Centros de Servicios Compartidos (CSC) Integración y estandarización de operaciones, incrementando eficiencias y reduciendo costos. Contenido Prefacio 01 ¿Qué es un CSC? 02 ¿Por qué implementar un CSC? 03 Beneficios de un CSC 04 Áreas viables para un modelo de CSC 05 Cambio organizacional 06 Principales diferencias entre servicios compartidos y centralización 07 CSC en operación, evaluación de madurez 09 ¿Cómo puede ayudarte PwC? 10 Prefacio En los últimos 30 años los grupos empresariales en el mundo, con el afán de reducir costos, han transformado la estructura de sus áreas de servicios. Los departamentos de contabilidad, finanzas, nóminas, recursos humanos, compras, logística y sistemas han cambiado su estructura y organización, entregando los mismos servicios bajo esquemas distintos y creativos, incrementando la calidad, eficiencia y transparencia en sus funciones administrativas y de back-office. Entre los modelos de organizaciones centralizadas los CSC son los esquemas que mejor responden a las cambiantes necesidades de los accionistas, proporcionando la reducción esperada en los costos, enfrentando la globalización y expansión de mercados, y demostrando agilidad ante las nuevas reglas de los gobiernos y mercados de valores, muy por encima de las típicas organizaciones centralizadas. Migrar las operaciones transaccionales a la estructura de CSC, es una decisión cuyo principal detonador es la reducción de costo, pero la experiencia nos demuestra que el éxito de esta conversión debe incluir un conjunto de indicadores directamente ligados a la estrategia y visión global de cada grupo de accionistas para no fracasar en el esfuerzo. 01 ¿Qué es un CSC? Es la concentración de las actividades administrativas y de soporte de la organización que tradicionalmente se encuentran distribuidas y duplicadas en las unidades de negocio y empresas del grupo. Es así como el Centro de Servicios Compartidos proporciona el soporte de estas actividades obteniendo mejoras de costo, incrementando los controles internos, la calidad de servicio de sus operaciones, simplificando y estandarizando procesos. Centro de Servicios Compartidos Unidad de negocio A Enfoque en el cliente Inteligencia de negocio Procesos comunes Procesos comunes Unidad de negocio B Cultura de servicio Estructura delgada Prácticas líderes Entidad independiente Economías de escala Procesos estandarizados Centro de Servicios Compartidos Procesos comunes Un CSC no es: Unidad de negocio C • Una simple centralización. • Burocracia. • Una solución estándar igual para todas las compañías. • Solo una iniciativa de reducción de costos. Socio de negocio Centros de excelencia Servicios compartidos Análisis de negocio y soporte a decisiones Evaluación de inversiones Administración de costos Planeaciones fiscales y financieras Reportes directivos Presupuestos y planeación Administración de la tesorería Consolidación y reportes Análisis financieros Soporte a transacciones (fusiones, adquisiciones y carve outs) Activos fijos Clientes y proveedores Ciclo de ingresos TI Contabilidad Conciliaciones afiliadas Tesorería Ciclo de egresos Recursos humanos Estratégico • Soporte estratégico. • Toma de decisiones rentables. • Administración de riesgos y cumplimiento. Especializado • Capacidad de adaptarse. • Control de datos maestros y reportes. Transaccional • Enfoque a procesos. • Entorno de control único. • Estandarización y simplificación. 02 ¿Por qué implementar un CSC? Tomar la decisión de crear un CSC ha dejado de ser una decisión del grupo de finanzas, requiere ser la decisión de los líderes de la organización en conjunto con los accionistas para conocer cuáles son las necesidades específicas de cada una de las áreas de negocio y cómo afrontarlas. La mejor aproximación a este enfoque es a través del análisis del caso de negocio y transformación a un CSC. Los líderes de tu organización deben involucrarse completamente al proceso de planeación, implementación, mejora y supervisión. De acuerdo con los resultados de la Encuesta de CSC 2012 realizada por PwC Alemania, los factores que los directivos consideran más importantes para la migración de procesos a un modelo de CSC: 1 Reducción de costos 2 Mejora de la calidad 3 Mejora en la transparencia 4 Servicios más rápidos Implementar una organización de servicios compartidos conduce a la concentración de procesos comunes y duplicados que son proporcionados a diferentes unidades de negocio bajo una sola dirección, trabajando como un departamento independiente enfocado al servicio y al negocio. 03 Factores de éxito antes de la implementación Requiere un fuerte involucramiento en la estrategia de gestión del cambio por el consejo de administración y las direcciones ejecutivas enfocadas en un patrocinio activo. Debe planearse con una vigorosa y temprana campaña de comunicación para evitar la resistencia al cambio, principalmente de la gerencia media y equipos clave locales. La mejor estrategia de arranque debe ser diseñada con base en las características individuales de cada empresa, su situación, necesidades y configuración. Las empresas alcanzan mejores resultados cuando primero depuramos los procesos y después los transferimos e implementamos en el CSC, así el centro podrá usar sus habilidades en mejorarlos. Los factores de decisión para la ubicación del CSC deben incluir, además de los posibles ahorros en ciudades de bajo costo (factores inmobiliarios y de nómina), la oferta laboral profesional constante para una exitosa continuidad del CSC. En su mayoría, las compañías no consideraron ningún alcance fiscal al implementar su CSC. Se debe evaluar las implicaciones de precios de transferencia y ahorros fiscales dentro del caso de negocios del paquete de evaluación de ahorros en costos de operación. Beneficios de un CSC Mayor calidad en el servicio • Mejorar la experiencia del usuario. • Una mejor eficiencia en la administración de la demanda de trabajo. • Combinar servicios entre unidades de negocio. Simplificación y estandarización de procesos • Controles internos, compliance y gobierno corporativo. • Mejor información ejecutiva. • Procesos “principio a fin” documentados. Soporte al crecimiento futuro de los accionistas • Incrementar las habilidades y herramientas para las adquisiciones y fusiones de negocios. • Incrementar flexibilidad y confianza. • Mejora continua. Las unidades de negocio se enfocan en actividades estratégicas • Organizaciones más sencillas y efectivas. • Liderazgo en su rama de la industria. Reducción de costos • A través de economías de escala. • A través de eficiencia en los procesos. • Maximizar la inversión (ahorros reales). • Mejor definición de perfiles. Los objetivos más comúnmente señalados al implementar un CSC fueron reducción de costos e incremento de la calidad, sin embargo, desde una perspectiva actual el factor más importante es la calidad, mientras que la transparencia de los procesos y la rapidez del servicio cobran más importancia, así como la retención del capital humano clave. Proceso de reingeniería Ahorros y beneficios Economías de escala Costo nómina Sistemas homologados Sistemas homologados Procesos estandarizados Ubicación fuera de la región (offshore) Implementación de ERP Sistemas homologados Procesos semiestandarizados Situación actual Sistemas homologados Procesos semiestandarizados Ubicación fuera de la región (offshore) Varios sistemas Procesos semiestandarizados Única o pocas ubicaciones Procesos no estandarizados Varias ubicaciones Situación futura Sistemas consolidados Procesos estandarizados y simplificados Autoservicio Varias ubicaciones Tiempo para la implementación 04 Áreas viables para un modelo de CSC Actualmente las organizaciones que han implementado CSC en el mundo reciben servicios migrados en la siguiente proporción: 85% 60% 50% Servicio al Cliente Tecnología de la Información 55% Compras Recursos Humanos Finanzas y Contabilidad 60% Fuente: HfS Research and PwC EUA 2012. Los servicios compartidos inicialmente se han enfocado en procesos de naturaleza genérica, con fuertes bases transaccionales y comunes a múltiples unidades de negocio. • Necesidad de estandarización. • Ventaja por concentración y especialización. • Es posible su separación entre la unidad de negocios y el CSC. • Es viable brindar los servicios a distancia. • Aceptable relación entre costo y beneficio. 05 Procesos ofrecidos por el CSC • Reportes internos • Cuentas por pagar • Cuentas por cobrar • Contabilidad general • Intercompañías • Activos Fijos • Informes estatutarios • Gastos de viaje • Reportes externos • Impuestos • Catálogo maestro • Nómina • Tesorería • Abastecimiento • Servicio al cliente • Recursos humanos Los procesos migrados a los CSC varían en complejidad y en número, el ideal que debe gestionar un CSC no está definido y debe ser realizado un análisis para cada caso, tomando en cuenta los procesos transaccionales (ejemplo: cuentas por pagar, contabilidad de activos fijos o cálculo de gastos de viaje), así como procesos más complejos (reportes internos y fiscales, presupuestos, contabilidad general, operaciones intercompañías). El número total de servicios ofrecidos por cada CSC parece incrementarse con el tiempo. Cambio organizacional El 50% de los proyectos de transformación fracasan por no gestionar adecuadamente el cambio. En PwC disponemos de una metodología para la definición, creación y dotación de recursos, con el fin de conseguir con éxito la puesta en marcha de una oficina de administración de proyectos y la ejecución de la misma. En ese sentido, es imprescindible analizar el impacto del cambio de: Decisiones estratégicas y retos previos a la implementación • La organización. • Los empleados. • Las unidades de negocio. Ubicación del CSC El mayor reto para la implementación de un CSC fue la resistencia por parte de la administración de cada unidad de negocio y operativa. La administración del cambio debe estar contemplada desde el principio para incidir en la motivación e implicación, en el compromiso y productividad del equipo. Esta decisión depende de dos factores principales: 1) la disponibilidad de personal calificado, y 2) los costos laborales locales. Sin embargo, en lo que respecta a decisiones futuras, las compañías dan prioridad al personal calificado, dado que la situación en el mercado, en términos de reclutar a los empleados mejor calificados, se tornará altamente competitiva. En el Continente Americano, Latinoamérica es la mejor localización para un CSC, dado que cuentan, en promedio, con el mayor nivel de madurez combinado con los mayores ahorros en costos de operación y una buena contribución al valor de la organización. Estrategia de implementación Comunicación en término de venta Motivación Objetivos, medición y refuerzo El foco en las personas Responsables del éxito, el desarrollo y el control Productividad Entrenamiento y educación Compromiso y mejora continua Aquellas compañías que estandarizan sus procesos antes de implementar un CSC logran los mayores ahorros y muestran los niveles de madurez más altos, particularmente en lo que a satisfacción al cliente se refiere, así como al establecimiento de fuertes relaciones con el cliente. Un enfoque simultáneo (estandarización de procesos y migración al CSC en un solo paso) requiere de un alto grado de madurez de los procesos de contabilidad y finanzas para cuando se inicie la implementación. Resistencia al cambio La resistencia de las gerencias locales es el mayor reto para la implementación exitosa de un CSC. Una estrategia de comunicación temprana, así como un fuerte apoyo y compromiso de los accionistas y la alta dirección, es esencial para manejar y superar este reto. 06 Principales diferencias entre servicios compartidos y centralización En un ambiente de servicios compartidos, los proveedores están orientados hacia las unidades de negocio a las cuales brindan los servicios. Esto permite que las corporaciones capturen los mejores elementos de la centralización y descentralización. Servicios compartidos Centralización corporativa Creación conjunta de acuerdos sobre los niveles de servicio y métricas. Políticas y procesos según mandato corporativo. Un proveedor del servicio independiente a un conjunto diverso de unidades de negocio. Una función requerida por la empresa. Responsable de la calidad de los servicios y el nivel de respuesta. Responsable del cumplimiento oportuno y de los costos. Enfoque en los “socios de negocios”. Enfoque únicamente en la oficina corporativa. Ubicación basada en las necesidades del negocio, costo de las operaciones y aspectos demográficos de los empleados. Ubicada en las oficinas centrales corporativas. Estrategia para incrementar el valor y responder a los cambios del negocio. Estrategia de reducción de costos. Contratos con las unidades de negocio, con métricas de calidad y sin garantía de renovación. No hay opciones, no hay contratos, no hay métricas de calidad. Las unidades de negocio participan en la administración de los servicios compartidos. Las unidades de negocio no participan en la administración. Ágiles y escalables a las fusiones, escisiones y adquisiciones de negocios. De difícil desincorporación, estructura compleja enfocada al corporativo, falta de agilidad para respuesta. Costos identificables para la unidad de negocio, cercanos a las necesidades del negocio. No existe control de las unidades de negocio sobre los costos fijos centrales. 07 Factores de éxito después de la implementación Explotar los potenciales de optimización mediante una visión de procesos, principio a fin y de tecnología (por ejemplo, estableciendo dueños de procesos globales), tomando en cuenta que los procesos segmentados en las unidades de negocio generalmente tienen un nivel de estandarización y automatización menor que aquellos bajo la responsabilidad del CSC. Para los CSC en operación, el efecto de las lecciones aprendidas no puede ser asegurado con base en el número de años que ha operado el CSC. Para obtener los máximos beneficios de la experiencia, los CSC deben invertir en la administración de la mejora continua y buscar asesoría de expertos para alcanzar el nivel de madurez de segunda generación. Para reducir los costos operativos resulta benéfico lograr una mezcla ideal de servicios gestionados desde los CSC, las actividades selectivamente gestionadas por subcontratistas y los servicios otorgados por los Centros de Excelencia. Implementar un sistema de administración del desempeño avanzado, incluyendo un Balanced Scorecard y un conjunto de métricas (KPI) apropiadas que permitan detectar y medir las mejoras en el desempeño. Un enfoque permanente en la optimización y reducción de costos, particularmente definido en el impacto del alza de costos y paralelamente otorga la posibilidad de continuar siendo el proveedor de servicios preferido. Administrar la expansión de los CSC, la integración de procesos adicionales (muy probablemente no estandarizados ni optimizados aún) y la estabilización de la operación y crecimiento. Conducir programas de excelencia operativa y ascender a lo largo de la cadena de valor al negocio principal y sus utilidades. 08 CSC en operación, evaluación de madurez Resultados del nivel de madurez de los modelos de CSC 45% 48% 6% 0% Nivel 1 Principiante Nivel 2 En desarrollo Nivel 3 Avanzado Nivel 4 Socio de negocio Los criterios de evaluación considerados por el modelo de madurez de un CSC son ocho, y la suma de los puntajes obtenidos por criterio determina la posición asignada dentro del modelo a cada centro. Convertir su CSC en su mejor aliado del negocio es resultado de tener la madurez en los procesos de implementación y mejora continua. El modelo de madurez de PwC clasifica cada CSC de acuerdo con la etapa de madurez en la que se encuentra, siendo el nivel 4 el que representa la mayor madurez. Alcanzar este nivel implica que el CSC se ha convertido en un socio de negocio (de segunda generación) que aporta valor a la organización. En el análisis realizado a 33 CSC, de acuerdo con la Encuesta de CSC 2012 realizada por PwC Alemania, los resultados son sorprendentes si tomamos en consideración el tamaño global de las organizaciones analizadas. 09 Criterios de evaluación del modelo de madurez: 1. Estrategia. 2. Organización, gobierno y cumplimiento. 3. Mejora continua. 4. Procesos. 5. Relaciones con el cliente. 6. Administración del desempeño. 7. Administración del capital humano. 8. Sistemas y tecnología. Los CSC evaluados con el mejor desempeño tienen una estrategia muy clara y objetivos cuidadosamente definidos. Otros atributos que se toman en cuenta son métricas de desempeño claramente puntualizadas, así como planes de optimización continua, relaciones con el cliente y administración del desempeño. ¿Cómo puede ayudarte PwC? Business case Diseño e implementación Asesoría en outsourcing Mejora y crecimiento Soporte a: fusiones, adquisiciones y carve-outs Retos típicos del cliente Cómo podemos ayudarte Decidir qué actividades y personal serán transferidos al CSC. Desarrollar un completo caso de negocios para evaluar todas las opciones viables para la ruta de implementación. La actual organización de Servicios Compartidos opera bajo las espectativas originales, su madurez está en desarollo. Evaluamos la madurez actual de su grupo de Servicios Compartidos y le ayudamos a definir los pasos para alcanzar la madurez de una 2a. generación de Servicios Compartidos. Resistencia al cambio y temor del personal. Nuestra experiencia en People and Change le ayuda a encontrar las eficiencias y maneja el outplacement. Diseñar estrategias de manejo al cambio y adaptabilidad. Riesgos asociados con controles inadecuados y un débil gobierno corporativo. Diseño e implementación de actualizaciones en modelos efectivos y escalables, además de coordinar a terceros. Revisar con proveedores externos el proceso para la transferencia de operaciones transaccionales y sin exponer recursos propios. Evaluar cualitativa y cuantitativamente las posibilidades de diversas estrategias y outsourcing superando expectativas. 10 Nuestro enfoque Estrategia • Validación de la estrategia • Identificación de opciones • Preparación del modelo de negocio • Asegurar el patrocinio del proyecto y construcción del equipo de trabajo Revaluación y renegociación 1 • Revisión del servicio entregado • Revaluar el caso de negocio • Revisar el modelo operativo • Redefinición de las relaciones Optimización y transformación 6 • Monitoreo y seguimiento del servicio otorgado y resolución de problemas • Revisar el alcance y la transformación del negocio • Entregar el caso de negocio (mostrando los beneficios) • Mejorar continuamente el servicio 11 Análisis de factibilidad • Recopilación de datos y definición del alcance • Definición del modelo objetivo (TOM) • Gestión del cambio • Análisis de ubicación • Desarrollo del caso de negocio • Evaluación de riesgos y plan de trabajo a alto nivel Gestión del cambio Gestión de programas Gestión de beneficios Modelo de gobierno 5 Diseño 2 3 4 Implementación • Entregando el cambio • Obtener resultados rápidos • Establecer una cultura • Gestión del capital humano • Gestión de la transición • Diseño de procesos y alcance de los servicios • Diseñar el enfoque del servicio, estructuras, niveles de servicio y marco de trabajo • Diseño de las métricas • Modelo de gobierno • Construcción detallada del modelo operativo • Preparación de planes detallados de gestión del cambio y comunicación • Desarrollar y entregar un plan de capacitación • Desarrollar planes de transición • Diseño de oficinas e instalación • Actualización del caso de negocio • Evaluación y desarrollo de casos de negocio. • Diseño y puesta en marcha de CSC. • Desarrollo y ejecución de planes de mejora y crecimiento. • Evaluación de madurez de los CSC. • Cumplimiento de contratos y proveedores. Trabajamos con CSC en operación para transformarlos a una segunda generación y lograr la excelencia en la conversión de • Implementación, migración y estabilización de procesos. los servicios de soporte al negocio a través de un modelo de gobierno que permitirá reducir costos, mejorar el desempeño • Asesoría y evaluación de outsourcing. y gestionar riesgos. • Implementación de soluciones de tecnología. • Diseño de planes de contingencia. Te ayudamos en tus iniciativas de servicios compartidos y programas de outsourcing, desde la exploración del concepto hasta su puesta en marcha y operación. Contamos con amplia experiencia en servicios de asesoría que involucran el análisis, diseño, implementación y mejora de CSC en el mundo. Nuestra pasión es hacer que nuestros clientes logren el éxito a la vez que conectan sus operaciones con sus clientes y los procesos que integran su cadena de valor corporativa. Nos enfocamos en incrementar el valor de nuestra gente Nos enfocamos en darle valor al cliente Nos ponemos en los zapatos de nuestros compañeros Compartimos y colaboramos con nuestros compañeros Invertimos en las relaciones interpersonales y en los equipos de trabajo Nos ponemos en los zapatos de nuestros clientes La experiencia PwC Compartimos y colaboramos con el cliente Invertimos en la relación con el cliente 12 Contactos Armando Martínez Ríos Ulrika Andersson Martín Bazán César Cruz Albarrán Socio en Asesoría de Negocios Directora TransactionServices [email protected] [email protected] Gerente Senior - Líder Práctica Centros de Servicios Compartidos Gerente Centros de Servicios Compartidos +52 (55) 5263 5749 +52 (55) 5263 6612 [email protected] [email protected] +52 (55) 5263 8541 +52 (55) 5263 6127 Síguenos © 2014 PricewaterhouseCoopers, S.C. Todos los derechos reservados. PwC se refiere a la firma miembro en México y algunas veces se puede referir a la red de PwC. 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