capítulo 8 implicaciones del enfoque neoclásico

Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.8
Autor. Chiavenato, I.
CAPÍTULO 8
IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: TIPOS DE
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS
 Defin ir las carac terís ticas princ ipale s, las venta jas, las limit acion es y
el campo de aplicación de la organización lineal.
 Defin ir las carac terís ticas princ ipale s, las venta jas, las limit acion es y
el campo de aplicación de la organización funcional.
 Defin ir las carac terís ticas princ ipale s, las venta jas, las limit acion es y
el campo de aplicación de la organización línea-staff.
Una de las princi pales caract erísti cas de la teoría clásic a fue el énfas is que
puso en la estructura, es decir, en la organización formal. Los autores clásicos se
circu nscri biero n, casi exclu sivam ente, a los aspect os forma les de la organ iza
ción, como la divis ión del traba jo, la espec iali zació n, la jerar quía de los nive les
en la organi zación , la autor idad, la respon sabili dad, la coordi nación , etc. Todos
estos aspe ctos form ales fuer on abord ados por los auto res clás icos en
térm inos norm ativ os y pres crip tivo s, en fun ción de los int eres es de la
orga nizació n, con el fin de alca nzar lamá xim a efi cie nci a pos ibl e. La
org ani zac ión fo rma l com pre nde la est ruc tur a org a niza cion al, la filo sofía , las
dire ctri ces, las regl as y los regl amen tos de la organ izac ión, las rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que explican cómo pretende la
organi zación que sean las relaci ones entre sus órgano s, los cargos y quiene s
los desempeñan , con el fin de alcan zar los objet ivos y mante ner el equili brio
intern o. En síntes is, la orga niza ción form al es la dete rmina ción de los
está ndar es de inte rrela cion es entr e los órgan os o cargo s, defin idos por las
norma s, direc trice s y regla mento s de la organ izaci ón para logr ar los obje tivo s.
La estr uctu ra organ izaci onal es un medi o del que se sirve una organización
cualquiera para conseguir sus objetivos con eficiencia.
RACIONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL
Una de las cara cter ísti cas bási cas de la orga niza ción form al es su
raci ona lida d. Una orga niza ción es un conj unto de carg os func ional es y
jerá rqui cos a cuya s regl as y normas de comp orta mien to deb en suje tars e
todo s sus miem bros . El prin cipi o bás ico de esta forma de conce bir una
organ izaci ón plant ea que, dentr o de límit es toler ables , sus miemb ros se
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compo rtará n de modo racio nal, es decir , de acue rdo con las norma s lógicas
de comportami ento presc ritas para cada uno de ellos . La organ izaci ón no es
un fin sino un medio que perm ite a la empre sa alcan zar deter minad os
objet ivos. Cada empre sa estab lece su propia organi zación en funció n de sus
objet ivos, su tamaño , la coyunt ura que atraviesa y la natur aleza de los
produ ctos que fabric a o los servici os que presta . No exis ten dos empr esas
idén tica s aunq ue exis tan cier tos prin cipi os y cara cter ísti cas básicas
empleadas como directrices en el estudio de la organización empresarial.
Pode mos distin guir tres mode los trad icion ales de organ izac ión: orga niza ción
lineal; organización funcional y organización línea-staff.
Esto s mode los trad icion ales de orga nizac ión casi no se encu entr an en su
esta do pur o, es dec ir, den tro del mod elo teó rico que aqu í se pre sent ará , de
man era que los conceptos expuestos más adelante deben considerarse con
bastante relatividad.
ORGANIZACIÓN LINEAL
La org ani zac ión line al, que con stit uye la est ruc tur a más sim ple y más
ant igua , est á basa da en la orga niza ción de los antiguos ejé rcit os y en la
orga niza ción ecle siá stic a medieval.
La denomi nació n lineal obede ce al hecho de que entre el superi or y los
subord inados existe n líneas direct as y única s de autor idad y de
respon sabili dad. En esta organi zació n senc illa , pira mid al, cada jef e rec ibe y
tra nsm ite tod o lo que suce de en su áre a, puesto que las líneas de
comunic ación se estable cen con rigidez. Es una forma de organización
caract erísti ca de las peque ñas empres as o las etapas inicia les de las
organi zaciones, pues las func iones bási ca o prim aria de ésta s gene ralm ente
apar ecen en prim er lugar y constituyen su fundamento. En una empresa fabril
(producción, ventas y finanzas) o en una empresa de ventas al detal (compras,
ventas y finanzas) esas funciones son resp onsa bles dire ctas de los dest inos de
la orga niza ción , y sus ejec utiv os, por lo general, se enca rgan de toda s las
acti vida des dire cta o indi rect amen te vinc ulad as a las funciones primarias bajo
su responsabilidad.
Características de la organización lineal
La organización lineal presenta cuatro características:
1.
Autoridad lineal o única: la principal característica de la organización lineal es
la aut ori dad úni ca y abs olu ta del sup eri or sob re sus sub ord ina dos ,
res ult ant e del principio de la unidad de mando. Es una autoridad basada en
el nivel jerárquico y circ unsc rita a los subordi nado s. Por consigu ient e,
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cada subo rdin ado repo rta úni ca y exclus ivamente ante su superio r y tiene
sólo un jefe, del cual recibe órdenes y ante quien reporta. La autoridad lineal
es una autoridad de mando.
2. Líneas formales de comunicación: las comunicaciones entre los órganos o
cargos exis tent es en la orga niza ción line al se efec túan únic amen te a
trav és de las líne as pres ente s en el orga nigr ama. Todo órga no o cargo
pose e dos term inal es de comu nic aci ón: uno ori ent ado hac ia arr iba , que
lo une al órg ano o car go sup eri or, y repr esen ta la resp onsa bili dad fren te
al nive l más elev ado, y otro orie ntad o haci a abajo , que lo une
exclu sivam ente a los cargo s direc tamen te subo rdina dos y repre senta su
autor idad sobre el nivel más bajo . Cada supe rior centr aliz a las comun ica cion es asce nden tes que son gene rada s por sus subo rdin ados ; por tant o,
las comu nic aci one s son lin eal es y for mal es, es dec ir, que est án
lim ita das úni cam ent e a aquellas relaciones formales descritas en el
organigrama.
3. Centr aliza ción de las decis iones : como el term inal de comun icació n une el
órgano n cargo subor dinad o ron su supe rior , y así suces ivame nte hasta la
cúpu la de la org an iza ció n, la aut or ida d lin eal que di rig e la or gan iza ció n
se cen tr a li za en la cima del organ igram a, y los canal es de respo nsab ilida d
conve rgen hacia allí a tra vés de los niv ele s jerá rqu ico s. La orga niz aci ón
lin eal se car act eri za por la transf erenci a y conver gencia de autori dad hacia
la cúpul a de la organi zación . Sólo existe una autoridad máxima que centraliza
todas las decisiones y el control de la organización.
Config uració n pirami dal: como result ado de la centra lizació n de la autori dad en
la cúpu la de la organ izac ión y de la auto rida d line al que cada supe rior
cent raliz a en rela ción con los subo rdin ados , la orga niza ción line al pres enta
una conf orma ción típic amen te piram idal. A medid a que se ascie nde en la
esca la jerár quica , disminuye el número de cargos u órgano s. De cierta
maner a, a medida que se eleva el nivel jerárquico, aumentan la generalización y
la centralización (visión global de la organ izació n), y a medid a que dismi nuye el
nivel jerár quico , aumen tan la espe cialización y la delimitación de las
responsabilidades (visión específica del cargo o función).
Ventajas de la organización lineal
Las principales ventajas resultantes de la organización lineal son:

Estr uctu ra senc illa y de fáci l comp rens ión: debi do a que la cant idad de
órga nos o carg os es rela tiva ment e pequ eña , la cúpu la sólo pres enta un
órga no o car go centra liza dor , y el subo rdin ado úni came nte se rel aci ona
for mal men te con su sup erior . Las opcio nes de comu nica ción y de
rela cion es form ales son míni mas, y por tanto, restringidas, simples y
elementales.
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
Del imi tac ión nít ida y cla ra de las res pon sab ili dad es de los órg ano s o
car gos inv olu cra dos: esto prop orc ion a una juri sdi cció n nota blem ente
pre cisa . Nin gún órgano o cargo interviene en el área aledaña.

Fac ili dad de imp lan tac ión : al inc rem ent ar la uni dad de man do, la
org ani zac ión linea l facil ita el funci onam iento, el contr ol y la disci plina . La
mínim a canti dad de rela cion es form ales, la estr uctu ra senci lla y la
deli mita ción clara de las resp onsa bilidades permiten superar cualquier
dificultad en su funcionamiento.

Estab ilida d consi derab le: perm ite el func iona mient o tranq uilo de la
organ izaci ón, gracia s a la centra lizació n del contro l y de las decisi ones,
por un lado, y a la rígida disciplina garantizada por la unidad de mando, por
el otro.

Es el tip o de org ani zac ión más ind ica do par a peq ueñ as emp res as: tan to
por su fácil manejo como por la economía que proporciona su estructura
sencilla.
Desventajas de la organización lineal
La organ izaci ón linea l prese nta seria s desve ntaja s y limit acion es que puede n
dism inuir las ventajas anteriormente anotadas. Entre las principales desventajas
están:

La estab ilida d y la const ancia de las relac iones forma les puede n condu cir
a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal, lo que dificulta la
innovación y la adapt ación de la organ izac ión a nueva s situa cione s o
cond icion es exte rnas. Como las relac iones forma les no varía n, es
inevi table la tende ncia al mante nimie nto del stat u quo. La organ izac ión
line al no resp onde de mane ra adec uada a los camb ios rápidos y
constantes de la sociedad moderna.

La auto rida d line al, basa da en la dire cció n únic a y dire cta, pued e volve rse
auto ritaria y provoc ar rigide z en la discip lina, dificu ltando la coope ración y
la inicia tiva de las personas.

La organi zación lineal enfat iza en la funció n de jefat ura y de mando y la
exager a, pue s sup one la exi ste nci a de jef es cap ace s de hac erl o y
sab erl o tod o. Los je fes se vuel ven gene rali stas y, dent ro de su área
de actu ació n, son port ador es de todas las decisiones y órdenes provenientes
de la cúpula de la organización, y transmis ore s de tod as las inf orm aci one s
que ven gan de la bas e. En el fon do, cad a jefe se convie rte en un cuello
de botella a la entrada y salida de las comunica ciones en su área
de competencia, ya que cada uno de ellos posee el monopolio de
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las comunicaciones.

La unid ad de mand o hace del jefe un gene rali sta que no puede
espe cial izars e en nada. Además de poner excesiv o énfasis en la jefatur a, la
organi zación lineal impide la espec ializa ción, puesto que ocupa a todos los
jefes en todos los asunt os posibles en la organ izaci ón. El jefe se encar ga
de todos los asunt os, infor mes y comunica cion es que debe n ser
proc esad os en su área de comp eten cia o que debe n ser dirigidos a otras
áreas. El jefe debe estar al tanto de todo.

A medid a que la empre sa crece , la organ izaci ón linea l conduc e
inevi table mente a la cong esti ón de las línea s form ales de comu nica ción ,
en espe cial en los nive les altos de la organ izaci ón, que cent raliz an
fuert ement e las decis ione s y el cont rol, ya que no utilizan asesoría auxiliar.

Las comuni cacion es, por ser lineal es, se vuelve n demora das, sujeta s a
interm ediarios y a distorsiones.
Campo de aplicación de la organización lineal
La organización lineal es aplicable específicamente en los siguientes casos:

Cuando la organización es pequeña o está comenzando su desarrollo.

Cuan do las tare as llev ada s a cabo por la orga niza ción está n
esta ndar izad as, son rut ina rias y tie nen poc as mod ific aci one s, lo cual
per mit e plen a con cent rac ión en las act ivi dad es pri nci pal es de ope rac ión
por que la est ruc tur a es est abl e y permanente.

Cuan do la orga niza ción juzg a más inte resa nte inve rtir en cons ulto ría
exte rna u obtener servicios externos, que establecer órganos internos de
asesoría.
En resum en, el campo de apli caci ón de la orga niza ción line al es bast ante
limi tado.
Este tipo de organi zación fue muy defen dido por Fayol, quien veía en ella la
estructura ideal para las organizaciones de su época.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La orga niza ción fun cion al es el tipo de estr uctu ra orga niza cion al que apli ca
el prin cipio funcional o principio de la especialización de las funciones.
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Características de la organización funcional
La organización funcional presenta cuatro características:
1.
Autoridad funcional o dividida: en la organización funcional, la autoridad es
relativa y se basa en la espec ialización. Es una autori dad susten tada en el
conoc imien to, y se extie nde a toda la organ izaci ón. Nada tiene de linea l,
jerá rquic a o de mando ; cad a sub ord ina do rep ort a ant e muc hos
sup eri ore s de man era sim ult áne a, per o sólo en los asunt os
conce rnien tes a la espe ciali dad de ellos . Ningú n super ior tiene auto ridad
tota l sobre los subor dinad os, sino auto ridad parci al y relat iva, deri vada de
su espec ialid ad. Esto repre senta la total negac ión del prin cipio de la
unida d de mando o supervisión única.
2.
Líneas directas de comunicación: la comunicación entre los órganos o
cargos de la organ izació n es direc ta, sin inter media rios. La organ izaci ón
func ional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones.
3.
Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos
o cargos esp eci ali zado s que pose an el con oci mien to nec esa rio par a
imp lement ada s mejor. La jerarquía no es la que promueve las decisiones,
sino la especialidad. En conse cuenci a, la organi zación funcio nal se
caract eriza por la descentra lizació n de las decisiones.
4.
Énfasis en la especiali zación: la organizac ión funciona l se basa en la
especiali zación de todos los órgan os o cargo s. Cada órga no o cargo
cont ribuy e con su espe cialidad a la organización. Las responsabilidades
están delimitadas según las especializaciones.
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Ventajas de la organización funcional
La organización funcional presenta ventajas muy interesantes:

Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos o cargos de
la org ani zac ión, lo cua l per mit e que ca da órg ano o car go se con cent re
exc lus iva mente en su trabajo o función, y no en las demás tareas
secundarias.

Permite la mejor supervisión técnica posible, o especialización en todos los
niveles,
pues cada órgano o cargo reporta ante expertos en su campo de
especialización.

Desar rolla la comun icac ión dire cta, sin inter media rios, más rápid a y
meno s suje ta a inte rfere ncia s. La orga nizac ión func iona l perm ite conta cto
dire cto entr e los órga nos o car gos inte resa dos, sin nec esid ad de segu ir
estr icta ment e los can ales formales e indirectos de comunicación.

Sepa ra las func iones de plan eaci ón y de cont rol, de las func ione s de
ejec ució n. Existe una especia lizació n de la planeac ión y del control , así
como de la ejecuc ión, lo cual faci lita la plen a conc entr ació n en cad a
acti vida d. El órga no que ejec uta sólo cumple esta función. Cada órgano
realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas de la organización funcional
La organización funcional tiene innumerables y graves desventajas:

Dispe rsión y, por consi guie nte, pérd ida de autor idad de mando : la
susti tució n de la autorid ad lineal por la autor idad funcio nal —relati va y
dividid a— dific ulta que los órg ano s o car gos supe rior es con tro len el
fun cio nam ient o de los órg ano s o cargos infer iores. La exigen cia de
obedi encia y la imposi ción de discip lina, aspectos típi cos de la
orga niza ción line al, no son lo fun dame ntal en la orga niza ción funcional.

Subor dina ción múlti ple: si la organ izaci ón func iona l tiene prob lemas en la
dele gación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las
responsabi lidad es. Dado que cada subor dinad o se repor ta func ional mente
ante mucho s supe rior es —cada uno de los cual es es espe cial ista en
dete rmin ada fun ción —, y que algu nas func ione s se supe rpone n, exis te el
peli gro de que el subor dina do busq ue la orie ntac ión del espe cial ista
meno s indi cado para solu cion ar el prob lema . Esto lleva a la pérdida de
tiempo y a confusiones imprevisibles.

Tend enci a a la com pete ncia entr e los espe cial ista s: pue sto que los
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dive rsos órga nos o cargo s son espe ciali zados en deter minad as
acti vidade s, tiend en a impon er a la organ izaci ón su punto de vist a y su
enfo que, en los prob lemas que surge n. Este hech o cond uce a una
pérd ida de la visi ón de conj unto de la orga niza ción y, por tant o, a la
tend enci a a defe nder su punt o de vista , en detr imen to de los punt os de
vista de los otros especi alista s. Por eso es común que en la organ izació n
funcio nal exis ta fue rte incl inac ión a la comp eten cia entr e los
espe cial ista s, lo que acar rea distorsiones dañinas para la organización.

Tenden cia a la tensión y a los conflic tos en la organi zación: la rivalida d y la
competenc ia, unid as a la pérd ida de visió n de conj unto de la
orga niza ción , pued en con ducir a diver genci as y a la multi plici dad de
objet ivos que puede n ser antag ónico s, lo cual crea tens ione s y conf lict os
entr e los espe ciali stas . A pesa r de trab ajar jun tos, puede n verse
enfre ntado s defen diend o posic iones antag ónica s, y ser vícti mas de
res enti mie nto s y fru stra cio nes, situ aci ón que gene ra hos til idad ,
opo sic ión y resistencia a la cooperación.

Con fus ión en cua nto a los obj eti vos : dad o que se pre sen ta
sub ord ina ció n ant e vario s espe cial ista s al mism o tiem po, pues to que la
orga niza ción func iona l exige la subo rdin ació n múlt iple , no siem pre el
subo rdin ado sabe exac tame nte a quién info rmar de un prob lema . Esa
duda gene ra conta ctos impr oduc tivo s, difi cult ades de orie ntac ión y
conf usió n en cuan to a los obje tivo s que debe n alca nzar se. Esta situa ción
va acomp añada , por lo gener al, de dism inuci ón en la mora l de los subo rdinados y, en algunos casos, de pérdida de la disciplina.
ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF
El tipo de organ izaci ón línea -staff es el resul tado de la combi nació n de la
organ izaci ón line al y la fun cion al para tra tar de aume nta r las vent ajas de
esos dos tipo s de organi zación y reducir sus desventajas. Algunos autores la
denominan organización jerárquica -cons ulti va'. La orga niza ción del tipo líneastaf f comp arte cara cter ísti cas line ales y fun cio nal es, que al com ple men tar se
cre an un tip o de org ani zac ión más com ple to y complejo. En la actualidad es él
tipo de organización más empleado.
En la organiza ción línea-staff existen órganos de línea (órgano s de ejecuci ón) y
de aseso ría (órga nos de apoyo y consu ltorí a) que manti enen relac iones entre
sí. Los órganos de líne a se cara cter izan por la auto rida d line al y el prin cipio
jerá rqui co, mien tras que los órganos de staff prestan asesoría y servicios
especializados.
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Criterios para diferenciar línea y staff
Existen dos criterios para distinguir cuáles son los órganos de línea y los de staff:
1.
Relac ión con los objet ivos de la organ izaci ón: según este crite rio, las
acti vidade s de línea están direct a e íntimam ente ligada s a los objet ivos
básico s de la organi zació n o del órg ano del cua l for man par te, mie ntr as
que las act ivi dad es del sta ff están asoc iadas indir ectam ente. Si el objet ivo
princ ipal de la organ izaci ón es producir, sólo el área de produc ción es
consid erada lineal , y todas las demás, de staff . Pero si el objetivo también
es vender, entonce s el área de ventas y la de producció n se consid eran de
línea, mient ras que las demás áreas serán de staff. En el ejempl o, los
órgano s de produc ción y de ventas repres entan las activi dades básica s y
fundamen tal es de la org ani zac ión : las act ivid ade s meta . Los dem ás
órg ano s comp lement arios y secu ndar ios repr esen tan las acti vida des
medi o. Si se prod uce algú n cam bio en los obj eti vos de la org ani zac ión, la
est ruct ura líne a -sta ff tam bié n lo experimentará.
En general, los órganos de producción y de ventas son órganos de línea en las
empresas fabril es, es decir, órganos que represen tan los objetivo s básicos
hacia los cuale s se orien ta la organ izaci ón. Casi siemp re los órgan os de
línea están orien tados haci a el exte rior de la orga niza ción , donde se sitú an
sus obje tivo s, mien tras que los órga nos de staf f están orie ntad os hacia
dent ro para ases orar a los demá s órganos, sean de línea o de staff.
Un órgano de línea o de staff puede tener órgano s subord inados de línea o
de sta ff, dep end iend o de si est án o no vin cul ado s dire ctam ent e a los
obj eti vos del órg ano supe rio r. En cons ecu enc ia, pod emo s enc ont rar
órg ano s líne a de líne a o incluso línea de staff o staff de línea, o más aún,
staff de staff.
2.
Tipo de autoridad: los órganos de línea tienen autoridad para decidir y ejecutar
las acti vidad es prin cipa les o vinc ulad as dire ctam ente a los obje tivo s de la
orga nizació n (au tor ida d lin eal ). Los órg ano s de sta ff tie nen aut ori dad de
ase sor ía, de planeación y control, de consultoría y recomendación (autoridad
funcional).
En la organi zación línea -staff convive n órgan os de línea y órgan os de staff.
Los órganos de línea son los responsables del logro de los objetivos básicos de la
organización, produ cen resul tados para la organ izaci ón. Los órgan os de staff
son órgan os de apoyo y ayuda que asesoran los órganos de línea. Las
principales funciones del staff son 2:

Serv icio s: acti vida des espe cial izad as, como cont abil idad, comp ras,
pers onal , in vestigación y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc.
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
Consu ltoría y aseso ría: activi dades espec ializa das, como asistenc ia
jurídi ca, método s y proc esos , consu ltor ía labo ral, etc. , prop orci onad as por
el staf f, a mane ra de orientación y recomendación.

Monito ría: seguim iento y evalua ción de cierta activi dad o proce so, sin
interv enir en él o inf luen ciar lo. En gene ral, el staf f se enca rga de la
reco lecc ión de dato s, elaboración de informes e investigaciones, seguimiento
de procesos, etc.

Plane ación y contr ol: casi siemp re las activ idad es de plane ación y cont rol
están dele gada s en los órga nos de staf f. La plan eaci ón y el contro l
fina ncie ro o pres upuest al, la plane ación y contro l de produ cción, la
plane ación y contro l del mante nimient o de máqui nas y equip os, y el contr ol
de calid ad, son activ idade s desa rroll adas por el staff.
Las fun cion es de staf f pued en exis tir en cual quie r nive l de una orga niza ción
de tipo línea-staff , desde el nivel más alto hasta el nivel más bajo. En los
órgano s de staff en sí, a med ida que se asc iend e en la esca la jerá rqu ica ,
aum enta la prop orc ión de las func ione s de consu ltor ía, ases oría , cons ejer ía
y reco mend ació n, y dism inuye la prop orción de las func iones de prest ación de
servi cios espe ciali zados . En senti do cont rario , a medida que se desciende en la
escala jerárquica, aumenta la proporción de las funciones de presta ción de
servici os especia lizados y disminu ye la propor ción de las funcio nes de
consultoría, asesoría, consejería y recomendación de los órganos de staff.
Características de la organización línea-staff
La organi zación línea-staff posee caract erísti cas mucho más compl ejas que
otros tipos de organi zación ya estud iados . Entre las princi pales caract erísti cas
de este tipo de organización pueden señalarse:
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1.
Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la
prime ra. La organ izaci ón línea-staff prese nta carac terís ticas linea les y
func iona les simult áneam ente. Cada órgano respon de ante un solo y único
órgano superi or: es el princ ipio de la autor idad única o unida d de mand o
típic a de la organ izaci ón line al. No obsta nte, cada órga no recib e ases oría
y serv icios espe cial izad os de diversos órganos de staff.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de
comunic ación. En la organi zación línea-staff se produce una concili ación de
las líne as form ales de comu nica ción entr e supe rior es y subo rdin ados , las
cual es represe ntan la jerar quía y las línea s dire ctas de comun icaci ón entre
cualq uier órgano o cargo y el staff , que repres enta la presta ción de
servic ios espec ializa dos y de asesoría. La compleja red de comunicaciones
de la organización línea-staff está conf orma da por líne as form ales de
auto rida d y resp onsa bili dad line al, y líne as directas de asesoría y prestación
de servicios de staff.
3.
Separ ación entre órgan os opera ciona les (ejec utivo s) y órgan os de apoyo
(ases ores ). En la orga niz aci ón líne a-sta ff exi ste una sep arac ión ent re
órg ano s ope racion ale s (lín ea), que ejec uta n las oper acio nes bási cas de
la orga niza ción , y los órgano s de apoyo (staff ), que son los órgano s
aseso res y consu ltore s, presta dores de servicios especiali zados a los
diversos órganos de la empresa. Los miembros del staff se dedic an a los
traba jos que requi eren estud io e inves tigac ión y conce ntran su aten ción en
asun tos de plan eaci ón y prob lema s del negoc io o de la orga niza ción. Los
jefes de línea quedan, de esta manera, más libres para prestar atención al
cumpl imien to de los regla mento s y las presc ripci ones que elabo ra el staff .
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Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
La autoridad y la responsabilidad de los miembros del staff provienen de su
trabajo de conse jería , y no dismi nuyen la auto ridad y r espon sabil idad de los
jefe s de línea 3, quienes se especia lizan en uno o más de los diverso s
aspecto s del trabajo de línea. No obst ante , son los jef es de lín ea los que
man tie nen la com ple ta aut oridad y respo nsab ilida d de la ejecu ción de
esos plane s, una vez sean parte integ rante de las normas y reglamentos de
la empresa.
4.
Jera rquí a vers us espe cial izac ión. A pesa r de comp arti r cara cter ísti cas
line ales y funcio nales, en la organi zación línea-staff hay un claro predom inio
de los aspectos linea les, el cual se refle ja en el mante nimie nto del princ ipio
de jerar quía (cadena escala r), es decir, la nivela ción de los grados de
autor idad lineal , sin dejar a un lado la especialización. De este modo, la
jerarquía (línea) asegura el mando y la discipl ina, mientra s la especiali zación
(staff) provee los servici os de consult oría y de asesoría, reuniendo en un solo
tipo de organización la autoridad jerárquica y la autoridad del conocimiento
especializado.
Ventajas de la organización línea-staff
La organización línea-staff presenta una serie de ventajas importantes:

Asegur a aseso ría espec ializa da e innova dora, y manti ene el princi pio de
autor idad única. Los órgano s de staff presta n servic ios espec ializa dos,
facto r impor tante en una era de inten sa espec ializ ación . Como los
especi alist as de staff no puede n interfe rir la autor idad de los órgano s a los
cuale s presta n servici os y aseso ran, la estructu ra línea-staff tiene la ventaj a
de ofrece r una área de aseso ría y de presta ción de servi cios, en que
predo mina la estru ctura lineal, pero conse rva el prin cipio de la autoridad
única del superior sobre sus subordinados directos. En resumen, los serv icio s
pres tado s por los espe cial ista s no tien en que ser acep tado s exact amen te
como ésto s los reco mien dan; la línea los adop ta como esti me
conv enie nte.
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Autor. &KLDYHQDWR,
Así, el staf f ali via de tare as acce sori as y espe cial izad as a la líne a,
perm itié ndo le
conc en trarse
en
las
principales
actividades
y
responsabilidades.

Activid ad conju nta y coordi nada de los órgano s de línea y los órgano s de
staff Los órganos de línea se responsabilizan de la ejecución de las
actividades básicas de la org ani zac ión (po r eje mplo , prod uci r y ven der ),
mie ntr as que los órg ano s de sta ff se respon sabili zan por la presta ción de
servic ios espec ializa dos (por ejemp lo, finan ciar, comprar, administrar
recursos humanos, planear y controlar, etc.).
Desventajas de la organización línea-staff
La orga niza ción línea -staf f pres enta algun as desv enta jas y limi taci ones que
no afec tan las ventajas que ofrece:

Posi bili dad de conf licto s entr e los órga nos de líne a y los de staff . Como el
ases or de staf f no tie ne auto rida d line al sobr e los ejec uto res, y como el
gere nte de líne a no tien e tiem po ni prep arac ión prof esio nal para
espe cial izar se, los conf lict os en tre línea y staff tienen las siguientes
características 4:
1. El as es or de st af f es ge ne ra lm en te un té cn ic o co n pr ep ar ac ió n
pr of es io nal, mien tras que el homb re de línea se form a en la prác tica,
prom ovid o por la expe rien cia y por los cono cimi ento s adqu irid os
dire ctam ente en el trab ajo. El prim ero tra ta con el con oci mie nto , y el
seg und o, con la exp eri enc ia inmediata.
2.
3.
El ases or gene ralm ente tien e mejo r form ació n acad émica , pero meno r
experienci a. El hombre de línea ascend ió en la jerarq uía por la
experi encia adquirida con los años. La difer encia de forma ción y de
edad pred ispon e al personal de línea contra las ideas del staff
El perso nal de línea puede sent ir que los aseso res quier en quita rle
cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y
posición.
4.
Al plan ear y reco mendar , el ases or no asum e resp onsa bili dad
inme diat a por los resu ltad os de los plan es que pres enta . La sit uaci ón
es prop icia para el conf licto porqu e, ante cualq uier dific ultad , el aseso r
puede asegu rar que su plan fall ó por inept itud del pers onal de líne a en
la ejec ució n, mien tras que éste puede argumentar que el plan era teórico
e impracticable.
5.
Dad o que la ase sor ía rep res ent a cos tos ele vad os par a la emp res a
(ga sto s operacionales y salarios de los especialistas), el personal de línea
siempre se preocu pa por los result ados finan cieros de la contri bució n
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Autor. &KLDYHQDWR,
del staff a las operacion es de la empre sa, lo cual conduc e a que los
aseso res presen ten mucho s planes e ideas para justificar su costo.

Dific ultad en la obten ción y el mante nimie nto del equi libri o dinám ico entre
línea y staff: el tipo de organización línea-staff puede llevar a desequilibrios y
distorsiones inevit ables. Los espec ialista s de staff , al ofrec er
volunt ariam ente su asesor ía, tienden a impon er sus suger encia s y hacer
valer sus ideas y punto s de vista, en detrimento del punto de vista de los
órgano s aseso rados. Esta actitu d puede conduc ir a un debi litam iento de la
línea o a la llama da línea divi dida de auto ridad , tan peculiar en la
organi zación funcio nal, lo cual puede evitar se si los espec ialistas tiene n su
campo de acció n bien defin ido y delim itado . Sin emba rgo, si esa
delim itaci ón es muy rígid a y exage rada, la organ izaci ón línea -staff puede
prese ntar bajo rendimien to en situ acio nes de emer genc ia, deb ilit ando y
rest ring iend o la acci ón del staf f y cond ucié ndol o, en much as ocas ione s,
a una situ ació n de pasi vida d y acomoda ción . En el prim er cas o, el staf f
se fort alec e en perj uici o de la líne a; en el segundo , el staff se debili ta en
favor del fortale cimiento de aquélla : es dificil alcanzar y mant ener, una
situ ació n de equi lib rio diná mico y perf ecta sinc roni zaci ón entr e la líne a y
el staf f, de modo que ambo s teng an un comp orta mien to coop era tivo e
integrador5.
RESUMEN

La orga niza ción form al pres enta cinc o cara cter ísti cas bási cas: divis ión del
trabajo, especialización, jerarquía, distribución de la autoridad y
responsabilidad, y racionalidad. Para responder a esas características, que
cambian de acuerdo con las organizaciones, la organización formal puede
estructurarse a través de tres tipos: lineal, funcional y línea-staff, en opinión de
los autores clásicos y neoclásicos.

La organización lineal, el tipo de organización más antigua y más sencilla, se
basa en el principio de la unidad de mando. Sus características principales son
la autoridad única basada en la jerarquía, los canales formales de
comunicación, la centralización de las decisiones y su configuración
claramente piramidal. La organización lineal presenta grandes ventajas: su
estructura simple y de fácil comprensión, la gran delimitación de la
responsabilidad de cada órgano, la facilidad de implementación y su
estabilidad y adecuación a organizaciones de tamaño pequeñ o. Sus
desven tajas radica n en el mando autocr ático, la tende ncia a la rigidez y a la
inflexibilidad, la falta de especialización, el énfasis en los jefes que quieren
hacerlo todo (generalistas) y la congestión de los canales o líneas de
comunic ación, a medida que la empresa crece. En consecu encia, la
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organi zación lineal es la adecuada para la organización pequeña, rutinaria,
de vida corta o que todavía esté en su etapa inicial de formación.

La organización funcional se basa en el principio funcional, es decir, en el
principio de especialización. Sus características principales son autoridad
funcional o dividida, líneas directas de comunicación, descentralización de las
decisiones y énfasis en la especialización. Sus ventajas descansan en la
supervisión técnica, debido a la especialización de los órganos, y las
comunicaciones directas y sin intermediarios. Sus desventajas residen en la
múltiple subordinación, que provoca diluc ión de la autor idad de mand o,
tende ncia a la compe tenc ia entre los diferentes especialistas, confusión en
cuanto a los objetivos, y surgimiento de tensiones y conflictos en la
organización.

La organización línea-staff es una combinación de la organización lineal y la
funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas,
aunque en el fondo predominen las características lineales. Existen órganos
de línea (de ejecuc ión o de operaci ón) y órganos de staff (de consul toría,
asesor ía o, incluso , de prestación de servicios especializados). Se caracteriza
especialmente por la fusión de la estructura lineal con la estructura funcional,
lo cual permite la coexistencia de líneas o canales formales de comunicación y
la prestación de asesoría funcional, y la separación entre órganos
operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoría); también
permite la coexistencia de la jerarquía de mando y la especialización técnica.
Presenta las siguientes ventajas: oferta interna de asesoría especializada e
innovadora, manteniendo el principio de unidad de mando y la actividad
conjunta y coordinada de los órganos de línea y staff. Sus desventajas radican
en la posibilidad de conflictos entre los órganos operativos (línea) y los de
asesoría (staff), y en la dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre el
poder de los órganos de línea y el poder de los de staff.
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Autor. &KLDYHQDWR,
PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS
Explique por qué la teoría clásica concedió demasiada importancia a la
organización formal.,
2. ¿Cuáles son las características básicas de la organización formal?
3. ¿En qué consiste la división del trabajo?
4. ¿Qué significa especialización en la organización formal?
5. ¿Qué es jerarquía en la organización formal?
6. Defina distribución de la autoridad y la responsabilidad en la
organización formal.
7. Explique la racionalidad en la organización formal.
8. Caracterice la organización lineal, sus ventajas y limitaciones.
9. Caracterice la organización funcional, sus ventajas y sus limitaciones.
10. Caracterice la organización línea-staff, sus ventajas y limitaciones. 1 1 .
Compare el campo de aplicación de la organización lineal, de la funcional, y de
la de línea-staff.
1.
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Autor. &KLDYHQDWR,
EL CAS O DE LA CO MP AÑÍ A CO TEC -IN DUS TRI A
Y COMERCIO DE ACERO6
La Compañía Agotec se dedica a la fabricación de máquinas para enlatar
productos alimenticios. Açotec consiguió una excelente reputación en el ramo, lo
que provocó su rápida expansión. En la actualidad la empresa emplea 150
hombres en su planta de producción.
Los hombres clave que iniciaron las actividades de la compañía son todavía el
presidente, el ingeniero jefe, el gerente de planta, el gerente de ventas y el
contador. Se conservó una organización simple, estrictamente funcional, debido a
que todos los jefes y encargados crecieron en sus posiciones conjuntamente con
la compañía. No obstante, el aumento del volumen de ventas y la gran cantidad de
pedidos especiales durante los dos últimos años generaron una sobrecarga de
trabajo en el departamento de producción.
Se hizo cada vez más evidente que el gerente de planta, que había sido competente para resolver los problemas relacionados con la producción en una escala
menor, no estaba ahora a la altura para mantener la producción en niveles
satisfactorios. Los pedidos de los clientes no eran entregados dentro de los plazos
prometidos, la calidad no mantenía el mismo nivel anterior, los costos se elevaron
desproporcionadamente, los reclamos de los obreros y del sindicato exigían y
desviaban cada vez más la atención del gerente de planta, y la rotación de personal
—que antes era insignificante— estaba en constante crecimiento.
Desde el inicio de las actividades de la compañía, sus problemas más importantes
eran discutidos y decididos en una reunión, más o menos informal, entre los directivos de la empresa. En una de esas reuniones, se decidió que el gerente de
planta contaría, de ahora en adelante, con la ayuda de algunos asistentes para su
trabajo, lo cual fue aceptado por el gerente. La compañía contrató a un almacenista
y a un supervisor para el control de producción (véase la figura 8.5). Aunque estos
dos empleados aliviaron, en cierta forma, las funciones del gerente de planta, las
condiciones de fabricación no mejoraron suficientemente.
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Autor. &KLDYHQDWR,
El gerente de planta, además de continuar sobrecargado de trabajo, encontraba
difícil delegar responsabilidades y autoridad y, prácticamente, continuaba a cargo
de todos los asuntos referentes a la producción. Seguía con la rutina de
aprobación de todos los pedidos de compras, independientemente de su valor. A
diario elaboraba la programación de trabajo, junto con los capataces, sin importar
que tal programación entrara en conflicto con la programación general elaborada
por el supervisor de control de producción.
Recientemente, el presidente de Açotec sugirió una nueva estructura para la organización, de acuerdo con la segunda propuesta de organización (véase la figura
8.6).
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Autor. &KLDYHQDWR,
La idea principal de este plan consistía en formar un equipo de producción para
tratar de terminar con el control, puramente individual, ejercido por el gerente de
planta en la producción. El presidente creía que era necesario prestar mayor
asistencia a la producción, con el fin de corregir sus fallas.
1.
Comente el plan de organización sugerido por el presidente (figura 8.6).
2.
Supon iendo que se hubier a decidi do la forma ción del equipo de
produ cción, ¿qué atribuciones específicas debería tener ese equipo?
3.
Diseñe la estructura organizacional más adecuada en el presente caso.
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Autor. &KLDYHQDWR,
EL CA SO DE LA CO MP AÑ ÍA MA NU FA CT UR ER A K
La Compañía Manufacturera K, empresa establecida hace más de 30 años,
produce una línea de máquinas y herramientas de precisión. El director de la
planta estaba encargado de la planta y del personal de producción. Como no tenía
auxiliares, se encargaba de todos los problemas de producción y de la planta,
mediante un contacto personal frecuente y continuo con los jefes de departamento
que estaban a sus órdenes.
Cuando los pedidos comenzaron a aumentar, fueron ampliados los planes de
producción y se hizo evidente para la dirección de la empresa que la organización
de la planta supercentralizaba actividades. En consecuencia, se solicitó al director
de la planta que:
1. Tomara las medidas necesarias para contar con una organización fabril más
adecuada, creando un departame nto de compras, otro de control de
producción y otro de procesos de fabricación.
2. Aumen tara la produ cción a una veloc idad deter minad a y espec ifica da por
la dirección de la empresa.
En colaboración con los empleados de la compañía, el director de la planta propuso una organización casi de tipo funcional. Se seleccionó un individuo para que
se encargara de las tareas de jefe de compras y para la creación del
departamento de compras; la función de control de producción fue delegada por el
director a un nuevo empleado, el gerente de producción. Además, el director de la
planta recibió autorización para ampliar los medios de producción, de modo que la
producción cumpliera las nuevas exigencias.
Después de aplicar durante seis meses este plan de organización, la dirección de
la empresa se mostró insatisfecha con los progresos de la reorganización, y con el
escaso incremento en el ritmo de expansión de la producción. Las principales
razones del fracaso fueron:
1.
Debido al control personal y a la centralización de todas las operaciones de la
planta, según métodos bien establecidos y contactos personales, el director de
la planta encontraba dificultad en adaptarse a la nueva organización, delegar
la autoridad adecuada a sus subordinados y solucionar los problemas por los
canales adecuados.
2.
Debid o al aume nto de la activ idad sindi cal, fact or que hast a enton ces no
se había presentado como un problema serio, el director de la planta se
encontraba muy sobrecargado con los problemas de relaciones laborales, y el
tiempo que dedicaba a solucionarlos desviaba su atención de los problemas
urgentes de la planta.
Por consiguiente, al terminar el periodo de seis meses, la dirección de la empresa
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Autor. &KLDYHQDWR,
decidió realizar otra revisión de la organización de la empresa para mejorar su
funcionamiento. De acuerdo con esta segunda revisión, la organización superior
de la empresa pasó a estar constituida por seis jefes de departamento que
deberían actuar como un comité para tomar decisiones sobre políticas de la
empresa. Véase el nuevo • organigrama en figura 8.7.
Esta nueva organización era del tipo funcional puro y de comité. Cada jefe de
departamento tenía autoridad sobre todos los capataces de la planta en
cuestiones concernientes a su departamento. Cuando surgían problemas que
afectaban a más de un departamento, se reunía el comité, con la participación de
todos los miembros interesados. Cada uno de ellos tenía la misma autoridad, y el
conjunto de sus componentes tomaba las decisiones del caso correspondiente. El
ingeniero jefe, alto ejecutivo de la compañía, presidía las reuniones; cuando los
miembros del comité no lograban llegar a algún acuerdo, actuaba como árbitro.
Cuando un jefe de departamento sobrepasaba sus límites de autoridad, el asunto
era puesto en consideración de sus colegas, pues era una cuestión que reclamaba
la reunión del comité.
Haga una lista de las ventajas y limitaciones de la reorganización de la Compañía
Manufacturera K.
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Autor. &KLDYHQDWR,
EL C AS O DE L A CO MP AÑ Í A MO NTE BE LL O
Como gerente del departamento de entrenamiento de la Compañía Montebello,
Marcos Anderson recibió el encargo de estudiar las necesidades de entrenamiento
del personal de la compañía y presentar a su superior inmediato, el director de
recursos humanos, los resultados de esos estudios, junto con los planes de acción
recomendados. El departamento de Marcos debe implementar las decisiones
tomadas por la dirección de la empresa respecto del entrenamiento y desarrollo de
personal, esto es, planeación y ejecución de los programas de entrenamiento del
personal de la casa matriz, los cuales son utilizados como prototipos para los
programas ejecutados por los demás órganos geográficamente descentralizados de
la empresa. La empresa, que produce bienes de consumo y tiene diversas filiales
en las principales capitales de los estados brasileños, descentraliza totalmente las
operaciones, pero centraliza la planeación y el control en la casa matriz, localizada
en Sáo Paulo.
El departamento de entrenamiento es un órgano de staff localizado en la casa
matriz, compuesto de cuatro secciones: desempeño profesional de los empleados,
entrenamiento de los supervisores, del personal de ventas y del personal de
procesamiento de datos.
En el transcurso de una reunión semanal regular con los supervisores de sección,
Mar cos cen tró la dis cus ión en los obj eti vos del dep art ame nto y de las
res pectivas secciones. Específicamente, cada supervisor de sección debería
definir los objetivos de su sección —en términos de oferta de servicios de
entrenamiento requeridos por los órganos de línea— para que los demás
supervisores de la compañía pudiesen descubrir necesidades de entrenamiento en
sus secciones, a partir de aquel os objetivos. Frente a la diversidad de opiniones
expresadas en la reunión, Marcos reconoció que debía dedicar más atención
personal a la planeación de cada una de las secciones de su departamento, y
formuló entonces las siguientes preguntas a los supervisores de sección: ¿Cuáles
son los objetivos que guían las actividades de su sección? ¿Cuáles son sus
actividades estratégicas? ¿Cuáles son sus actividades tácticas? ¿Cuáles son sus
actividades operacionales?
Marcos pidió que cada supervisor respondiera esas preguntas en un pequeño
informe que debía presentar en el transcurso de la siguiente semana.
Según lo expuesto:
1.
2.
3.
4.
5.
¿Cuáles resultados positivos inmediatos podrían obtenerse de la solicitud
de Marcos?
¿Qué fallas presenta este enfoque amplio de definición de objetivos?
¿Qué aspectos faltan en esta solicitud?
¿Cuál medio podría ser más eficaz para proceder después de la entrega
de los informes de los supervisores de sección?
¿Qué haría usted en este caso?
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Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
CITAS
1
Michael J. Jucius y William E. Schlender, Introducao d AdministracaoElementos de Acao Administrativa, p. 223
2
David R. Hampton, Administraçao Contemporánea, Sáo Paulo, Ed.
McGraw-Hill, pp. 238-239.
3
Morris Hurley, Elements oí Business Administration, Nueva York, PrenticeHall, 1953, pp. 346-347.
4
Melville Dalton, Men WhoManage, Nueva York, John Wiley & Sons, Inc.,
1959.
5
Philip Browne y Robert T. Golembiewski, "The Line-Staff Concept Revisited:
An Empirical Study of Organizational Images", Academy of Management Journal,
septiembre, 1974, pp. 406-417.
6
Basado en Joseph A. Litterer, Introducao a Administracao, Rio de Janeiro,
Livros Técnicos e Científicos Ed., 1978, pp. 222-223.
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