Por qué la gente inteligente se desempeña mal

Circuitos sobrecargados:
Por qué la gente inteligente
se desempeña mal
por Edward M. Hallowell
Enero 2005
Reimpresión r0501e-e
La vida moderna en la oficina y una condición cada
vez más común llamada “rasgo de déficit de atención”
están convirtiendo a los ejecutivos equilibrados en
seres frenéticos de desempeño deficiente.
Circuitos sobrecargados:
Por qué la gente
inteligente se
desempeña mal
por Edward M. Hallowell
D
avid tamborilea con los dedos sobre su escritorio mientras recorre con la vista el correo electrónico en la pantalla de su computadora. Al
mismo tiempo, habla por teléfono con un ejecutivo que
se encuentra al otro lado del mundo. Su rodilla salta de
arriba abajo como un martillo neumático. Intermitentemente se muerde el labio y con la mano alcanza a su
constante compañera, la taza de café. Está tan profundamente inmerso en sus múltiples tareas que ya olvidó
la cita que su calendario de Outlook le recordó hace 15
minutos.
Jane, una vicepresidenta senior, y Mike, su CEO, tienen oficinas contiguas para poder comunicarse con rapidez; pero la comunicación nunca parece producirse.
“Cada vez que entro a la oficina de Mike, la luz de su
teléfono se enciende, mi celular suena, alguien golpea
a la puerta, súbitamente él mira su pantalla y escribe
un e-mail, o me habla sobre un nuevo asunto del que
quiere que me ocupe”, se queja Jane. “Estamos trabajando al máximo sólo para mantenernos a flote y no
logramos que se concrete nada importante. Me estoy
volviendo loca.”
David, Jane y Mike no están locos, pero ciertamente
están enloquecidos. Su experiencia se está volviendo
la norma para ejecutivos desbordados de trabajo que
padecen –como muchos de nuestros colegas, y posiblemente como usted– un fenómeno neurológico muy
real, pero no reconocido, que yo llamo rasgo de déficit
de atención, o ADT (por sus siglas en inglés). Causado
por una sobrecarga del cerebro, el ADT es hoy una epidemia en las organizaciones. Los síntomas centrales son
una tendencia a la distracción, el desasosiego interno y
la impaciencia. Las personas con ADT tienen dificultad
para permanecer organizadas, fijar prioridades y administrar el tiempo. Estos síntomas pueden socavar el
trabajo de un ejecutivo talentoso. Si David, Jane, Mike
y millones como ellos se concibieran a sí mismos en términos neurológicos, podrían gestionar activamente sus
vidas en lugar de reaccionar a los problemas a medida
que surgen.
Como psiquiatra que ha diagnosticado y tratado a
miles de personas durante los últimos 25 años por una
condición llamada trastorno de déficit de atención o
ADD (ahora conocido clínicamente como trastorno
por déficit de atención/hiperactividad), he observado
de primera mano cómo un segmento rápidamente cre-
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ciente de la población adulta está desarrollando esta
nueva condición relacionada. La cantidad de personas
con ADT que llegan a mi consulta clínica se ha multiplicado por diez en la última década. Desgraciadamente,
la mayoría de los remedios para la sobrecarga crónica
propuestos por los consultores de gestión del tiempo y
por los coaches ejecutivos no abordan las causas subyacentes del ADT.
A diferencia del ADD, un trastorno neurológico que
tiene un componente genético y que puede ser agravado por factores ambientales y físicos, el ADT es enteramente producto del entorno. Como el embotellamiento de tránsito, el ADT es una creación de la vida
moderna. Es provocado por las exigencias sobre nuestro
tiempo y atención que han explotado en las últimas dos
décadas. A medida que nuestras mentes se llenan de
ruido –eventos sinápticos sin propósito ni significado–,
el cerebro pierde gradualmente la capacidad para ocuparse total y exhaustivamente de cualquier cosa.
Los síntomas del ADT se instalan en la persona gradualmente. El afectado no experimenta una única crisis, sino más bien una serie de emergencias menores
mientras trata con cada vez mayor dificultad de seguir
el ritmo. Cargando con la responsabilidad de “tragarse”
y no quejarse del creciente volumen de trabajo, los ejecutivos con ADT hacen lo imposible por manejar una
carga que simplemente no pueden absorber como quisieran. Sienten por lo tanto un constante bajo nivel de
pánico y culpa. Enfrentados a una avalancha de tareas,
los ejecutivos que padecen ADT se vuelven cada vez
más presurosos, bruscos, perentorios y desenfocados,
mientras pretenden que todo está bien.
Para controlar el ADT, primero tenemos que reconocerlo. Y si queremos ser eficaces como individuos y
como líderes organizacionales, debemos controlarlo.
En las páginas siguientes ofreceré un análisis de los
orígenes del ADT y entregaré algunas sugerencias que
podrían ayudarle a manejarlo.
Déficit de atención emparentados
Para entender la naturaleza y el tratamiento del ADT, es
útil conocer un poco sobre su pariente, el ADD.
Normalmente visto como una discapacidad de aprendizaje en los niños, el ADD también aqueja a alrededor
de 5% de la población adulta. Empleando imágenes de
resonancia magnética, investigadores han demostrado
que las personas con ADD presentan un volumen leveEdward M. “Ned” Hallowell ([email protected]) es
psiquiatra y fundador del Hallowell Center for Cognitive
and Emotional Health en Sudbury, Massachusetts. Es
autor de 12 libros, entre ellos, Driven to Distraction, y del
artículo de HBR “The Human Moment at Work” (JanuaryFebruary 1999).
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mente disminuido en cuatro regiones específicas del
cerebro que tienen distintas funciones, tales como modular la emoción (especialmente la ira y la frustración)
y asistir al aprendizaje. Una de esas regiones, compuesta
por los lóbulos frontales y prefrontales, genera pensamientos, toma decisiones, fija prioridades y organiza
actividades. Si bien los medicamentos empleados para
tratar el ADD no cambian la anatomía del cerebro, sí
alteran la química cerebral, lo que a su vez mejora la
función de cada una de las cuatro regiones y refuerza
dramáticamente el desempeño de quienes lo padecen.
El ADD confiere ventajas y desventajas. Las características negativas incluyen la tendencia a postergar y a
fallar los plazos. Las personas con ADD luchan contra
la desorganización y la lentitud; pueden ser olvidadizas
y divagar mentalmente en mitad de una conversación o
mientras leen. Su desempeño puede ser inconsistente:
brillante en un momento e insatisfactorio al siguiente.
Quienes padecen ADD también tienden a demostrar
impaciencia y a perder foco a menos, extrañamente,
que estén bajo presión o manejando múltiples requerimientos (esto se debe a que el estrés lleva a la producción de adrenalina, que es químicamente similar a
los medicamentos que usamos para tratar el ADD). Por
último, las personas con ADD a veces se automedican
con cantidades excesivas de alcohol u otras sustancias.
Por el lado positivo, quienes tienen ADD normalmente poseen talentos y dones poco comunes. Esos
dones, sin embargo, muchas veces pasan inadvertidos
o no se desarrollan, debido a los problemas generados
por los síntomas negativos de la condición. Las personas
con ADD pueden ser extraordinariamente creativas y
originales. Son inusualmente persistentes bajo ciertas
circunstancias y a menudo poseen aptitud como emprendedores. Exhiben ingenio y alientan ese rasgo en
otros. Tienden a improvisar bien bajo presión. Al tener
la capacidad de manejar varias cosas simultáneamente,
pueden ser sólidos líderes durante épocas de cambio.
También tienden a reponerse rápidamente después de
un contratiempo y aportan renovada energía a la empresa diariamente.
Los ejecutivos con ADD normalmente logran resultados inconsistentes. A veces fracasan miserablemente
porque son desorganizados y cometen errores. Otras
veces, se desempeñan de manera brillante, ofreciendo
ideas y estrategias originales que conducen a desempeños del más alto nivel.
David Neeleman, el CEO de JetBlue Airways, tiene
ADD. La universidad fue una tortura; incapaz de concentrarse, odiaba estudiar y postergaba todo indefinidamente. “Sentía que tenía que estar haciendo cosas, impulsándolas, pero ahí estaba, empecinado estudiando
estadística, consciente de que no tenía ninguna aplicación para mi vida”, me dijo. “Sabía que debía tener una
educación, pero a la primera oportunidad de crear una
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empresa, abandoné la universidad”. Escaló rápidamente
en el mundo corporativo, haciendo uso de sus fortalezas –pensamiento original, mucha energía, la habilidad
de extraer lo mejor de la gente– y recibiendo ayuda en
organización y administración del tiempo.
Como la mayoría de las personas con ADD, Neeleman
podía a veces ofender con su franqueza, pero sus ideas
fueron lo suficientemente buenas como para cambiar la
industria aérea. Por ejemplo, inventó el pasaje electrónico. “Cuando propuse la idea, se rieron de mí diciendo
que nadie iría al aeropuerto sin un boleto de papel”,
dice. “Ahora todo el mundo lo hace y le ha ahorrado a
la industria millones de dólares”. Parece apropiado que
una persona con ADD invente una manera de no tener
que recordar llevar su pasaje al aeropuerto. Neeleman
cree que el ADD es una de las claves de su éxito. Lejos
de lamentarse, lo celebra. Pero comprende que debe
manejar cuidadosamente su condición.
El rasgo de déficit de atención se caracteriza por los
síntomas negativos del ADD. Pero en lugar de tener
una raíz genética, es únicamente una respuesta al hiperquinético entorno en que vivimos. Efectivamente,
la cultura moderna prácticamente exige que muchos
de nosotros desarrollemos ADT. Nunca en la historia
se le había pedido al cerebro humano registrar tantos puntos de información. Por doquier las personas
dependen de sus teléfonos celulares, del e-mail y de
asistentes digitales en la carrera por reunir y transmitir
datos, planes e ideas cada vez más rápido. Se podría
argumentar que el principal valor de la era moderna
es la velocidad, la que el novelista Milan Kundera describió como “la forma de éxtasis que la tecnología ha
conferido al hombre moderno”. Adictos a la velocidad,
la exigimos incluso cuando es imposible ir más rápido.
James Gleick comentó sarcásticamente en Faster: The
Acceleration of Just About Everything que el botón de
“cerrar puerta” en los ascensores es muchas veces el que
tiene la pintura gastada. A medida que el cerebro humano se esfuerza por seguir el ritmo, tambalea y luego
cae al mundo del ADT.
Éste es su cerebro
Si bien un escáner cerebral no es capaz de mostrar diferencias anatómicas entre las personas con cerebros
“normales” y quienes padecen ADT, los estudios han
demostrado que, a medida que al cerebro humano se
le pide procesar cantidades abismales de información,
su habilidad para resolver problemas con flexibilidad y
creatividad disminuye y el número de errores aumenta.
Para descubrir por qué, emprendamos un breve viaje
neurológico.
Bendecidos con la mayor corteza cerebral de toda
la naturaleza, los dueños de este órgano de billones de
células actualmente ponen especial presión sobre los
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lóbulos frontales y prefrontales, a los que me referiré
en este artículo simplemente como lóbulos frontales.
Esta región gobierna lo que se llama, acertadamente,
el funcionamiento ejecutivo (EF, por sus siglas en inglés). El EF guía la toma de decisiones y la planificación;
la organización y jerarquización de la información y
las ideas; la administración del tiempo, y varias otras
tareas ejecutivas sofisticadas y distintivamente humanas. Mientras nuestros lóbulos frontales permanezcan
a cargo, todo estará bien.
Debajo de los lóbulos frontales se encuentran las partes del cerebro dedicadas a la supervivencia. Estos centros profundos gobiernan las funciones básicas como
el sueño, el hambre, el deseo sexual, la respiración y
el ritmo cardíaco, además de las emociones positivas y
negativas primitivas. Cuando uno se desempeña bien
y opera a nivel máximo, los centros profundos envían
mensajes de entusiasmo, satisfacción y alegría. Aumentan nuestra motivación, nos ayudan a mantener el interés y no interfieren con la memoria de trabajo, la cantidad de puntos de información que se pueden atender a
la vez. Pero cuando uno se enfrenta a la sexta decisión
después de la quinta interrupción en medio de una búsqueda de la novena pieza faltante de información el día
en que la tercera negociación fracasó y el duodécimo requerimiento imposible apareció sin ser solicitado en la
pantalla de la computadora, el cerebro entra en pánico
y reacciona como si esa sexta decisión fuera un tigre
antropófago, sediento de sangre.
Como especialista en discapacidades de aprendizaje,
he descubierto que la discapacidad más peligrosa no
es una condición diagnosticable formalmente, como la
dislexia o el ADD. Es el miedo. El miedo nos pone en
modo de supervivencia y por ende impide el aprendizaje fluido y el entendimiento matizado. Ciertamente,
si un tigre de verdad está por atacarnos, la supervivencia es el modo en que nos conviene estar. Pero si estamos tratando de lidiar inteligentemente con una tarea
delicada, el modo de supervivencia es sumamente desagradable y contraproducente.
Cuando los lóbulos frontales se acercan a su límite
de capacidad y comenzamos a temer que no podremos
seguir el ritmo, la relación entre las regiones superiores
e inferiores del cerebro da un nefasto vuelco. Miles de
años de evolución han enseñado al cerebro superior a
no ignorar las señales de auxilio del cerebro inferior. En
modo de supervivencia, las áreas profundas del cerebro
asumen el control y comienzan a dirigir a las regiones
superiores. Como resultado, todo el cerebro queda atrapado en una absurda trampa neurológica. Las regiones
profundas interpretan los mensajes de sobrecarga que
reciben de los lóbulos frontales de la misma forma en
que interpretan todo: primitivamente. Disparan furiosamente señales de temor, ansiedad, impaciencia, irritabilidad, enojo o pánico. Estas señales de alarma instigan
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la atención de los lóbulos frontales, forzándolos a ceder
gran parte de su poder. Puesto que las señales de supervivencia son irresistibles, los lóbulos frontales quedan
atrapados enviando mensajes a los centros profundos
que dicen: “Mensaje recibido. Estamos trabajando en
ello, pero sin éxito”. Estos mensajes perturban aún más
a los centros profundos, que envían mensajes de auxilio
todavía más poderosos a los lóbulos frontales.
Mientras tanto, en respuesta a lo que está ocurriendo
en el cerebro, el resto del cuerpo –en especial los sistemas endocrino, respiratorio, cardiovascular, muscular-esquelético y nervioso periférico– ha pasado a
modo de crisis y cambiado su fisiología base de la paz
y la tranquilidad a la alerta roja. El cerebro y el cuerpo
están encerrados en un circuito reverberante mientras
los lóbulos frontales pierden su sofisticación, como si se
agregara vinagre al vino. En este estado, el EF vuelve al
cándido pensamiento en blanco y negro; la perspectiva
y los matices de gris desaparecen. La inteligencia se
atenúa. En un intento inútil por hacer más que lo que
es posible, el cerebro paradójicamente reduce su capacidad para pensar con claridad.
Este suceso neurológico ocurre cuando un ejecutivo
trata desesperadamente de lidiar con más cosas de las
que puede. En modo de supervivencia, el ejecutivo realiza juicios impulsivos, apurándose irritadamente por
poner fin a cualquier materia que tenga a mano. Se
siente impelido a tener el problema bajo control inmediatamente, a extinguir el peligro percibido para que
éste no lo destruya a él. Es despojado de su flexibilidad,
de su sentido del humor, de su capacidad para lidiar
con lo desconocido. Olvida la perspectiva general y las
metas y valores que representa. Pierde su creatividad y
su capacidad para cambiar de planes. Quiere desesperadamente matar al tigre metafórico. En estos momentos
es propenso a desmoronarse, a armar una escena, a culpar a otros o a sabotearse a sí mismo. O podría ir en la
dirección contraria, cayendo en la negación y en la total
evitación de los problemas que lo aquejan, sólo para ser
devorado. Esto es el ADT en su peor expresión.
Aunque el ADT no siempre alcanza proporciones tan
extremas, sí causa estragos entre trabajadores angustiados. Puesto que cada cerebro es único, algunas personas
lidian con la condición mejor que otras. Pero al margen
de cuán bien los ejecutivos parezcan funcionar, nadie
tiene control total sobre su funcionamiento ejecutivo.
Manejar el ADT
Desafortunadamente, hasta ahora los altos ejecutivos
han mirado los síntomas del ADT a través del prisma deformador de la moralidad o el carácter. Los empleados
que parecen incapaces de mantener el ritmo son vistos
como deficientes o débiles. Considere el caso de un ejecutivo que vino a verme cuando estaba completamente
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sobrecargado. Le sugerí que discutiera la situación con
su superior y pidiera ayuda. Cuando lo hizo, se le dijo
que si no podía manejar el trabajo, debería pensar en
renunciar. Aun cuando sus evaluaciones de desempeño
eran estelares y había sido elogiado como una de las
personas más creativas en la organización, se le dejó
ir. Debido a que la empresa buscaba preservar el mito
de que nada podía doblegar a sus empleados, no podía
tolerar que un ejecutivo declarara que estaba siendo
doblegado. Una vez que se independizó, el ejecutivo
prosperó.
¿Cómo podemos controlar los brutales efectos del
ADT, tanto en nosotros mismos como en nuestras organizaciones? Mientras el ADD muchas veces requiere
medicación, el ADT ciertamente no. Solamente puede
ser controlado organizando creativamente el propio
entorno y la propia salud física y emocional. He descubierto que las siguientes medidas preventivas contribuyen mucho a ayudar a los ejecutivos a controlar sus
síntomas de ADT.
Promueva emociones positivas. El paso más importante para controlar el ADT no es comprar una superpoderosa BlackBerry y llenarla de listas por hacer, sino
crear un entorno en el que el cerebro pueda funcionar
de la mejor manera. Esto implica construir un ambiente
emocional positivo, libre de temores, porque la emoción es el botón de encendido/apagado del funcionamiento ejecutivo.
Existen razones neurológicas por las que el ADT ocurre menos en ambientes donde las personas están en
contacto físico y confían y se respetan entre sí. Cuando
uno se conecta cómodamente con un colega, incluso
si se está frente a un problema abrumador, los centros
profundos del cerebro envían mensajes a través del centro del placer al área que asigna recursos a los lóbulos
frontales. Aun cuando se está bajo un estrés extremo,
esta sensación de conexión humana hace que el funcionamiento ejecutivo se active.
En contraste, las personas que trabajan en aislamiento
físico son más propensas a padecer ADT, porque cuanto
más aislados estamos, más estresados nos sentimos. Presencié un ejemplo dramático del peligro de un ambiente
desconectado y del poder sanador de uno conectado
cuando asesoré a uno de los departamentos universitarios de química más destacados del mundo. En la dura
cultura anterior del departamento el ADT imperaba, exacerbado por una ética que prohibía a las personas pedir
ayuda y hasta expresar que algo estaba mal. Las personas
no confiaban unas en otras; trabajaban solas en los proyectos, lo que llevaba a más desconfianza. La mayoría
sufría emocionalmente, pero implícita en la cultura del
departamento estaba la noción de que grandes dolores
conducían a grandes ganancias.
A fines de los años 90, uno de los estudiantes de posgrado más talentosos del departamento se suicidó. Su
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nota suicida culpaba explícitamente a la universidad
por presionarlo más allá de su límite. La cultura del
departamento era literalmente mortal.
En vez de tratar de ocultar la tragedia, el director del
departamento y su sucesor actuaron con coraje y creatividad. Inmediatamente cambiaron la estructura del
sistema de supervisión para que a cada estudiante de
posgrado y posdoctorado se le asignaran tres supervisores, en lugar de uno solo con un severo control sobre la
carrera del estudiante. El departamento instauró cenas
informales dos veces por semana para que las personas
pudieran conectarse (hasta el químico más retraído salía
de su escondite por comida, uno de los grandes conectores de la vida). Los jefes del departamento llegaron
incluso a cambiar la arquitectura del edificio principal,
derribando paredes y agregando áreas comunes y un
café completo con un piano de cola. Realizaron charlas
y entregaron información escrita a todos los estudiantes acerca de las señales de peligro del agotamiento
mental y ofrecieron procedimientos confidenciales para
los estudiantes que necesitaban ayuda. Estas medidas,
junto con reuniones regulares que incluían a profesores
titulares y administradores de la universidad, llevaron
a una cultura más humana y productiva en la que los
estudiantes y profesores se sentían plenamente involucrados. El desempeño del departamento siguió siendo
de primer nivel, y la investigación creativa floreció.
La conclusión final es: fomentar las conexiones y
reducir el miedo promueven la capacidad intelectual.
Cuando nos hacemos el tiempo, al menos cada cuatro o
seis horas, para un “momento humano”, un intercambio
cara a cara con una persona que nos agrada, estamos
dando a nuestro cerebro lo que necesita.
Cuide físicamente a su cerebro. El sueño, una buena
dieta y el ejercicio son cruciales para ahuyentar el ADT.
Aunque esto suena como algo evidente, demasiados de
nosotros abusamos de nuestros cerebros al olvidar los
principios básicos de cuidado.
Se podría tratar de lidiar con el ADT durmiendo
menos, con la vana esperanza de que así se logre hacer
más. Esto es exactamente lo opuesto de lo que debe
hacerse, porque el ADT aparece cuando no se duerme
lo suficiente. Existe una amplia documentación que
sugiere que la privación de sueño genera una variedad
de problemas, desde la defectuosa toma de decisiones
y la creatividad reducida hasta el comportamiento irreflexivo y la paranoia. No todos requerimos la misma
cantidad de sueño; un buen indicador de que se duerme
lo suficiente es si se puede despertar sin un reloj despertador.
La dieta también juega un rol crucial en la salud del
cerebro. Muchas personas trabajadoras habitualmente
consumen carbohidratos, que hacen que los niveles de
glucosa en la sangre se trastornen. Esto crea un círculo
vicioso: las fluctuaciones rápidas en los niveles de insuenero 2005
lina incrementan aún más el deseo por carbohidratos. El
cerebro, que depende de la glucosa para obtener energía, queda o bien saturado o exhausto, lo que en ningún
caso favorece un funcionamiento cognitivo óptimo.
El cerebro funciona mucho mejor si el nivel de glucosa en la sangre puede ser mantenido relativamente estable. Para hacerlo, evite los carbohidratos simples que
contienen azúcar y harina blanca (masas, pan blanco
y pastas, por ejemplo). Prefiera los carbohidratos complejos que se encuentran en las frutas, los cereales integrales y los vegetales. Las proteínas son importantes:
en lugar de comenzar su día con café y una rosquilla,
pruebe el té y un huevo o un trozo de salmón ahumado
sobre una tostada de trigo. Tome una multivitamina
todos los días, así como un suplemento de ácidos grasos
omega 3, una excelente fuente de los cuales es el aceite
de pescado. Los omega 3 y los complejos E y B contenidos en las multivitaminas promueven un funcionamiento saludable del cerebro y podrían incluso evitar
la enfermedad de Alzheimer u otras inflamatorias (que
pueden ser el inicio de enfermedades graves como las
cardíacas, infartos, diabetes y cáncer). Modere también
su ingesta de alcohol, porque su exceso mata las células
cerebrales y acelera la aparición de pérdida de memoria
e incluso demencia. Al cambiar su dieta para promover
la función cerebral óptima y una buena salud general,
su cuerpo también perderá los kilos de más.
Si usted piensa que no puede destinar tiempo a hacer
ejercicio, piense otra vez. Estar sentado ante un escritorio durante horas disminuye la agudeza mental, no sólo
debido al menor flujo sanguíneo hacia el cerebro, sino
también por otras razones bioquímicas. El ejercicio físico induce al cuerpo a producir una gama de sustancias
químicas que el cerebro adora, incluyendo endorfinas,
serotonina, dopamina, epinefrina y norepinefrina, y dos
compuestos recientemente descubiertos: el factor neurotrópico derivado del cerebro (BDNF, por sus siglas
en inglés) y el factor de crecimiento nervioso (NGF).
Ambos factores promueven la salud y el desarrollo celular en el cerebro, previenen los estragos del envejecimiento y el estrés y mantienen el cerebro en óptimas
condiciones. Nada estimula la producción de BDNF
y NGF tanto como el ejercicio físico, lo que explica
por qué quienes se ejercitan regularmente hablan del
aletargamiento y la pereza que experimentan cuando
lo dejan por unos días. Usted más que compensará el
tiempo que invierta en la cinta para correr con mayor
productividad y eficiencia. Para eludir los síntomas de
ADT mientras trabaja, levántese de su escritorio y suba
y baje las escaleras unas cuantas veces, o camine rápidamente por un pasillo. Estos esfuerzos sencillos y rápidos
reactivarán su cerebro.
Organícese para el ADT. Es importante desarrollar
tácticas para organizarse mejor, pero no en el sentido
de las vacuas resoluciones de Año Nuevo. Más bien,
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su meta es ordenar su trabajo de una manera que le
acomode, para que la desorganización no le impida alcanzar sus metas.
Primero, diseñe estrategias para ayudar a sus lóbulos
frontales a permanecer en control. Esto podría incluir
dividir tareas grandes en otras más pequeñas y mantener una parte de su espacio de trabajo o escritorio despejado en todo momento (no es necesario tener toda
su oficina ordenada, sólo una parte de ella). Asimismo,
podría tratar de mantener una parte de su día libre de
citas, e-mail y otras distracciones, de manera de tener
tiempo para pensar y planificar. Puesto que el e-mail es
una maravillosa forma de postergar y al mismo tiempo
de predisponerse para el ADT, podría considerar reservarse “horas de e-mail” específicas, ya que no es necesario responder a todos los mensajes de inmediato.
Cuando comience su día, no se permita ser succionado
por la vorágine del e-mail o el correo de voz ni se ocupe
de tareas menores que consumen su tiempo, pero no
aportan nada. En lugar de eso, ocúpese de una tarea crucial. Antes de terminar el día, haga una lista de no más
de cinco ítems prioritarios que requerirán su atención
mañana. Las listas cortas obligan a priorizar y completar
las tareas. Adicionalmente, mantenga los torrentes de
documentos a raya. Uno de mis pacientes, un ejecutivo
con ADD, emplea la regla “ocúpese de él una sola vez”. Si
toma un documento, trabaja con él, lo archiva o lo descarta. “No lo pongo en una pila”, dice. “Las pilas son como
la hierba: si las dejas crecer, lo invadirán todo”.
Preste atención a los momentos del día en que sienta
que se desempeña mejor; haga su trabajo más importante entonces y deje el trabajo rutinario para otros
momentos. Disponga su oficina de manera que ayude
al funcionamiento mental. Si se concentra mejor con
música, tenga música (si hace falta, use auriculares). Si
piensa mejor de pie, trabaje parado o camine frecuentemente. Si hacer garabatos o tamborilear con los dedos
le ayuda, encuentre una forma de hacerlo sin molestar
a nadie o tenga un juguete manual para llevar a las
reuniones. Estas pequeñas estrategias parecen banales,
pero combaten el demonio del ADT que reside en los
detalles que distraen.
Proteja sus lóbulos frontales. Para mantenerse alejado del modo de supervivencia y evitar que su cerebro
inferior usurpe el control, disminuya el ritmo. Tómese
el tiempo que necesite para entender lo que sucede,
escuchar, hacer preguntas y digerir lo que se haya dicho
para no confundirse y evitar que su cerebro entre en
pánico. Faculte a un asistente para que lo conduzca;
insista en que le diga que deje de mandar e-mail, que
cuelgue el teléfono o que se vaya a su casa.
Si comienza a sentirse sobrepasado, intente los siguientes trucos para aclarar la mente. Realice una tarea
rutinaria fácil, como actualizar el calendario de su reloj
o escribir un memo sobre un tema neutral. Si se siente
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ansioso ante el comienzo de un proyecto, tome una
hoja de papel o abra su procesador de textos y escriba
un párrafo sobre algo no relacionado con el proyecto
(una descripción de su casa, de su auto, de sus zapatos;
cualquier cosa que conozca bien). También puede abordar la parte más fácil de la tarea; por ejemplo, escribir
sólo el título de un memo sobre el proyecto. Abra un
diccionario y lea un par de definiciones, o destine cinco
minutos a hacer un crucigrama. Cada una de estas pequeñas tareas aquieta al cerebro inferior, engañándolo
para que suprima los mensajes alarmistas y ponga a los
lóbulos nuevamente al mando.
Finalmente, esté preparado para el siguiente ataque
de ADT pegando el recuadro “Controle su ADT” cerca
de su escritorio, donde pueda verlo. Saber que se está
preparado disminuye la posibilidad de un ataque, porque no se es susceptible al pánico.
Qué pueden hacer los líderes
Con demasiada frecuencia, las empresas inducen y exacerban el ADT en sus empleados al demandar un pensamiento rápido en lugar de un pensamiento profundo.
También les piden trabajar en múltiples proyectos e
iniciativas superpuestos, lo que se traduce en un pensamiento mediocre. Peor aún, las empresas que piden a
sus empleados que hagan demasiado a la vez tienden a
recompensar a quienes aceptan la sobrecarga y castigan
a los que optan por enfocarse y dicen no.
Además, las organizaciones cometen el error de forzar a sus empleados a hacer cada vez más con cada vez
menos, al eliminar el personal de apoyo. Estas empresas
terminan perdiendo dinero en el largo plazo, porque
cuanto más tiempo deba gastar un ejecutivo en ser su
propio asistente administrativo y cuanto menos pueda
delegar, menos eficaz será en realizar el importante
trabajo de hacer avanzar la organización. Además, las
empresas que ignoran los síntomas del ADT en sus empleados sufren sus efectos nocivos: los empleados no
rinden, generan desorden, toman atajos, cometen errores irreflexivos y desperdician su capacidad intelectual.
A medida que las exigencias siguen en aumento, un
ambiente tóxico de fuerte presión conduce a altas tasas
de enfermedad y rotación de empleados.
Para contrarrestar el ADT y sacar partido del intelecto de los empleados, las empresas deberían invertir
en comodidades que contribuyan a un ambiente positivo. Una empresa que ha hecho un excelente trabajo
en este sentido es SAS Institute, una importante firma
de software en Carolina del Norte. La empresa es célebre por ofrecer a sus empleados una larga lista de
beneficios: un gimnasio en el lugar de trabajo de 3.300
metros cuadrados; una jornada laboral de siete horas
que termina a las 5 p.m.; la guardería en el lugar de
trabajo más grande de Carolina del Norte; una cafetería
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que proporciona asientos para bebés y sillas altas para
que los padres puedan almorzar con sus hijos; días de licencia por enfermedad ilimitados, y mucho más. El ambiente en SAS es cálido, cercano y distendido. El efecto
en la línea de resultados es profundamente positivo:
la rotación nunca es mayor que 5%. La empresa ahorra los millones que otras empresas de software gastan
en reclutamiento, capacitación e indemnizaciones por
despido (que se estiman en al menos 1,5 vez el salario
en la industria de software). Los empleados devuelven
los favores con una alta productividad. Las fuerzas del
ADT que han destruido otras empresas nunca han prosperado en SAS.
Los líderes también pueden evitar el ADT equiparando las habilidades de los empleados con sus tareas.
Cuando los ejecutivos asignan metas que exigen demasiado a la gente o piden a los trabajadores que se enfoquen en aquello en lo que no son buenos en lugar de
lo que hacen bien, aumenta el estrés. En contraste, los
ejecutivos que entienden los peligros del ADT encuentran maneras de mantenerse a sí mismos y sus organizaciones bien encaminados. David Neeleman, de JetBlue, por ejemplo, ha identificado públicamente y sin
tapujos aquello en lo que no es bueno y ha encontrado
formas de lidiar con sus defectos, ya sea delegando o
facultando a su asistente para que lo guíe. Neeleman
también ejemplariza este comportamiento para todo
el resto de la organización. Su franqueza acerca de los
desafíos de su ADD autoriza a los demás a hablar de
sus propias dificultades de déficit de atención y obtener
el apoyo que necesitan. Además alienta a sus ejecutivos a asignar a las personas las tareas que se ajusten a
sus estilos cognitivos y emocionales, entendiendo que
ningún estilo es mejor que otro. Neeleman cree que
ayudar a las personas a trabajar con sus fortalezas no
es sólo una muestra de gestión sofisticada; también es
una excelente manera de aumentar la productividad y
la moral de los trabajadores.
•••
El ADT es una amenaza muy real para todos nosotros.
Si no lo manejamos, nos manejará a nosotros. Pero comprender al ADT y sus estragos nos permite aplicar métodos prácticos para mejorar nuestro trabajo y nuestras
vidas. Al final, el paso más crítico que un líder inspirado puede tomar para abordar el problema del ADT es
nombrarlo. Reconocer abiertamente el ADT y describir
sus síntomas remueve el estigma y elimina la condena
moral que las empresas por tanto tiempo han imputado
erróneamente a sus empleados sobrecargados. Al dar a
las personas permiso para pedir ayuda y al permanecer
atentos a las señales de estrés, las organizaciones harán
mucho por fomentar ambientes de trabajo más productivos, equilibrados e inteligentes.
Controle su ADT
En general
>> Duerma adecuadamente.
>> Cuide lo que come. Evite los carbohidratos simples
azucarados, modere su ingesta de alcohol, agregue
proteínas, prefiera carbohidratos complejos (vegetales,
cereales integrales, fruta).
>> Ejercítese durante 30 minutos como mínimo, al menos
día por medio.
>> Tome una multivitamina diaria y un suplemento de
ácidos grasos omega 3.
En el trabajo
>> Haga todo lo posible para crear un entorno de trabajo
conectado y de confianza.
>> Tenga una charla amistosa, cara a cara, con una persona
que le agrade cada cuatro o seis horas.
>> Divida las tareas grandes en otras más pequeñas.
>> Mantenga una parte de su lugar de trabajo o escritorio
despejado todo el tiempo.
>> Reserve un poco de “tiempo para pensar” cada día, libre
de reuniones, e-mail y llamadas telefónicas.
>> Deje de lado el e-mail hasta que haya terminado al
menos una o dos tareas más importantes.
>> Antes de salir del trabajo diariamente, haga una lista
corta de tres a cinco ítems de los que se ocupará al día
siguiente.
>> Trate de trabajar en, archivar o descartar cada
documento que toque.
>> No permita que los papeles se acumulen.
>> Preste atención a los momentos del día en que siente
que está en su mejor forma; haga su trabajo más
importante entonces, y deje el trabajo rutinario para
otro momento.
>> Haga lo que sea necesario para trabajar de una forma
más enfocada: ponga música de fondo, camine, y así.
>> Pida a un colega o asistente que le ayude a dejar de
hablar por teléfono, mandar e-mail o trabajar hasta
muy tarde.
Cuando se sienta abrumado
>> Baje el ritmo.
>> Realice una tarea rutinaria fácil: actualice la fecha en
su reloj, escriba una nota sobre un tema neutral (como
una descripción de su casa), lea unas pocas definiciones
de diccionario, haga un crucigrama corto.
>> Muévase: suba y baje escaleras o camine rápidamente.
>> Pida ayuda, delegue una tarea o explore una idea con
un colega. En resumen, no se preocupe en solitario.
Reimpresión r0501e–e
enero 2005
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