencia reciente a utilizar el entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la
búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la
organización y que se deben obtener fuera de ella. El entrenamiento fuera de la empresa
lo ofrecen organizaciones especializadas en E&D que proporcionan esquemas integrados
cuyo objetivo principal es enseñar a los entrenados la importancia de trabajar en conjunto,
como equipo.
8. Estudio de casos.
Método de desarrollo en que la persona enfrenta una descripción escrita de un problema
organizacional que debe analizar y resolver. Es una técnica que permite diagnosticar un
problema real y presentar alternativas de solución, desarrollando habilidades de análisis,
comunicación y persuasión.
9. Juegos de empresas.
También denominados management games obusiness games, técnicas de desarrollo en
que los equipos de empleados o de gerentes compiten entre sí tomando decisiones
computarizadas respecto de situaciones reales o simuladas que se presentan a las
empresas.
10. Centros de desarrollo interno
O in-house development centers,métodos basados en centros localizados en la empresa,
donde se expone a los gerentes y a los empleados a ejercicios reales para desarrollar y
mejorar habilidades personales. Es el caso de las universidades corporativas
Sistema de desarrollo de carreras.
86
El desarrollo de la carrera es un proceso formalizado y secuencial que se concentra en la
planeación de la carrera futura de los empleados que tienen potencial para ocupar cargos
mas elevados.
Las principales herramientas utilizadas por las organizaciones para eldesarrollo de
carreras son:
1. Asesoría individual de carreras.
Ayuda a cada empleado a examinar sus aspiraciones de carrera. La consejería incluye la
responsabilidad del cargo actual, intereses y objetivos del empleado. En Coca-Cola y en
Disney, la asesoría la realizan especialistas. Cuando el gerente de línea conduce las
sesiones de asesoría, el staff de RH monitorea la eficacia y proporciona asistencia en
forma de entrenamiento y de asesoría. La ventaja es que el gerente de línea esta más
próximo, evalúa mejor sus fortalezas y debilidades y tiene mayor visión de futuro del
subordinado.
2. Servicios de información a los empleados.
Ofrecen a los empleados información respecto de las oportunidades internas. Este
enfoque permite ofrecer diversidad de intereses y aspiraciones de la organización que
puedan servir a las personas los más comunes son:
 Sistemas de información sobre vacantes
En los cuales la organización anuncia la oferta de cargos y refuerza la noción de que la
organización promueve desde el interior.
 Inventarios de habilidades.
Banco centralizado de datos delas habilidades, capacidades, conocimientos y
educación delos empleados, utilizado para proporcionar una idea de las necesidades
de E&D de la fuerza laboral e identificar los talentos existentes. En verdad, es un banco
de talentos
 Mapas de carreras.
Especie de organigrama que muestra las posibles direcciones y oportunidades de
carrera disponibles en la organización, así como las etapas y los peldaños existentes y
los medios para llegar hasta allá.
 Centros de recursos de carrera.
Colección de materiales para el desarrollo de carrera; por ejemplo, biblioteca, casos,
CD-ROM; DVD, cintas y software. En la sede principal de Rochester, Nuva Cork,
Kodak tiene tres centros internos de carrera conocidos como Kodak Career Services,
que ofrecen consejeros profesionales de carreras, biblioteca, recursos de instrucción y
programas formales de E& E
87
UNIDAD NO. 5
COMPENSACIÓN Y RELACIONES DE PERSONAS
Concepto de compensación.
Compensación es el área relacionada con la remuneración que el individuo recibe
como retorno por la ejecución de tareas organizacionales. Cada empleado hace
transacciones con su trabajo para obtener recompensa financieras y no financieras.



La recompensa financiera puede ser directa o indirecta.
La compensación financiera es el pago que recibe cada empleado en forma de
salarios, bonos, premios y comisiones.
El salario representa el elemento más importante. Salario es la retribución en
dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que éste
ejerce y por los servicios que presta durante determinado período.
El salario puede ser directo o indirecto.


Salario directo es el que se recibe como contraprestación del servicio en el
cargo ocupado. En el caso de empleados que trabajan por horas, corresponde
al número de horas efectivas trabajadas al mes (excluido el descanso semanal
remunerado). En el caso de trabajadores por meses, corresponde al salario
mensual recibido.
El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales
(de inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de servicio),
participación en las utilidades, horas extras, así como el equivalente monetario
de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización
(alimentación subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.).
la suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración.
Remuneración.
La remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente,
como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización. Así, la remuneración
es género y el salario es especie. Las recompensas no financieras, como prestigio,
autoestima, reconocimiento y estabilidad en el empleo afectan profundamente la
satisfacción con el sistema de compensación.
También existe distinción entre salario nominal y salario real.
Salario nominal.
El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por
el cargo ocupado.
88
Salario Real.
El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel
volumen de dinero, y corresponde al poder adquisitivo, poder de compra o cantidad de
mercancías que puede adquirir con el salario. De aquí proviene la distinción entre reajuste
salarial (reconstitución del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario
real).
El salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:
1. Es el pago de un trabajo.
2. Constituye una medida de valor de un individuo en una organización.
3. Da estatus jerárquico en la organización.
El salario para las personas. El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida
de cada persona, en función de su poder adquisitivo.
El salario para las organizaciones.
El salario es a la vez un costo y una inversión.
Costo. Porque refleja en el costo del producto o del servicio final.
Inversión. Porque representa empleo de dinero en un factor de producción –el trabajo-,
en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazos.
Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que
condicionan los salarios y determinan su valor. El conjunto de estos factores internos y
externos se denomina compuesto salarial.
Factores internos:




Tipología de los cargos en la organización.
Política salarial de la organización.
Capacidad financiera y desempeño general en la organización.
Competitividad de la organización
Factores externos:
 Situación del mercado de trabajo.
 Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida).
 Sindicatos y negociaciones colectivas.
 Legislación laboral.
 Situación del mercado de clientes.
 Competencia en el mercado.
Concepto de administración de salarios. En consecuencia, la administración de
salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a
establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización.
89
Estas estructuras deberán ser equitativas y justas con relación a
:
1. Los salarios, respecto de los demás cargos de la propia organización; así se busca
el equilibrio interno de los salarios.
2. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actúan en el
mercado de trabajo; así se busca un equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno (o coherencia de los salarios) se alcanza mediante la información
interna obtenida a través de la evaluación y la clasificación de los cargos, basadas en un
programa previo de descripción y análisis de cargos.
El equilibrio externo (o coherencia externa de los salarios) se alcanza a través de la
información externa obtenida de la investigación de salarios.
Con esta información, la organización define una política salarial que normalice los
procedimientos para fijar la remuneración del personal.
Con el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibrados, la
administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
1.
2.
3.
4.
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.
Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.
Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la
movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de
carrera.
5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la
empresa.
6. Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política
de relaciones con los empleados.
Evaluación y clasificación de cargo.
La evaluación y clasificación de cargos son dos componentes de la administración salarial
que guardan equilibrio interno de los salarios. La evaluación de cargos es un término
genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de
comparación de cargos para constituir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable
de los cargos. La evaluación de cargos es “el proceso de analizar y comparar el contenido
de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de base a
un sistema de remuneración. La evaluación de cargos se relaciona en lo fundamental con
el precio para el cargo.
La evaluación de cargos (job evaluation) es un medio de determinar el valor relativo de
cada cargo dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la posición relativa de cada
cargo en la estructura de cargos de la organización.
Remuneración variable
Por ser fija, la remuneración tradicional no motiva a las personas a desempeñarse mejor,
en especial si en la empresa los salarios son iguales y los desempeños, desiguales. La
90
productividad de las personas sólo aumenta y se mantiene cuando ellas tienen interés en
producir más. En consecuencia, la remuneración variable puede activar la productividad
de las personas.
Remuneración variable es la porción de la remuneración total que se paga al empleado
con periodicidad trimestral, semestral o anual. Es selectiva (para algunos empleados y
ejecutivos) y depende de los resultados logrados por la empresa (sea en el área, el
departamento o el cargo) en determinado período mediante el trabajo en equipo o el
trabajo individual de cada empleado. Se denomina remuneración variable, participación
en los resultados. La remuneración variable no presiona el costo de las empresas, pues
éstas se autofinancian con el aumento de la productividad y la reducción de costos.
Una de las grandes ventajas de la remuneración variable es la flexibilidad.
La remuneración variable requiere cuatro aspectos básicos:
1. La planificación estratégica de la empresa.
a. Los empleados crean los objetivos, los desarrollan y trabajan sin presiones
o normas coercitivas.
b. Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio.
c. Es un “contrato” vivo, y no simplemente un esquema de reglas y normas.
2. Proceso sencillo y de fácil comprensión y seguimiento que permita la cuantificación
objetiva del desempeño de la empresa, de las unidades y de los empleados.
3. Flexibilidad, de modo que permita introducir ajustes cuando sean necesarios.
4. Transparencia en los criterios de premiación
Planes de beneficios sociales
Una considerable parte de la remuneración total está constituida por beneficios sociales y
servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales constituyen costos de
mantenimiento de personal. Los beneficios sociales son aquellas facilidades,
comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para
ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos, parcial o
totalmente.
Orígenes de los beneficios sociales
Los orígenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a
los siguientes factores:
1.
2.
3.
4.
Actitud del empleado en cuanto a beneficios sociales.
Exigencias de los sindicatos.
Legislación laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno.
Competencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos, ya sea
para atraerlos o para mantenerlos.
5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la
competencia en los precios de los productos o servicios.
6. Impuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar medios
lícitos de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias.
91
Se oriento un principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada por la
preocupación de retener la fuerza laboral y disminuir la rotación de personal. Además de
la salud, las actitudes de los empleados son los principales objetivos de estos planes.
Tipos de beneficios sociales
Los planes de beneficios sociales están destinados a auxiliar al empleado a tres áreas de
su vida:
1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por producción,
etc.).
2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurante,
transporte, etc.).
3. Fuera de la empresa, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc.).
Costos de los planes de beneficios sociales
La remuneración global que la empresa concede a los empleados está constituida por dos
grande factores:
1. La remuneración monetaria total, que incluye el salario básico, comisiones,
bonificaciones y todos los demás beneficios recibidos en dinero.
2. Programa total de beneficios traducido en su equivalencia salarial.
HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas actividades
paralelas importantes para el mantenimiento de las condiciones físicas y
psicológicas del personal.
Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la
seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservación
de la fuerza laboral adecuada. La salud es un estado completo de bienestar físico, mental
y social, y no sólo la ausencia de enfermedad.
Higiene en el trabajo
La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a
la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos
de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan. La
higiene en el trabajo está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades
ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente
de trabajo.
Estas facilidades deben incluir
1. Prevención para la salud.
a. Exámenes médicos de admisión.
b. Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades
profesionales.
92
c.
d.
e.
f.
Primeros auxilios.
Eliminación y control de áreas insalubres.
Registros médicos adecuados.
Supervisión en cuanto a higiene y salud.
.
2. Prevención de riesgos para la salud.
a. Riesgos químicos.
b. Riesgos físicos.
c. Riesgos biológicos.
3. Servicios adicionales, como parte de la inversión empresarial sobre la salud del
empleado y de la comunidad
Objetivos de higiene en el trabajo
La higiene en el trabajo o higiene industrial, es eminentemente preventiva, se dirige a la
salud y al bienestar del trabajador para evitar que éste se enferme o se ausente de
manera temporal o definitiva del trabajo.
Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo están:


Eliminación de las causas de enfermedad profesional.
Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas
enfermas o portadoras de defectos físicos.
 Prevención del empeoramiento de enfermedades y lesiones.
 Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por
medio del control del ambiente de trabajo.
La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de trabajo,
variables situacionales que influyen de manera poderosa en el comportamiento humano.
Condiciones ambientales de trabajo
El trabajo de las personas está profundamente influido por tres grupos de condiciones:


Condiciones ambientales de trabajo. Iluminación, temperatura, ruido, etc.
Condiciones de tiempo. Duración de la jornada, horas extras, períodos de
descanso, etc.
 Condiciones sociales. Organización informal, estatus, etc.
Los tres elementos más importantes de las condiciones ambientales de trabajo son:
iluminación, ruido y condiciones atmosféricas.
Iluminación
No se trata de la iluminación general, sino de la cantidad de luz en el punto focal de
trabajo. La iluminación deficiente ocasiona fatiga en los ojos, perjudica el sistema
nervioso, ayuda a la deficiente calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de
los accidentes de trabajo.
93
Ruido. El ruido se considera un sonido o barullo indeseable. El sonido tiene dos
características principales: frecuencia e intensidad. La frecuencia es el número de
vibraciones por segundo emitidas por la fuente de sonido, y se mide en ciclos por
segundo. La intensidad del sonido se mide en decibelios. La evidencia y las
investigaciones realizadas muestran que el ruido no provoca disminución en el
desempeño del trabajo. Sin embargo, la influencia del ruido sobre la salud del empleado y
principalmente sobre su audición es poderosa.
El control de ruidos busca la eliminación o, al menos, la reducción de los sonidos
indeseables. Los ruidos industriales pueden ser:
a. Continuos (máquinas, motores o ventiladores).
b. Intermitentes (prensas, herramientas neumáticas, forjas).
c. Variables (personas que hablan, manejo de herramientas o materiales).
Condiciones atmosféricas
Temperatura. Existen cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas
temperaturas, como en el caso de proximidad de hornos siderúrgicos, de cerámica y
forjas. En el otro extremo, existen cargos cuyo sitio de trabajo exige temperaturas muy
bajas, como en el caso de los frigoríficos.
Seguridad en el trabajo. La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas,
educativas, médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las
condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de
la necesidad de implantar prácticas preventivas. La seguridad en el trabajo contempla tres
áreas principales de actividad, a saber:
1. Prevención de accidentes.
2. Prevención de robos.
3. Prevención de incendios.
Relaciones laborales
El subsistema de mantenimiento de recursos humanos cobija también las relaciones de la
propia organización con las entidades que representan a sus empleados: los sindicatos.
Estas relaciones se denominan “relaciones laborales” porque tienen que ver con el trabajo
del personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos. Las relaciones laborales se
basan en la política de la organización frente a las exigencias y demás aspectos que
esgrimen los sindicatos.
Políticas de relaciones laborales.
La política de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la ideología, la cultura
y los valores asumidos por la alta administración de la organización, los cuales a su vez
están influenciados por la etapa del desarrollo del sindicalismo, por el régimen político del
gobierno y por la situación coyuntural de la economía del país, entre otros factores
ambientales .Entre las políticas de relaciones laborales que la organización puede adoptar
podemos definir
94
Política paternalista. Está caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las
reivindicaciones de los trabajadores, sea por inseguridad, falta de habilidad o
incompetencia en las negociaciones con los líderes sindicales..
Política autocrática. Está caracterizada por la postura rígida de la organización que
actúa de modo arbitrario y legalista para conceder lo estipulado por ley, por convenio
colectivo y de acuerdo con sus intereses..
Política de reciprocidad. Se basa en la reciprocidad, en la relación entre la organización
empresaria y el sindicato. Las reivindicaciones se resuelven de modo directo y exclusivo
entre la dirección de la empresa y la del sindicato; la participación de los trabajadores y
los supervisores es escasa.
Política participativa. Está caracterizada por considerar que las relaciones laborales
involucran al sindicato y los trabajadores por un lado, y a la organización, a los dirigentes
y a los supervisores por el otro. Presupone que las soluciones se negocien y discutan con
datos concretos, objetivos y racionales, y que no se sustenten en opiniones personales.
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
Debe existir un subsistema de control de recursos humanos para que las diversas
secciones de la empresa puedan desempeñar su responsabilidad de línea con relación al
personal. El control trata de asegurar que las diversas unidades de la organización
marchen de acuerdo con lo previsto. La palabra control tiene significas y connotaciones
que dependen de su función o del área específica donde se aplica.
1. Control como función administrativa para acompañar y evaluar lo que fue
planeado, organizado y dirigido para detectar desviaciones y efectuar las
correcciones necesarias.
2. Control como medio de regulación para mantener el funcionamiento dentro de
los estándares deseados.
3. Control como función restrictiva y limitadora de un sistema para mantener a los
miembros dentro de los patrones de comportamiento deseados.
95
UNIDAD NO. 6
MONITOREO DEL SISTEMA
Concepto de monitoreo.
El monitoreo es una herramienta de gestión y de supervisión para controlar el
avance de los proyectos, programas o planes en ejecución, el cual proporciona
información sistemática, uniforme y fiable, permitiendo comparar los resultados con
lo que se planificó.
A diferencia de la supervisión, el monitoreo se puede efectuar con el análisis de la
información, enviada por los diferentes niveles, sin ir al terreno.
Su objetivo es identificar logros y problemas, determinar su importancia, analizar sus
causas, y adoptar medidas pertinentes en forma inmediata.
Evaluación de los procesos de monitoreo de personas
En un extremo el comportamiento de las personas está sometido a controles externos
rígidos como fiscalización, vigilancia y disciplina. En el extremo derecho los procesos de
monitoreo de personas se basan en el autocontrol que está caracterizado por la
flexibilidad y el libre albedrío.
Lo importante es que dentro de la organización exista una base de datos de sus recursos
humanos que sea capaz de abastecer un sistema de información sobre el personal,
además de un sistema de auditoría capaz de regular su funcionamiento.
Base de datos y sistemas de información
El sistema de información gerencial (SIG) está planeado para recolectar, almacenar y
divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones.
El SIG ocupa un lugar importante en el desempeño de los gerentes, en especial en tareas
de planeación y control. El concepto de SIG se relaciona con la tecnología informática,
que incluye el computador o una red de microcomputadores, además de programas
específicos para procesar datos e información.
Conceptos de datos e información.
Datos. Son los elementos que sirven de base para resolver problemas o formar juicios.
En si mismo cada dato tiene poco valor. Sin embargo cuando son clasificados,
almacenados y relacionados entre sí, los datos permiten obtener información.
Información. Tiene significado e intencionalidad, aspectos que la diferencian del dato.
Se denomina base de datos al conjunto de datos almacenados para emplearlos
posteriormente.
96
Bases de datos en rr.hh.
En el área de RR.HH. las diversas bases de datos conectadas entre sí permiten obtener y
almacenar datos de distintos estratos o niveles de complejidad.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Datos personales de cada empleado, que forman un registro de personal.
Datos sobre los ocupantes de cada cargo, que forman un registro de cargos.
Datos acerca de los empleados de cada sección, departamento o división, que
forman un registro de los mismos.
Datos sobre los salarios e incentivos salariales, que forman un registro de
remuneración.
Datos acerca de los beneficios y servicios sociales, que forman un registro de
beneficios.
Datos sobre los candidatos (registro de candidatos), sobre cursos y actividades de
entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.
Sistemas de información de recursos humanos.
El punto de partida de un sistema de información de recursos humanos, es la base de
datos.
El objetivo final de un sistema de información de recursos humanos. es suministrar a las
jefaturas información acerca del personal, el montaje de un sistema de información de
recursos humanos, requiere análisis y evaluación de la organización o de sus
subsistemas y de sus respectivas necesidades de información.
Principales aplicaciones del sistema de información de recursos humanos.
Entre sus múltiples aplicaciones tradicionales estudiaremos la jornada de trabajo y la
disciplina.
Jornada de trabajo
Total de horas diarias, semanales o mensuales que cada empleado debe trabajar para
cumplir su contrato individual y satisfacer la convención colectiva. Tiene relación con
todas las características propias de la jornada de trabajo.
Sistemas rígidos y el establecimiento de programas flexibles; dentro de estos últimos
tenemos:





Semana de trabajo reducida: las cuarenta horas de trabajo se ejecutan solo en 4
días.
Horario flexible de trabajo: el trabajo se realiza en un proceso ajustable de horas
diarias.
Trabajo compartido: dos o más personas comparten u ocupan un cargo.
Trabajo a distancia: el trabajo se realiza en casa para un empleador externo.
Trabajo parcial: el trabajo es regular pero no de tiempo completo. Se ejecuta en
menos de cuarenta horas.
97
Disciplina
El término disciplina se refiere a la condición que obliga a las personas a comportarse de
modo aceptable según las reglas de uso común y procedimientos de la organización. Esto
se denomina autodisciplina o autocontrol. Las personas adaptan su comportamiento a las
reglas de la organización en tanto que esta monitorea las metas y la consecución de los
objetivos.
Factores relacionados con la disciplina
Cuando se habla de disciplina los principales factores que deben considerarse son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Gravedad del problema.
Duración del problema.
Frecuencia y naturaleza del problema.
Factores condicionantes.
Grado de socialización.
Historia de las prácticas disciplinarias de la organización.
Apoyo gerencial
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
La auditoría de recursos humanos se define como “el análisis de las políticas y prácticas
de personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados
de sugerencias para mejorar”. El propósito principal de la auditoría de recursos humanos
es mostrar cómo está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que
son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y
condiciones que deben incrementarse. La auditoría es un sistema de revisión y control
para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva
a cabo, en especial cuando ese programa está descentralizado.
El agente de auditoría de recursos humanos, Algunas empresas contratan un consultor
externo que conozca las experiencias de otras empresas. Muchas empresas utilizan su
propio personal y conforman comités de auditoría que tienen como coordinador al director
de recursos humanos. Algunas conforman equipos y contratan un consultor externo para
que los oriente. La auditoría de RRHH tiene un fuerte impacto educativo sobre la
organización.
98
GLOSARIO DE TERMINOS
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL:
Es la división de la administración de empresas que maneja el factor humano de la
empresa, con la finalidad de organizar, controlar, seleccionar, educar y armonizar la
fuerza de trabajo dentro de una organización.
CAPACITACIÓN LABORAL:
Es la adquisición de saberes y competencias requeridas para obtener, generar o
mantener un trabajo digno y para lograr mayores niveles de competitividad y una
comprensión clara de los procesos productivos reales.
CARGO:
Persona que tiene un empleo muy importante.
CLIMA ORGANIZACIONAL:
Es el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un
ambiente de trabajo concreto que son percibidos, sentidos o experimentados por las
personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.
COMPORTAMIENTO LABORAL:
Es la conducta de las personas en su entorno laboral y la que interactúa con estos.
CONFLICTOS:
Es un enfrentamiento de posiciones que surge entre varias personas o grupos de
personas, porque el comportamiento de una, perjudica el logro de los objetivos (intereses,
necesidades, deseos o valores) que persigue la otra.
DEPARTAMENTO:
Es cada una de las partes en que se divide la empresa.
DESEMPEÑO:
Realización de las funciones propias de un cargo o trabajo.
DESEMPLEO:
Falta de trabajo, desocupación o paro, en el mercado de trabajo, hace referencia a la
situación del trabajador que carece de empleo y, por lo tanto, de salario.
ENTREVISTA:
Es el momento del contacto personal, donde de una forma individual y directa, el
entrevistado tiene la ocasión de convencer al entrevistador de que él, es la persona
idónea para nuestro puesto.
GERENCIA:
Es un cargo que ocupa el director de una empresa la cual tiene dentro de sus múltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
través del proceso de planeamiento, de organización, dirección control, a fin de lograr
objetivos establecidos.
99
GERENTE DE PERSONAL:
Es la persona que desempeña una función de línea al dirigir las actividades de su propio
departamento.
HORARIO LABORAL:
Es el tiempo que cada trabajador dedica a la ejecución del trabajo por el cual ha sido
contratado.
INCENTIVOS:
Es la compensación que otorga la organización al empleado para mantener y desarrollar
una fuerza laboral efectiva.
MONITOREO:
ORGANIGRAMA:
Es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización, es un
modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la
estructura formal de una organización.
ORGANIZACIÓN:
Son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos
humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestos por
subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializados.
PATRONO:
Es una persona, entendiéndose por tal, tanto las personas físicas o de existencia visible
como las jurídicas, que no tienen signos característicos de humanidad pero son entes
susceptibles de adquirir derechos y contraer obligaciones, que tienen a sus servicios una
o más personas físicas o trabajadores, que ponen a su disposición su fuerza de trabajo a
cambio de una remuneración o sueldo.
RECLUTAMIENTO:
Es un conjunto de procedimientos, utilizados con el fin de atraer a un número suficiente de
candidatos idóneos para un puesto específico en determinada organización.
SELECCIÓN DE PERSONAL:
Es una actividad de comparación o confrontación de elección de opción y decisión, de
filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictivo.
STAFF:
Conjunto de personas que, en torno y bajo el mando del director de una empresa o
institución, coordina su actividad o le asesora en la dirección.
TALENTO HUMANO:
No sólo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino
también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimiento,
experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades y salud.
100
PROFESIOGRAMA
Consiste en un documento que organiza las conexiones técnico-organizativas por medio
de una gráfica en que se resumen las aptitudes y capacidades de los puestos de trabajo
que existen y los que cumplen los trabajadores.
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