Análisis interno de una empresa: diagnóstico de los recursos

Análisis
interno de una
empresa:
diagnóstico de
los recursos
disponibles
Javier Osorio
UNIVERSIDAD DE LAS
PALMAS DE GRAN CANARIA
Análisis de los recursos internos
Las principales investigaciones que sobre el posicionamiento competitivo
de la empresa fueron desarrolladas en la década de los ochenta se centraban
básicamente en estudiar la relación existente entre la estrategia y el entorno
externo. Tal y como se refleja en la investigación de Porter (1980) y sus
seguidores, se ha intentado describir las condiciones del entorno (análisis de la
estructura sectorial) que permiten a la empresa obtener unos niveles más altos
de resultados. Con el fin de centrar el análisis en el estudio del impacto del
entorno sobre la posición competitiva de la empresa y, por lo tanto, sobre sus
resultados, en estos trabajos se han admitido dos hipótesis de simplificación:
1
Las empresas de un sector (o de un grupo estratégico) son idénticas en
términos de los recursos estratégicamente relevantes que controlan y de
las estrategias que persiguen.
2
La heterogeneidad de los recursos de un sector o grupo goza de una corta
vida, debido a que los recursos que utilizan las empresas para
implementar sus estrategias son altamente móviles (pueden ser
comprados y vendidos en los mercados de factores).
Por el contrario, la relación existente entre la estrategia y los recursos de
la empresa ha sufrido un abandono comparativo. En tal sentido, la
investigación desarrollada ha enfatizado muy poco el impacto de los atributos
idiosincrásicos de la empresa sobre la posición competitiva de la misma. En el
planteamiento basado en los recursos, puesto que se examina la relación entre
las características internas de la empresa y su posicionamiento competitivo, y
por tanto los resultados, no se admiten las dos hipótesis anteriormente
expuestas, sustituyéndose por las dos siguientes:
1
Las empresas de un sector o grupo pueden ser heterogéneas con
respecto a los recursos estratégicos que controlan.
2
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Estos recursos pueden no ser perfectamente móviles y, de esta forma, la
2
heterogeneidad puede ser de larga duración.
La teoría de la empresa basada en los recursos utiliza estas dos
hipótesis para el análisis de las fuentes de una ventaja competitiva sostenible a
largo plazo. Siguiendo a Barney (1991), "una empresa tiene una ventaja
competitiva cuando está implantando una estrategia de creación de valor que
no está siendo adoptada simultáneamente por ninguno de sus competidores
actuales o potenciales". Con el fin de estudiar las condiciones bajo las cuales
los recursos idiosincrásicos e inmóviles de la empresa pueden ser una fuente
de ventaja competitiva sostenible, Barney (1991) propone el marco conceptual
presentado en la Figura 1.
Figura 1
Heterogeneidad
de los recursos
de la empresa
Valor
Rareza
Imitabilidad imperfecta
Inmovilidad de
los recursos de
la empresa
Dependiente de la historia
Ambigüedad causal
Complejidad social
Ventaja
competitiva
sostenible
Sustitutibilidad
Según este autor, los recursos de la empresa se pueden clasificar en
tres categorías:

Recursos de capital físico. Incluyen la tecnología física utilizada en una
empresa, la planta y equipamiento de la empresa, su localización
geográfica y su acceso a las materias primas.
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
Recursos de capital humano. Incluyen la formación, experiencia,
opiniones, inteligencia, relaciones e ideas de los directores y trabajadores
individuales de una empresa.

Recursos de capital organizativo. Incluyen la estructura de información
de una empresa, su planificación formal e informal, el control, los sistemas
de coordinación, así como las relaciones informales entre los grupos de
una empresa y entre una empresa y las de su entorno.
El marco teórico defendido por Barney (1991) para comprender las
fuentes de la ventaja competitiva sostenible comienza con la hipótesis de que
los recursos de la empresa pueden ser heterogéneos e inmóviles. Como ya se
ha indicado anteriormente, no todos los recursos de la empresa tienen el
potencial de ser fuentes de ventaja competitiva sostenible. Para serlo, según
este autor, el recurso debe reunir los cuatro atributos siguientes:

Recurso valioso. Se dice que un recurso es valioso cuando éste permite
a la empresa concebir e implementar estrategias que mejoran su eficacia
y eficiencia. De acuerdo con el modelo DAFO tradicional, las empresas
mejoran su grado de desempeño cuando cuentan con recursos valiosos
que facilitan la explotación de las oportunidades y la neutralización de las
amenazas del entorno.

Recurso raro. Si un recurso o conjunto de recursos valioso es poseído
por un gran número de empresas, cada una de ellas tendrá la capacidad
suficiente para explotarlo de la misma forma, implantando con ello una
estrategia común que anula la ventaja competitiva. En consecuencia, el
recurso, aparte de ser valioso, también tendrá que ser raro si se desea
fundamentar en él la ventaja competitiva sostenible.

Recurso imperfectamente imitable. Los recursos valiosos y raros sólo
pueden ser fuentes de ventaja competitiva sostenible si las empresas que
no los poseen no pueden obtenerlos. Estos recursos son denominados
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Análisis interno de una empresa: diagnóstico de los recursos disponibles
imperfectamente imitables, lo cual puede suceder por una o más de las
tres razones siguientes:
-
La habilidad de una empresa de obtener el recurso depende de las
condiciones históricas únicas de la misma.
-
La relación entre los recursos poseídos por una empresa y la ventaja
competitiva sostenible es causalmente ambigua.
-
El recurso que genera la ventaja competitiva de una empresa es
socialmente complejo.

Recurso
no
sustituible.
La
existencia
de
recursos
valiosos
estratégicamente equivalentes, y por tanto sustituibles, sugiere que otras
empresas competidoras actuales o potenciales pueden implementar las
mismas estrategias utilizando recursos iguales o diferentes. Si, además,
estos recursos son no raros o imitables, estas estrategias no generarán
una ventaja competitiva sostenible.
Análisis de los recursos internos mediante la aplicación SITRAT
Una vez analizados los aspectos teóricos más relevantes en los que se
fundamenta la teoría basada en los recursos, procede explicar cómo
operativiza el software esta metodología con el fin de alcanzar los dos objetivos
propuestos en el análisis interno de cualquier negocio:

Estimar la posición competitiva.

Identificar los principales puntos fuertes y débiles que nos permitan
formular las estrategias más adecuadas para competir en dicho sector.
En la aplicación de SISTRAT, al usuario se le presenta un proceso en
dos etapas:
1
El usuario seleccionará en la pantalla correspondiente a la figura 2
las categorías de recursos que estime oportuno para analizar la posición
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competitiva de la empresa (físicos, humanos, organizativos y otros). El
software pasa a la pantalla recogida en la figura 3, donde se procederá a
describir las ventajas/desventajas competitivas o puntos fuertes/débiles
del negocio en función de la actuación de la empresa con respecto a los
competidores en relación a cada uno de los recursos.
Figura 2
2 El usuario puede llevar a cabo un análisis en profundidad de cada
una de las categorías de recursos utilizando el formato correspondiente a
la figura 20. Se procederá de la siguiente forma:
Figura 3
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Análisis interno de una empresa: diagnóstico de los recursos disponibles
a) Para cada una de las j (j=1...4) categorías de recursos se determinarán
de manera discrecional los m (m=1...9) recursos con que cuenta la
empresa en dicha categoría.
b) En una segunda etapa se procederá a identificar los atributos de los
recursos determinantes de la posición competitiva de la empresa. Para
ello el usuario dará respuesta al siguiente cuestionario incorporado en
el software:
Este recurso puede ser considerado como fuente de ventaja competitiva debido
a que reúne los siguientes atributos:
-
Es valioso, porque mejora la eficacia y eficiencia de la empresa y
permite explotar oportunidades y/o neutralizar amenazas.
-
Es raro, porque sólo está en posesión de la empresa o un reducido
número de éstas.
-
Es imperfectamente imitable, por la dificultad que tienen para
disponer de ellos las empresas que no lo poseen.
-
Es no sustituible, en el sentido que otra empresa no puede formular
una estrategia similar utilizando otros recursos diferentes.
c) Los atributos de cada uno de estos recursos pueden dar origen a una
ventaja competitiva (punto fuerte) o desventaja competitiva (punto
débil) y contribuir de forma favorable o desfavorable al posicionamiento
competitivo de la empresa en su sector. La expresión xjm es el valor
que corresponde al recurso m que es clasificado dentro de la categoría
j en una escala de 1 a 5 puntos. En la tabla 1 se recoge la
interpretación de los valores adoptados por la variable xjm. Para
obtener un mayor grado de impacto visual, los valores xjm se
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representan en una gráfica que define el perfil competitivo asociado a
la categoría del recurso j-ésimo.
Tabla 1: Interpretación de los valores adoptados por la variable xjm
VALOR
FORTALEZA/DEBILIDAD
POSICIÓN COMPETITIVA
1
Debilidad importante
Muy baja
2
Debilidad
Baja
3
Neutral
Media
4
Fortaleza
Alta
5
Fortaleza importante
Muy alta
d) Cada uno de los m recursos puede tener una importancia relativa
diferente en el análisis de la posición competitiva de la empresa. La
expresión βjm es el peso que expresa la importancia relativa del
recurso m correspondiente a la categoría j. En nuestro modelo, la
suma de los pesos asignados al conjunto de recursos debe ser 100.
e) La posición competitiva de cualquier categoría de recursos (físicos,
humanos, organizativos u otros) Xj es el sumatorio de los resultados
que se obtienen de multiplicar los valores asignados a cada una de los
recursos por la importancia de las mismos. Es decir:
9
Xj
B jm x jm
m 1
f) En los cálculos anteriores, de forma simultánea a la estimación de la
posición competitiva estamos reconociendo, de acuerdo a las
categorías recogidas en la tabla 1, el carácter de ventaja competitiva
(fortaleza) o desventaja competitiva (debilidad) de cada uno de los
recursos de la empresa. La descripción de estas fortalezas o
debilidades se realizará en los formatos recogidos en la parte inferior
de la pantalla correspondiente a la figura 3.
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g) La estimación de la posición competitiva global de la empresa se
alcanza en la pantalla recogida en la figura 4. La primera columna (Xj)
representa la posición competitiva asociada a cada categoría. Esta
variable podrá adoptar una puntuación entre 100 y 500 puntos. Una
puntuación cercana a 100 indica que la categoría de recurso
contribuye muy negativamente a la posición competitiva de la
empresa; por el contrario, una puntuación próxima a 500 significaría
que dicha categoría contribuye muy favorablemente al posicionamiento
competitivo de la empresa. De forma similar al análisis realizado
anteriormente, cada categoría de recurso tiene una importancia
relativa Bj en la determinación de la posición competitiva. En nuestro
modelo, la suma de los pesos asignados al conjunto de categorías de
recursos es de 100 puntos. Finalmente, la posición competitiva de la
empresa X es el sumatorio de los resultados que se obtienen al
multiplicar los valores de la posición competitiva de cada categoría de
recurso Xj por la importancia relativa de la misma Βj. Es decir:
4
X
Bj X j
j 1
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Finalmente, indicar que el valor de la posición competitiva X estimado de
acuerdo con esta metodología es la coordenada que nos permitirá posicionar a
cada negocio en una matriz de cartera de dimensiones agregadas.
Figura 4
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