organizaciones: nuevos retos, nuevos diseños

Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa
Vol. 9, W 1,2003, pp. 49-66. ISSN: 1135-2523
ORGANIZACIONES:
NUEVOS RETOS, NUEVOS DISEÑOS
Adame Sánchez, C.
Universidad de Valencia
RESUMEN
El presente trabajo realiza un acercamiento crítico a varias propuestas teóricas que sobre
diseño organizativo han planteado diversos autores y que, en la actualidad se están presentando
como portadoras de mejoras para las empresas que los utilizan. Se analiza, para cada una de ellas,
las implicaciones positivas y negativas que conlleva la aplicación de estos diseños evolucionados.
Por último se lleva a cabo una síntesis de las propuestas mostrando las relaciones existentes entre
las mismas.
PALABRAS CLAVE: Organización,
Estructura divisional.
Estructura, Diseño organizativo,
Nuevos diseños, Evolución,
ABSTRACT
In this paper we make a critical approach to various proposal of
veloped by different authors, and that nowadays are presented as províng
ing them. in addition, we show the positive and negative implications of
tional forms. Finally, we synthesize the different proposals showing
amongthem.
KEYWORDS:
Organization,
Structure, Organization
organizational design, debeneficial to the firms usutilization these organizathe existing relationships
design, New forms, Evolution, m-formo
INTRODUCCIÓN
En los últimos años, hemos podido observar que el diseño de las organizaciones ha evolucionado hacia planteamientos más flexibles y adhocráticos, con una clara tendencia hacia la
descentralización: las empresas han descubierto que desarrollar y articular una estructura organizativa de forma temprana puede conducir a una posición ventajosa para la empresa que la
incorpore (Miles y Snow, 1984).
Dado el interés que siempre ha tenido el tema del diseño de organizaciones en la literatura sobre management y la gran cantidad de publicaciones que le caracterizan, hemos creído
interesante y de utilidad la realización de un trabajo que tuviera los siguientes objetivos: el
estudio de algunas de estas nuevas formas de diseño y el establecimiento de puntos de contacto
entre los modelos presentados. Los autores estudiados se han ordenado basándonos en los
aspectos macro y microorganizativos de sus modelos.
EL DISEÑO DE ORGANIZACIONES
SEGÚN C. HANDY
Iniciamos el presente trabajo con los planteamientos de C. Handy que es, de los autores
revisados, el que presenta aspectos más generales y también más difusos en su análisis. Este
autor plantea tres nuevas formas organizativas, que atienden fundamentalmente a aspectos
macroorganizativos y que son: la organización en trébol, la organización federal y la triple 1.
La organización en trébol estaría compuesta por tres grandes áreas u hojas: en la primera de ellas se halla el núcleo profesional, que es donde se encuentran todas las actividades que
son propias y únicas de la empresa. Está compuesto por un conjunto de directivos que tienen
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una importancia esencial para la empresa y por trabajadores muy cualificados. La segunda hoja
es la subcontratación, ya que todo el trabajo no esencial para la organización se contratará fuera
de la misma a otras empresas o a trabajadores independientes, especialistas en esas tareas y
que, por lógica, serán capaces de realizarlas con un menor coste. La tercera hoja del trébol
corresponde a la fuerza de trabajo flexible compuesta por trabajadores a tiempo parcial y/o
trabajadores temporales, que se incluirán en la organización en función de las necesidades de la
producción (Handy, 1992).
Habría también, como puede observarse en la figura 1, una cuarta hoja que corresponde
al trabajo que se traspasa a los clientes (como el autoservicio de una gasolinera, el self-service
en un restaurante, etc.). No es una hoja propiamente dicha porque la empresa no paga por este
trabajo, pero es importante tenerla en cuenta ya que permite disminuir los costes de la organización.
Figura 1: La Organización
en Trébol
,
,,
,
TRABAJO
DE LOS
CLIENTES
""
.•.
~" .•....
""
"
'
,
,,
"
.,
Fuente: Elaboración Propia
El segundo tipo de estructura planteada por Handy es la organización jéderal, que es
una variante evolucionada de la empresa divisional, ya que se basa en la coalición de cuasiempresas (Bueno, 1996). A su vez, cada una de las unidades descentralizadas podría estar estructurada en forma de trébol (figura 2).
El término y conceptos fundamentales provienen del ámbito político. No obstante "la
perspectiva de aplicar los principios políticos a los asuntos de gestión tiene mucho sentido dado
que muchas de las organizaciones actuales son consideradas de forma creciente más como
minisociedades que como sistemas interpersonales" (Handy, 1997, p. 33). El federalismo supone una variedad de grupos que trabajan juntos bajo un objetivo común, con alguna identidad
compartida, por lo tanto los principios integradores de esta organización serán los objetivos, la
misión y la cultura. No es una organización descentralizada sin más, una simple estructura por
divisiones, ya que esto supondría otorgar un excesivo poder al núcleo directivo, a la vez que
dedicar escasa atención a las necesidades locales y al conocimiento y contacto con los merca-
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dos en los que opera la empresa (Handy, 1993( Muy al contrario, el federalismo supone que
el proceso está invertido y el poder del centro es otorgado por la periferia.
Figura 2: La Organización Federal
Fuente: Elaboración Propia
Sin embargo, la descentralización entendida de forma clásica implica que los centros
delegan ciertas labores o deberes en la periferia pero mantienen el control general. El centro es
quien delega, toma la iniciativa y dirige. "Las organizaciones federales, son organizaciones
inversas en cuanto que la confianza, la iniciativa, la dirección y la energía provienen mayormente de las unidades (descentralizadas)" (Handy, 1992, p. 102). El papel que le queda al centro es el de coordinador, consejero o asesor, no el de controlo el de director. Esto es así porque
este tipo de estructuras se rigen por el principio de subsidiariedad que supone que el centro
nunca debería asumir tareas que puedan ser realizadas por unidades más pequeñas. Así que una
de las características del federalismo sería la no-centralización que se guiaría por el principio
de subsidiaridad frente al concepto tradicional de descentralización (Handy, 1996).
Todavía no hay muchas corporaciones que adopten esta estructura de forma pura, puesto que el federalismo no suele ser una decisión que muchas organizaciones tomen libremente,
sino que han de asumir forzosamente. Al principio, la empresa debido a su crecimiento y diversificación, se fragmenta en divisiones lo que le permite reducir su tamaño y disminuir la complejidad e incertidumbre. Surge de esta forma la empresa divisional o M-Form (Peris et al.,
1995, Peris, 1995). En la organización divisional existe una Oficina General que centraliza
todas las actividades
de supervisión
de las unidades o divisiones mediante un control financie-
ro-contable y otro descriptivo de carácter organizativo que tiene entre otras funciones la de
evitación del comportamiento oportunista. Además, la Oficina General es quien delega la capa-
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cidad de tomar decisiones a las partes existiendo la posibilidad de que pueda intervenir en los
niveles operativos aunque de forma excepcional.
La necesidad de delegar la toma de decisiones en tareas más complejas y/o correspondientes a trabajo creativo o de mayor cualificación (Peris, 1995; Moreno y Peris, 1998), lleva como
consecuencia su evolución hacia la descentralización. El núcleo de las organizaciones no puede
enfrentarse a la inundación de información que proviene de las operaciones descentralizadas, así
que el centro debe ceder poder y capacidad de decisión a la periferia, dándose así los primeros
pasos hacia el federalismo. Se produce un cambio desde una perspectiva de necesidad de supervisión absoluta y control del oportunismo hacia el establecimiento de planteamientos más propensos a la participación, en el que se mantendría, en una menor medida, el control descriptivo de
carácter organizativo y se incorporaría un control basado en la socialización, lo que supone un
acercamiento hacia la empresa federal donde, consecuencia de todo lo anterior, hay una propensión al surgimiento de la racionalidad orgánica que tiene sus bases en la confianza, los objetivos
comunes, el aprendizaje conjunto y en la posibilidad de desarrollar al máximo las capacidades de
la organización (peris, et al., 1995). De esta manera, el federalismo aparece porque permite dar
respuestas a todas esas presiones, equilibrando el poder entre el centro de la organización, los
centros de especialización y los centros de la actividad (Handy, 1996). Los centros de las organizaciones federales permanecen dispersos durante la realización de las actividades: mantienen
contactos constantes y fluidos pero no necesitan estar fisicamente juntos. Por lo tanto, para poder
hablar realmente de estructura federal eficaz, la delegación requiere estar basada en la confianza,
en una misión y unos valores compartidos, como ya hemos comentado anteriormente.
El concepto de federalismo es especialmente apropiado en la actualidad, puesto que
"propone una forma de enfrentarse a las paradojas del poder y el control, es decir: la necesidad
de hacer que las cosas sean grandes, manteniéndolas pequeñas; de fomentar la autonomía dentro de determinados límites; de combinar la variedad con el objetivo compartido" (Handy,
1993, p. 40). En esta línea estaría también la necesidad de las empresas de pensar global y
actual local, ya que, como dice Perlmutter (1969) las empresas filiales son partes de un conjunto enfocado a objetivos mundiales a la vez que locales y en el que las mismas aportarían su
contribución a la empresa como un todo. En el caso de la empresa federal esta situación ha sido
denominada por algunos autores (O'Toole y Bennis, 1992), como el dilema de /slandia: tener
que elegir entre las ventajas de la autonomía de un pequeño país (o de actuar como una empresa local) y los beneficios de las economías de escala de ser un país (o empresa) grande. El
federalismo anula esta falsa dicotomía ya que admite perseguir la innovación, el autogobiemo
y la autonomía, al mismo tiempo que permite disfrutar de las ventajas de una coordinación
efectiva, de las economías de escala' y la protección de la libertad de las partes que sólo el
pluralismo puede proporcionar.
El último tipo de organización que Handy esboza es la Organización Inteligente o la
Organización Triple 1, que en realidad está en la base de cualquiera de los modelos que vamos
a exponer, es decir, todos los diseños de organizaciones estudiados son organizaciones inteligentes. Para que se pueda dar este aprendizaje y hablemos de empresas inteligentes han de
darse tres ingredientes: inteligencia, información e ideas' o lo que él denomina "la triple 1" que
puede ser representada mediante la siguiente fórmula: 13 = VA; donde: 1= Representa la Inte-
ligencia (en las personas y los sistemas), Información e Innovación; y V A= Valor agregado. De
tal manera que, una organización inteligente obtiene valor añadido al combinar la información
con el conocimiento o inteligencia de sus miembros y sistemas para obtener innovación.
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Este tipo de organización pone de manifiesto la importancia de desarrollar la inteligencia en las personas y en las máquinas, de conseguir el aprendizaje organizativo junto al individual consiguiendo una organización donde la gente expande continuamente su aptitud para
crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto (Senge, 1992): significa tanto la organización que está en aprendizaje
continuo como la organización que estimula el aprendizaje de las personas que forman parte de
la misma. En este tipo de organizaciones, la dirección de personas va más orientada a ofrecer a
los empleados oportunidades de desarrollar sus propias habilidades que a controlar sus actuaciones. En estas circunstancias la educación se convierte en una inversión, la amplia experiencia en un valor, y la lealtad a la empresa en algo que ésta debe ganarse y no sólo exigir a sus
empleados. Se valorará la iniciativa individual basada en el apoyo de la corporación. Todo ello
nos lleva a afirmar que, evidentemente, en este tipo de organización, la importancia de las
prácticas utilizadas para dirigir y desarrollar a los recursos humanos es incuestionable.
Ahora bien, pese a las aportaciones que suponen los modelos planteados por Handy tenemos que plantear ciertas críticas:
A nivel global:
Su visión y exposición de sus teorías es poco ponderada, hace afirmaciones tajantes y de
carácter absoluto que no siempre son acordes a la realidad de las empresas que es mucho más compleja y dificil de simplificar.
Su enfoque sólo permite su utilización parcial ya que es útil para explicar un tipo de
empresas pero no todas.
No da explicaciones acerca de cómo se produce el cambio que propone en las empresas,
sino que da por hecho que se realiza sin más y que siempre debe producirse.
Al no realizar un examen exhaustivo de las consecuencias que pueden provocar los
cambios en las empresas que él predica tampoco se plantea que puedan producirse di sfunciones debidas a los mismos, y este hecho debería ser contemplado.
Existe interés por el tema de recursos humanos pero no profundiza ni explica como
implantar las acciones que plantea con respecto a los mismos.
Descuida un aspecto esencial para la construcción de su propio razonamiento: el hecho
de que los fenómenos que explica tienen como una de sus causas fundamentales la mayor complejidad de los productos y servicios en muchas industrias de los mercados contemporáneos, y ello implica una mayor necesidad de trabajo cualificado, que a la vez
requiere nuevas formas organizativas en las que la inteligencia y la descentralización
son requisitos indispensables (Peris et al. 1995).
A nivel específico:
En la organización en trébol no hace una aproximación analíticamente correcta a la
extemalización de actividades por parte de la empresa, ya que ésta debería apoyarse en
los conceptos básicos de la teoría de Costes de Transacción.
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En la explicación de la génesis de la organización federal plantea que el núcleo se reducirá pero no explica con detalle que entiende por núcleo en este tipo de organización,
por quién está compuesto y porqué razón se reduce.
También en el caso de la organización federal habría que hacer una matización y es que
la posibilidad de su creación va a depender en gran manera del sector y el tipo de producto que elabore la empresa. Así, es más lógico pensar que la empresa decidirá desarrollar esta estructura si realiza productos muy diversos que requieren un tipo de trabajador muy cualificado en un sector donde la competencia sea elevada y la rapidez para
responder a las demandas del mercado sea una variable muy significativa.
GALBRAITH Y LA ORGANIZACIÓN
LATERAL
El planteamiento de este autor es uno de los más sugerentes y rigurosos (Femández,
1999). Plantea que las organizaciones cambian y evolucionan en su diseño organizativo para
adaptarse al incremento en la cantidad e incertidumbre de la información necesaria para desarrollar las tareas. Propone la hipótesis de que los cambios observados en las formas organizativas son el resultado de las diferencias en las estrategias de la organización para aumentar su
habilidad para planificar con anticipación, aumentar su flexibilidad ante situaciones no previstas, y, en su caso, aceptar disminuir el nivel de actuación en la empresa. La estrategia elegida
será aquella que su coste relativo sea menor (Galbraith, 1973, 1994; Galbraith y Shoemaker,
1982). Al incrementar la incertidumbre sobre la tarea, incrementa el número de situaciones que
requieren de decisiones que sean adoptadas por la dirección y, por 10 tanto, la cantidad de información que ha de ser procesada por la misma, lo que lleva a una saturación que provoca
ineficiencia. Galbraith plantea dos posibles soluciones al problema: bien reducir la necesidad
de procesamiento de la información creando recursos holgados" y grupos de funcionamiento
autónomo (Galbraith, 1973); o bien, aumentando la capacidad de procesamiento de la información (Galbraith, 1993) creando y mejorando los sistemas de información mediante la creación
de redes de comunicación a través del ordenador o creando organizaciones laterales. El que se
elija una estrategia de diseño u otra depende de los costes relativos de las otras tres estrategias
para manejar la sobrecarga de información. De todas las propuestas de Galbraith vamos a estudiar en profundidad la última de ellas ya que es la más compleja y completa.
En el caso de la creación de la organización lateral, Galbraith plantea el desarrollo de
capacidades laterales en la organización como modo de mejorar la toma de decisiones en la
misma. Aunque el planteamiento es útil en casi todo tipo de organización, también es cierto
que tiene un mayor impacto para organizaciones que posean un gran tamaño, con numerosos
productos relacionados y que operan en múltiples y diferentes mercados. Para este tipo de
corporaciones el hecho de incorporar las formas laterales que vamos a exponer se vuelve fundamental como forma de evitar el Síndrome del Dinosaurio (Lawler y Galbraith, 1994), es
decir, para conseguir prevenir su anquilosamiento y de esa forma mantener su flexibilidad para
dar respuestas rápidas y adecuadas a los complejos e impredecibles requerimientos del entorno.
Para ello defiende la importancia de generar capacidades organizativas como fuente originaria de ventajas competitivas en la organización basándose en el declive de algunas de las
fuentes tradicionales de ventaja competitiva (acceso a la tecnología, economías de escala, etc.),
el incremento producido en la importancia e investigación realizada en activos intangibles y el
aumento de rivalidad en los mercados.
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Para el desarrollo de esas capacidades organizativas surge la organización lateral, que es
"un mecanismo para descentralizar la toma de decisiones de la Dirección General, mediante la
recreación de la organización en un microcosmo" (Galbraith, 1994 p. 6). También la define
como "un mecanismo para coordinar actividades donde parte de las tareas se realizan en diferentes unidades organizativas" (Galbraith, 1994 p. 12). Por lo que concluiremos que la organización lateral es un mecanismo que permite coordinar actividades realizadas en distintas
unidades organizativas mediante la descentralización de la toma de decisiones. Consiste en
reunir a representantes de las unidades organizativas implicadas en un determinado problema,
para resolverlo. De esta forma, la Dirección General podrá descargarse de ese tipo de decisiones y dedicar su tiempo a cuestiones más importantes. No es en sí una propuesta de un nuevo
tipo de estructura organizativa aunque, como veremos, si se decide incorporarla supone importantes cambios en el diseño de la organización.
La organización lateral tiene una serie de ventajas. La primera es que, en general, incrementa la capacidad de toda la organización para tomar más decisiones, más a menudo, y
teniendo en cuenta más variedad de aspectos o dimensiones. La segunda, que permite liberar
tiempo de la dirección para que ésta pueda tomar decisiones más importantes o de carácter más
estratégico. Esto además supone ventajas adicionales, ya que esta descentralización a través de
la incorporación de la organización lateral permite poseer una perspectiva doble a la hora de la
toma de decisiones y, al permitir que la implementación sea realizada por los mismos que deciden, incrementa la motivación de esas unidades laterales. Pero la incorporación de capacidades
laterales también conlleva una serie de desventajas o costes. Una de ellas es que no siempre
una decisión tomada de forma descentralizada es mejor que aquella que se tomaría de forma
centralizada. Otra desventaja es que, al ser las personas implicadas en la toma de decisiones las
mismas que deben mantener, al menos en parte, contactos directos con mercados, clientes y
productos, el tiempo que dediquen a comunicarse con las unidades es tiempo no gastado en
contactos directos.
La organización lateral está compuesta por mecanismos formales, informales e integradores, que son de carácter acumulativo; es decir, la utilización de nuevos mecanismos se sumará a los ya incorporados anteriormente. Los tipos y cantidades de organización lateral a incorporar dependerán del tiempo para responder y la dificultad para encontrar la solución. Cada
categoría que se añade en la organización lateral es más compleja y por ende más costosa económicamente que las anteriores. Al diseñar la estructura organizativa se ha de tener en cuenta
este punto e incorporar organización lateral hasta el nivel donde los beneficios de su incorporación no sean inferiores a los costes de su utilización. La incorporación comenzará por la organización lateral informal puesto que es la manera más fácil, sencilla y económica de descentralizar la toma de decisiones. Su funcionamiento sería el siguiente: los directivos y los diferentes
niveles de personal de la organización se darían cuenta de una situación importante y de forma
espontánea colaborarían para resolverla. La dirección general puede estar informada pero generalmente no se implicará en la toma de decisiones. Está compuesta por una serie de acciones
como son: la rotación interdepartamental, la colocación fisica conjunta, creación de redes informáticas, realización de reuniones y eventos interdepartamentales, creación de estructuras
departamentales reflejas y establecimiento de sistemas de recompensas y de control adecuados.
Cada organización decidirá cuál o cuáles llevar a cabo, e incluso si sería recomendable
corporación de todas ellas ya que su coste, en ningún caso, será excesivo.
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Si la dificultad del problema a resolver aumenta, los requerimientos de la estrategia
también aumentarán demandando más coordinación lateral, es entonces cuando la organización
lateral informal se convierte en insuficiente para dar respuesta a esas demandas y, por lo tanto,
incorporaríamos los grupos formales. De esta forma la organización lateral se convierte en más
formal cuando la dirección de la empresa asume un papel más activo. Los grupos formales
pueden ser de tres tipos: simples, multidimensionales y jerárquicos, en función del menor o
mayor grado de coordinación que requiera la situación. Se denominan grupos formales simples
cuando la agrupación sólo responde a un tipo de programa o a un sólo tipo de necesidad. Aparecen los grupos formales multidimensionales cuando la agrupación se vuelve más compleja ya
que deben coordinarse múltiples y diferentes programas. Por último dentro de los grupos formales estarían los grupos jerárquicos que aparecerían cuando la dificultad de coordinación es
todavía mayor y no se puede conseguir simplemente por el contacto entre los grupos y es en
ese momento, cuando se necesita crear un grupo en un nivel superior que se encargue de la
tarea de coordinar a los demás grupos. Éste steering group' puede resolver conflictos de los
diferentes grupos que se dedican a una única dimensión -como por ejemplo, atención a clientes- equilibrando las responsabilidades entre los distintos grupos. Su creación duplica los costes
ya que hemos añadido otro grupo por encima de los anteriores para su coordinación. La tarea
del diseñador es armonizar los requerimientos de la estrategia y controlar que el diseño organizativo provea de mayores beneficios a la organización que los costes que supone incorporarlo a
la misma.
Si aún tampoco fuera suficiente con el nivel anterior, Galbraith propone la incorporación de mecanismos integradores que es la forma más compleja y costosa de organización
lateral (Galbraith, 1994). Este rol puede ser desempeñado bien por una persona o cuando es
necesario se puede crear un departamento integrador. En algún momento, los grupos requieren
alguna persona que asuma el papel de movilizador y coordinador a tiempo completo para resolver los conflictos entre las diferentes unidades organizativas. Este líder es denominado integrador (Lawrence y Lorsch, 1967). Este papel en la organización recibe nombres como director de proyecto, director de programa, director de producto, director de marca, entre otros. Son
"como directores generales en pequeño, dirigiendo una porción de los problemas y de las responsabilidades del director general" (Galbraith, 1994 p. 39). Son necesarios cuando el número
de decisiones requeridas por la estrategia demanda más capacidad de decisión del director
general. El papel de la Dirección General es entonces dividido y delegado hacia algunos directores generales parciales. Estos integradores guiarán a los grupos en sus actividades convirtiéndolos en grupos laterales. Otra importante característica es que los integradores ejecutan su
papel sin ninguna autoridad formal, por lo tanto, es muy importante su capacidad de liderazgo
(Mohnnan, 1993; Galbraith, 1994). Estas ideas enriquecen de manera importante las aportaciones sobre los mecanismos de coordinación lateral que propone Mintzberg (1979), sobre todo
cuando establece los vínculos laterales.
Esta organización lateral, con los diferentes mecanismos que hemos descrito, se
desarrolla dentro de los ámbitos que requieren coordinación lateral y que pueden ser de tres
diferentes tipos o estrategias: a) coordinación de funciones dentro de una unidad de negocio; b)
coordinación entre las distintas unidades de negocio dentro de la empresa y, e) coordinación
internacional a través de países.
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Figura 3: Estrategias de coordinación lateral y tipo y cantidad de organización
lateral que requieren
Estrategia de negocio
Poca diversidad!
Velocidad lenta
j
Estrategia corporativa
Alta diversidad!
Poco valor añadido
Estrategia
Internacional
Poca Integración global
y Dispersión
Organización Lateral
Organización
Informal
j
Grupos
Formales
Mucha Integración
Global y Dispersión
Integradores
j
Mucha diversidad!
Velocidad rápida
Poca diversidad!
Alto valor añadido
¡
¡
Fuente: Galbraith (1994, p.41).
En la figura 3 se puede observar la relación de estas estrategias con la coordinación y la
organización lateral. Así para cada una de las estrategias de coordinación lateral y en función
de la existencia de alta o baja diversidad y velocidad en el caso de la coordinación de funciones
dentro de una unidad de negocio, poco o mucho valor añadido y diversidad en el caso de coordinación entre las distintas unidades de negocio dentro de una empresa o poca o mucha integración y dispersión global si hablamos de coordinación internacional a través de los países,
necesitaremos más o menos organización lateral.
Mención aparte requiere la organización distribuida. La organización distribuida es un
tipo especial de organización lateral en el cual se plantea otra vez el problema de la descentralización. Una organización divisional se convierte en distribuida cuando, por necesidades de la
estrategia o debido a las condiciones de la organización, las actividades de la Oficina General
son descentralizadas para ser realizadas en las divisiones. La división tendrá, por lo tanto, una
responsabilidad doble, ya que se encargará de realizar una parte de la misión global a la vez
que ha de realizar sus propias actividades. Es decir, si una división tiene una habilidad o un
conocimiento superior en alguna de las actividades que la Oficina Corporativa realiza de forma
centralizada, lo que se hace es, que esa división se responsabilice de realizar esa actividad para
sí misma y para toda la corporación, dejando de ser realizada por la Oficina Corporativa.
Galbraith comenta algunas de las ventajas que tiene la organización distribuida (Galbraith, 1994, pp. 110-111): con ella la empresa puede mantener su tamaño a la vez que se relaciona de forma cercana al cliente mejorando su experiencia y sensibilidad; además tiene como
resultado una tendencia hacia la reducción del staff de la organización, puesto que ahora su
papel no es igualmente necesario al ser realizadas las tareas por las diferentes unidades corporativas; otro factor importante es que supone un incremento de la flexibilidad organizativa
sobre todo cuando se pasa de una organización simple a una multidimensional; y por último,
permite incrementar la motivación de las unidades corporativas, al darles mayor independencia
y responsabilidad.
No obstante, a todas las ventajas comentadas hay que añadir algunos inconvenientes
como es el hecho de la pérdida de la neutralidad de los servicios prestados. Al hacerse responsable una unidad local de una actividad global, puede perderse cierto grado de neutralidad que
antes estaba asegurado, ya que la Oficina General prestaba un servicio estándar a todas las
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unidades, lo que provocaba un efecto de igualdad entre las mismas. Al distribuirse las actividades entre las divisiones puede presentarse un comportamiento oportunista por parte de la unidad encargada de prestar este servicio, puesto que nada ni nadie le impide servirse primero a sí
misma y cubrir mejor sus necesidades que las del resto de las divisiones. Otro aspecto negativo
a tener en cuenta es que existen actividades que al ser descentralizadas y ser desarrolladas por
una división, podrían perder parte de su efectividad debido a que quizá falte, en alguna medida,
la perspectiva global y a largo plazo propia de la Oficina Corporativa. Estas situaciones expuestas pueden ser resueltas si a través de la organización distribuida incorporamos a la Oficina
General un papel de coordinación y control de los servicios. Estas actividades, entre otras, son
las que dan sentido al modelo de organización distribuida y permiten a la Oficina Corporativa
añadir valor a la empresa.
En resumen, las formas laterales representan un compromiso acumulativo para la coordinación lateral. Situaciones sencillas requerirán sólo un tipo de organización lateral informal.
Si pueden alcanzarse resultados satisfactorios utilizando una forma sencilla, la organización
puede detenerse en la organización informal (más espontánea) sin tener necesidad de desarrollar más mecanismos de coordinación. Otras estrategias que tienen consecuencias más complejas sobre la organización, requerirán de grupos laterales formales que se añadirán a los laterales
informales. Y, fmalmente, los integradores pueden ser requeridos para actuar como líderes de
los grupos laterales, sean formales o informales. Los integradores son, de los diferentes tipos
de organización lateral, los más costosos y dificiles. Sin embargo, son necesarios para muchas
dimensiones exigentes de la estrategia, como cuando es necesario comprimir los plazos temporales y para alcanzar la integración global. Cuando la organización opera en muchos mercados
y con numerosos productos, una propuesta correcta será que se convierta en una organización
lateral distribuida, en la que las divisiones realizarán una doble tarea gestionando una actividad
de ámbito global y a la vez, continuando con sus tareas habituales.
Entre las críticas que se han realizado a estos modelos de Galbraith cabe destacar la
planteada por Joyce, McGee y Slocum (1997), sobre el hecho de que la organización lateral
viola algunos de los principios de management más clásicos como son la unidad de mando o la
cadena de mando al generar relaciones de autoridad y responsabilidad confusas. Se ha demostrado que una consecuencia de lo anterior es que los individuos que trabajan en organizaciones
que han incorporado la organización lateral, al tener que responder de su actuación a varias
personas y trabajar en proyectos a la vez que realizando su actividad habitual suelen tener conductas disfuncionales destacando entre ellas el estrés, ambigüedad de rol, sobrecarga de rol,
absentismo y baja performance (Ford y Randolph, 1992; Bums y Wholey, 1993; Joyce, McGee
y Slocum, 1997).
En cuanto a la organización distribuida como forma de organización lateral que es, ya
hemos destacado alguno de sus inconvenientes que el propio Galbraith recoge como son la
pérdida de neutralidad de los servicios, de visión y del compromiso global y a largo plazo más
propio de la Oficina Corporativa que de las unidades locales. Otra crítica que también debe
realizarse al trabajo de Galbraith, y en general, a buena parte de los trabajos clásicos sobre
diseño organizativo, es la falta de atención a la complejidad originada en la cualificación del
trabajo necesario para elaborar el producto. Esto puede ser una fuente de complejidad que
requiera organización lateral que no está presente en la obra de Galbraith.
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LA ORGANIZACIÓN
HIPERTEXTO
nuevos retos, nuevos diseños
DE NONAKA y TAKEUCm
La última propuesta estudiada en este trabajo es la planteada por Nonaka y Takeuchi.
Para ello parten de un modelo de creación de conocimiento desarrollado por ellos y que básicamente plantea que el conocimiento se crea y se disemina en la organización mediante la
interacción dinámica entre los individuos lo cual permite la transformación de conocimiento
tácito en conocimiento explícito y viceversa, emergiendo de este ciclo continuo una espiral de
conocimiento. Plantea cuatro posibles modalidades de conversión del conocimiento: socialización (de conocimiento tácito a conocimiento tácito), extemalización (cuando el conocimiento
tácito se convierte en conocimiento explícito), combinación del conocimiento (de explícito a
explícito) y por último la intemalización (cuando el conocimiento explícito es convertido en
conocimiento tácito).
El modelo de creación de conocimiento planteado requiere de un tipo de management
determinado para gestionarlo. Nonaka y Takeuchi, tras analizar los estilos de dirección imperantes, concluyen que el más adecuado es el modelo Middle-Up-Down que posee como característica más distintiva la importancia concedida a los mandos intermedios como dinamizadores, ya que el conocimiento es creado por los directivos intermedios, a menudo líderes de un
grupo, a través de un proceso de conversión en espiral implicando tanto a la cumbre como a la
base de la organización.
La creación de conocimiento tiene implicaciones no sólo en el proceso de management
sino que también tiene profundas implicaciones en la estructura organizativa. A medida que el
conocimiento y la innovación se convierten en ejes centrales del éxito competitivo, no debe
resultar sorprendente
la creciente
insatisfacción
con las estructuras
organizativas
tradicionales,
poco útiles a este respecto.
Según estos autores, una empresa necesita de una estructura adecuada que le facilite la
generación de conocimiento dentro de la organización y esa es, a su juicio la organización
hipertexto. La organización hipertexto está formada por varios niveles o contextos interconectados. Generalmente, estableceremos tres capas: el sistema empresa o estrato burocrático, los
equipos de proyectos y la base de conocimiento.
Figura 4: La Organización Hipertexto
Fuente: Nonaka y Takeuchi,
Investigaciones Europeas, Vol. 9, N° 1, 2003, pp. 49-66
1995, p.169
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El nivel central es el sistema empresa o estrato burocrático, en el cual se llevan a cabo
las operaciones rutinarias. Dado que, como ya hemos acordado, una estructura burocrática es
apropiada para llevar a cabo el trabajo rutinario eficientemente, este nivel está conformado
como una pirámide jerárquica (véase figura 4). Este estrato burocrático es el más apropiado
para acumular conocimiento operativo (vía internalización) y conocimiento sistemático (vía
combinación).
El nivel superior es el equipo de proyectos dónde múltiples equipos se ocupan de actividades creadoras de conocimiento tales como el desarrollo de nuevos productos. Los miembros
del equipo provienen de diferentes unidades de la empresa y se asignan exclusivamente a un
equipo hasta que el proyecto se culmina.
Esta asignación exclusiva convierte a los equipos de proyectos en organizaciones paralelas. Mientras pertenecen al equipo de proyecto, sus miembros tienen estatus de directivo y
sólo tienen por encima a los directivos de la oficina corporativa. Los equipos de proyectos
proporcionan otro contexto que permite a los miembros de la organización observar el contexto
organizativo tradicional (existente en el estrato burocrático) desde otra perspectiva. Una vez
que el equipo fmaliza la tarea sus miembros vuelven a la organización y hacen un inventario
del conocimiento creado o adquirido durante su tiempo de permanencia en el equipo de proyecto. El inventario incluye tanto los éxitos como los fracasos, los cuales son documentados y
analizados. Después de recategorizar y recontextualizar el nuevo conocimiento adquirido, los
miembros del equipo vuelven al nivelo estrato del sistema de negocios y se dedican a las operaciones rutinarias hasta que sean llamados de nuevo para otro proyecto. Por lo tanto, el contenido de conocimiento acumulado en el estrato burocrático es distinto del generado en el equipo
de proyecto. Si el primero era más proclive a la combinación y la internalización, el equipo de
proyecto genera conocimiento comprensible (vía socialización) y conocimiento conceptual (vía
externalización).
En la parte inferior de la figura, envolviendo a los otros dos estratos, está el nivel base
de conocimiento donde el conocimiento organizativo generado en los anteriores niveles es
recontextualizado en la forma de conocimiento que tenga más sentido para el conjunto de la
organización. Este nivel no existe como una entidad organizativa real sino arraigada en la tecnología, en la visión de empresa y la cultura organizativa. La visión corporativa proporciona la
dirección en la cual la empresa debería desarrollar sus productos o tecnología, y clarifica el
marco en el cual se quiere actuar. La cultura organizativa orienta los pensamientos y las acciones de cada empleado. Mientras la visión corporativa y la cultura organizativa proporcionan la
base de conocimiento para utilizar el conocimiento tácito, la tecnología utiliza el conocimiento
explícito generado en los otros dos niveles. Lo que tenemos en el tercer nivelo estrato es un
espacio donde se genera los valores comunes y que está basado en la confianza y los valores y
objetivos compartidos, y por ello sirve como base para la creación de conocimiento. Este lugar
también puede ser denominado Ea (Nonaka y Konno, 1998).
El Ea puede ser entendido como el espacio compartido donde emergen relaciones basadas en la experiencia compartida, la confianza y los valores comunes (Nonaka y Konno, 1998).
Se genera a muchos niveles yesos niveles pueden conectarse formando un área Ba, conocida
como BASHO, que sería realmente el estrato básico de conocimiento. Existen cuatro tipos de
Ba que se corresponden con las cuatro etapas en la creación de conocimiento y son el Ea generador, el Ea comunicador, El Ea cibernético y el Ea ejercitador. El Ea o tercer estrato organiza-
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nuevos retos, nuevos diseños
tivo, proporciona una plataforma para el avance individual y colectivo del conocimiento, ya
que el conocimiento está incrustado en ese espacio compartido donde puede ser adquirido a
través de la actividad práctica, o de la propia experiencia o de reflexiones sobre las experiencias de otros. De esta forma, la generación de conocimiento dentro de cada Da es compartida y
forma la base del conocimiento de las organizaciones.
Lo que es particular y único de la organización hipertexto es, por lo tanto, que tres niveles diferentes coexisten dentro de la misma organización y el conocimiento reside en todos
ellos, cruzándolos en una interacción dinámica en forma de espiral. Otra singularidad de este
tipo de estructura es la capacidad de sus miembros para poder cambiar de contexto y, de esa
manera, acomodarse a los requerimientos cambiantes de situaciones tanto internas como externas a la organización.
El modelo de creación de conocimiento y el tipo de estructura adecuada para su desarrollo (la organización hipertexto), es una propuesta verdaderamente interesante y novedosa.
Interesante por el intento que muestra de conjugar líneas de pensamiento divergentes con la
creación de un modelo de síntesis y novedosa por la forma que tiene de presentar como parte
fundamental y que da sentido a la existencia de la organización la creación de conocimiento
dentro de la misma. Ahora bien, hay algunos aspectos que conviene matizar, como el hecho de
que faltan estudios de carácter empírico que demuestren claramente las ventajas e inconvenientes de su aplicación, sobre todo en el caso de empresas occidentales. Aunque Nonaka y Takeuchi siempre presentan sus propuestas con ejemplos de empresas que lo han aplicado o que
están en transición de una estructura a otra, lo cierto es que las empresas utilizadas son j aponesas dónde, por sus propias características culturales, es más fácil la aplicación del modelo.
Sería interesante estudiar cómo se ha aplicado en el caso de empresas occidentales, qué problemas se han generado y qué soluciones se han podido establecer. También sería útil estudiar
la problemática propia de la transición de una estructura tradicional a este tipo de estructura
organizativa.
Otra limitación que tiene el modelo es que no explica cómo afecta su propuesta al diseño de puestos, al sistema de recompensas, a los sistemas de evaluación, promoción y, en general, a las políticas de recursos humanos.
Por último, Nonaka y Takeuchi enfatizan la importancia de tener valores comunes y un
claro entendimiento, sobre todo para transferir el conocimiento tácito, sin embargo, esta situación no es tan fácil de generar cuándo hablamos de una empresa con muchas unidades, en
muchos países, con culturas diferentes, que conlleva aprendizajes individuales diferentes. Si
bien el diálogo parece ser un buen remedio a esta situación, también es cierto que el lenguaje
no siempre ayuda a la comunicación como sería de esperar. Es interesante estudiar cuáles son
las acciones a realizar para conseguir tener el camino allanado para poder establecer ese entendimiento común.
RELACIONES
ENTRE LOS MODELOS
Una vez analizados los diferentes modelos propuestos pasamos a desarrollar algunas de
las relaciones existentes entre ellos. Al principio, con una mirada superficial, parece que sean
propuestas distintas y difíciles de reconciliar. Sin embargo, un análisis más detenido de las
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mismas nos mostrará que tienen algunos aspectos en los que son altamente coincidentes
complementarios.
y
Tres grandes apartados podemos esbozar. El primero de ellos tiene que ver con la estructura y sobre todo, con el hecho de la necesidad o no de la jerarquía. Pese a que todas las
propuestas estudiadas resaltan la importancia de la flexibilidad de la organización como forma
de adaptarse a las nuevas situaciones del entorno, no por ello renuncian a la jerarquía. De tal
forma, que encontramos que tanto Galbraith como Nonaka y Takeuchi coinciden en su necesidad y propugnan que la misma puede ser útil teniendo en cuenta la situación del entorno y las
características del trabajo a coordinar. De hecho, la propuesta de Nonaka y Takeuchi con su
organización hipertexto es un claro ejemplo de cómo se puede combinar jerarquía y flexibilidad.
Pese a que defienden la existencia de la jerarquía, Nonaka y Takeuchi hacen alguna matización al respecto al afirmar que el poder o importancia de una persona en una organización
no lo va a establecer su situación en la cadena jerárquica, ya que el valor de la contribución de
una persona no se mide tanto por su posición en la jerarquía organizativa como por la importancia de la información que recibe y proporciona (Nonaka y Takeuchi, 1995). Esta afirmación está también implícita en los trabajos de Galbraith y de Handy. En el caso de Galbraith
porque, de hecho, uno de los mecanismos más importante de la organización lateral que propone, como es el rol del integrador, tiene como característica fundamental que no posee autoridad
formal ni forma parte de la jerarquía. No obstante, plantea medidas que puedan ayudar a su
legitimación otorgándole un estatus de superioridad (presencia y participación en el presupuesto de la organización, ubicación cercana a la alta dirección, etc.). En Handy también hay un
planteamiento similar, ya que este autor afirma que "el poder en las nuevas organizaciones
suele provenir de las relaciones no de las estructuras" (Handy, 1997 p. 464).
Dentro de este primer apartado, también podemos destacar el especial interés y coincidencia de todos los autores estudiados por el problema de la cantidad de información que el
núcleo o dirección de la empresa debe manejar y sus posibles soluciones, De hecho, es en esto
último donde difieren, ya que, si bien coinciden que como respuesta al problema es conveniente un nuevo diseño de la organización, cada uno de ellos hacen propuestas de formas organizativas diferentes.
Otro gran apartado que podríamos establecer tendría que ver con la innovación y las
tecnologías de la información. Todos concuerdan en la afirmación de que la innovación es
fundamental en la empresa actual, de ahí la importancia que otorgan al conocimiento y al
aprendizaje organizativo tanto Handy, Galbraith como Nonaka y Takeuchi. De hecho la propuesta de organización inteligente o Triple 1 de Handy puede ser totalmente asumida tanto por
Galbraith como por Nonaka y Takeuchi. La organización hipertexto y la organización inteligente son planteamientos muy similares, sólo que Nonaka y Takeuchi han realizado un desarrollo más complejo y detallado que el presentado por Handy de la organización inteligente. En
cuanto a las tecnologías de la información, todas las propuestas destacan su importancia como
forma de que la descentralización no sea equivalente a desinformación e incomunicación entre
las distintas áreas de la empresa.
El tercero que planteamos tiene que ver con la dirección de personas en las diferentes
formas de organización planteadas. En primer lugar, los tipos de organizaciones estudiadas
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Organizaciones:
nuevos retos, nuevos dise¡¡os
requieren de trabajadores altamente cualificados y a la vez generadores de conocimiento, lo
que implica que la gestión de recursos humanos deberá tener en cuenta estas características y
adaptarse a ellas. Así, por ejemplo, Nonaka, Takeuchi y Galbraith comparten la importancia y
gran utilidad de la rotación de personal entre las diferentes áreas de la organización. Los primeros afirman que "la rotación frecuente de personal permite a los empleados adquirir conocimientos multifuncionales que les ayudarán a enfrentarse con problemas de múltiples facetas y
con las fluctuaciones inesperadas del entorno" (Nonaka y Takeuchi, 1995, p. 83). A su vez
Galbraith afirma que su aplicación en el caso de los directivos es especialmente fundamental y
nos va a servir de base para incorporar un mecanismo de organización lateral informal.
Siguiendo con este apartado y para finalizar, es casi imprescindible mencionar cuán importante es para todos ellos el tema de la confianza. Todas las formas organizativas estudiadas
sólo tienen sentido si establecemos un clima de confianza y entendimiento entre todos los
miembros de la organización y evitamos la aparición de comportamientos oportunistas.
CONCLUSIONES
En el presente estudio hemos realizado un análisis de algunas de las denominadas nuevas formas organizativas, dentro de un pequeño grupo de autores que defienden el cambio en la
estructura y diseño de la organización como respuesta a la necesidad de flexibilidad y dinamicidad que las empresas actuales requieren para seguir siendo competitivas.
Después de su estudio podemos afirmar que poseen importantes similitudes. Hemos observado, mediante la revisión de los distintos modelos de estructura organizativa propuestos
por Handy, Galbraith y Nonaka y Takeuchi, que se pueden establecer una serie de paralelismos
o similitudes a todas las estructuras propuestas, y que son:
Todas las estructuras planteadas tienen como principio de partida la necesidad de trabajo muy cualificado dentro de la organización y la necesidad de generar conocimiento en
la empresa. La gestión del conocimiento ha sido un tema de discusión relativamente reciente en la literatura del management pero que ha generado una cantidad ingente de
publicaciones y estudios al respecto con lo que su importancia es incuestionable.
Todos los modelos estudiados en el presente trabajo muestran que los nuevos diseños
organizativos ponen un énfasis especial en compartir valores comunes que generen confianza y cooperación entre los miembros de la organización que trabajan de una manera
bastante autónoma.
Las formas organizativas estudiadas comparten su forma de contemplan las fronteras o
límites organizativos como algo altamente flexible.
Aunque en el trabajo realizado hay planteamientos más macroorganizativos y otros más
microorganizativos, todos ellos buscan a través de estas nuevas estructuras, propuestas
para conseguir mayor flexibilidad dentro de la organización.
El punto en el que parece haber más acuerdo y a la vez más desacuerdo es con respecto
a la descentralización. La descentralización es un aspecto primordial para la aparición
de estos nuevos diseños, y es sumamente importante saber si la descentralización se refiere sólo a la toma de decisiones o si incluye también al control de la organización.
Ahora bien, todos los autores coinciden en el hecho de que las tecnologías de la infor-
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mación ayudan a las organizaciones facilitando la posibilidad de establecer relaciones
entre áreas muy alejadas entre sí y que, de esta forma, la descentralización no suponga
pérdida de información por parte de la oficina corporativa.
Otra conclusión importante es que la dirección y gestión de recursos humanos en las
empresas con estructuras como las estudiadas, debe ser muy diferente a la planteada en
una organización con un diseño más clásico. Aspectos como el diseño de puestos, la
congruencia, la valoración de puestos, la política retributiva, política de incentivos, desarrollo de carreras en la organización, etc. tendrán que ser revisadas, pues los requerimientos habrán cambiado de forma significativa.
Ahora bien, también a lo largo del texto, hemos podido comprobar que todos los modelos, en mayor o menor grado, tienen aspectos no suficientemente explicados por sus autores y
que deberían ser adecuadamente resueltos. Para ello, es necesario que, en el futuro, más empresas implementen estas nuevas formas organizativas y, de esta manera, conseguir respuestas a
las incógnitas planteadas.
NOTAS
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Debe decirse que en un modelo equilibrado de empresa divisional no se concede, necesariamente, una atención
insuficiente a las unidades locales (Williamson, 1975)
Obviamente algunas economías de escala, como las que se refieren a las plantas productivas, no son fraccionables. Pero muchas otras, tales como las de diseño e innovación, tienen importantes ventajas cuando se hacen para
una federación de centros.
Si bien Handy en su trabajo original utiliza el término "idea", nosotros creemos más adecuado el término "innovación" utilizado por Bueno (1996) por ser más clarificador.
A grandes rasgos, consiste en disminuir el nivel de actuación requerido aumentando los recursos que se utilizan
para la realización de la tarea, por ejemplo, aumentando el tiempo programado para su ejecución.
Se puede traducir por grupo directivo, pero en este caso hemos preferido, por no crear ambigüedad, utilizar el
término en inglés.
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La Revista Investigaciones
Europeas de Dirección y Economía de la Empresa recibió este artículo
septiembre de 2002 y fue aceptado para su publicación el 13 de diciembre de 2002.
Investigaciones
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