Hospital Psiquiátrico y S.M.E. de Álava

ARABAKO OSPITALE PSIKIATRIKOA ETA OSPITALEZ
KANPOKO OSASUN MENTALA
HOSPITAL PSIQUIÁTRICO DE ÁLAVA Y SALUD MENTAL
ESTRAHOSPITALARIA
Acto de entrega de la “Q de plata” por parte del Excmo. Sr. Consejero de
Sanidad, D. Gabriel María Inclán, al Director Gerente del Hospital psiquiátrico
y Área de Salud Mental Extrahospitalaria de Álava, D. Jesús Muñoz, y
fotografía de todos los galardonados en el año 2001 en el palacio Euskalduna
de Bilbao
Un año más, me complace dar testimonio del reconocimiento por parte del
Gobierno Vasco al esfuerzo que vienen realizando las organizaciones de
Osakidetza en el ámbito de la gestión y la calidad, y el hecho de que éste se
produzca junto a otras organizaciones excelentes de ámbito tan variado.
Reconocimiento que se concreta en la consecución de una nueva ‘Q de Plata’
para el Servicio vasco de salud, por parte del Hospital Psiquiátrico y Área de
Salud Mental Extrahospitalaria de Alava.
Lo que comenzó como una apuesta firme y llena de ilusión pero con la
incertidumbre de lo novedoso, hoy aparece como un camino de no retorno y de
clara consolidación en la cultura de la calidad total y mejora continua. De esta
manera, todas las organizaciones de Osakidetza están utilizando de manera
sistemática el Modelo Europeo como modelo de autoevaluación, completando
así el ciclo de mejora continua y aprendizaje que este propone.
Además de su valor interno evidente, estos logros permiten dar una imagen
moderna de la sanidad pública, la cual, además de ofrecer un servicio sanitario
público de calidad al ciudadano, tiene su punto de mira puesto en la excelencia
empresarial y los resultados, hecho tradicionalmente reservado hasta muy
recientemente al entorno privado e industrial.
Esto nos permite dirigir nuestra atención a una de nuestras organizaciones
excelentes, el Hospital Psiquiátrico y Área de Salud Mental Extrahospitalaria de
Alava, primera de las organizaciones de salud mental que obtiene este tipo de
galardón tanto en el País Vasco como en el resto del Estado . De este centro me
consta su compromiso con la calidad desde hace años, los numerosos grupos
de profesionales que han estado trabajando con la mirada puesta en cómo
seguir mejorando la atención de sus pacientes y el excelente clima de
comunicación y de entusiasmo por un proyecto común que se respira en el
centro.
Por todo ello, mis felicitaciones a todos sus trabajadores y al equipo directivo
que han logrado creer e implicarse en este reto, modelando y dando forma a un
ambicioso objetivo, la Q de Plata del Gobierno Vasco.
Gabriel Mª Inclán Iribar
Osasun Sailburua
Consejero de Sanidad
Diversos momentos de la ceremonia de entrega de las Q de plata y Q de oro
2001 en el palacio Euskalduna de Bilbao
AGRADECIMIENTOS
No hubiera sido posible la presentación ni la realización de esta Memoria para
evaluación externa sin la confianza y el apoyo de muchas personas que espero se sientan
reconocidas al leer estas líneas, aunque no sean directamente mencionadas. Entre ellas
quiero destacar a antiguos compañeros de otros centros de los que he aprendido que la
calidad la hacen las personas y los equipos.
Especialmente quiero agradecer a las anteriores y a las actuales direcciones del
Departamento de Sanidad y de la Dirección General de Osakidetza su confianza,
manifestada en repetidas ocasiones, sobre todo la del Excmo. Sr. Consejero de Sanidad, D.
Gabriel Inclán, la del Director General de Osakidetza-Servicio Vasco de Salud, D. Josu
Garay, la del Director de Asistencia Sanitaria, D. Jon Darpón y la del Director Territorial de
Sanidad, D. Juan Bautista Cortina.
Mi más expresivo agradecimiento quiero dirigirlo a D. Jon Darpón, Director de
Asistencia Sanitaria porque ha sido el animador directo para la redacción de esta Memoria.
No puedo dejar de agradecer especialmente el apoyo metodológico y los consejos
para su elaboración a Dª Elena Sánchez, Subdirectora de Calidad Asistencial de
Osakidetza-Servicio Vasco de Salud y la visión crítica y la experiencia aportada por Dª Maite
Bacigalupe, Jefa de Servicio de la UGS del Hospital de Txagorritxu y D. Jon Letona, Jefe de
Servicio de Evaluación y Calidad Asistencial de Osakidetza-Servicio Vasco de Salud. He
tenido la sensación de que formaban parte de nuestro equipo.
Me siento enormemente satisfecho y orgulloso de contar con un equipo directivo
que confía en mi y que colabora dando lo más y lo mejor de su capacidad y preparación
para, trabajando en coordinación, obtener los mejores resultados posibles en la gestión de
nuestro centro. Con el entusiasmo y el trabajo de Laura Bacigalupe, Mercedes Estébanez,
Flora Murua y Fernando Ruiz ha sido posible elaborar esta Memoria.
También hay que decir que ha sido posible su redacción gracias al trabajo de los
que nos han precedido en la gestión del centro y al esfuerzo de todos los trabajadores
actuales y de los que ya no están con nosotros, puesto que todos contribuyen o han
contribuido a alcanzar este buen nivel en la gestión integral de la calidad en nuestra
organización. Estoy orgulloso y satisfecho de contar con este gran equipo de personas.
La presentación de la Memoria no se hubiera hecho realidad sin la especial
dedicación de Carmen Ballesteros y Mª José Couceiro, nuestras eficientes y, a la vez,
pacientes secretarias.
Jesús Muñoz Fernández
Director Gerente del Hospital Psiquiátrico y
Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
MEMORIA PARA EVALUACIÓN EXTERNA
SEGÚN EL MODELO
EFQM DE EXCELENCIA
HOSPITAL PSIQUIÁTRICO
Y SALUD MENTAL EXTRAHOSPITALARIA DE ÁLAVA
SEPTIEMBRE 2001
Jesús Muñoz Fernández, Director Gerente
Mercedes Estébanez Carrillo, Directora Médica
Flora Murua Navarro, Directora de Enfermería
Laura Bacigalupe Artacho, Directora de Personal
Fernando Ruiz Lomas, Director de Gestión Económica
PRESENTACIÓN
Criterio 1 LIDERAZGO
Criterio 2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA
Criterio 3 PERSONAS
Criterio 4 RECURSOS Y ALIANZAS
Criterio 5 PROCESOS
Criterio 6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES
Criterio 7 RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Criterio 8 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Criterio 9 RESULTADOS CLAVE
GLOSARIO DE ABREVIATURAS
PRESENTACIÓN
El Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava es una
Organización de Servicios del Ente Público Osakidetza/Servicio Vasco de Salud,
dependiente de la Administración Pública Vasca e integrado en la Red Sanitaria de la
Comunidad Autónoma del País Vasco.
Su objeto social es la asistencia psiquiátrica en la hospitalización de pacientes
psiquiátricos crónicos en las modalidades de Media Estancia (<180 días) y Larga
Estancia y Gerontopsiquiatría (sin límite temporal). También lo es la asistencia
psiquiátrica y la salud mental extrahospitalaria que incluye los Centros de Salud
Mental (CSMs) y las denominadas Estructuras Intermedias. La hospitalización de
enfermos agudos psiquiátricos se realiza en las Unidades de Agudos de los Hospitales
Generales.
A diferencia de los otros dos territorios de la CAPV, en los que la asistencia
psiquiátrica y salud mental extrahospitalaria se constituyen en organizaciones de
servicios diferenciadas de los hospitales psiquiátricos, en Álava somos un solo centro,
gestionado por un único equipo directivo.
La población alavesa (aproximadamente unos 280.000 habitantes) es
potencialmente usuaria de nuestros servicios de salud mental. Hasta el 31 de
diciembre se incluía en nuestra población de referencia a la comarca guipuzcoana del
Alto Deba (unos 60.000 habitantes), pero desde el 1 de enero de 2000 está asignada
administrativamente al territorio histórico de Guipúzcoa.
Nuestro actual Hospital Psiquiátrico de Álava fue inaugurado el 6 de julio de
1994. Antes se denominó Hospital Psiquiátrico las Nieves y era un edificio neoclásico
inaugurado el 4 de agosto de 1907. En 1985, coincidiendo con la creación de
Osakidetza-Servicio Vasco de Salud, el Hospital pasó a pertenecer a este nuevo
organismo público (hasta esa fecha había dependido de la Diputación Foral de Álava).
El nuevo Hospital está situado en la zona residencial de la Ciudad Jardín, en el sur de
Vitoria-Gasteiz, junto al edificio de los Servicios Centrales de Osakidetza-Servicio
Vasco de Salud. Es un edificio moderno que consta de cuatro plantas en forma de H,
incluyendo el semisótano. En las plantas baja, primera y segunda se ubican las
distintas unidades y los servicios administrativos. En la actualidad consta de 7
Unidades asistenciales (la última inaugurada en enero de 2001) con un total de 254
camas, que se distribuyen de la siguiente forma:
•
•
•
•
3 Unidades de Gerontopsiquiatría
2 Unidades de Larga Estancia
1 Unidad de Media Estancia
1 Unidad Psicosis Refractaria
116 camas.
84 camas.
40 camas.
14 camas
Actualmente, la asistencia psiquiátrica y salud mental extrahospitalaria cuenta
con los dispositivos siguientes:
•
•
•
•
Cinco Centros de Salud Mental, fundamentalmente dedicados a consultas de
psiquiatría de adultos, ubicados cuatro en la ciudad de Vitoria-Gasteiz y uno en
Llodio. Dos de ellos están integrados en Centros de Atención Primaria y un tercero
lo estará en el año 2002.
Unidad de Psiquiatría Infanto-Juvenil
Centro de Tratamiento de Toxicomanías
Servicio de Alcoholismo y Ludopatías, y
•
Cinco Estructuras Intermedias:
- Servicio de Rehabilitación Comunitaria o Servicio de Día, que da atención a los
pacientes desinstitucionalizados en diferentes modalidades: actividades
resocializadoras, ocupacionales y pisos, pensiones y miniresidencias asistidas.
- Hospital de Día de Alcoholismo, para pacientes alcohólicos en período de
deshabituación.
- Centro de Día de Alcoholismo para la rehabilitación de pacientes alcohólicos
crónicos.
- Hospital de Día de Psiquiatría, para el abordaje precoz de primeros episodios
psicóticos.
- Comunidad Terapéutica de Foronda, ocupada en la deshabituación de
toxicómanos.
El máximo responsable de la organización es el Director Gerente, siendo el
órgano colegiado de decisión el Equipo Directivo, compuesto por las Direcciones
Médica, de Enfermería, de Personal y de Gestión Económica. Existe también una
estructura ejecutiva denominada Consejo de Dirección compuesto por los cinco
directivos y tres personas del Consejo Técnico (órgano consultivo integrado por
distintos profesionales elegidos democráticamente). En la actualidad existen 30
mandos intermedios.
Nuestra plantilla total asciende a 361 trabajadores, siendo la media de edad
de 44 años. El 63,3% tienen contrato fijo y el 76,73% son mujeres. La relación jurídica
de empleo de los trabajadores es en el 57% de los casos de carácter laboral y el 43%
restante de carácter estatutario. En la actualidad ambos colectivos están incluidos en
el Acuerdo de Regulación de Condiciones de Trabajo.
Por categorías profesionales nuestra plantilla se distribuye en:
Directivos
1,4%
Facultativos (Psiquiatras y Psicólogos)
11,4%
Enfermeras
18,9%
Auxiliares/Monitores
41,7%
Trabajadores Sociales
3,3%
Terapeuta Ocupacional
0,3%
Servicios Generales
17,2%
Administración
5,8%
•
•
•
•
•
•
•
•
Nuestro último cierre presupuestario, correspondiente al año 2000 ascendió a
2.257.772.000,- ptas., siendo el 87,58% los gastos de personal y el resto el gasto
corriente.
−
−
−
Nuestra actividad (datos del año 2000) puede resumirse en:
200 altas anuales
80.000 estancias (días de estancia)
130.000 consultas totales, de las cuales unas 5.000 son primeras consultas.
Nuestro compromiso con la calidad está definido en los apartados
correspondientes de esta memoria a la que remitimos al lector, pero es evidente que
este compromiso, reflejo del cual es la elaboración de la memoria por el Equipo
Directivo, no sería posible sin el trabajo de todos los que componemos esta
organización.
CRITERIO 1. LIDERAZGO
1a DESARROLLO DE LA MISIÓN, VISIÓN Y
VALORES POR PARTE DE LOS LÍDERES, QUE
ACTÚAN COMO MODELO DE REFERENCIA
DENTRO DE UNA CULTURA DE EXCELENCIA
Hechos relevantes en la Gestión de la Calidad Total
1992
−
−
1993
Un elemento clave para el desarrollo del liderazgo
en el sector público radica en el compromiso visible de
los directivos y líderes en la definición y apoyo a las
metas orientadas al cliente y alineadas con los
objetivos generales, en este caso, de la administración
sanitaria pública vasca. En organizaciones sanitarias
como la nuestra, la Comisión de Dirección entiende
liderazgo como la capacidad y disposición que el
equipo directivo y todos los demás líderes, es decir,
personas con responsabilidad sobre otras, tienen para
inspirar, conducir y hacer ver a los demás que la
gestión de la calidad total es la vía para la mejora
continua en la organización. En la actualidad el número
de personas con características de líder son treinta.
LIDER
Persona comprometida con la política y los objetivos de la
organización, facilitadora de recursos y de la información
para alcanzarlos, promotora de la evaluación y
proveedora de formación, que delega y aporta
reconocimiento y sirve como modelo para las personas a
las que dirige.
Nuestro centro sanitario ha dado y está dando los
pasos necesarios para adaptarse al cambio que
supone pasar de una cultura fundamentalmente
administrativa basada en las relaciones jerarquizadas,
a otra basada en la planificación y el establecimiento
de estrategias a largo, medio y corto plazo, en el
trabajo en equipo y en la satisfacción de clientes
externos e internos, grupos de interés y colaboradores.
Esta evolución puede verse en la figura 1a1.
−
1994
1995
1997
−
−
−
−
−
−
1998
1999
2000
2001
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
Plan Integral de Calidad de Osakidetza
Plan Integral de Calidad del Hospital
Psiquiátrico y Red de Salud Mental
Extrahospitalaria de Álava
Osasuna Zainduz (Plan de Reforma de la
Sanidad Vasca)
Manual para la elaboración de Planes de
Empresa
Creación de la Comisión de Calidad
Ley de Ordenación Sanitaria de Euskadi
Elaboración del Plan Estratégico de nuestra
organización
Contrato – Programa (“sombra” o prueba)
Conversión de Osakidetza a Ente Público de
Derecho Privado
Primer Contrato–Programa
Primera Autoevaluación EFQM
Elaboración del Primer Plan de Gestión Anual
Encuesta de Accesibilidad Telefónica de
Centros Extrahospitalarios
Segundo Contrato – Programa
Encuesta de Accesibilidad Telefónica Hospital
Segundo Plan de Gestión (bienal)
Tercer Contrato–Programa
Segunda Autoevaluación EFQM
Encuesta de Expectativas
Encuesta de Clima Laboral
Elaboración del Mapa de Procesos
Tercer Plan de Gestión (bienal)
Planificación estratégica de varias Unidades
Cuarto Contrato – Programa
Proyectos de Gestión Clínica
Encuestas de Satisfacción de Pacientes y
Familias
Elaboración de la Memoria EFQM
Figura 1a1
DEFINICION DE LA MISION
El Plan de Reforma de la Sanidad Vasca (Osasuna
Zainduz) tiene como objetivos estratégicos principales
la Gestión de la Calidad Total, la separación de la
financiación (responsabilidad del Departamento de
Sanidad y Direcciones Territoriales de Sanidad) de la
provisión de servicios (correspondiente a las
organizaciones de servicios), la instauración del
Contrato-Programa como herramienta de regulación, y
el acercamiento de las culturas clínica y de gestión. La
Ley de Ordenación Sanitaria de Euskadi (LOSE)
configura a Osakidetza como Ente Público de derecho
privado y otorga a los centros sanitarios una mayor
autonomía de gestión.
El Hospital Psiquiátrico y la Red de Salud Mental
Extrahospitalaria de Alava es una organización sanitaria
pública, y nuestra principal razón de ser es una atención
integral en Salud Mental, que proporcione a nuestros
clientes la restitución a la normalidad, o cuando menos,
las capacidades psíquicas suficientes para conseguir la
mejor adaptación personal, familiar, social y laboral en
cada momento de la evolución de su proceso.
Tanto el plan Osasuna Zainduz como la LOSE,
además de otras disposiciones vigentes (Ley General
de Sanidad, Ley de Contratos de la Administración
Pública, etc.) configuran nuestro marco de actuación y
dejan explícitas, sobre todo las directrices de ámbito
autonómico, las líneas y objetivos estratégicos de los
centros sanitarios. Aún contando con este marco
normativo, la necesidad de avanzar más rápidamente
en el camino de la gestión de la calidad total (figura
1a1) es la razón principal por la que el equipo directivo
de nuestra organización elaboró en 1997 el PLAN
ESTRATÉGICO del Hospital Psiquiátrico y de la Red
de Salud Mental Extrahospitalaria de Álava, en
coherencia con los objetivos estratégicos de Osasuna
Zainduz, y en el que se definen Misión (figura 1a2),
Valores (figura 1a3), y Visión o Líneas Estratégicas
(figura 1a4).
La continuidad de cuidados de nuestros pacientes se
garantiza al establecer líneas de coordinación y pautas
de actuación comunes entre nuestros propios
Dispositivos de Salud Mental y otros como Atención
Primaria de Salud y Dispositivos Sociales y SocioSanitarios.
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
Para la consecución de este objetivo nuestra actividad se
centra en el logro de la máxima satisfacción de nuestros
clientes y sus familiares, mediante un cuidadoso trato
humano, basado primordialmente en una atención
cercana y personalizada, siempre en consonancia con los
objetivos terapéuticos individualizados.
Nuestra Red de Salud Mental está comprometida con la
gestión eficiente de los recursos. El principal factor de
éxito de nuestra empresa es la responsabilidad y el
compromiso de cada uno de los trabajadores con la
calidad y la eficiencia. Este éxito se apoya en una
dinámica organizativa basada en la consecución de la
satisfacción de nuestros trabajadores mediante la
motivación personal y profesional y el establecimiento de
medios, recursos y canales de participación, formación e
información.
Figura 1a2
17
CRITERIO 1. LIDERAZGO
Nuestros valores están incluidos en la Misión y se
definen en la figura 1a3.
−
−
−
−
VALORES
Orientación al cliente
Compromiso de todos con la mejora continua
Eficiencia
Motivación personal y profesional a través de la
facilitación de medios, recursos y canales de
participación, formación e información
Figura 1a3
Nuestras líneas estratégicas, guía para nuestros
procesos clave (subcriterio 2c), las identificamos con la
visión de futuro que como organización pública
podemos, debemos y queremos tener siempre
presentes. (Figura 1a4).
LINEAS ESTRATÉGICAS
I.
II.
III.
Procurar la satisfacción del cliente/paciente
Procurar la satisfacción del cliente interno/ trabajador
Gestionar eficientemente los recursos
Figura 1a4
Esta “nueva” cultura de la organización, basada en
la planificación a largo plazo, en principios éticos, en
valores centrados en clientes externos e internos y en
el compromiso con una eficiente gestión de los
recursos inició su desarrollo con la presentación por el
Director Gerente y el Equipo Directivo del Plan
Estratégico y del Contrato-Programa al resto de los
líderes y a las personas de nuestra organización
(subcriterio 2e).
Una vez explicado e implantado el ContratoPrograma los directivos “negocian” con las unidades y
servicios los objetivos de “producción” y calidad
anualmente, colaborando así a difundir este proceso
estratégico (subcriterio 5a) como parte de la nueva
cultura de la organización.
De la misma forma, los directivos y los demás
líderes actúan como modelo de referencia en el
desarrollo de la Misión, Visión y Valores cuando lideran
grupos de trabajo sistematizados o ad hoc para:
−
−
−
−
−
Establecer criterios de funcionamiento, normativas,
objetivos y memorias anuales de las Comisiones
Clínicas (figuras 3c2 y 5b3).
Crear equipos y grupos de trabajo orientados a la
resolución de problemas relacionados con la
descoordinación interna y externa y con acciones
directamente relacionadas con los pacientes
(criterios 3 y 5).
Promover la protocolización de procesos
asistenciales basados en el consenso de criterios
de diagnóstico, tratamiento, continuidad de
cuidados,
estandarización
de
cuidados,
consentimientos informados de los pacientes, etc.
(subcriterios 5c y 5d).
Impulsar
la
planificación
de
cuidados
individualizados:
planes
de
atención
de
enfermería, escalas de valoración del grado de
dependencia física y psíquica de pacientes, hojas
de continuidad de cuidados, etc. (subcriterios 4d y
5c).
Consensuar procesos de promoción interna y
movilidad del personal fomentando el desarrollo
profesional en la organización (subcriterio 3b).
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
−
Apoyar la formación continuada y la docencia de
todos los colectivos con la planificación anual de
cursos para todas las personas y facilitando la
asistencia a los mismos (subcriterio 3b).
−
Reforzar acciones de información y comunicación,
sesiones clínicas, medios escritos, reuniones
periódicas, etc. (subcriterio 3d).
Los directivos participan activamente: dirigiendo
reuniones,
redactando
las actas y poniendo o
haciendo poner en marcha los acuerdos que se toman
en los grupos de trabajo. La mayoría de grupos de
trabajo, comisiones y sesiones tienen asignado un día
al mes, con la periodicidad
apropiada, para las
reuniones, que se realizan previa convocatoria escrita y
de las que se levanta acta (figuras 1b1 y 5b3).
Además de esta implicación, los líderes actúan
como facilitadores de los medios necesarios para
promocionar la gestión de la calidad total: cursos sobre
gestión clínica, equipos eficientes, planificación
estratégica, formación sobre el modelo EFQM, etc.
(subcriterios 3b y 4e).
Los directivos impulsan activamente la asunción de
responsabilidades y la participación de los empleados
en las decisiones que contribuyen a cambiar la
estructura organizativa:
− Creando o impulsando nuevos foros de
participación como la Comisión de Calidad en
1995, el Consejo de Dirección y el Consejo
Técnico en 1998 (subcriterio 3c), el Comité de
Ética Asistencial, creado en 1998 y la Comisión de
Historias Clínicas en 1999.
− Delegando
responsabilidades
de
forma
supervisada (subcriterio 3c) en varias áreas de la
organización:
•
Contratación de sustituciones a mandos
intermedios: supervisoras, jefes de servicio no
sanitarios.
•
Elaboración del Mapa de Riesgos por los
miembros del Comité de Seguridad (propio
personal del centro) (subcriterio 4c).
•
Puesta en marcha de Unidades de Gestión
Clínica (cogestión de clínicos y gestores)
(subcriterio 3c).
− Aportando fondos para financiar la formación de
todas las personas (subcriterio 3b).
−
Seleccionando personas para puestos de liderazgo
o responsabilidad con perfiles y compromisos
ligados a la Gestión y a la Calidad (Gestión
Clínica).
Como consecuencia de las actividades de
aprendizaje se anima y apoya a otros líderes y
personas de la organización a emprender acciones
como:
−
−
La puesta en marcha de nuevas modalidades
terapéuticas y servicios como:
•
La atención a las Ludopatías.
•
Unidad de Psicosis Refractaria.
•
Estancias cortas para pacientes con demencia
descompensada.
•
Programa intensivo de anorexia y bulimia.
La planificación a largo plazo de unidades o
proyectos como:
•
Proyecto de Gestión Clínica y Plan Estratégico
de la Unidad de Psicosis Refractaria.
•
Plan Estratégico del CSM Aranbizkarra.
18
CRITERIO 1. LIDERAZGO
•
−
Proyecto para el estudio y evaluación de la
satisfacción de pacientes del Centro de
Toxicomanías.
•
Proyecto y Plan Estratégico de la Unidad de
Gestión Clínica de Larga Estancia y Terapia
Ocupacional.
•
Proyecto de coordinación con Educación para
la estructuración de la atención del niñoadolescente con problemas de salud mental.
•
Plan Estratégico de Asistencia Social.
•
Proyecto y Plan Estratégico del Servicio de
Rehabilitación Comunitaria.
El rediseño y la adaptación de programas o
procedimientos:
•
Actualización de protocolos.
•
Adaptación del programa Zaineri a Salud
Mental.
•
Elaboración de normativa de funcionamiento
de unidades.
•
Estudios clínicos y publicaciones científicas.
•
Integración en Aldabide, Gizabide y Osabide.
Los directivos y líderes han seleccionado, como
método para establecer prioridades de gestión, la
autoevaluación según el modelo EFQM. Tras la
primera autoevaluación en 1998 se elaboró el primer
plan anual de gestión, incluyendo en él las áreas
priorizadas. La segunda autoevaluación realizada en
noviembre de 2000 también dio origen a un plan de
gestión (bienal en este caso) y se incluyeron también
las áreas de mejora. Éstas, priorizadas por el Consejo
de Dirección pueden verse en la figura 1a5.
Noviembre 1998
• Coordinación con Atención
Noviembre 2000
•
Primaria y Servicios Sociales •
• Formación en Gestión de
•
Calidad Total
•
• Presentación del Plan
Estratégico
• Definir el funcionamiento de
Unidades
• Formación en gestión por
procesos
•
•
•
•
•
Motivación y reconocimiento
Gestión de procesos
Normativas de funcionamiento
Incorporación de necesidades
de los clientes a las alianzas
externas
Elaboración del Mapa de
Procesos
Encuestas de satisfacción
Incorporación de sugerencias de
trabajadores a planes de
gestión
Opinión de los representantes
de la sociedad
Revisión, por unidades, de
ingresos y gastos
Con el fin de revisar la efectividad del propio
liderazgo, nuestra organización cuenta con las
autoevaluaciones EFQM.
Otro método de medir la efectividad del liderazgo es
la encuesta de satisfacción a los empleados, realizada
en el año 2000; en ella se recogen varias cuestiones
referentes a los líderes sobre la accesibilidad, al trabajo
en equipo y la satisfacción de los empleados con estos
ítems y muchos otros (subcriterio 7a).
También los resultados clave (subcriterios 9a y 9b)
de nuestra gestión nos proporcionan datos de la
efectividad de nuestro liderazgo, y también lo hacen
otros datos como los indicadores indirectos de clima
laboral (subcriterio 7b).
1b IMPLICACIÓN PERSONAL DE LOS
LÍDERES
PARA
GARANTIZAR
EL
DESARROLLO, IMPLANTACIÓN Y MEJORA
CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN
En la Misión y en las Líneas Estratégicas
(subcriterio 1a), se establecen los principios en los que
se basa nuestro sistema de gestión y el compromiso de
nuestra organización con la calidad total puesto que
orientan al centro hacia los clientes y hacia los
resultados.
En apoyo de nuestra política y estrategia, los
directivos y líderes de nuestra organización realizan
esfuerzos de adecuación de la estructura organizativa y
física para adaptar y preparar la organización para dar
respuesta a las necesidades de nuestros clientes,
como por ejemplo:
a)
Los directivos elaboraron en 1997 el Plan
Estratégico de nuestra organización que ha
servido como elemento tractor para que otros
líderes de la organización realicen una
planificación a largo plazo de sus unidades y
servicios. Para influir activamente en este proceso
el equipo directivo ha realizado la selección de
responsables vinculando ésta a la presentación de
memorias y proyectos de gestión a largo plazo, o
apoyando a los líderes y responsables actuales
para
emprender
acciones
directamente
relacionadas con la planificación y satisfacción de
las necesidades de nuestros clientes (subcriterios
1a y 5c).
b)
Otra forma de apoyar nuestra política y estrategia
es la implantación de la negociación anual de
objetivos de funcionamiento, de actividad, de
calidad técnica y costes con todas las unidades y
servicios asistenciales, y de normativas y objetivos
de funcionamiento para las comisiones clínicas y
no clínicas y grupos de trabajo. Los objetivos de
actividad, de calidad técnica y costes pactados con
las unidades están basados en la aplicación a las
unidades del Contrato Programa anual firmado con
nuestro financiador (Dirección Territorial de
Sanidad), y en el establecimiento de Planes de
Gestión anuales o bienales para facilitar el sistema
de pacto de objetivos. En estos planes de gestión
se incluyen las áreas de mejora priorizadas de las
dos autoevaluaciones realizadas según el modelo
EFQM en 1998 y 2000 (subcriterio 1a).
Figura 1a5
Los grupos de trabajo, comisiones clínicas y no
clínicas también establecen sus objetivos teniendo
como prioridad los procesos asistenciales o los
administrativos
imprescindibles para una buena
gestión asistencial y/o administrativa. Por ejemplo:
− Unificación de la Historia Clínica en un modelo
común para todas las unidades intra o
extrahospitalarias.
− Definición de menús por la Comisión de
Alimentación y Cocina.
− Consentimiento informado para tratamientos
farmacológicos
con efectos potencialmente
adversos, etc., etc. (subcriterio 5d).
La colaboración dentro de nuestra organización se
estimula y fomenta mediante la creación y el
mantenimiento de grupos de trabajo interdisciplinares
como las Comisiones Clínicas y no clínicas y grupos de
trabajo ad hoc (Figuras 1b1 y 3c2).
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
19
CRITERIO 1. LIDERAZGO
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
−
Sistemas de información asistencial, económico–
financiera y de gestión de personal (subcriterio 4d).
Estandarización de procesos de enfermería
(subcriterio 4d).
Planes anuales de formación, de inversiones y de
obras.
Realización del Mapa de Riesgos (subcriterio 4c).
Etc.
−
−
Comisiones Clínicas
Participación
en la Gestión
−
−
Grupos de
mejora
Otras acciones emprendidas por el equipo
directivo para incrementar la implicación personal
de los líderes es la creación y/o renovación y
actualización de funciones de comisiones de
participación (figuras 1b1 y 3c2):
– Consejo de Dirección: está formado por los 5
directivos y los 3 miembros electos del Consejo
Técnico, que se van renovando periódicamente.
Tiene carácter ejecutivo y desarrolla un papel
fundamental en el control de gestión cuatrimestral,
y en la toma de decisiones acerca del
funcionamiento de nuestra organización.
– Consejo
Técnico:
es
un
equipo
multiprofesional cuyos miembros son elegidos
democráticamente y se renuevan en parte cada 2
años. Tiene como función principal asesorar y
elaborar propuestas para la mejora de la gestión
asistencial. Está compuesto por 14 miembros, de
variada procedencia profesional, y entre ellos
eligen tres personas para formar parte del Consejo
de Dirección. Funciona desde el año 1998.
− Comisión de Coordinación de Área: está
compuesta por los 19 Jefes y Responsables de
Unidades y Servicios Asistenciales (Facultativos)
de nuestra organización y otros externos; tiene
carácter asesor y consultivo e interviene, sobre
todo, en la mejora de la coordinación asistencial y
de gestión de pacientes entre nuestros propios
centros y también con los hospitales Santiago
Apóstol y Txagorritxu (Hospitales Generales).
− Comisiones Clínicas y no Clínicas: son
órganos asesores compuestos por personas
voluntarias de la organización para la realización
de estudios y propuestas para la mejora de áreas
específicas. Tienen su propia normativa de
funcionamiento, objetivos y redactan una memoria
anual.
− Grupos de trabajo o de mejora: compuestos
por
personal
voluntario,
habitualmente
protagonistas o implicados en los problemas
detectados, y se constituyen con carácter temporal
o indefinido para la mejora o el seguimiento de
disfunciones en o entre las distintas unidades
(figura 3c3).
La implicación y participación de los líderes se hace
evidente por su pertenencia a los diferentes grupos de
trabajo y por la dedicación de gran parte de su tiempo
de gestión (estimado en un 25% en el caso de los
directivos), a conducir y liderar estos grupos de
participación (figura 3c2), en los que su acción directa
influye decisivamente en la consecución de los
objetivos y en la buena evolución de los resultados del
trabajo de los grupos multidisciplinares, como puede
verse también en las figuras 1b1 y 5b3.
Además de esta adecuación organizativa y
planificadora los líderes se implican personalmente en
el desarrollo, implantación y mejora continua del
sistema de gestión, orientándolo de forma clara y
perceptible hacia el cliente. En este sentido, podemos
señalar la adecuación y actualización de sistemas,
procedimientos y protocolos, como puede verse en los
subcriterios 5b y 5d, algunos de los cuales se citan a
continuación:
− Guías de práctica clínica.
− Protocolos de manejo de fármacos.
− Protocolos de derivación de pacientes interniveles.
− Consentimientos informados.
− Guías informativas para pacientes y trabajadores.
Comisiones no
Clínicas
c)
Comisión/Grupo de
Trabajo
Consejo de
Dirección
Consejo Técnico
Coordinación de
Area
Documentación
e Historias
Clínicas
Calidad
Etica Asistencial
Farmacia
Docencia y
Formación
Continuada
De ropa
De taquillas
Cafetería/Club
Social
Informática
Seguridad y
Salud
Alimentación y
Cocina
Mesa
Contratación
Comisiones
Paritarias
Reuniones
anuales
Componentes
Directivos
Otros
líderes
--
10
8
5
10
14
2
3
10
19
2
13
10
6
1
--
10
10
4
11
12
7
2
-1
2
4
1
10
9
2
1
6
6
7
5
1
1
4
2
4
7
2
2
6
5
--
1
4
6
--
3
6
11
2
5
6
4
2
--
5-10
6
3
--
Figura 1b1
Para reforzar el sistema de gestión de procesos, en
vía continua de actualización y mejora, el equipo
directivo, tras la autoevaluación realizada en noviembre
de 2000, ha definido su esquema de procesos
(subcriterio 5a) clasificándolos en: estratégicos,
operativos y de apoyo, y les ha asignando propietarios,
entre los que hay directivos, pero también otros líderes
o equipos de trabajo, delegando responsabilidades y
autonomía. Estos “macroprocesos” están desarrollados
mediante la definición de los correspondientes
subprocesos. Para todos ellos se ha diseñado y se
utiliza un soporte documental para facilitar su gestión.
De los procesos estratégicos, operativos y de
apoyo, destacan los 10 procesos clave que son los que
producen un alto impacto en los resultados clave y que
son coherentes con nuestras líneas estratégicas:
satisfacción de clientes y personas y gestión eficiente
(figura 5a5).
Para asegurar el desarrollo, despliegue y
actualización de la política y estrategia el Equipo
Directivo, el Consejo de Dirección y los líderes de
equipos y comisiones coparticipan en la elaboración de
los Planes de Gestión anual o bienales. La elaboración
de estos planes de gestión se completa con la
incorporación de las áreas de mejora de las
autoevaluaciones realizadas en 1998 y 2000, (figura
1a5), y con las acciones o planes de mejora extraídos
de las encuestas de satisfacción de clientes y personas
(criterios 6 y 7).
Los planes de gestión son aprobados por el
Consejo de Dirección, y presentados a los diferentes
órganos de participación: Consejo Técnico, Comisión
de Coordinación de Área y otros grupos de trabajo,
20
CRITERIO 1. LIDERAZGO
que aportan sugerencias y modificaciones. Estos
planes de gestión contienen, además de las áreas de
mejora mencionadas procedentes de las encuestas y
las autoevaluaciones, los objetivos de rendimiento
asistencial, de calidad técnica y de costes, y de todos
los indicadores claves de rendimiento (criterio 9).
Todos estos indicadores de resultados afectan a todas
las áreas de la organización, tanto asistenciales como
no asistenciales.
Para medir, revisar y mejorar los resultados clave,
los líderes de la organización, según su nivel de
responsabilidad, disponen de varios mecanismos al
respecto:
−
−
−
−
−
El equipo directivo evalúa mensualmente los
resultados asistenciales, económicos y de calidad
técnica.
El equipo directivo revisa la evolución del ContratoPrograma con la Dirección Territorial de Sanidad,
nuestro
financiador,
de
forma
semestral,
renegociando y plasmando mediante addendum o
addenda las desviaciones de actividad o
económicas para cumplimentar los objetivos de
producción y calidad con déficit cero.
El equipo directivo evalúa de forma cuatrimestral,
conjuntamente con la Dirección General de
Osakidetza,
los objetivos de rendimiento
asistencial y de calidad técnica y económicofinancieros. El equipo directivo ha definido este
subproceso como clave y lo considera de especial
importancia en la evolución de la gestión. Por esta
razón
se
realiza
cuatrimestralmente
una
evaluación minuciosa de los resultados clave
(control de gestión cuatrimestral), y se edita un
documento para facilitar a nuestros interlocutores y
a nosotros mismos la evaluación de todos los
indicadores y resultados. Este documento también
contiene los avances en la gestión de la calidad en
el período de que se trate.
El Consejo de Dirección (equipo directivo y los tres
miembros electos del consejo técnico) evalúa
también los resultados e indicadores contenidos en
el control de gestión de forma cuatrimestral.
El Consejo Técnico y la Comisión de Coordinación
evalúan mensualmente los resultados clave.
De forma anual se elabora la memoria del centro
que contiene todos los datos acerca de los resultados
clave y de los indicadores de funcionamiento
asistenciales y económico-financieros.
Para permitir el estímulo, la identificación, la
planificación y la implantación de mejoras mediante la
creatividad, la innovación y las actividades de
aprendizaje, nuestra organización ha implantado y
desarrollado varios sistemas:
−
−
−
La creación, renovación y actualización de equipos
multidisciplinares de trabajo y mejora (subcriterio
3c).
La implantación por la Dirección de Personal de un
circuito de quejas y reclamaciones para las
personas de la organización en 2001 (subcriterio
3d).
El resideño por parte de la Dirección Médica, de la
Comisión de Calidad y de un grupo de trabajo
específico,
del circuito de reclamaciones,
solicitudes de cambio de médico y de segunda
opinión para los pacientes (subcriterio 5e).
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
−
El apoyo a la cultura de protocolización de nuestra
organización: protocolos o guías clínicas, de
derivación de pacientes, de coordinación
interinstitucional e interniveles, etc. (subcriterio 5c).
− La iniciación de actividades de observación y visita
de las mejores prácticas a otras organizaciones:
hospitales con unidades especiales de psicóticos,
dispensación automática de metadona, etc.
(subcriterios 5d y 4e).
− La formación en gestión clínica de otros líderes y
responsables de unidades, que posteriormente
han elaborado sus proyectos de planificación
estratégica y/o de evaluación y coordinación entre
servicios e instituciones (subcriterio 1a).
− La sistemática empleada para dar y recibir
información periódica (mensual generalmente) a
equipos de trabajo y comisiones (subcriterios 3d y
4e).
− La incorporación de los resultados de las
autoevaluaciones realizadas a los planes de
gestión.
− La obtención del Diploma de Compromiso con la
Calidad Total concedido por Euskalit en junio de
2001, con fecha límite de realización de la
Memoria para evaluación externa el 31 de
diciembre de 2001. La propia realización de esta
memoria nos ha aportado información valiosa para
nuestra mejora continua.
Como
mecanismos
complementarios
de
identificación de mejoras contamos con el trabajo de
los equipos multidisciplinares, quejas y sugerencias de
pacientes, familiares y personas, la opinión de los
grupos de interés e indicadores relevantes propios y
ajenos (figuras 5b1 y 5b4). Otros sistemas para
identificar oportunidades de mejora y orientar nuestros
servicios y procesos a los clientes externos e internos
son las encuestas de opinión (subcriterio 5e y criterios
6 y 7) realizadas a pacientes y familiares y a personas
de la organización (subprocesos voz del cliente y voz
del trabajador).
1c IMPLICACIÓN DE LOS LÍDERES CON
CLIENTES, ALIADOS Y REPRESENTANTES
DE LA SOCIEDAD
Los líderes de nuestra organización utilizan
diversas fuentes de información para comprender las
necesidades de los clientes, aliados y representantes
de la sociedad. Estas fuentes de información están
contenidas en los diferentes planes estratégicos de
nuestra organización, tanto en el del centro en su
conjunto como los de las distintas unidades que lo han
elaborado (subcriterio 1a). Estas fuentes de
información se refieren al conjunto de la población
atendida por nuestra organización, a distintos grupos
específicos de pacientes y a aliados y representantes
de la sociedad. Esta información es relevante y tiene
carácter objetivo y científico. Las fuentes de
información
referidas
son:
estadísticas
sociodemográficas y del Eustat, Plan de Salud de la
CAPV, Informe del Defensor del Pueblo Vasco
respecto a la atención extrahospitalaria (1999) y los
indicadores y resultados anuales de rendimiento de
nuestra organización y los de las unidades que la
componen y de otras organizaciones (subcriterio 2a).
21
CRITERIO 1. LIDERAZGO
Además de estas fuentes de información nuestros
líderes
utilizan
las
provenientes
de
las
autoevaluaciones realizadas en 1998 y 2000 y los
resultados de las distintas encuestas de opinión a
clientes/pacientes y clientes/trabajadores.
Según el tipo de cliente o aliado o representante de
la sociedad, identificados claramente por los líderes de
nuestra organización (subcriterio 2a), se utilizan
diversos sistemas para comprender sus necesidades y
expectativas y poder así satisfacer y dar respuesta a
las mismas (criterio 5). Estos sistemas son:
1) Clientes/Pacientes. Los líderes y directivos utilizan
la percepción directa mediante el contacto regular
(trimestral) y programado con las asociaciones de
familiares de enfermos (subcriterios 4a y 5c), y las
encuestas de opinión del Ararteko y propias del
centro (subcriterios 5e y 6a).
2) Clientes/Trabajadores. Para comprender las
necesidades de las personas de la organización
los líderes y directivos utilizan la percepción directa
de los representantes de los trabajadores
(subcriterio 3a) y la encuesta de clima laboral
realizada en abril de 2000 (subcriterio 7a).
3) Proveedores y aliados. Los líderes y directivos
utilizan la percepción directa, a través de
reuniones periódicas, para tratar los temas de
interés compartido (figuras 2a1 y 4a1). Son
ejemplos la negociación de la financiación con la
Dirección Territorial de Sanidad, la elaboración de
Protocolos y Guías Clínicas con Atención Primaria
de Salud, los acuerdos de colaboración con
Bienestar Social, los protocolos de derivación de
pacientes con nuestros propios centros y otras
organizaciones de Salud Mental, los acuerdos de
colaboración con entidades dedicadas a la
formación, y los convenios para el suministro de
lavandería y dietas y menús con otras instituciones
y hospitales.
Esta relación con aliados y colaboradores es
extensa y se refiere a multitud de temas, por lo que se
han establecido alianzas y actividades para una mejor
atención a los pacientes y hacer cada vez más eficiente
la gestión. Tal y como se describe en el subcriterio 4a,
hemos clasificado nuestras actividades con aliados y
colaboradores en cuatro grupos:
−
−
−
−
Asistencial o sociosanitaria ( figura 4a1).
De proveedores de servicios externos (figura 4a2).
De formación y docencia ( figura 4a3).
Otros proveedores fundamentales (subcriterio 4a),
como son la Dirección Territorial de Sanidad
(Contrato-Programa) y la Dirección General de
Osakidetza/SVS (Controles de Gestión).
En el caso de organizaciones públicas sanitarias
como la nuestra, cuyo “mercado” o población diana es
toda la población del territorio, los clientes externos son
comunes con nuestros colaboradores. Consideramos
que el reconocimiento a la contribución de los
resultados viene dado por la colaboración en igualdad
para la consecución de los fines propuestos por ambas
partes. Otro tipo de reconocimiento a entidades
colaboradoras y proveedores es la renovación de los
acuerdos en base a la satisfacción de nuestra
organización con estos servicios externos. La mayoría
de los acuerdos se renuevan anualmente. Como
organización sanitaria de carácter público estamos
obligados por las restrictivas normativas vigentes
respecto a la contratación de servicios externos, por lo
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
que
los
reconocimientos
a
proveedores
y
colaboradores son muy limitados (subcriterio 4a).
Los líderes de nuestra organización participan en
diversas asociaciones profesionales como puede verse
en la figura 1c1.
Asociación Vasca de
Drogodependencias
Sociedad Vasco Navarra de
Psiquiatría
Asociación de Psicólogos
Academia de Ciencias
Médicas
Colegio de Enfermería
Colegio de Médicos
Sepypna
Fundación Lur-Gizen
(fomento de la asistencia e
investigación en psiquiatría)
Sespas
Hipatia
Club de evaluadores de
Euskalit
Responsable del Centro de
Toxicomanías, Médicos, Directora de
Enfermería y personal del Centro
Jefe de Servicio, Jefes de Sección y
Psiquiatras
Psicólogos
Directora Médica y Psiquiatras
Directora de Enfermería, Supervisoras
y Enfermeras
Director Gerente, Directora Médica,
Jefes de Servicio y Sección y
Psiquiatras.
Responsable de la Unidad de
Psiquiatría Infantil y Psiquiatras de la
Unidad
Jefe de Servicio, Jefes de Sección y
Psiquiatras
Directora Médica
Directora Médica
Director Gerente, Directora Médica y
Directora de Personal
Figura 1c1
La participación de los líderes y profesionales en
conferencias y seminarios en relación con la calidad en
nuestro ámbito de la salud mental puede resumirse en
la figura 1c2.
− Comunicaciones y póster en el Congreso de la Sociedad
Española de Calidad Asistencial en 1999 (Jefe Sección).
− Conferencia sobre Calidad Total en Osakidetza celebrada
en 1999 (Directivos).
− Curso de Calidad de la Fundación Avedis Donabedian en
el que participaron 14 personas (1999).
− Curso de calidad para administrativos impartido por
Servicios Centrales con la participación de 7 personas
(2000).
− Comunicación sobre la planificación estratégica de la
Unidad de Psicosis Refractarias en el VIII Curso Anual de
Psiquiatría del año 2000, de carácter internacional (Jefe de
Sección).
− Formación para la autoevaluación mediante el modelo de
Excelencia 2000 de la EFQM en 2000 (Directivos).
− Seminario sobre la elaboración y análisis de encuestas
Osakidetza en 2000 (Directora Médica).
− Jornada 5º Aniversario de la Comisión de Calidad de
nuestra organización celebrada en 2000 (Director Gerente,
Presidenta de la Comisión de Calidad, Subdirectora de
Calidad de Osakidetza).
− Organización de Jornadas de Calidad en Psiquiatría (Jefes
de Servicio y Directivos) cada tres años.
− Organización de Jornadas sobre Drogodependencias,
(Responsable del CTT y Directivos) cada tres años.
− Pósters y comunicaciones, varios de ellos premiados, en el
Congreso Nacional de Enfermería en Salud Mental
(Gerona 2001).
− Incorporación de tres directivos de nuestra organización al
Club de Evaluadores de Euskalit (Director Gerente,
Director Médica y Directora de Personal) en 2001.
− Presentación de la Memoria según el modelo de
excelencia a evaluación externa por Euskalit antes del 31
de diciembre de 2001.
− Curso para alcanzar objetivos por medio de equipos
eficientes y satisfechos impartido por una consultora
externa, al que asistieron 12 personas (2001).
− Curso de iniciación al modelo EFQM impartido por
Servicios Centrales (Subdirección de Calidad) al que
asistieron 6 personas (3 miembros electos del Consejo de
Dirección, 2 Jefes de Sección y 1 Supervisora).
Figura 1c2
22
CRITERIO 1. LIDERAZGO
Nuestra organización, por la propia naturaleza de
sus actividades, apenas produce impacto nocivo para
el medio ambiente, por lo que nuestra contribución a la
mejora de éste, cuenta con el ahorro energético que
nos es posible, la escasa contaminación, el pequeño
volumen de residuos biológicos y de basura urbana, y
el reciclado de papel y otros materiales, como puede
verse en el criterio 8. Únicamente habría que comentar
extensamente el impacto más importante que tiene la
opinión pública sobre nuestra actividad. Tal y como se
describe en los subcriterios 2b y 5c, la evolución de la
Reforma Psiquiátrica (Desinstitucionalización de
pacientes y Psiquiatría Comunitaria) ha contribuido a
que la opinión de la sociedad respecto a la atención
psiquiátrica sea positiva, al pasar del concepto
represivo y asilar de la antigua psiquiatría a la filosofía
rehabilitadora e integradora en el medio sociofamiliar y
laboral de los pacientes con enfermedades
psiquiátricas crónicas. Este impacto en la sociedad,
positivo y favorable para nuestra organización (igual o
mayor que el resto de las especialidades médicas), se
puede observar en el informe-encuesta que ha
realizado la Institución del Ararteko (Defensor del
Pueblo en la Comunidad Autónoma del País Vasco)
con el que colaboramos activamente para su
realización. La satisfacción de los ciudadanos con el
trato, horarios, recursos, consultas, etc., es alto
(subcriterio 6a). Este informe fue elaborado en 1999.
La implicación de los líderes con los clientes,
aliados y sociedad se percibe por medio de los
contactos periódicos directos que se materializan en
reuniones de trabajo con nuestros clientes,
colaboradores y aliados (subcriterio 4a). Mediante los
resultados de las encuestas de opinión a nuestros
clientes externos e internos medimos la implicación de
los líderes con clientes, aliados y sociedad. Los
resultados de estas encuestas pueden verse en los
criterios 6 y 7.
1d
MOTIVACIÓN,
APOYO
Y
RECONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS DE
LA ORGANIZACIÓN POR PARTE DE LOS
LÍDERES
En nuestra organización, tal y como se describe en
la Misión, entendemos que una buena forma de motivar
a las personas para producir sinergias en la
consecución de los objetivos es una dinámica
organizativa basada en la información, participación y
formación. La integración progresiva en la toma de
decisiones
a través de la delegación de
responsabilidades y la autonomía, son otras de las
formas de conseguir su motivación.
Por estas razones el Director Gerente y el Equipo
Directivo comunicaron personalmente, tal y como se
refleja en el subcriterio 2e, el Plan Estratégico, la
Misión y las Líneas Estratégicas a gran parte de la
organización incluyendo otros líderes y personas.
−
El Plan Estratégico fue elaborado en 1997 por el
Equipo Directivo y presentado al Consejo de
Dirección, Consejo Técnico, Comisión de
Coordinación (compuesta por responsables de
todas las unidades) y colectivos de trabajadores
(auxiliares, trabajadores sociales, etc.). Esta
presentación fue realizada de forma programada y
a ella acudieron el 100% de los líderes de nuestra
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
organización y representantes de todos los
colectivos de trabajadores.
− El documento del Plan Estratégico fue entregado a
todos los líderes de la organización y a
representantes de los grupos de interés:
Asociaciones de Familiares de Enfermos, Comité
de Empresa, Dirección General de Osakidetza,
Dirección Territorial de Sanidad, etc. y otros
centros
sanitarios
(colaboradores
y
no
colaboradores de nuestra organización), invitando
a todos ellos a aportar críticas, ideas y
sugerencias.
− En 1998, coincidiendo con la firma de nuestro
primer Contrato-Programa con la Dirección
Territorial de Sanidad, el Director Gerente y el
resto del Equipo Directivo explicaron su significado
y contenido (separación de financiación, provisión
de servicios y pacto actividad-financiación) a todas
las unidades con asistencia de todos los
responsables, y personas de sus equipos.
− La Misión, las Líneas Estratégicas y el Contrato
Programa fueron objeto de artículos en nuestra
revista mensual durante 1998, siendo ésta
distribuida a todas las personas de la organización
acompañando al justificante de nómina.
− Desde 1998 los directivos pactan con los
responsables de todas las unidades y con las
personas de sus equipos, de forma anual, los
objetivos del Contrato-Programa y se emprenden
planes y acciones contenidas en los planes de
gestión y en las áreas de mejora de las
autoevaluaciones realizadas.
− Los líderes fomentan, apoyan y se involucran
personalmente en conseguir el incremento de la
participación de las personas mediante la creación
o renovación de foros de participación (figuras 1b1
y 3c2).
− De forma anual, los resultados y planes de gestión
son objeto de análisis y propuestas para el
siguiente ejercicio en diversos foros: Consejo
Técnico, Comisión de Coordinación, etc.,
incluyendo éstas en los sucesivos planes de
gestión, así como las provenientes de otros grupos
de participación, aliados y colaboradores (figuras
5b1 y 5b4).
− Desde 1998 se hace entrega a los nuevos
trabajadores, el día de su incorporación al centro,
de la Guía Informativa o de Acogida al Hospital
(fundamentalmente personal de enfermería, 60%
de la plantilla).
Los directivos mantienen un estilo de dirección
abierto, cercano y de escucha activa. Nuestros
despachos están abiertos a todos, y a todos se recibe
de forma inmediata, siendo esto reconocido incluso por
los representantes sociales. Los directivos pasean
regularmente por las unidades para mantener
reuniones informales, o para ver como están las
instalaciones. Los directivos tratamos a todos con
respeto y en igualdad; el trato personal se facilita por
la cercanía física y el contacto diario.
Por otra parte, existe una estructura compleja de
reuniones y grupos de trabajo que garantiza que todas
las personas tengan oportunidad de participar en la
cadena de información y en la aportación de ideas o
mejoras para contribuir a la toma de decisiones. La
comunicación (formal e informal) en sus distintas
direcciones: descendente, ascendente, horizontal y
23
CRITERIO 1. LIDERAZGO
bidireccional es amplia, como puede verse en la figura
3d1.
Los líderes animan y propician la participación de
las personas en la consecución de los objetivos de los
equipos implicándose personalmente y presidiendo
muchos de los grupos de participación: Comisiones
Clínicas y no Clínicas, Grupos de Trabajo o Mejora y
las propias Comisiones de Participación en la gestión.
En todas estas comisiones o grupos de trabajo
participan las personas de la organización de forma
voluntaria. Comunican sus acuerdos, propuestas y
sugerencias al Equipo Directivo o al Consejo de
Dirección, siendo éstos de cualquier área de gestión:
desde la reorganización asistencial hasta propuestas
de modificación de acuerdos de movilidad y promoción
interna
o
estudios
para
la
mejora
de
aprovisionamientos de farmacia o de problemas
hosteleros (figura 3c3).
El Equipo Directivo apoya decididamente la
consecución de metas de las personas relacionadas
con su formación técnico-profesional, estando abierta
la posibilidad de acceder a cursos de formación
continuada y docencia a toda la plantilla (participa más
del 50% cada año), tanto de personal sanitario como
no sanitario. Por tres vías diferentes se facilita y se
apoya la formación: a través de los cursos que
organiza Servicios Centrales, mediante nuestro Plan
Anual de Docencia y Formación Continuada y a través
de la subvención anual (en forma de beneficios
sociales) para formación complementaria (Informática,
Idiomas …) (subcriterio 3b).
Otro aspecto a considerar en el apoyo que los
directivos y líderes dan para la consecución de planes,
objetivos y metas de las personas, es la puesta en
marcha, en nuestra organización, de procedimientos de
movilidad interna temporal y definitiva y de promoción
temporal, (subproceso de movilidad y promoción)
mediante acuerdos firmados con los representantes
sociales de los trabajadores y a los que puede acceder
el 100% de la plantilla (subcriterio 3b).
Asimismo, los directivos y líderes fomentan la
participación de individuos y equipos en la realización
de
publicaciones
científicas,
presentación
de
ponencias, pósters y comunicaciones en congresos, en
la publicación de artículos en revistas y libros
científicos y en la organización y asistencia a
actividades
profesionales
en
nuestra
propia
organización y en otras sedes, con docentes propios o
ajenos. Las sesiones clínicas médicas y de enfermería
existentes en el centro, de carácter periódico, también
contribuyen, y son impulsadas por los líderes, al
desarrollo laboral y profesional y a la realización de
los individuos y equipos (subcriterio 3b).
Los líderes reconocen los esfuerzos de individuos y
equipos de todos los niveles de la organización
mediante (subcriterio 3e) la asignación-designación de
funciones de superior responsabilidad y categoría, la
concesión de permisos para asistencia a cursos dentro
y fuera del centro a los que tiene posibilidad de acceder
toda la plantilla (105 horas/ año por persona), la
compensación económica y libranza pactadas por
servicios de acompañamiento a pacientes fuera del
horario laboral (colonias, excursiones, etc.), la
delegación de responsabilidades para la contratación
eventual a determinados líderes responsables
(facultativos responsables de centros, supervisoras y
mandos intermedios no sanitarios), la publicación en la
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
hoja informativa mensual de reseñas de trabajos
publicados por personas de la organización, el envío a
los individuos y equipos de cartas de felicitación por su
esfuerzo en la atención a pacientes que agradecen los
servicios por escrito o en caso de realización de
trabajos más allá de sus obligaciones, etc.
Otras formas de reconocimiento son (subcriterio 3d)
las felicitaciones que realizan directivos y líderes a
personas o equipos en las reuniones; hacer
afirmaciones elogiosas hacia las personas por su
trabajo o agradecer los esfuerzos realizados de forma
personal por parte de directivos a otros líderes y éstos
a las personas de sus equipos; la entrega de recuerdos
y premios a las personas de la organización con 25
años de antigüedad o jubilados; el compartir con el
resto de líderes y personas de la organización
reuniones de café y otras reuniones de carácter social,
celebraciones, despedidas, congresos, etc.
La motivación y el reconocimiento se revisan
mediante la encuesta de satisfacción de las personas
en las que hay apartados dedicados al reconocimiento,
la delegación, la disponibilidad y la accesibilidad de
líderes y directivos. También hay apartados
relacionados con la disposición de recursos y
conocimiento para la realización del trabajo, siendo los
resultados positivos en todas las categorías
profesionales (subcriterio 7a).
24
CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
2a LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
ACTUALES Y FUTURAS DE LOS GRUPOS DE
INTERÉS SON EL FUNDAMENTO DE LA
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
La información acerca de nuestro “mercado”
presente y futuro es recogida y analizada en
profundidad en el análisis del entorno, en el análisis
interno y en la definición de “negocio” de nuestro plan
estratégico. La información en la que se basa es
relevante y tiene carácter científico y objetivo. Estas
fuentes de información son, entre otras, las estadísticas
socio–demográficas y del Eustat (Instituto Vasco de
Estadística), el Plan de Salud de la Comunidad
Autónoma del País Vasco, el informe del Ararteko
(Defensor del Pueblo), y nuestros propios indicadores
de rendimiento asistencial y de calidad técnica.
Asimismo, en nuestro plan estratégico y en las dos
autoevaluaciones realizadas quedan bien definidos
nuestros diferentes tipos de clientes, proveedores,
colaboradores y grupos de interés. Definimos como:
1.- Cliente–Paciente a toda persona con
enfermedad mental tratada en nuestros dispositivos,
tanto en régimen de hospitalización (permanente o
temporal) como en modalidad ambulatoria. Incluimos
también a los familiares de los enfermos puesto que
muchos de nuestros pacientes son incapaces de
valerse por sí mismos o son menores de edad.
2.- Cliente–Trabajador a todas las personas que
componen nuestra organización en todos los niveles
profesionales.
3.- Proveedores a toda organización o entidad que
nos suministre o con la que se produzca intercambio de
pacientes, recursos materiales o financieros. Entre ellas
cabe destacar Atención Primaria de Salud, otros
Centros Hospitalarios o Dispositivos de Salud Mental,
Instituto Foral de Bienestar Social, Servicios Sociales,
Entidades Formativas, Instituciones Judicial y
Penitenciaria, Departamento de Sanidad, Dirección
Territorial de Sanidad de Álava y Servicios Centrales de
Osakidetza/SVS (subcriterio 4a).
4.- Otros grupos de interés a todo aquel colectivo
relacionado
con
la
gestión
de
nuestros
clientes/pacientes y clientes/trabajadores. En el primer
caso hay que citar a las Asociaciones de Familiares de
Enfermos y otras organizaciones sociales, y en el
segundo caso a los representantes sociales y
profesionales de nuestros trabajadores como Comité
de Empresa, Organizaciones Profesionales y entidades
con finalidad formativa (subcriterio 4a).
Desde el inicio del período de gestión del actual
Equipo Directivo se planificó la realización de
encuestas y contactos directos con clientes,
proveedores y grupos de interés. Para ello se
establecieron como objetivos específicos en el Plan
Estratégico tanto la realización de una encuesta de
expectativas para los pacientes ambulatorios, como de
encuestas de satisfacción a pacientes hospitalizados,
familias y pacientes ambulatorios. También se
constituyó en objetivo específico la realización de
encuestas de opinión y satisfacción a los empleados
(subcriterios 6a y 7a).
Toda la información relevante procedente de
nuestros indicadores de rendimiento se analiza
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
periódicamente extrayendo de ella las correspondientes
áreas de mejora que son incorporadas como objetivo o
acciones a realizar en los sucesivos planes de gestión
(subcriterios 2b y 9b).
Para comprender y anticipar las necesidades y
expectativas
de
clientes/pacientes,
clientes/trabajadores, proveedores, colaboradores y
aliados, disponemos, además de los análisis
mencionados anteriormente, de la información
procedente de nuestros propios indicadores de
actividad y calidad (subcriterio 2b), la de nuestros
resultados (subcriterio 9) y de información directa de:
1.- CLIENTE/ PACIENTE:
Creemos imprescindible contar con la opinión
directa de nuestros pacientes y sus familias, por lo que
hemos realizado una encuesta de expectativas y
contamos con encuestas de satisfacción de los
pacientes de nuestros Centros de Salud Mental
(actividad extrahospitalaria o ambulatoria). La primera
de ellas la realizó la Institución del Ararteko y contó con
nuestra colaboración. El resumen de los resultados de
las encuestas y su valoración se exponen en el criterio
6. También se ha realizado una encuesta de
satisfacción a los pacientes y familiares de los
enfermos hospitalizados (subcriterios 5e y 6a).
Además de la información procedente de las
encuestas,
el
Director
Gerente
se
reúne
periódicamente con los representantes de los enfermos
y sus familiares (Asociación de Familiares de Enfermos
de Alava o ASAFES). Estas reuniones se realizan con
una periodicidad trimestral y sirven para intercambiar
información acerca de las expectativas de las
asociaciones y sus representados en cuanto a
modificaciones o mejoras en los procesos asistenciales
y acerca de necesidades de apoyo psicológico,
informativo y formativo (subcriterios 5b y 5e). El
Director Gerente informa en estas reuniones del estado
de las diferentes iniciativas o programas. Se ha
establecido de esta forma una relación de confianza
mutua beneficiosa para ambas partes.
Las encuestas y la relación directa se
complementan con el análisis de las Quejas,
Reclamaciones y Sugerencias de los pacientes y
familiares. La gestión del proceso de quejas y
reclamaciones ha sido objeto también de planificación y
ajuste, convirtiéndose en una gestión en modo activo,
sirviendo así para introducir mejoras y configurar otra
vía para conocer necesidades y expectativas
(subcriterios 5e y 6b).
2.- CLIENTE /TRABAJADOR:
Se han puesto en marcha varias vías para conocer
las necesidades, expectativas y satisfacción de
nuestros profesionales. En las reuniones que se
efectuaron con todos los Centros y Unidades de
nuestra organización para explicar y exponer el Plan
Estratégico y el Contrato Programa, se realizó una
primera aproximación informativa sobre necesidades
organizativas, de recursos, de formación y de
coordinación, que se incorporaron a las acciones a
desarrollar en el propio Plan Estratégico. Esta
información directa de las Unidades y Servicios se
mantiene mediante las reuniones de Comisiones y
Grupos Específicos de Trabajo (subcriterio 3d y figuras
3c2 y 5b3) y mediante el contacto personal con los
líderes y personas de la organización: reuniones
27
CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
formales e informales y paseos de los directivos por las
unidades (subcriterio 3d).
Además, el Consejo de Dirección planificó y elaboró
la realización de la encuesta de satisfacción de
personal, cuyos resultados se exponen en el subcriterio
7a. Del estudio y análisis de dicha encuesta se han
derivado acciones de mejora que se han incluido en el
Plan de Gestión 2001-2002, entre las que podemos
destacar la elaboración específica de una encuesta
sobre necesidades de formación a nuestros empleados
y la puesta en marcha del circuito de quejas y
reclamaciones para las personas de la organización
(subcriterio 3d).
3. PROVEEDORES Y OTROS GRUPOS DE
INTERÉS:
La fuente de información fundamental de las
necesidades y expectativas de nuestros proveedores
radica en el contacto directo mediante reuniones, y en
los acuerdos o convenios formales. La coordinación
con cada uno de ellos requiere de una intensidad y una
periodicidad específicas para cada
relación,
adecuadas a las necesidades de información para la
gestión compartida, en muchas ocasiones, de los
recursos comunes. Estas reuniones de trabajo
periódicas
con
los
distintos
proveedores
y
colaboradores pueden apreciarse en la figura 2a1.
Tanto el Consejo Técnico como el Consejo de
Dirección, así como las Comisiones y Grupos de
Trabajo, valoran, revisan y proponen la actualización de
los procesos, protocolos, acuerdos y convenios
establecidos con proveedores y grupos de interés,
ayudados por los resultados de los indicadores de
rendimiento asistencial, económico y de las encuestas
y de la información disponible. Pueden citarse como
ejemplos significativos:
− La adopción de cambios en el sistema de gestión
de quejas y reclamaciones, facilitando al cliente
/paciente el cambio de terapeuta y la segunda
opinión de profesional facultativo (subcriterio 5e).
−
−
−
−
−
La planificación estratégica de la nueva unidad de
cuidados especiales o Unidad de Psicosis
Refractaria se ha adaptado a las necesidades
actuales de ese segmento del colectivo de
pacientes psicóticos (subcriterio 5c).
La adopción de nuevos criterios, de acuerdo con el
Comité de Empresa, para la promoción y movilidad
interna del personal referentes a méritos y
capacidad de los solicitantes (subcriterio 3b).
La actualización de los diferentes acuerdos y
convenios con otras organizaciones colaboradoras
(subcriterio 4a).
La adaptación del programa informático “Zaineri”
de cuidados de enfermería de los hospitales de
agudos a hospitales de enfermos mentales
crónicos (subcriterios 5a y 5b).
La instalación de un sistema de dispensación
automática de metadona en nuestro Centro de
Tratamiento de Toxicomanías ha supuesto un
avance tecnológico y organizativo que ha sido
valorado muy positivamente por los profesionales
de este centro, superando sus iniciales
expectativas (subcriterio 5b).
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
ENTIDAD
FUENTE DE
INFORMACIÓN
Encuestas
Primaria
Atención
Primaria
Demanda
Directa de
Profesionales
Datos ocupación
camas
Hospital
General
Santiago
Apóstol
Demanda para
la atención
somática de
pacientes
psiquiátricos
PROCESOS /
PROCEDIMIENTOS
Protocolos de
manejo de patologías
más frecuentes
Protocolos de
derivación de
pacientes
Hojas de continuidad
de cuidados
Protocolo de
coordinación de
ingresos
Exploraciones
complementarias
e ingreso de
pacientes
Taller Ocupacional
PERIODICIDAD
Bienal
Semanal
Según
necesidades
individuales
Acuerdo uso
compartido camas
I.F.B.S.
Hospital
Txagorritxu
Demanda para
la optimización
de recursos
Estudio de
recursos
existentes
Convenio de
colaboración
Osakidetza/
Bienestar Social
Acuerdo de
intercambio de
servicios
Lavandería/camas
Servicio menús para
el Hospital
Psiquiátrico
Convenios con:
EVTF
Anuales
Anual
Practicum Psicología
Entidades
dedicadas a
Formación
MIR
Demanda directa
PIR
Anuales
Enfermeras
Residentes Salud
Mental
Servicios
Judiciales
Departamento
de Sanidad y
Dirección
Territorial de
Sanidad
Osakidetza–
Servicio Vasco
de Salud
Demanda directa
Plurianual
Estipulaciones
del Contrato
Programa
Gestión de Contrato–
Programa
Anual
Dirección
General
Control de gestión
Cuatrimestral
Concursos de
materiales, de
reposición y
consumo
Aprovisionamiento y
Suministros
Centralización–
Legislación
Otros
Hospitales
Psiquiátricos y
Organización
de Salud
Mental
Sistemas de
información
Comité de
Empresa
Facultad Farmacia
Protocolo de ingreso
en emergencias
psiquiátricas
Negociación
colectiva
Encuesta de
Clima Laboral
Anual
Concursos para el
suministro de
servicios de
Vigilancia y
Mantenimiento
Cuadros de mando
de actividades
asistenciales,
estadísticos y
coordinación general
Semestral
Convenio Colectivo
Acuerdos de
Movilidad y
Promoción Interna
Mensual
Figura 2a1
28
CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
2b LA INFORMACIÓN PROCEDENTE DE LAS
ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA
MEDICIÓN
DEL
RENDIMIENTO,
INVESTIGACIÓN,
APRENDIZAJE
Y
CREATIVIDAD SON EL FUNDAMENTO DE LA
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
Con el fin de conseguir una gestión basada en
datos útiles y fiables, el equipo directivo evaluó en 1998
los indicadores de actividad asistencial (producción),
los indicadores referentes a la calidad técnica y los
referentes a la actividad económico–financiera. Esta
evaluación surgió de la necesidad de replantear la
utilidad y periodicidad de los cuadros de mando, y de
homogeneizar los indicadores con el resto de
organizaciones públicas de salud mental de la CAPV y
para poder realizar comparaciones con centros
similares. Estos cuadros de mando (asistencial,
calidad, costes) están disponibles para ayudar en la
toma de decisiones a gestores y Responsables de
Servicios/Unidades, y a los Clínicos y Responsables
de los distintos procesos (subcriterio 4d).
Todo este proceso ha requerido un soporte
informático fiable elaborado, en el caso de los
indicadores asistenciales, con nuestros propios
recursos, asegurando, además, la conexión al sistema
informático general. En el caso de los indicadores
referentes a la calidad técnica, la situación del soporte
informático es similar. Los indicadores económico–
financieros y los referentes a la gestión administrativa
de personal están integrados en red con el resto de las
Organizaciones de Servicios y los Servicios Centrales
de Osakidetza. El sistema de información económica
se denomina “Aldabide” y nuestro centro colaboró
activamente para la formación en el sistema y en su
implantación. El sistema informático de gestión
administrativa de personal se denomina “Gizabide” y
nuestro departamento de personal colaboró en su
implantación.
El soporte informático de los indicadores descritos
hace que pueda disponerse de la información
necesaria para la gestión de forma ágil y oportuna, así
como realizar análisis evolutivos durante los ejercicios
económicos,
y análisis comparativos con otros
ejercicios con el fin de replantear o tomar medidas para
cumplir los objetivos propuestos en estas áreas.
El desarrollo de nuestra estrategia, incluyendo el
cumplimiento del Contrato–Programa anual, se basa en
el establecimiento, la programación y la ejecución de
las acciones necesarias para la consecución de los
objetivos asistenciales, de calidad y económico–
financieros. Los indicadores utilizados para la gestión
de estas tres áreas son muy numerosos y facilitan una
gestión oportuna y basada en datos. Muchos de ellos
pueden observarse en el criterio 9, y todo el conjunto
en la memoria anual o en los documentos
cuatrimestrales elaborados para los controles de
gestión.
Los Directivos, el Consejo de Dirección y otros
líderes han utilizado y utilizan diversas fuentes de
aprendizaje, y las actividades desarrolladas en este
ámbito para fundamentar nuestra política y estrategia
han sido y son variadas:
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
−
Formación
de
Directivos
en
Planificación
Estratégica y Gestión, que se ha extendido a
Responsables de Servicios.
− Manual para la elaboración de planes estratégicos
editado por Osakidetza-SVS.
− Participación y experiencia personal de los
Directivos en los Planes de Empresa de otras
Organizaciones de Servicios.
− Adaptación de nuestros indicadores de calidad
técnica a los estándares y metodologías de
evaluación emitidas y recomendadas por la
Subdirección de Calidad de los Servicios Centrales
de Osakidetza-SVS.
− Elaboración y análisis de los resultados de las
encuestas realizadas.
− Intercambio de información, acuerdos y convenios
con los diferentes grupos de interés.
− Autoevaluaciones según el modelo EFQM.
− Información procedente de bases de datos
científicos y de gestión clínica: MEDLINE, OVID,
INTRANET corporativa, INTERNET; de gestión
económica y de personal, ALDABIDE y GIZABIDE,
respectivamente; de las memorias de otras
Organizaciones
de
Servicios
de
nuestra
Comunidad y de otras, y de informes periódicos de
la organización central de Osakidetza-SVS.
− Gestión de la Biblioteca de forma coordinada con
otros Centros de la Red de Osakidetza, lo que nos
permite acceder a información científica muy
actualizada por vía informática, evitando gastos en
suscripciones.
− Asistencia y organización de congresos y
publicaciones de artículos y comunicaciones de
carácter científico, lo que nos permite recibir y
difundir las “mejores prácticas”.
− Creación de foros internos: de difusión de
publicaciones de enfermería, de sesiones clínicas,
de coordinación para la continuidad de cuidados
de nuestros pacientes.
− La adaptación a la especialidad de salud mental
del
Programa
Zaineri
sobre
cuidados
estandarizados para los pacientes hospitalizados.
Nuestra organización dispone para analizar las
actividades y el rendimiento de la competencia de las
memorias anuales de actividad y resultados de los
centros del entorno y organizaciones similares de otras
comunidades. Por otra parte, la Organización Central
de Osakidetza, nos facilita desde 2001 informes
periódicos sobre los indicadores de rendimiento de
otros Hospitales y
de la red de Salud Mental
extrahospitalaria de la comunidad autónoma. Toda esta
información es utilizada para la
comparación de
indicadores y resultados, y para la evaluación de
programas asistenciales globales y, actuando en
consecuencia, para adoptar los ajustes necesarios.
También se realizan visitas a los centros y
organizaciones consideradas como las mejores.
Con el fin de disponer de información de carácter
social (y sanitario) varios líderes de nuestra
Organización acuden a congresos de carácter socio–
sanitario (dedicado a personas mayores) y actualizan
sus conocimientos con publicaciones de Instituciones
Sociales, tales como Guía de Recursos Sociales de
Álava, Informes sobre Atención al Paciente Psiquiátrico
del Ararteko (Defensor del Pueblo en la C.A.P.V.),
estadísticas sociodemográficas y del Eustat, Informes
sobre Salud Mental (Reforma Psiquiátrica, OMS) y
29
CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
otras publicaciones, como por ejemplo, las dedicadas a
la gestión de pacientes por niveles de dependencia en
organizaciones de carácter sociosanitario.
La Dirección también basa su política y estrategia
en informaciones relevantes de carácter legal, entre las
que podríamos destacar la Ley de Ordenación Sanitaria
de Euskadi, la compilación de la Normativa Sanitaria de
las Administraciones Públicas, la Legislación Laboral
de ámbito público, la Ley de Prevención de Riesgos
Laborales, la Ley General de Sanidad y todas aquellas
normativas, circulares e instrucciones emitidas por
nuestra Organización Central, referidas a la gestión de
pacientes, personal y económicas. También nos
afectan de forma notable las leyes referidas al
Enjuiciamiento Civil por lo que implica en las garantías
de las libertades individuales de los pacientes.
Es muy importante destacar aquí que nuestra
política y estrategia está marcada por el Informe
Ministerial para la Reforma Psiquiátrica (1985) que ha
influido especialmente en el modo de entender y
prestar cuidados de salud a las personas con trastorno
mental. En dicho documento (pág. 20) se recoge que el
desarrollo de un sistema integrado de protección de la
salud mental ha de contemplar los siguientes objetivos:
Información
relevante
Nuestra actividad económica no depende de una
estrategia autónoma en un entorno económico libre y
general puesto que somos una empresa pública de
servicios. Nuestra política y estrategia se basan en
prestar servicios de salud en el ámbito de la patología
mental con calidad y eficiencia. Nuestra financiación
proviene de los fondos públicos del Departamento de
Sanidad, a través del cumplimiento del ContratoPrograma (financiación a cambio de actividad
“producción”- y calidad). Así pues, nuestra política y
estrategia se fundamentan, desde este punto de vista,
en dar un servicio de calidad a un coste eficiente.
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
Fuente
Frecuencia
revisión
Responsable
Actividad
Hospitalaria
Actividad Extrahospitalaria
Sistema
informático
asistencial
Mensual
Trimestral
Anual
Calidad
Sistema
informático
asistencial
Mensual
Trimestral
Anual
Económicos
Administrativos
Personal
Aldabide
Gizabide
Mensual
Trimestral
Anual
Análisis
Encuestas
Clientes y
trabajadores
Anual o
bienal
Autoevaluación
EFQM
Informe
Bienal
Contrato
Programa
Anual
Dirección
Control de
Gestión
Cuatrimestral
Dirección
Reunión
Trimestral
Director
Gerente
Comité de
Empresa
Reunión
Mensual
Dirección y
Comité de
Empresa
Bases de datos
e informes
Documentos
Semestral
Dirección
Biblioteca
Comisión
Biblioteca
Trimestral
Foros,
Congresos
Varios
Variable
Competidores
y similares
Actividad
Mejores
Alternativas
Documentos,
visitas
Anual y
según
necesidades
Dirección
Socio–
demográficos
Información,
evolución futura
Informes,
EUSTAT, Plan
Salud
Anual
Dirección
Socio –
sanitarios
Recursos,
coordinación
Cumplimiento
normativa
vigente
Informes
Variable
Dirección
Leyes, BOPV,
BOE, etc.
Variable
Dirección
Anual
Comisión
Seguridad y
Salud Laboral
Dirección
económico–
financiera
Anual
Dirección
Variable
Varios
Indicadores
Indicadores
internosde
de
internos
rendimiento
rendimiento
Fuentes de
aprendizaje
−
Potenciar las acciones de protección de la salud
mental y atención psiquiátrica dentro del entorno
social propio de la población en riesgo.
− Reducir las necesidades de hospitalización por
causa psíquica mediante la creación de recursos
alternativos eficaces.
− Desarrollar programas de rehabilitación para el
enfermo mental e ir estableciendo unas
condiciones mínimas para ello en todos los casos
(incluyendo al enfermo crónico y a los pacientes
institucionalizados).
− Garantizar los derechos civiles del paciente frente
a las actuaciones sanitarias que puedan llevar
consigo una limitación de su libertad.
Estas recomendaciones comparten las ideas
recogidas en documentos e informes de la OMS
(Organización Mundial de la Salud), y son semejantes a
las iniciativas adoptadas en otros países del entorno
europeo, donde, como en nuestro caso, se vienen
aplicando y reforzando las medidas alternativas al
sistema psiquiátrico tradicional (subcriterio 5c). En
nuestro territorio, la Desinstitucionalización y la
Psiquiatría Comunitaria están bien desarrolladas y se
potencian.
Area
Legislación
Dirección
Territorial de
Sanidad
Servicios
Centrales
Asociaciones de
Familiares de
Enfermos
Medio
ambiente
Medio ambiente
Economía
Gastos e
ingresos
Nuevas
tecnologías
Investigación
Aparataje
Indicadores
Indicadores
Contrato
Programa
Documentación
científica
Otras entidades
Direcciones
Asistenciales
Consejo de
Dirección
Direcciones
Asistenciales
Consejo de
Dirección
Direcciones
Económica y
de Personal
Consejo de
Dirección
Consejo de
Dirección
Consejo
Técnico
Dirección
Consejo de
Dirección
Comisión
Biblioteca
Dirección y
Responsables
de Unidades
Figura 2b1
En el plano de las nuevas tecnologías nuestra
política y estrategia se basan en el análisis y la
aplicación de la investigación biomédica, psiquiátrica y
farmacológica. En el área de la psiquiatría no existen
grandes ni avanzados aparatos tecnológicos, aunque sí
hay avances en áreas como la clasificación de
enfermedades psiquiátricas basada en la evidencia
científica, la psicología y la farmacología de las
enfermedades
mentales,
la
bioestadística,
la
epidemiología, la genética y la bioética. Nuestra
estrategia también consiste en aprovechar las
oportunidades de, por ejemplo, simplificar con la
tecnología informática, la dosificación semiautomática
de metadona para los pacientes toxicómanos, y de
renovar el equipo informático necesario para procesar
más rápidamente las muestras biológicas (orina y
30
CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
sangre) y obtener en el menor tiempo posible los
resultados.
El análisis de las ideas que nos aportan clientes
(pacientes y trabajadores), los diferentes grupos de
interés y la incorporación de éstas a nuestra política y
estrategia se describen en los subcriterios 1a y 5b. La
Dirección, el Consejo de Dirección, el Consejo Técnico,
las Comisiones Clínicas y los diferentes grupos de
trabajo o Responsables, analizan y revisan
periódicamente los indicadores apropiados con el fin de
asegurar que la información relevante en que está
basada la política y estrategia mantenga su validez y
utilidad para la consecución de los objetivos. Si es
preciso se realizan los ajustes necesarios en orden a
variar los diferentes planes de acción o a redefinir
objetivos o a implementar áreas de mejora para el
siguiente plan de gestión anual o bienal. En la figura
2b1 se exponen las fuentes de información relevantes y
la periodicidad de su revisión.
2c
DESARROLLO,
ACTUALIZACIÓN DE
ESTRATEGIA
LA
REVISIÓN
POLÍTICA
Y
Y
A finales de 1997 y principios de 1998 el equipo
directivo actual, entonces recién incorporado, decidió
elaborar el Plan de Empresa o Plan Estratégico del
Hospital Psiquiátrico y la Red de Salud Mental
Extrahospitalaria
de
Álava
(subproceso
Plan
Estratégico). Nuestra política y estrategia se definen
mediante la formulación de objetivos a medio y corto
plazo que se explicitan en el plan estratégico y se
materializan claramente en los planes de gestión anual
o bienal.
Nuestro Plan Estratégico fue distribuido a todos los
grupos de interés (subcriterio 2e) y algunos de ellos
aportaron sugerencias y correcciones que se
incorporaron al documento “definitivo”. Ejemplos de
estas sugerencias fueron las realizadas por la
Asociación de Familiares de Enfermos Mentales de
Alava (ASAFES) para acortar el plazo de puesta en
funcionamiento de la nueva unidad para un segmento
de pacientes psicóticos y las propuestas de corrección
procedentes de la Dirección Territorial de Sanidad de
Alava referidas a la misión y a la matriz de impacto. En
coherencia con el Plan Estratégico de Osakidetza-SVS,
y tras su presentación y distribución dentro de nuestra
organización, nuestro Plan Estratégico presenta tres
líneas estratégicas o compromisos a largo plazo:
− Procurar la satisfacción del Cliente/Paciente.
− Procurar la satisfacción del Cliente/Trabajador.
− Gestionar eficientemente los recursos.
En nuestra opinión la enumeración por este orden
de estos aspectos de nuestra visión a largo plazo, hace
evidente, conjuntamente con la Misión, que nuestra
organización está orientada al cliente y a los
resultados, hay una permanente constancia de los
grandes objetivos, se impulsa la gestión basada en
datos y en la evaluación permanente, e incluye el
desarrollo, la implicación, el aprendizaje y el
compromiso de las personas, además de favorecer la
coordinación con otras organizaciones (sanitarias y no
sanitarias), y se garantiza una responsabilidad social
desde los puntos de vista sanitario, económico y legal.
Cada una de estas tres líneas estratégicas va seguida
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
de objetivos generales a medio plazo, estableciéndose
7 para la primera línea, 7 para la segunda y 4 para la
tercera línea estratégica. Estos objetivos generales que
a su vez contienen planes de acción, son:
LÍNEA ESTRATÉGICA I:
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE/PACIENTE
1. Mejorar las condiciones hosteleras y de
infraestructura.
2. Mejorar la información a pacientes y familiares.
3. Personalizar el trato.
4. Disminuir o facilitar trámites administrativos
5. Reducir la demanda no asistida
6. Crear nuevas unidades asistenciales
7. Mejorar
la
coordinación
interniveles
e
interinstitucional.
LÍNEA ESTRATÉGICA II
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE/TRABAJADOR
1. Mejorar la comunicación interna.
2. Impulsar la participación de todos a todos los
niveles.
3. Favorecer la gestión descentralizada.
4. Fomentar la formación continua, la docencia y la
investigación.
5. Facilitar herramientas y medios materiales.
6. Promover un clima laboral favorable.
7. Establecer
políticas
de
motivación
y
reconocimiento.
LÍNEA ESTRATÉGICA III
GESTIONAR EFICIENTEMENTE LOS RECURSOS
1. Adecuar las plantillas a las necesidades.
2. Evitar el despilfarro de recursos organizativos y
materiales.
3. Rediseñar
procesos
asistenciales
y
administrativos.
4. Sistematizar la evaluación periódica a todos los
niveles.
Al finalizar el ejercicio de 1998 nuestra organización
realizó la primera autoevaluación según el modelo
EFQM y se revisó al mismo tiempo el grado de
consecución de los objetivos y acciones propuestos.
Como consecuencia de ambos hechos se elaboró el
primer Plan de Gestión al que se incorporaron las áreas
de mejora detectadas en el proceso de evaluación.
La revisión de los objetivos y acciones, muchos de
ellos plasmados en los indicadores de rendimiento, es
práctica permanente y el equipo directivo realiza un
análisis de situación en sus reuniones semanales y en
las mensuales del Consejo de Dirección, de las
comisiones clínicas y de los diferentes grupos de
trabajo. Anualmente se realiza un balance de situación
de los objetivos asistenciales, de calidad y económicos.
A finales de 2000 se realizó la segunda
autoevaluación de la que se extrajeron las áreas de
mejora para su incorporación al Plan de Gestión bienal
correspondiente a los ejercicios 2001-2002. Este
último, aunque también los anteriores, modifican,
replantean y añaden objetivos a medio plazo y las
acciones a corto plazo con horizonte de uno o dos
años. Los Planes de Gestión son el instrumento,
conjuntamente con la autoevaluación según el Modelo
EFQM, de revisión periódica de nuestra política y
estrategia.
31
CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
Los Planes de Gestión son elaborados por el
Equipo Directivo teniendo en cuenta la información
procedente de los indicadores de rendimiento, de las
distintas fuentes de aprendizaje, de los grupos de
interés (datos de expectativas, de encuestas de
satisfacción y del contacto directo), de la procedente de
organizaciones similares y de otros ámbitos como se
recoge en el subcriterio 2b.
Cada uno de los directores realiza, para su
inclusión en los planes de gestión, basándose en la
información citada, una propuesta de objetivos a corto y
medio plazo (un ejercicio o dos) y es sometida a
aprobación por el Equipo Directivo y por el Consejo de
Dirección.
Esencialmente, los Planes de Gestión contienen
una descripción de objetivos y planes de acción de
cada una de las áreas: médica, de
enfermería,
personal,
y económico–financiera (que incluye
servicios generales). El Director Gerente, con el resto
del Consejo de Dirección, incluye y coordina estos
objetivos con las áreas de mejora extraídas de la
autoevaluación bienal. Con este sistema se abarcan
todas las áreas relevantes de gestión de nuestra
organización.
El Plan de Gestión es presentado a principios de
cada ejercicio por los directivos en los foros y a las
personas adecuadas: Consejo Técnico, responsables
de unidades y servicios, comisiones clínicas, grupos de
trabajo, etc., siendo distribuido en las Unidades y
Servicios cuyos responsables asumen y gestionan los
objetivos, que pueden ser objeto de modificaciones o
precisiones a propuesta de los propios responsables o
trabajadores antes de su puesta en marcha definitiva.
Los Planes de Gestión están estructurados a modo
de despliegue y revisión de la planificación estratégica
y contienen previsiones de producción asistencial y de
indicadores de resultados de todas las áreas
asistenciales, así como los indicadores de calidad,
cuenta de resultados previsional (proyección a final de
ejercicio), y los objetivos y acciones de todas las áreas
relevantes de la gestión. A cada uno de los objetivos y
acciones se le asigna responsable y fecha de
consecución del objetivo.
El Equipo Directivo evalúa mensualmente la
evolución de los indicadores de rendimiento
(asistenciales, de calidad técnica y económicos). El
Consejo de Dirección revisa la evolución de los
indicadores con periodicidad cuatrimestral. En los
Controles de Gestión cuatrimestrales que realiza el
Equipo Directivo se evalúan los indicadores de
rendimiento internos y los datos parciales, acumulativos
y comparativos con períodos anteriores, de indicadores
y de resultados. Como consecuencia de esta
evaluación la Dirección emite un informe de Control de
Gestión que es presentado al Consejo de Dirección y a
la Dirección General de Osakidetza.
El Equipo
Directivo realiza el análisis de la evolución de los
objetivos y acciones del Plan de Gestión revisando su
efectividad en función de su grado de consecución y en
función de la evolución de los resultados claves. El
Equipo de Dirección modifica la cronología o la
cuantificación de los objetivos si lo cree conveniente,
dependiendo del impacto en los clientes o en la
gestión global de la organización (subproceso control
de gestión).
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
También es importante señalar como mecanismo
de evaluación y revisión fundamental el análisis de
cumplimiento del Contrato-Programa que se realiza dos
veces por año con la Dirección Territorial de Sanidad
que es nuestro financiador. Esto es así en razón de la
coherencia y similitud de objetivos, indicadores y
resultados en las áreas asistencial, de calidad técnica y
económicos del Contrato-Programa anual, con los de
nuestros planes de gestión. Otro instrumento
importante de revisión es la autoevaluación según el
modelo EFQM, ya que además de detectar áreas de
mejora (que se incluyen en los Planes de Gestión)
facilita una visión global de la marcha de nuestra
política y estrategia, y de la gestión integral de nuestra
organización.
Nuestro Plan Estratégico va a ser objeto de una
revisión y actualización durante el próximo ejercicio por
dos razones fundamentales: es una de las áreas de
mejora priorizadas en la autoevaluación en noviembre
de 2000, y porque pasado un quinquenio desde su
elaboración, muchos de los objetivos ya se han
alcanzado, por lo que el equipo directivo considera
necesario reformular objetivos y planes para el futuro
inmediato (subproceso Plan Estratégico).
2d DESPLIEGUE DE LA POLÍTICA Y
ESTRATEGIA MEDIANTE UN ESQUEMA DE
PROCESOS CLAVE
Tras la última autoevaluación, en octubre de 2000,
detectamos como área de mejora prioritaria en nuestra
organización la de “Elaborar el mapa de procesos,
definiendo y documentando todos los procesos y
asignando propietarios”. Desde la incorporación del
actual equipo directivo (y anteriormente), se han estado
dando pasos para avanzar e implantar la gestión por
procesos. Como ejemplo, podríamos citar la utilización
de información directa proveniente de encuestas a
clientes internos y externos para determinar
necesidades y expectativas actuales y futuras, así
como la percepción personal y directa de los
representantes de clientes externos e internos acerca
de los servicios prestados o recibidos. Otro ejemplo lo
constituyen la puesta en marcha y la actualización de
protocolos y guías de práctica clínica en el área
asistencial, conformándose así los requerimientos y
estándares de calidad técnica de estos procesos. De la
misma forma, y con objeto de contribuir al avance en la
gestión por procesos, se han ido estableciendo y/o
actualizando indicadores asistenciales, de calidad y
económicos y sistematizando la información necesaria
para la gestión en cuadros de mando integrados en el
sistema de información (subcriterios 2b y 4e).
Como indicábamos, el equipo directivo elaboró, tras
la última autoevaluación, el mapa de procesos. Éstos
los clasificamos en estratégicos, operativos y de apoyo
o soporte
(subcriterio 5a) y todos tienen sus
correspondientes subprocesos. Todos los procesos
tienen definido su propietario, pero todos son objeto de
trabajo y desarrollo en común en el equipo directivo y/o
en el Consejo de Dirección.
Ya que nuestra política y estrategia está basada en
la satisfacción del paciente/cliente, la satisfacción del
cliente/trabajador y en la gestión eficiente de los
32
CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
recursos, hemos identificado así nuestros procesos
clave (figura 2d1).
LÍNEAS
ESTRATÉGICAS
Atención al
Cliente/paciente o
proceso asistencial
Atención al
cliente/trabajador o
proceso de gestión
de personas
PROCESOS
CLAVE
DIRECCIÓN
RESPONSABLE
Hospitalización
Dirección Médica
y Dirección de
Enfermería
Consultas en los
Centros de Salud
Mental
Dirección Médica
y Dirección de
Enfermería
Estructuras
Intermedias
Dirección Médica
y Dirección de
Enfermería
Voz del cliente
Consejo de
Dirección
Movilidad y
promoción
Equipo Directivo
Comunicación
interna
Dirección de
Personal
Seguridad y salud
laboral
Director Gerente
Docencia y
formación
continuada
Comisión de
Docencia y
Formación
Continuada
Voz del trabajador
Consejo de
Dirección
Gestión del
Contrato–Programa Resultados de
y controles de
gestión
gestión
Equipo Directivo
Figura 2d1
Todos los procesos clave y los subprocesos están
documentados definiéndose para cada uno de ellos,
además del propietario o responsable, las entradas, las
salidas, los indicadores, las actividades relacionadas,
los grupos de interés afectados y otros datos
(subcriterio 5a). El documento correspondiente a cada
proceso sirve para la evaluación periódica de su
impacto y para asegurar su estabilidad, y en definitiva,
para revisar y afirmar el desarrollo de la gestión de
nuestros procesos.
El equipo directivo y el consejo de dirección son los
responsables de la evaluación de la efectividad del
esquema de procesos clave para llevar a efecto la
estrategia y la política de la organización. La
periodicidad de la evaluación la hemos definido como
bienal, paralela a las autoevaluaciones.
2e COMUNICACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
La puesta en práctica de uno de los objetivos
generales contenidos en nuestra segunda línea
estratégica, referida a mejorar la comunicación interna
por medio de la información y la participación, es la
razón por la cual el equipo directivo planificó y
programó la presentación y difusión de la misión, líneas
estratégicas, objetivos y acciones del Plan Estratégico
para todo el personal de nuestra organización
(subproceso comunicación e información).
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
El Director Gerente realizó una presentación
mediante reuniones específicamente convocadas para
este propósito. En primer lugar a los miembros del
Consejo Técnico (14 profesionales) y de la Comisión de
Coordinación (19 responsables facultativos) (subcriterio
3c), y posteriormente a los 11 mandos intermedios
restantes (sanitarios y no sanitarios) incluidas las
supervisoras de las distintas unidades. Sucesivamente
esta presentación
también llegó a grupos
de
colectivos
profesionales
como
Auxiliares de
Enfermería, Monitores Especialistas en Psiquiatría y
Trabajadores
Sociales
(50
personas
aproximadamente).
Al finalizar estas reuniones de presentación se hizo
entrega a muchos de los asistentes del documento del
Plan Estratégico, fundamentalmente a aquellos con
algún tipo de responsabilidad y liderazgo dentro de sus
equipos de trabajo, invitándoles a aportar sugerencias.
También se hizo entrega de un ejemplar del documento
del Plan Estratégico en una reunión específica
convocada por el Director Gerente a los representantes
de pacientes y familiares (6 personas), a quienes se
invitó también a aportar ideas y críticas al documento.
Los miembros del Comité de Empresa (9 personas)
también fueron convocados por el Director Gerente
para explicarles las razones de la planificación y los
objetivos, para entregarles un ejemplar del documento
y animarles a la crítica y a la aportación de ideas.
Se enviaron copias del Plan Estratégico a la
Dirección de Osakidetza-SVS, a la Subdirección de
Calidad, a la Dirección Territorial de Sanidad de Álava
(nuestra agencia financiadora), al responsable de la
Unidad de Agudos de Psiquiatría del Hospital Santiago
Apóstol, a la Dirección Comarcal de Atención Primaria
y a otras Organizaciones de Salud Mental similares a la
nuestra en los territorios de Vizcaya y Guipúzcoa (20
personas).
Otro elemento importante de la política y estrategia
de nuestra organización lo constituye el Contrato–
Programa anual que se pacta con la agencia
financiadora (en este caso la Dirección Territorial de
Sanidad de Alava) y que es uno de nuestros procesos
clave (subcriterio 2d). El Director Gerente y el Equipo
Directivo realizaron de forma programada, al igual que
con el plan estratégico, la presentación de los
fundamentos y las razones del cambio de una política
basada en el seguimiento presupuestario a una política
centrada en un pacto de financiación por actividad,
calidad
y
eficiencia
(Contrato-Programa),
de
periodicidad anual y que compromete a nuestra
organización y a todas sus unidades en una dinámica
de funcionamiento de mayor responsabilidad y
autonomía. En este caso, además, el equipo directivo
realizó una presentación del Contrato–Programa en
cada una de las distintas Unidades, con la presencia de
los responsables y componentes de las mismas.
Con el fin de completar la difusión del conocimiento
de nuestra política y estrategia, basadas en el Plan
Estratégico y en el Contrato–Programa, fueron
apareciendo, en forma de entregas o capítulos,
diferentes artículos en nuestra hoja informativa
mensual denominada “Psikiberriak”, que se distribuye a
todas las personas de nuestra organización. En ella
aparecieron sucesivamente la Misión, las Líneas
Estratégicas, los Objetivos Generales del Plan
Estratégico y un artículo explicativo sobre el ContratoPrograma.
33
CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
A partir de 1998 el Equipo de Dirección ha
elaborado los sucesivos planes de gestión (anual o
bienal), teniendo en cuenta
la supresión de los
objetivos y acciones ya alcanzados y manteniendo los
que tienen un carácter permanente (por ejemplo:
demora para primera consulta), y añadiendo los que
provienen de las áreas de mejora detectadas en las
dos autoevaluaciones realizadas (subcriterio 1a).
Asimismo, el Consejo de Dirección, de forma anual,
realiza un balance del cumplimiento del Contrato–
Programa en sus tres aspectos: asistencial, calidad y
costes, verificando el grado de consecución de los
resultados respectivos y de los objetivos propuestos en
cada una de estas áreas.
El Plan de Gestión es distribuido al Consejo
Técnico, a los presidentes de las comisiones clínicas y
grupos de trabajo, a los responsables de unidades y a
nuestra organización central. Cada uno de los
directores comunica a sus mandos Intermedios y
responsables en una o varias reuniones, según las
dimensiones de su división, el Plan de Gestión. Los
objetivos a alcanzar o la puesta en marcha de planes u
otros objetivos son acordados entre el respectivo
director y los diferentes responsables con la presencia
y la participación de los componentes de las unidades,
teniendo todas las personas la oportunidad de
participar en la formulación de los objetivos. Se
establecen, además, para algunos de ellos, propietarios
de planes de acción y plazos temporales para su
cumplimiento, como por ejemplo, la implantación y
desarrollo del programa informatizado de cuidados de
enfermería, la estandarización de cuidados de
enfermería, la elaboración de guías informativas de las
unidades de hospitalización, el objetivo de disminución
de úlceras por decúbito, de caídas o accidentes y de
errores de medicación con los pacientes. En otras
áreas podrían citarse ejemplos similares: protocolos de
consentimiento informado, guías de práctica clínica,
número de estancias y altas en hospitalización; índice
de absentismo y coste de sustituciones en el área de
personal, y resultados económicos, evolución del gasto,
etc., en el área económica.
El compromiso y nivel de sensibilización con la
política y estrategia en nuestra organización viene
siendo evaluado por el equipo directivo en razón de los
resultados de los indicadores de rendimiento y los
referidos a la percepción de nuestros clientes/pacientes
y clientes/trabajadores, lo que se refleja en dos tipos de
información: la de resultados de la organización (criterio
9) y la del nivel de satisfacción de pacientes y
personas de la organización (criterios 6 y 7). Ejemplos
del nivel de sensibilización con la política y estrategia
son la distribución individualizada a las enfermeras del
servicio extrahospitalario de ejemplares de los planes
de gestión que ellas mismas solicitan y la elaboración
por su parte de indicadores específicos de su actividad
extrahospitalaria de forma trimestral. Otros ejemplos
son la elaboración de planes estratégicos o proyectos a
largo plazo de varias unidades de nuestra organización
(subcriterio 1a).
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
34
CRITERIO 3. PERSONAS
3a PLANIFICACIÓN, GESTIÓN Y MEJORA DE
LOS RECURSOS HUMANOS
En nuestro Plan Estratégico ya se recogen varios
objetivos y acciones en relación con la planificación y
ajuste de nuestra plantilla para ofertar el mejor servicio
a nuestros clientes/pacientes y la optimización de los
recursos, como puede verse en la relación de objetivos
generales de las líneas estratégicas (subcriterio 2c).
Estos objetivos y acciones se alinean con nuestra
política y estrategia y con el concepto de gestión de las
personas que entendemos como la atención al
trabajador y procurar su satisfacción. Este es uno de
nuestros factores de éxito, en coherencia con nuestra
segunda línea estratégica del plan de empresa de
nuestra organización (subcriterio 2c). Para dar
respuesta a esta orientación, el 50% de nuestros
procesos clave hacen referencia a las personas (Voz
del trabajador, Comunicación interna, Seguridad y
Salud Laboral, Movilidad y Promoción, Docencia y
Formación Continuada).
La plantilla estructural de la red sanitaria vasca está
regulada por diversas leyes (de ámbito autonómico y
estatal) por lo que la gestión de los recursos humanos
en nuestro centro está, como en todas las
organizaciones de servicios de Osakidetza-SVS,
constreñida a operar dentro de un margen predefinido
lo que no nos impide intentar aprovechar a favor de
nuestra política y estrategia ese escaso margen de
maniobra. Estas características en la gestión de los
recursos humanos están contenidas en la figura 3a1.
Relación
de
empleo
Mecanismo
de selección
Normativa
reguladora
Mecanismos
de movilidad
y promoción
Definitiva
Concurso
Traslados
Movilidad
Horizontal
Fijo
Oferta Pública
de Empleo
Plazas
vacantes
Sustituciones
> 6 meses
Temporal
Sustituciones
< 6 meses
Sustituciones
por IT
Listas
específicas de
cobertura de
servicios
Legislación
general
Listas
de
contratación
general para
personal
interino
Listas
de
contratación
general
gestionadas
por nuestra
organización
para
personal
temporal
Temporal
Comisión de
Servicios
Movilidad
Horizontal
Normativa
reguladora
General
Propia
General
Propia
Promoción
Interna
Propia
Movilidad
Horizontal
Temporal
Propia
Tipo de
acuerdo
Mesa
Sectorial
Osakidetza
Interno con
Comité de
Empresa
Mesa
Sectorial
Interno con
Comité de
Empresa
Interno con
Comité de
Empresa
Interno con
el Comité de
Empresa
Figura 3a1
Este resumen de la figura 3a1 da idea del
panorama normativo al que no somos ajenos como
organización de servicios de la red, pero también
puede apreciarse que algunas de las normativas de
selección, movilidad y promoción han sido y son objeto
de planificación, regulación, negociación y control por
nuestra propia organización.
El equipo directivo realiza anualmente el análisis de
necesidades de plantilla estructural en relación a la
actividad asistencial prevista y pactada en el ContratoPrograma, y pone en marcha las medidas necesarias
para llevar a cabo la cobertura de las necesidades
detectadas. Toda solicitud de ampliación de plantilla
estructural es analizada minuciosamente por el
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
Departamento de Personal de la Organización Central
y requiere el visto bueno adicional de la Dirección
correspondiente (Director de Asistencia Sanitaria en el
caso de personal asistencial). Resulta muy dificultoso
conseguir la ampliación de la plantilla estructural, aún
con argumentos basados en datos. En nuestra
organización se han realizado esfuerzos en este
sentido, y hemos conseguido ampliar nuestra dotación
de recursos humanos con objeto de mejorar el servicio.
Como ejemplos podemos citar:
−
−
−
En el año 1998 se detectaron déficits en la plantilla
de Auxiliares de Enfermería por lo que se elaboró
un informe basado en tiempos y cargas de trabajo
para solicitar la ampliación de cuatro puestos en
esta categoría (turno de noche), consolidándose
durante ese ejercicio los cuatro puestos.
En 1999 se hizo patente, tras el correspondiente
estudio de cargas y tiempos, la necesidad de la
cobertura de un puesto más de Supervisora de
Enfermería que se consolidó en el mismo año.
En el ejercicio 2000 pueden citarse otros:
•
La dotación de 31 puestos de trabajo para una
nueva unidad, destinada a la psicosis de difícil
evolución (Unidad de Psicosis Refractarias).
Esta unidad es pionera y referencia en el País
Vasco y en el estado español para esta
patología. Ha sido dotada de personal tras la
adecuada planificación del servicio y la
aprobación correspondiente del Departamento
de Sanidad y de los Servicios Centrales de
Osakidetza.
•
El Acuerdo de Regulación de Condiciones de
Trabajo del Personal de Osakidetza, pactado
con los representantes de los trabajadores,
establece la jornada anual por trabajador en
1592 horas a partir de 2001, en vez de 1650,
lo que supone una jornada semanal de 35
horas. Esta minoración horaria ha hecho
replantearnos las nuevas necesidades del
centro para la dotación de nueva plantilla
estructural con el fin de dar la misma
cobertura de servicios a los pacientes
psiquiátricos sin que ellos sufran deficiencias
cualitativas en su asistencia. Esta evaluación
se hizo en coherencia de criterios con los
Servicios Centrales de Osakidetza, dando
prioridad para la dotación a los puestos de
trabajo en relación con la atención directa a
los pacientes y el trabajo a turnos. Se
solicitaron y dotaron nueve profesionales más
(cinco Enfermeras y cuatro Auxiliares de
Enfermería).
•
Como consecuencia de la incorporación y
adaptación
de
nuevos
programas
informáticos y tecnologías en sistemas de
información en nuestro centro (subcriterios
4d y 5a), se hizo evidente la necesidad de
contar con los servicios de una titulada de
grado medio en informática, la cual se
incorporó al centro en el año 2001.
•
Durante este ejercicio se incorporó también
a la plantilla un pinche de cocina más con el
fin de solucionar el enquistado problema del
transporte de carros de comida en el hospital
que venían realizando las auxiliares de
enfermería, lo que les restaba tiempo
asistencial directo.
37
CRITERIO 3. PERSONAS
El sistema de selección de nuevas personas y la
provisión de plazas de personal fijo está regulado por la
legislación administrativa, y se articula en el sistema
de Oferta Pública de Empleo en toda la Administración
Pública, lo que permite, en el mayor grado posible,
garantizar los principios de igualdad, mérito y
capacidad entre todos los ciudadanos que, cumpliendo
los requisitos, opten a la obtención de una plaza, lo que
les proporciona estabilidad laboral.
Otro sistema para la incorporación de nuevo
personal con carácter fijo es el Concurso de Traslados,
también regulado de forma general, y supone una
mejora para los trabajadores ya que les permite el
cambio de centro asistencial en razón de acercamiento
a su residencia o de acceso a un centro adecuado a
sus preferencias técnico – profesionales. Este sistema
también garantiza los principios de igualdad, mérito y
capacidad de las personas que concursan (figura 3a1).
El procedimiento denominado Comisión de
Servicios puede ser también vía de entrada de nuevo
personal con carácter temporal (normalmente hasta la
siguiente OPE o concurso de traslados), pero es el
único que nos permite, a pesar de su regulación
general, ajustar por perfiles y elegir al más adecuado al
puesto. Por medio de este sistema, utilizado con
frecuencia
en
nuestro
centro,
relacionamos
directamente nuestra política y estrategia (satisfacción
del trabajador) con la estructura y planes del centro,
además de incrementar el porcentaje de personas
cualificadas dotadas de un perfil adecuado a las tareas
a desarrollar. Son ejemplos de ello las convocatorias en
comisión de servicios de puestos de:
−
−
−
Jefe de Servicio de Psiquiatría del Hospital (1).
Jefe de Sección de la Nueva Unidad (UPR) (1).
Jefe de Sección de la Unidad de Larga estancia y
Rehabilitación(1).
− Jefe de Sección del Servicio de Rehabilitación
Comunitaria (1).
− Facultativos (4).
− Enfermeras Especialistas o con Postgrado en
Psiquiatría (14).
La aplicación de esta normativa, en coherencia con
nuestra política y estrategia ha hecho que, por ejemplo,
el Hospital Psiquiátrico de Álava sea el de mayor tasa
de enfermeras psiquiátricas en plantilla, ya que para la
selección de candidatos solicitamos este perfil, lo que
no se ha generalizado todavía en otros centros
similares en el entorno cercano ni lejano. Así, hemos
incorporado incluso a enfermeras especialistas de la
última promoción.
Otra opción para la incorporación de trabajadores a
nuevos puestos de trabajo lo constituye la Promoción
Interna Temporal (subproceso de movilidad y
promoción internas); ésta ha sido pactada entre la
Dirección (con el acuerdo del Consejo de Dirección) y
el Comité de Empresa, y tiene como finalidad principal
facilitar la formación de trabajadores titulados en una
categoría profesional superior a la que se encuentran
ejerciendo. También persigue continuar garantizando
una asistencia de calidad. Mediante este método se
han promovido a categorías superiores varios
trabajadores de nuestro centro: a Trabajadores
Sociales, a Psicólogos, a Administrativos,… Una
Comisión Paritaria (Dirección-Comité de Empresa)
garantiza la revisión, la evaluación del desempeño y la
permanencia en el nuevo puesto. La Promoción Interna
Temporal constituye uno de los procesos clave para
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
obtener la satisfacción del cliente/trabajador (subcriterio
2d y 3b).
Otros procedimientos para la selección y gestión de
nuevo personal son los referidos a la provisión de
plazas de carácter eventual. La detección de las
necesidades de contratación temporal es realizada por
los mandos intermedios en función de la actividad
programada y la sobrevenida (bajas por enfermedad y
necesidades concretas de refuerzos). La gestión de la
contratación se realiza con la supervisión del Director
correspondiente teniendo en cuenta el objetivo de
gasto pactado para el ejercicio en sustituciones y las
cargas de trabajo.
La gestión administrativa de este sistema de
selección, cuyo objetivo es la cobertura de interinidades
y sustituciones viene avalada por la existencia de “listas
de contratación” derivadas de la clasificación de los
aspirantes (según su puntuación) que no obtuvieron
plaza en la última OPE, garantizándose con ello la
igualdad de oportunidades, publicidad, mérito y
capacidad en el acceso a un puesto de trabajo.
Dependiendo de la duración del contrato, la gestión
práctica de las listas es realizada bien desde la
organización central de Osakidetza (para los contratos
superiores a 6 meses) o bien desde nuestro centro
(inferiores a 6 meses).
Para garantizar una gestión adecuada y el correcto
funcionamiento de estas listas contamos con un
subproceso denominado contratación establecido a ese
efecto, así como con una Comisión de Seguimiento que
se reúne mensualmente, levantándose acta de los
acuerdos adoptados. Podemos señalar como mejora
uno de los acuerdos suscritos por esta Comisión
(formada por miembros del equipo directivo
y
representantes sindicales), consistente en establecer
listas específicas para aquellas unidades consideradas
especiales por la formación técnica requerida de los
profesionales que la componen. Como consecuencia,
el centro dispone actualmente de cuatro listas
específicas para la categoría de Enfermeras y dos para
la categoría de Auxiliares de Enfermería/Monitores al
objeto de contribuir mejor a la prestación de una
asistencia de calidad a nuestros pacientes.
Otro medio del que disponemos para facilitar el
desarrollo profesional de las personas de la
organización es la Movilidad Interna, que persigue la
ampliación del conocimiento y la formación de las
personas en unidades y servicios distintos al de
procedencia y/o la ubicación definitiva en otros puestos
de trabajo. Según su duración puede ser definitiva o
temporal. Ambas han sido acordadas con los
representantes de los trabajadores y afectan a todo el
personal con carácter fijo o interino de larga duración.
Estos procedimientos están bien sistematizados y son
de periodicidad anual. Son objeto de convocatoria
pública dentro del centro y existe también una comisión
paritaria que vela por el cumplimiento de los acuerdos.
En la actualidad se está realizando la revisión con
el Comité de Empresa para introducir las mejoras y
corregir
las
deficiencias
detectadas
en
los
procedimientos de promoción y movilidad internas. La
movilidad y promoción internas constituyen uno de los
procesos clave para contribuir a conseguir la
satisfacción de los trabajadores y son conocidos por
todos los empleados a través de diversos medios:
Consejo de Dirección, Consejo Técnico, Responsables
38
CRITERIO 3. PERSONAS
de Centros, Convocatorias Públicas, Secciones
Sindicales, y a través de la Hoja Informativa mensual.
Normativamente, y con carácter general para todas
las organizaciones de servicios de Osakidetza, existen
dos procedimientos de ajuste y reestructuración de
plantilla denominados expedientes de adecuación y de
reconversión de plazas respectivamente. Aunque el
proceso está centralizado y soportado en el sistema
informático integrado de gestión administrativa de
personal, se inicia por la revisión anual en nuestro
Departamento de Personal que detecta de esta forma
periódica la necesidad de ajustar la plantilla estructural
en determinadas categorías. De esta forma se ha
reconvertido una plaza y se han adecuado todas las
plazas de Auxiliares de Enfermería a Técnicos
Especialistas.
Con el fin de iniciar acciones de mejora en la
gestión de las personas y en la propia gestión
administrativa de personal, en coherencia con la
política y estrategia, utilizamos información procedente
de diversas fuentes:
1) Tras las autoevaluaciones se han ido incorporando
y acometiendo áreas de mejora de este subcriterio
a los planes de gestión como la descentralización
de la gestión de personas (1998), la elaboración de
la encuesta de satisfacción a empleados (1999), la
ampliación de listas específicas en la selección de
personal (2000) y las mejoras procedentes del
análisis de la encuesta de las personas (2000).
Estas acciones de mejora han sido objeto de
planificación,
ejecución,
negociación
e
implantación, dotándoseles además de su propio
mecanismo de revisión periódica (como por
ejemplo, comisiones de seguimiento de los
subprocesos de movilidad y promoción); el
Consejo Técnico se encargó del análisis de la
encuesta a los trabajadores, y como consecuencia
se realizó una encuesta específica sobre
necesidades de formación de las personas, de la
que se han derivado modificaciones del plan anual
de formación continuada.
2) La gestión administrativa de personal es auditada
anualmente por el Tribunal Vasco de Cuentas y la
Intervención de Hacienda en Osakidetza.
3) Otras informaciones indirectas que nos permiten
evaluar la gestión de los recursos humanos son los
índices de absentismo, actualmente contenidos, el
escaso número de demandas en Magistratura y la
ausencia de conflictos colectivos (subcriterio 7b).
Los métodos utilizados para obtener información
directa procedente de los empleados para la mejora de
nuestra política y estrategia de Recursos Humanos
constituyen el proceso denominado “Voz del
Trabajador”. Estos métodos sistematizados para
conocer sus necesidades y su satisfacción son:
−
−
Encuesta de satisfacción de personas realizada en
el año 2000, de la que cabe destacar los
resultados positivos en casi todas las áreas,
empezando por una alta participación (51,58%) y
siguiendo por los resultados referidos a la dotación
de recursos humanos, la satisfacción con el centro,
el trabajo en equipo, la delegación, etc. (subcriterio
7a).
Reuniones mensuales programadas con los
representantes de los trabajadores: Dirección–
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
Comité de Empresa, que se celebra los segundos
jueves de cada mes. Existe una Normativa de
funcionamiento de las mismas, con Orden del Día
consensuado, de las que se levanta Acta y en las
que se acuerdan cuestiones sobre diversos
ámbitos: negociación colectiva, movilidad interna,
situación general, problemas de funcionamiento,
etc. Otras reuniones programadas de carácter
periódico son las comisiones paritarias (listas de
contratación,
promoción,
movilidad,..),
la
participación en procesos de selección (comisiones
de servicio, tribunales,…) y todas las reuniones
generadas (no programadas) a petición de una de
las partes.
− Los grupos de trabajo y comisiones clínicas tienen
también carácter de fuente informativa procedente
de los empleados (figuras 3c2 y 3c3).
Otra evidencia de mejora en la gestión de las
personas es el sistema de acogida implantado en 1998
para los trabajadores de nueva incorporación en las
áreas de enfermería y de auxiliares de enfermería (60%
de la plantilla). A todas las personas de estas
categorías se les facilita el primer día de su trabajo,
además de una acogida personalizada, un manual
editado con las descripciones física y funcional de las
Unidades donde van a trabajar y que contiene,
además, una visión general de nuestra organización y
las normativas de carácter administrativo básicas:
calendarios, vacaciones, etc.
La adaptación a las nuevas tecnologías ha hecho
que nuestro centro haya sido “piloto” en el programa
informático integrado de gestión administrativa de
personal denominado Gizabide. Este sistema,
implantado en todas las organizaciones de servicios de
Osakidetza, integra el procedimiento de manejo de
listas de contratación, la gestión automatizada de la
contratación, los calendarios laborales y la nómina,
incluyendo la información mensual y actualizada del
gasto de personal en turnicidad, festivos, guardias de
24 horas, etc., así como el gasto en sustituciones y
refuerzos. Este sistema
colabora a la gestión
descentralizada de los recursos humanos, de forma
que no sólo el centro como tal ha experimentado esta
descentralización, sino que los propios mandos
intermedios de la organización utilizan el sistema en los
ordenadores de las unidades, facilitando una gestión de
personal oportuna, ágil y que tiene en cuenta el gasto
originado.
Otras medidas organizativas o metodologías
innovadoras para mejorar la forma de trabajar son las
acciones puestas en marcha referentes a cambios en la
cadena organizativa, al apoyo a equipos especializados
o a planes de acción novedosos como:
–
El apoyo decidido de la Dirección (con la
financiación correspondiente) al mantenimiento de
los contratos de fin de semana para incrementar
las libranzas del personal a turnos, lo que en
nuestro hospital viene haciéndose desde hace
varios ejercicios, y es ahora (recientemente),
cuando se está implantando en otros centros
(subcriterio 3e).
–
En 1998 se introdujo la figura de la Supervisora de
Guardia con carácter rotativo. Ostenta la
responsabilidad del Hospital en ausencia de la
Dirección (conjuntamente con el Facultativo de
Guardia) y posibilita la máxima coordinación y
agilidad en la toma de decisiones durante el
39
CRITERIO 3. PERSONAS
–
–
–
–
–
–
–
–
horario de tarde, incluyendo fines de semana (ya
existía supervisión nocturna).
Desde 1997, el equipo directivo realiza guardias
localizadas con carácter semanal rotatorio para dar
cobertura a incidencias no previstas o ser el
portador de la representatividad del centro y poder
tomar decisiones en los casos necesarios. Estas
guardias no son remuneradas.
La selección de responsables clínicos (jefes de
servicio y de sección) vinculada a proyectos de
gestión clínica, valorando con mayor porcentaje de
puntos en el baremo de méritos estos proyectos
que otros aspectos del curriculum (años de
experiencia, publicaciones científicas, etc.).
La planificación y la puesta en marcha de una
Unidad de Gestión Clínica actualmente en período
de prueba (Unidad de Larga Estancia), en la que
se ha realizado la planificación de forma
participativa con todos los trabajadores de la
Unidad, se ha facilitado su formación en gestión
clínica y el equipo directivo ha colaborado en la
elaboración del Contrato de Gestión Clínica, que
es el documento de compromiso entre la Unidad y
la Dirección y que contiene las especificaciones de
actividad, calidad, costes, gestión de personas e
incentivos. Este proceso de Gestión Clínica está
siendo preparado también con la Unidad de
Psicosis Refractaria, que a final de este ejercicio
contará con su propio proyecto.
La puesta en marcha de la Nueva Unidad de
Psicosis Refractaria ha supuesto también una
innovación en un aspecto básico de la
rehabilitación de pacientes con psicosis difíciles (o
refractarias). Todos los componentes de esta
unidad participaron en la redacción de su propio
Plan Estratégico con objetivos coherentes con los
del centro.
La elaboración de planes estratégicos y proyectos
a largo plazo de diversas unidades: UPR, Larga
Estancia y Terapia Ocupacional, Rehabilitación
Comunitaria, CSM Aranbizkarra II, Centro de
Tratamiento de Toxicomanías, Unidad de
Psiquiatría Infanto-juvenil (subcriterio 1a).
Las normativas de funcionamiento de Unidades,
Comisiones, personal de guardia y otros órganos
garantizan el conocimiento de los objetivos de
cada una de ellas ya que se han elaborado por sus
propios miembros y con presencia y/o colaboración
de directivos.
La redistribución o reasignación poblacional a los
Centros de Salud Mental, reforzando el consultorio
de Gasteiz-Centro con un facultativo psiquiatra
más, es fruto de una jerarquización de una plaza
de tiempo parcial a otra a tiempo completo.
La derivación de pacientes entre las diferentes
modalidades de asistencia se ha consensuado y
protocolizado y constituye un elemento de
coordinación que mejora la cadena que nosotros
denominamos continuidad de cuidados (subcriterio
5d).
3b
IDENTIFICACIÓN,
DESARROLLO
MANTENIMIENTO DEL CONOCIMIENTO
CAPACIDAD DE LAS PERSONAS
Y
Y
Tal y como se refleja en el objetivo número 4 de
nuestra segunda línea estratégica
“Fomentar la
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
formación continua, la docencia y la investigación”
(subcriterio
2c),
nuestra
organización
está
comprometida con el desarrollo y la capacitación de las
personas de modo que la formación continua y la
docencia constituyen, junto con la movilidad y la
promoción internas, procesos clave (subcriterio 2d).
Nuestra organización dispone de mecanismos
sistematizados para la identificación, mantenimiento y
desarrollo del conocimiento y la capacidad de las
personas. Estos sistemas son:
1.
Movilidad y Promoción Internas.
2.
Docencia y Formación Continuada.
3.
Comisión de Promoción Técnica del Personal.
4.
Grupos
de
Trabajo
y
Equipos
Multidisciplinares.
5.
Participación en Proyectos de Investigación.
6.
Publicaciones Científicas.
7.
Organización de Actividades Científicas.
1. Movilidad y Promoción Internas:
A estas modalidades de desarrollo profesional
pueden acceder voluntariamente todos los trabajadores
(fijos o interinos en cobertura de vacante, dependiendo
del procedimiento) de cualquier categoría de las
existentes en el centro. Se facilita así la movilidad
horizontal y vertical, y la adquisición de conocimientos
en otras unidades o categorías (figura 3b1).
Años
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Promoción
Interna
Temporal
Movilidad
Horizontal
Definitiva
Movilidad
Horizontal
Temporal
Total
7
7
7
13
10
17
22
0
1
0
2
1
0
22
8
7
6
6
7
7
12
15
15
13
21
18
24
56
83
26
53
162
Figura 3b1
(hasta junio)
Total
2.
Docencia y Formación Continuada:
Como se ha comentado en el subcriterio 2d, la
docencia y la formación continuada constituyen uno de
nuestros procesos clave y como tal tiene asignado
propietario que en este caso es un grupo
multiprofesional liderado por las Directoras Médica y de
Enfermería.
La Comisión está compuesta por facultativos (4),
enfermeras (3), Auxiliares (2) y personal no sanitario
(2). Desde 1999 se integró en la Comisión a un
representante más del personal no sanitario. Esta
Comisión está dotada de normativa de funcionamiento
interno, realiza reuniones mensuales con orden del día
y actas donde se reflejan los acuerdos tomados. Tiene
potestad para elaborar su propio presupuesto que es
aprobado por el Consejo de Dirección, y planifica la
formación continuada y la docencia de forma anual.
Elabora una memoria de actividades y objetivos y
realiza la evaluación de todos los cursos y actividades
formativas que organiza. La Comisión de Docencia y
Formación Continuada está financiada con los
presupuestos del centro y comparativamente con otros
es la más alta de nuestro entorno (cuadro 3b2).
Cada trabajador puede disponer de 105
horas/anuales
para
formación
y
docencia,
asumiéndose, además, con los presupuestos del centro
40
CRITERIO 3. PERSONAS
el coste de las horas sustituidas en los casos
necesarios.
Todos los años, habitualmente en el último
trimestre, la Comisión realiza la programación de
actividades para el año siguiente que se da a conocer a
través de circular, hoja informativa mensual o tablones
informativos, de modo que llegue a todos los
trabajadores la programación de la formación.
NÚMERO DE
TRABAJADORES
Hospital Zamudio
Hospital Bermeo
Hospital Txagorritxu
Hospital Zaldibar
Hospital Santiago Apóstol
Hospital Psiquiátrico y S.M.
Extrahospitalaria de Álava
261
206
1.503
200
858
321
PRESUPUESTO
ANUAL
PRESUPUESTO
POR
TRABAJADOR
893.000
1.000.000
9.315.000
1.390.000
7.500.000
6.090.000
3.491
4.854
6.198
6.990
8.741
18.972
figura 3b2
Los objetivos de la formación continuada y la
docencia están acordes con las necesidades
detectadas por el equipo directivo y por todos los
grupos profesionales (encuesta de necesidades de
formación derivada de la encuesta de satisfacción, y la
propia demanda y sugerencias de los trabajadores), y
son coherentes con las necesidades de la organización
ya que la propia comisión prioriza éstas,
relacionándolas con los objetivos del plan de gestión
anual o bienal. Desde hace dos años las personas en
espera de promoción interna se incluyen en los
programas de formación.
La comisión gestiona la intervención de los
docentes más apropiados para los cursos y actividades
programadas, contando también con la participación
de profesionales del centro (Figura 3c4).
La Comisión de Docencia también coordina con la
Organización
Central de Osakidetza-SVS las
actividades formativas programadas por ésta. La labor
de la Comisión se extiende a la publicidad y la
facilitación de la asistencia (horas anuales), a la
facilitación de los locales y medios audiovisuales que
nos son requeridos (dada nuestra proximidad a la sede
central de Osakidetza) y la priorización de los
asistentes (suele ser limitado el número de plazas).
Asistencia a cursos organizados por el Hospital
Psiquiátrico:
Años Número de cursos Nº de participantes
1996
15
298
1997
17
283
1998
24
442
1999
24
415
2000
25
355
Figura 3b3
Asistencia a cursos y congresos fuera del centro:
Años Número de cursos Nº de participantes
1996
71
161
1997
69
214
1998
81
181
1999
79
265
2000
102
230
Figura 3b4
La formación organizada por nuestro centro y la
proveniente de servicios centrales abarcan todas las
áreas relevantes de la organización: calidad, gestión,
sistemas de información, clínica (médica y de
enfermería), ética asistencial, euskera, seguridad y
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
salud, dietética, mantenimiento, cocina, etc., y a gran
parte de los empleados de nuestra organización, como
puede verse en las figuras 3b3 y 3b4 y subcriterio 4e.
3.
Promoción Técnica del Personal:
La Dirección y el Comité de Empresa pactan
anualmente (dentro del Convenio Colectivo), una
partida presupuestaria (1.300.000,- ptas.para el año
2001) destinada a la formación “técnica” voluntaria
fuera del centro para todos los trabajadores, cuyo
objetivo es subvencionar actividades de aprendizaje y
reciclaje en materias indirectamente relacionadas con
el trabajo: informática, idiomas, finalización de estudios,
actividades sociales, culturales y otras (subcriterio 3e).
Funciona una Comisión mixta de control, compuesta
por personas designadas por el Comité de Empresa y
la Dirección, que vela por la adecuación de la
subvención solicitada y el reparto equitativo de la
partida presupuestaria entre todos los solicitantes. Esta
partida es diferente y complementaria al presupuesto
(4.790.000.- ptas) de la Comisión de Docencia y
Formación Continuada.
4. Grupos
de
Trabajo
y
Equipos
Multidisciplinares:
En las organizaciones sanitarias se hacen
imprescindibles, por la especialización de los procesos
asistenciales y la división en unidades y servicios, el
trabajo en equipo, la formación de grupos de trabajo y
de equipos multidisciplinares, con el fin de prestar una
adecuada asistencia (con calidad técnica) a los
pacientes. En nuestra organización también existen
numerosos equipos y grupos de trabajo, tal y como se
expone en el subcriterio 3c.
5. Participación en Proyectos de Investigación:
A través de este medio algunas personas de la
organización acceden a facilidades para su propio
desarrollo profesional, fundamentalmente los titulados
superiores: médicos, psicólogos, etc. En la actualidad
participamos en algunos como: el estudio del trastorno
maníaco-depresivo (Fondo de Investigación Sanitaria),
que provee de financiación para el desarrollo del
proyecto en forma de inversiones diversas para el
centro; Ensayos Clínicos en colaboración con el
Hospital Santiago Apóstol, y estudios coste/eficacia de
fármacos en el Servicio de Alcoholismo.
6. Publicaciones Científicas:
La preparación y la presentación de ponencias,
comunicaciones y pósters en jornadas y congresos
científicos, conllevan el estudio y la revisión
bibliográfica de los temas objeto de la publicación, por
lo que los consideramos un buen soporte para el
desarrollo profesional en las categorías sanitarias
superiores de nuestro centro. Asimismo, la publicación
de artículos científicos, artículos de libros y libros,
también son un medio de mantener e incrementar el
conocimiento y la capacidad de nuestros profesionales
(figura 4e3).
7. Organización y Asistencia a Actividades
Científicas:
Otro aspecto importante en el ámbito sanitario de
las organizaciones de salud lo constituye la asistencia a
congresos y otros eventos científicos y técnicos. Este
sistema, que es valorado positivamente por los
facultativos y otros titulados superiores y medios, está
regulado por la Comisión de Docencia, puesto que en
las 105 horas anuales destinadas a formación se
41
CRITERIO 3. PERSONAS
incluyen las correspondientes a la asistencia a estos
actos. Por otra parte, la Comisión de Docencia propone
a la Dirección, y así figura en su normativa interna, la
financiación total o parcial de los gastos originados por
el desplazamiento de las personas que presenten
algún tipo de publicación en congresos, jornadas o
simposiums, es decir, incentivando la participación
“activa” en estos acontecimientos (figura 3b4 y
subcriterio 4e).
Por otra parte nuestra organización, como miembro
activo de asociaciones profesionales, tiene el
compromiso de la organización de congresos y
jornadas cuando por turno le corresponden o
voluntariamente se realizan. Podemos citar la
organización de jornadas sobre asistencia y tratamiento
de toxicomanías, las jornadas de enfermería en salud
mental de la CAV, el Curso Anual de Psiquiatría de
ámbito internacional, etc. (subcriterio 4e).
Internamente también se organizan de forma
sistemática actividades científicas como sesiones
clínicas (facultativos y enfermería), revisiones
bibliográficas periódicas por las enfermeras, etc.,
incluyendo en este tipo de sesiones las de consenso
para la protocolización de procesos y procedimientos
asistenciales de carácter diagnóstico, terapéutico y de
continuidad de cuidados (subcriterio 5a).
Todas estas actividades contribuyen en gran
medida al desarrollo profesional y a la actualización e
intercambio
de
conocimientos
de
nuestros
profesionales dentro y fuera de nuestra organización.
Para revisar y actualizar el desarrollo del
conocimiento y la capacidad de individuos, equipos y
del conjunto de la organización nos valemos de los
mecanismos apropiados dependiendo del sistema de
formación a evaluar (Figura 3b5).
Además de los mecanismos de revisión reseñados
en la figura 3b5 contamos con:
– Encuesta de satisfacción de empleados. En ella hay
varios ítems relacionados con la capacitación y las
actividades formativas así como de la participación
de las personas en la planificación de la formación y
la información acerca de las actividades
programadas para el desarrollo profesional, tanto
propias como de la organización central (subcriterio
7a).
– Autoevaluaciones según el modelo EFQM. Como se
ha explicado en el subcriterio anterior las
autoevaluaciones nos han servido para ir
incorporando acciones de mejora priorizadas a los
planes de gestión anual desde 1999 en esta área.
Como ejemplos podemos destacar, además de la
encuesta de satisfacción:
• La ampliación de la formación en calidad y
gestión a líderes y responsables de equipos. En
1998 tenían formación en calidad tres personas
(directivos de la organización). Hasta la actualidad
se han formado en calidad, incluyendo el modelo
EFQM, unos 17 líderes de la organización, lo que
representa el 59% de todos los directivos y
mandos intermedios (subcriterio 1b).
• El incremento del trabajo en equipo cuya
valoración está incluida en la encuesta de
satisfacción de personal en los ítems
correspondientes (subcriterio 7a) y en la figura
“implicación en equipos de mejora” del subcriterio
7b.
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
Sistema
Movilidad
Horizontal
Temporal
Movilidad
Horizontal
Definitiva
Promoción
Interna
Temporal
Docencia y
Form.
Continuada
Promoción
Personal
Grupos y
Equipos
Proyecto de
Investigación
Publicaciones
Científicas
Actividades
Científicas
Mecanismo
evaluación
Revisión
Responsable
Comisión
Paritaria
Anual
Dirección–Comité de
Empresa
Comisión
Paritaria
Anual
Dirección–Comité de
Empresa
Comisión
Paritaria
Anual
Dirección–Comité de
Empresa
Anual
Comisión Docencia y
Form. Continuada
Anual
Dirección–Comité de
Empresa
Bienal
Consejo de Dirección
Externo
Informes
Facultativo
responsable
Profesionales
Aceptación
Varios profesionales
Profesionales
Celebración
Encuestas/
valoración
cursos
Comisión
Paritaria
Encuesta
satisfacción
Grupos y Comisión de
Docencia
Figura 3b5
3c
IMPLICACIÓN
Y
ASUNCIÓN
DE
RESPONSABILIDADES POR PARTE DE LAS
PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN
Nuestra segunda línea estratégica expresa bien
claramente dos objetivos acerca de la implicación y
asunción de responsabilidades de las personas. Como
puede verse en la reproducción de ambos objetivos
(figura 3c1) estaban planificadas acciones que
evidencian una clara intención de impulsar la
implicación, la participación, el fomento de
oportunidades para asumir responsabilidades y facilitar
a las personas integrarse en equipos de trabajo y
mejora. Creemos que la responsabilidad y el
compromiso de cada uno de los trabajadores con la
mejora continua y la eficiencia es un factor de éxito de
nuestra empresa.
La gestión se realiza por objetivos con la
participación (previa información del plan estratégico y
del contrato-programa –subcriterio 2e-) de todas las
unidades asistenciales de nuestra organización, puesto
que con todas ellas se pactan anualmente (y participan
todos sus componentes), los objetivos de rendimiento
asistencial, de calidad técnica y los objetivos
presupuestarios de los conceptos que más conocen y
manejan: gasto en sustituciones, consumo de
materiales y otros.
El equipo directivo ha propiciado la creación de
sistemas formales de participación en las decisiones de
gestión (subcriterio 1b), así como la revisión de las
funciones de las comisiones clínicas existentes,
estimulando el establecimiento de normativas de
funcionamiento, de objetivos anuales y la realización de
memoria anual, haciendo que la participación de sus
componentes sea más activa. En la figura 3c2 puede
verse la frecuencia de reuniones, número de
participantes y función principal de los equipos de
trabajo.
42
CRITERIO 3. PERSONAS
GRUPOS DE PARTICIPACIÓN
LÍNEA ESTRATÉGICA II: PROCURAR LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE/TRABAJADOR
Establecer
sistemas
formales de
participación
en las
decisiones
de gestión
Fomentar
métodos
para la
resolución
de
problemas
Dinamizar
las
comisiones
clínicas
Crear
nuevas
comisiones
Crear el
Consejo
Técnico
Crear Consejo
de Dirección
Elaborar
normas de
funcionamiento
de servicios y
unidades
Crear grupos
de trabajo
multidisciplinar
Crear grupos
de mejora
Crear consejo
de mandos
intermedios
Revisar
funciones
De utilización
del Hospital
De evaluación
de Historias
Clínicas
Objetivos
Específicos
Avanzar en el
acercamiento
de las
culturas
clínica y de
gestión
Pactar
anualmente
objetivos de
actividad y
calidad con
las Unidades
Facilitar
formación
específica a
responsables
de unidades
Destinar los
posibles
ahorros
internos a
programas de
mejora de
gestión en las
propias
unidades
Acciones
Poner en marcha
contrato de gestión
clínica
Crear el sistema de
información clínico–
económica
Implantar sistema de
información clínico–
administrativo
Revisar objetivos del
Contrato Programa
Evaluar
semestralmente
resultados
Financiar formación
en gestión de
mandos intermedios
Comisiones de
participación en
la gestión
Acciones
Comisiones Clínicas
Objetivos
específicos
Favorecer la gestión descentralizada
Comisiones no Clínicas
Impulsar la participación de
todos y a todos los niveles
Consejo Técnico
OBJETIVO GENERAL 3:
Consejo de
Dirección
Coordinación de
Área
Historias Clínicas
y Documentación
Calidad
Ética Asistencial
Farmacia
Doc. y Formación
Continuada
Difusión de
Publicaciones
Seguridad y
Salud
Alimentación y
Cocina
Mesas de
Contratación
Comisiones
Paritarias
Ropa
Financiar cursos y
programas
especiales
Figura 3c1
También se ha fomentado la creación de grupos de
mejora en relación con la resolución de problemas
concretos. Se invita a participar en estos grupos de
trabajo a los “protagonistas” de los problemas con el fin
de contar con información de primera mano, de valorar
su opinión y de llegar a un consenso en la solución
entre todos los participantes. Cada problema requiere
una medida o medidas distintas y pueden adoptarse
decisiones que afecten a normativas, formación,
inversiones, investigación o trabajo en equipo, según
sea apropiado. Estas medidas también se relacionan
en la figura 3c3.
Además, la dirección ha creado otros grupos de
participación como son las comisiones no clínicas que
tienen como objeto la atención a asuntos relacionados
con los riesgos y la salud laboral, el aprovisionamiento
y las relaciones laborales. Son de carácter permanente,
y sus miembros han sido designados, con su
consentimiento, para participar en ellas (figura 3c2).
Todas estas comisiones y grupos de mejora
comunican mediante el acta a la Dirección o al Consejo
de Dirección los acuerdos tomados, y son ya éstos
quienes ejecutan las medidas necesarias, directamente
o por delegación, siempre que sea preciso, para
corregir deficiencias o implementar mejoras en los
ámbitos requeridos. Ejemplos de estas mejoras se
relacionan en la figura 3c3.
Grupos de Trabajo o Mejora
OBJETIVO GENERAL 2:
Taquillas
Cafetería
Informática
Protocolos
(subcriterio 5e)
Guías
Informativas
(subcriterio 5e)
Consentimientos
Informados
(subcriterio 5e)
Función principal
Participantes
no directivos
Frecuencia
reuniones
Mejora y Planif.
Asistencial
Planes y
Controles de
Gestión
Coordinación
Gestión
Asistencial
Información y
Gestión
Asistencial
Mejoras de
Calidad
Ética
Gestión
Medicamentos
Form.
Continuada
Conoc.
Profesionales
Gestión de
Riesgos
Laborales
Dietas y menús
12
Mensual
3
Mensual
17
Mensual
5
Mensual
9
Mensual
20
6
Mensual
Trimestral
9
Mensual
4
Bimensual
6
Trimestral
6
Trimestal
Aprovision. y
suministros
Acuerdos de
promoción,
movilidad,
convenio, etc.
Uniformes
personal y ropa
plana y de
pacientes
Gestión
vestuarios
Cuidados
pacientes
Implantación
programas
informáticos
Tratamiento y
derivación
pacientes
Folletos
informativos
para familias y
trabajadores
Autorizaciones
para procesos
especiales
2
X3
Según
Concursos
Según
procedimientos
6
Bimensual
4
Ad hoc
4
Ad hoc
5
Ad hoc
x3
Ad hoc
x3
Ad hoc
x3
Ad hoc
Figura 3c2
Mejora
Grupo de trabajo para reasignación
poblacional a los centros de salud
mental
Ropa identificativa de pacientes
Grupo de trabajo evaluación
Historias Clínicas
Difusión calidad 5º aniversario de la
comisión
Acreditación de la Comisión
Estudio precios de referencia
Encuesta necesidades de formación
Altas entre Unidades
Revisión circuito lavandería
Estudio nutricional pacientes
Procedencia
Comisión de Coordinación
Consejo Técnico
Comisión de Historias Clínicas
Comisión de Calidad
Comité de Etica Asistencial
Comisión de Farmacia
Consejo de Dirección
Comisión de Gestión de Camas
Comisión de Ropa
Comisión de Alimentación y
Cocina
Asignación organizada
Comisión de Taquillas
Previsión incidentes entre pacientes Comisión de Cafetería
Formación básica en el Zaineri
Comisión de Informática
Mapa de riesgos laborales
Comité de Seguridad y Salud
Laboral
Concursos de aprovisionamientos y Mesa de Contratación
suministros
Propuesta de modificación de los Comisiones Paritarias
acuerdos de movilidad y promoción
Figura 3c3
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
43
CRITERIO 3. PERSONAS
Actividad
Actualización en Psicofarmacología
(curso)
Curso de urgencias en psiquiatría
Actitud ante el Duelo
Formación en Bioética
Docentes propios
3 Psiquiatras
1 Psiquiatra
1 Enfermera
1 Enfermera
2 Psiquiatras
2 Enfermeras
Dirigido a:
Enfermeras
Enfermeras
Enfermeras
Todas las categorías
Acercamiento al paciente
psiquiátrico
1 Enfermera
Personal no sanitario
Iniciación a la Terapia de Familia
1 Psicólogo
1 Enfermera
1 Trab. Social
Enfermeras
Trab. Sociales
Informática básica
2 Administrativos
Enfermeras, Auxiliares,
Advos y Serv. Grales.
2 Mantenimiento
Todas las categorías
1 Jefe de Limpieza
2 Enfermeras
8 Psiquiatras
1 Psicólogo
11 Enfermeras
2 Trab. Sociales
Limpiadoras
Enfermeras
Post grado de
Enfermería y
Especialidad en Salud
Mental
Psiquiatras
Psicólogos
Enfermeras
Todas las categorías
Psiquiatras
Psicólogos
Enfermeras
Enfermeras
Advos.
Advos.
Evacuación, formación contra
incendios
Técnicas de limpieza y desinfección
Formación psiquiátrica
Colaboración docente (Escuela Enf.
y Univ.)
Congreso anual de psiquiatría
5 Psiquiatras
Jornada de calidad (5º aniversario)
1 Psiquiatras
Jornadas de Toxicomanías
1 Psicólogo
3 Enfermeras
Adaptación ZAINERI a Salud Mental
Formación en ALDABIDE
Formación en GIZABIDE
2 Enfermeras
2 Administrativos
3 Administrativos
Figura 3c4
En nuestra organización y por la propia dinámica de
trabajo impulsada y apoyada por el equipo directivo, las
personas de la organización tienen la posibilidad de
participar en cursos, conferencias, sesiones y actos
formativos. Al mismo tiempo, esta dinámica
proporciona oportunidades de fomentar la implicación,
de generar comportamientos adecuados en el trabajo y
de aportar ideas innovadoras y creativas. Como
ejemplos podemos citar los contenidos en la figura 3c4.
Además de las relacionadas en el cuadro anterior,
nuestros profesionales sanitarios (72% de la plantilla)
participan en actividades programadas como las
sesiones clínicas periódicas:
−
Sesiones Clínicas de Enfermería (2 cada trimestre)
donde
se
presentan
casos,
protocolos,
procedimientos y temas de organización y
formación.
− Sesiones bibliográficas de Enfermería, donde se
actualizan y revisan las publicaciones profesionales
periódicas de carácter científico con idea de
implementarlas en la actividad clínica (por ejemplo:
adaptación de patrones de cuidados, o escalas de
valoración de pacientes). Se celebra cada dos
meses.
− Sesiones Clínicas de Facultativos:
• Se realiza con periodicidad semanal entre los
Facultativos del Hospital Psiquiátrico donde se
analizan casos clínicos, idoneidad terapéutica,
revisiones farmacológicas, indicaciones de
traslado entre unidades, decisión sobre altas,
protocolos y otros temas de interés para la
gestión de los pacientes ingresados.
• Mensualmente se celebra entre los facultativos de
la red extrahospitalaria y los del hospital una
sesión clínica, en la que se discuten casos
clínicos, mejoras en la coordinación intra-extra,
adecuación de ingresos, terapias, etc. En estas
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
reuniones
además
se
tratan
problemas
organizativos como el calendario de guardias y la
actualización
sobre
temas
laborales
(complementos, normativas, traslados, etc.).
Por otra parte, la organización favorece, estimula y
financia cuando es necesario, la creación de equipos y
la formación para el trabajo en equipo. Hay varios
ejemplos, entre los que podemos destacar los grupos
de mejora constituidos para:
−
Elaboración de guías informativas para los
familiares de los pacientes, tanto del hospital como
de la red extrahospitalaria, por iniciativa compartida
entre la Dirección y la Asociación de Familiares.
− Elaboración de la normativa de funcionamiento de
las unidades del hospital.
− Elaboración, revisión y actualización de protocolos
y guías de práctica clínica (subcriterio 5d).
− Implantación de consentimiento informado para
procedimientos
terapéuticos
potencialmente
peligrosos (farmacológicos y no farmacológicos) y
procedimientos de contención física y de
autorización para la vídeo-vigilancia de pacientes (
subcriterio 5d).
− Elaboración de la guía para la acogida de nuevos
trabajadores (ya explicado en el subcriterio 3a).
− Cursos sobre técnicas de trabajo en equipo en las
que han participado 60 personas en total en los tres
cursos organizados.
− Formación sobre el modelo de autoevaluación
EFQM para mandos intermedios, cursos de calidad
total y gestión de equipos en los que han participado
20 personas.
En dos de los objetivos específicos y uno de los
objetivos generales reflejados en el cuadro 3c1, al
principio de este subcriterio, se expresa claramente la
idea de favorecer que las personas de la organización
emprendan acciones con mayor grado de autonomía y
de responsabilidad (descentralizar la gestión y codirigirla entre gestores y clínicos).Como ejemplos de
impulso a una mayor autonomía podemos citar:
UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA:
Otro avance importante en la descentralización de
la gestión es la iniciativa de la Dirección de crear y
poner en marcha Unidades de Gestión Clínica. Estas
unidades son la expresión del grado más avanzado de
la cogestión entre clínicos y gestores y fue definido
como objetivo en el Plan Estratégico de nuestra
organización (cuadro 3c1) y de Osakidetza (Plan
Osasuna Zainduz). A este respecto podemos decir que
en la actualidad están funcionando en nuestro centro:
−
La Unidad de Gestión Clínica de Larga Estancia y
Terapia Ocupacional, cuyo líder gestor es la Jefe de
Sección. Está aún en periodo de “prueba” y se ha
firmado un Contrato de Gestión Clínica para el
ejercicio 2001, expresión del compromiso en
rendimiento asistencial, calidad técnica, costes,
gestión de personas e incentivos entre la Unidad y la
Dirección. Para su funcionamiento se planificó la
formación en gestión clínica de todos los
componentes de la Unidad que, además,
participaron en el consenso de su propio Plan
Estratégico.
−
Unidad de Media Estancia y Psicosis Refractaria.
También disponen de su propio Plan Estratégico y
se formó a todos sus componentes en el trabajo en
44
CRITERIO 3. PERSONAS
equipo. Al finalizar este ejercicio también dispondrá
de su propio proyecto y contrato de Gestión Clínica.
Otras Unidades también están en actitud de
emprender acciones con autonomía y han empezado
por elaborar sus propios planes a largo plazo (Plan
Estratégico del CSM de Aranbizkarra, de la Unidad
de Trabajo Social, Servicio de Rehabilitación
Comunitaria...), (subcriterio 1a).
GESTIÓN DESCENTRALIZADA:
−
Otro ejemplo claro de impulso de la autonomía por
la dirección es la delegación de las funciones de
Seguridad y Salud en el comité creado a tal efecto;
se ha financiado la asistencia a cursos de los
delegados de prevención y la formación del técnico
superior en riesgos laborales, que son miembros de
dicho comité. Éste se
ha encargado de la
elaboración del Mapa de Riesgos del Hospital y de
la Red de Salud Mental Extrahospitalaria (subcriterio
4c).
− La autonomía de los facultativos en las decisiones
clínicas referentes a la programación de actividad,
prescripción de pruebas, ingresos, altas, etc. es total,
y responde, por el alto grado de especialización de
nuestra actividad, exclusivamente a criterios
asistenciales, modulados por la sensibilización de los
clínicos hacia la gestión eficiente de los recursos.
−
Los responsables de los Centros de Salud Mental
cogestionan con los directivos la organización y
calendarios en sus centros, los indicadores de
rendimiento asistencial, de calidad técnica y
determinados gastos definidos como gestionables:
sustituciones, consumos farmacéuticos a través de
receta, consumos de energía, teléfono, etc.
− Las Supervisoras realizan la gestión de personal
según los criterios establecidos con las direcciones
de personal y de enfermería, así como la gestión de
material sanitario y no sanitario.
− Los responsables médicos de las unidades de
hospitalización, al igual que los responsables de los
centros de salud mental, cogestionan con los
directivos de la organización indicadores de
rendimiento, gasto farmacéutico, etc., y velan por el
cumplimiento
de
protocolos
de
derivación,
adecuación de ingresos, atención integral a los
pacientes, etc.
− Los responsables de unidades y servicios no
sanitarios (limpieza, mantenimiento, cocina) también
tienen su campo de cogestión en la organización,
rotación y calendarios de sus servicios, y del gasto
de sustituciones y materiales necesarios con una
clara autonomía de decisión.
3d EXISTENCIA DE UN DIÁLOGO ENTRE LAS
PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN.
El primer objetivo general de la segunda línea
estratégica de nuestro plan de empresa (subcriterio 2c)
selecciona cuatro metas específicas en este ámbito:
−
−
−
−
Establecer un plan de comunicación.
Implantar sistemas de reuniones periódicas.
Utilizar medios periódicos escritos.
Gestionar activamente quejas y reclamaciones de
los trabajadores.
Creemos que la implicación de las personas se
fundamenta en el conocimiento y la información que
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
éstas tienen de los objetivos y planes, posibilitando que
se motiven más. Como hemos hecho constancia en el
subcriterio 2d, la información y comunicación interna es
uno de nuestros procesos clave para el desarrollo de la
política y la estrategia. Además, tras la autoevaluación
de 1998, detectamos como área de mejora la
identificación de necesidades de comunicación del
personal. Así es como en la actualidad disponemos de
varios sistemas de identificación de necesidades de
diálogo entre las personas y la dirección. Estos son:
1. Encuesta de satisfacción de los trabajadores. El
análisis de los resultados de la encuesta en los ítems
correspondientes permite deducir un nivel aceptable de
la satisfacción con la comunicación interna en el
centro, pero asimismo constituye una buena
oportunidad de mejora (subcriterio 7a).
2. Reuniones periódicas de los directivos con
responsables y personal de “sus” unidades y servicios
para la transmisión de criterios e instrucciones de
gestión, para la reorganización de los servicios, para
intercambiar información sobre resultados de
indicadores y para el pacto anual de los objetivos de
actividad, calidad técnica y costes. Entre ellas cabe
destacar las mensuales de facultativos con la Dirección
Médica, las trisemanales de las Supervisoras con la
Dirección de Enfermería, las trimestrales de las
enfermeras del extrahospitalario con la Dirección de
Enfermería, las mensuales del Director Gerente y
Directora Médica con responsables de CSMs.
3. Reuniones de Comisiones y Grupos de Mejora
(figura 3c2).
4. Reuniones regulares con los representantes de los
trabajadores (subcriterio 3a).
5. La formación constituye también un vehículo de
comunicación (subcriterio 3b) puesto que contribuye al
intercambio y difusión de la información necesaria para
el buen desarrollo y ejecución cada vez más cualificada
del trabajo de las personas de la organización (de
todas las categorías).
6. La actitud abierta, accesible y dialogante de los
directivos y mandos intermedios contribuye también de
manera relevante a la detección de necesidades de
comunicación.
La misma dinámica de comunicación a través de
estas vías brevemente descritas tiene la doble virtud
de detectar oportunidades de mejora para la
comunicación al mismo tiempo que ésta se hace
efectiva. Están implicadas prácticamente todas las
áreas y todas las categorías profesionales (las
categorías sanitarias suponen el 72% de la plantilla, y
también son las que protagonizan las evidencias más
numerosas de acciones de comunicación). En la figura
3d1 se esquematizan los diferentes canales de
comunicación existentes, los diferentes foros en los que
se materializan y los distintos subcriterios relacionados
en donde se amplían detalles.
Es preciso comentar algunos foros no mencionados
hasta ahora y que pueden verse en la figura 3d1:
−
Hoja Informativa Mensual “Psikiberriak”. Comenzó
a elaborarse en 1998 por iniciativa del equipo
directivo, ya que era uno de los objetivos en el
ámbito de la comunicación, como se ha mencionado
al comienzo de este subcriterio. Se publica un
número mensual en formato A3 por ambas caras (4
páginas mensuales) y contiene secciones fijas
45
CRITERIO 3. PERSONAS
como: editorial y primera página, dedicadas a la
difusión de temas “importantes” como Misión, Líneas
Estratégicas, Objetivos Generales, Resultados de
Gestión, Contrato-Programa, resultados de la
encuesta de satisfacción, etc. Las restantes páginas
están dedicadas a la difusión de las técnicas y
trabajos de las unidades para conocimiento general,
noticias breves de cualquier tipo: convocatorias,
novedades de la negociación colectiva, y noticias
referidas a jubilaciones, eventos sociales, etc.
Además, se ha complementado en ocasiones por
suplementos coleccionables acerca de información
sobre evacuación y contraincendios, y suplementos
culturales en relación con la psiquiatría, etc. Es una
“revista” abierta a la participación de cualquiera que
se anime a escribir.
Tipo de
comunicación
Canales de
comunicación
Descendente
Formal
Ascendente
Horizontal
Informal
Bidireccional
Foros de comunicación
Consejo de Dirección
Consejo Técnico
Reuniones Comunicación de Plan
Estratégico
Reuniones Plan de Gestión Anual
Reuniones Contrato Programa
Reuniones Pacto objetivos
Reuniones Comité de Empresa
Intranet y Correo Electrónico
Hoja informativa
Tablones de Anuncios
Consejo Técnico
Encuesta de satisfacción
Reuniones con Unidades
Reuniones “ad hoc” personas y grupos
Circuito de quejas y reclamaciones
Comisiones Clínicas y no Clínicas
Grupos de Mejora
Sesiones
Reuniones de café
Reuniones de buenos días (Unidades)
Celebraciones sociales: comidas,
invitados
Aniversario del hospital
Felicitaciones Reyes, fin de año, etc.
Paseo por las Unidades
Disponibilidad y accesibilidad
−
−
Subcriterios
relacionados
1b, 2 a
1b, 2 a
2c, 2e
3d
2e
3c
3a
4d
3d
3d
1b, 2 a
7a
3c, 5b
3d
3d
3c
3c
3c
3d
3d
3d
3d
3d
3d
3d
Figura 3d1
−
Circuito de quejas y reclamaciones de los
trabajadores. Además de constituir un objetivo de
comunicación (ver comienzo del subcriterio), es un
área
de
mejora
detectada
en
las
dos
autoevaluaciones realizadas y que se ha puesto en
marcha en 2001. Responde a la necesidad de
establecer una vía rápida de comunicación ágil y
oportuna (en tiempo real). El objetivo es responder al
100% de las sugerencias, quejas, comentarios o
propuestas de forma personalizada e inmediata. El
proceso ha sido elaborado y diseñado por los
componentes del Departamento de Personal.
Tanto la hoja informativa como el circuito de quejas
son
acciones
emprendidas
tras
las
dos
autoevaluaciones e incluidas como objetivos en el/los
plan/es de gestión y asumidas por la Dirección de
Personal y sus componentes y por el propio equipo
directivo.
Otras vías de comunicación informal mencionadas
en la figura 3d1 son:
−
−
Reuniones de café en las pausas o al inicio del
trabajo, tanto en cafetería como en las unidades,
que sirven para comentar incidencias de turnos
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
−
(enfermeras), de guardias (médicos) o de
novedades en general (directivos).
Reuniones de buenos días del personal de
enfermería en las Unidades, que se aprovechan
para recordar planes para el día, salidas, actividades
con los enfermos, etc.
Celebraciones sociales: son otros buenos
momentos para establecer relaciones con los
empleados y viceversa; entre ellas destacan
despedidas, jubilaciones, celebraciones de éxitos de
gestión como inauguraciones de nuevos locales
(CSM San Martín, traslado de una unidad de
gerontopsiquiatría, etc.), nuevos dispositivos (UPR)
y aniversarios del funcionamiento de comisiones
importantes como Calidad, Consejo Técnico, etc.
Aniversario del Hospital: se celebra anualmente el
aniversario del nuevo edificio del Hospital y se
entregan recuerdos a los que cumplen 25 años de
trabajo o se jubilan. Se acompañan de campeonatos
y juegos para pacientes y otros actos sociales para
el personal.
Felicitaciones de Navidad y Fiestas Patronales. De
forma individual se felicitan las fiestas navideñas
mediante una postal, y las fiestas patronales
colectivamente, a través de la hoja informativa.
3e RECOMPENSA, RECONOCIMIENTO Y
ATENCIÓN A LAS PERSONAS DE LA
ORGANIZACIÓN
En nuestro Plan Estratégico figuran dos objetivos
generales relacionados con las áreas que trata este
subcriterio. El primero de ellos “promover clima laboral
favorable”, prevé la realización de acciones como la
creación del Comité de Seguridad y Salud, la formación
en prevención y seguridad, la revisión de planes de
evacuación y contraincendios, la sistematización de las
revisiones médicas, el análisis, mediante encuesta, de
condiciones laborales, y otras cuestiones sobre la
satisfacción del personal y la contribución a la
conservación del medio ambiente. El segundo objetivo
general relacionado “establecer políticas de motivación
y reconocimiento de logros”, contiene previsiones de
acciones en áreas como el reconocimiento a las
personas, la motivación de individuos y equipos, la
información a todos los niveles, el establecimiento de
pautas de acción y comportamiento, la participación, el
desarrollo del convenio colectivo propio y la inversión
en la formación (páginas 88 y 89 del Plan Estratégico).
Las políticas de remuneración, traslados, despidos,
etc., corresponden a la organización general y es
común para todas las organizaciones de servicios de
Osakidetza/SVS. Las condiciones laborales, jornada
anual, permisos y licencias, también están reguladas
en la actualidad por el denominado Acuerdo de
Regulación de Condiciones de Trabajo del Personal de
Osakidetza, lo que limita de manera importante el
campo de acción respecto a las políticas de
remuneración, por ejemplo, impidiendo establecer
incentivos económicos salariales en relación con el
desempeño eficiente, y en otras áreas como selección
de personal, traslados, etc. (subcriterio 3a).
Sin embargo, y a pesar de esta normativa limitante,
aprovechamos el escaso margen de maniobra legal
para, sin cometer irregularidades, apoyar nuestra
política y estrategia en estas cuestiones. Como ejemplo
podemos citar:
46
CRITERIO 3. PERSONAS
− La libranza de dos fines de semana al mes del
personal a turnos. Este sistema, acordado con
nuestro Comité de Empresa, viene funcionando en
nuestro centro desde hace más de 10 años,
habiéndose consolidado en aplicación flexible del
acuerdo general de condiciones de trabajo y en
razón de la equidad entre personal laboral (57%) que
ya lo disfrutaba por convenio, y el personal
estatutario (43%) que no disfrutaba de esas
libranzas (1 domingo cada tres, según el acuerdo).
Es lo que en otros centros se han denominado
contratos de fin de semana o “canguros”.
− Nuestra política de selección de personal pactada
con el Comité de Empresa, respecto a Promoción y
Movilidad Internas es coherente con nuestra política
y estrategia, así como la selección de personal en
Comisión de Servicios procedente del propio o de
distintos centros (subcriterio 3a).
Otras formas de reconocimiento y recompensa en
nuestro centro lo constituyen ejemplos como:
− Reconocimiento y atribución de funciones de
superior categoría a determinados profesionales (en
la actualidad 6% de la plantilla) que a juicio de la
dirección realizan estas funciones de responsabilidad
con carácter renovable. Este reconocimiento está
basado en criterios como el desempeño individual y
es puesto en marcha bajo determinadas condiciones,
como la ausencia por diversos motivos de un mando
intermedio (cocina, limpieza, supervisión de
enfermería,…). Durante dicho período perciben las
retribuciones correspondientes al ejercicio de esa
responsabilidad.
− Concesión de permisos para la asistencia a cursos
(docencia y formación continuada), jornadas y
congresos con un importante esfuerzo de
financiación por dos vías: partida presupuestaria y
sustituciones (subcriterio 3b). Puede beneficiarse
toda la plantilla.
− Compensación económica y períodos de libranza
adicionales (pactados en convenio) a trabajadores
que dedican parte de su tiempo libre al
acompañamiento y cuidado de los enfermos
mentales en actividades como excursiones, salidas y
vacaciones. Afecta a los trabajadores de las
unidades que tienen que ver con la rehabilitación de
nuestros enfermos, tanto del hospital como de la red
extrahospitalaria, en total 60 personas.
− Delegación de criterio y responsabilidad a Mandos
Intermedios (Supervisores, Limpieza, Jefes de
Centros) para la contratación de personal eventual
ante bajas de su personal (subcriterio 3c).
− Próxima creación de la Comisión Paritaria (entre
Dirección, Comité de Empresa y Médico de Salud
Laboral) para el estudio y resolución de traslados por
motivos de salud en nuestra organización.
Funcionará de manera coordinada con la Comisión
paralela de la Organización Central. Es un objetivo
del último plan de gestión bienal (2001-2002).
Otras medidas de reconocimiento que la dirección
emplea sistemáticamente como refuerzo a la
vinculación e identificación con el centro son:
− Publicación en la hoja informativa mensual de
reseñas sobre la edición de artículos y otros
trabajos,
presentación
de
comunicaciones,
ponencias y pósters en actos de carácter científico, y
sobre los autores de los mismos.
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
− La
Dirección
recoge
sistemáticamente
los
reconocimientos externos, cartas de agradecimiento,
apariciones en prensa (conferencias, artículos sobre
nuestra actividad o nuestros centros) y traslada
mediante una carta personal una nota de apoyo a los
autores o realiza una nota breve en nuestra hoja
informativa (criterio 8).
− El equipo directivo felicita personalmente las fiestas
navideñas a todos los empleados mediante el envío
a su domicilio de una postal.
− La Dirección delega en el “Comité de Festejos” la
organización de la fiesta–aniversario del hospital,
que se celebra a finales de junio. En este acto se
hace entrega a los jubilados de un recuerdo y
reciben el homenaje de todos sus compañeros con
unas breves palabras de felicitación del Director
Gerente. Lo mismo se hace con aquellos
compañeros que cumplen 25 años en la
organización (subcriterio 3d).
En cuanto a los temas relacionados con la
seguridad y salud laboral hemos llevado a cabo el
cumplimiento de los objetivos citados al principio de
este capítulo. Como ejemplo podemos señalar
(subcriterio 4c) la designación de los delegados de
prevención de riesgos laborales de nuestra
organización, la financiación de cursos técnicos en
evaluación de riesgos laborales y ergonomía, la
creación del Comité de Seguridad y Salud en 1998 y la
elaboración del Mapa de Riesgos de todas las
Unidades y Servicios de todos nuestros centros,
incluyendo la última unidad inaugurada (UPR).
Como consecuencia de esta evaluación de riesgos
se han ido tomando medidas correctoras y preventivas
sobre diversas cuestiones. Por ejemplo (subcriterio 4c):
− Construcción de un almacén para productos tóxicos
empleados en la limpieza y desinfección.
− Adquisición de mobiliario (sillas y mesas) más
ergonómicas para los puestos de trabajo de
administrativos fundamentalmente.
− Sustitución de puertas cortafuegos.
− Reparación o renovación del mecanismo elevador de
las camas de los pacientes.
− Recolocación de pantallas de ordenador y dotación
de filtros para las mismas.
− Adquisición de andamios más seguros.
− Sustitución de carros de transporte de ropa por otros
involcables.
− Adquisición de arneses de seguridad para trabajos
en fachadas.
− Prohibición del uso de zuecos con suela de madera.
Además, en nuestra organización se realizan otras
acciones relacionadas con la seguridad:
− Actualización de Planes de Emergencia, Evacuación
y Contraincendio (mayo de 2001).
− Cursos de formación con docentes propios (Jefe de
Mantenimiento) y ajenos (Protección Civil) de
prevención y manejo contraincendios a los que ha
asistido el 22% de la plantilla.
− Charlas sobre ergonomía de los distintos puestos de
trabajo y categorías, sobre todo acerca de la
movilización de pacientes (Auxiliares de Enfermería).
En cuanto a la salud laboral en nuestro centro, se
tienen muy presentes los objetivos citados al principio
del subcriterio en relación a este ámbito. Para ello
contamos con la colaboración del Hospital Santiago
Apóstol (Hospital General) donde se ubica, como
47
CRITERIO 3. PERSONAS
referente, nuestra Unidad de Salud Laboral que, siendo
personal del citado Hospital, atiende también a nuestra
organización. Está dotada de Médico y Enfermero de
Salud Laboral y Medicina Preventiva. Entre las
acciones que se realizan en colaboración con la Unidad
de Salud Laboral destacan:
− Reconocimientos médicos obligatorios para todo el
personal de nueva incorporación.
− Reconocimientos médicos para todo el personal de
nuestra organización que voluntariamente lo solicite.
Se realizan cada año y se programan las citas
dependiendo de la organización de trabajo en las
unidades.
− Exploraciones
y
analíticas
en
casos
de
contaminación accidental (agujas, tóxicos, etc.).
− Evaluaciones médicas en casos de incapacidad
temporal prolongada o por enfermedad laboral.
Otros ejemplos de actividades en esta área son:
− Vacunación antigripal y antihepatitis B y C de los
trabajadores. La antigripal se realiza en nuestro
propio centro y por nuestro propio personal a los
trabajadores que lo deseen en las fechas adecuadas
y previa programación.
− Consulta médica a demanda. El Médico Internista de
nuestro centro dedica parte de su actividad diaria
para la consulta a demanda de los trabajadores, lo
que facilita el acceso rápido a un tratamiento y evita
ausencias durante el horario laboral de mañana para
acudir a la Unidad de Salud Laboral o al Médico de
Atención Primaria.
− Memoria anual de la siniestralidad y de incidencia de
bajas por enfermedad que elabora la Unidad de
Salud Laboral.
En lo que se refiere a nuestra contribución a la
conservación del medio ambiente nos remitimos al
subcriterio 4c.
Es evidente que como miembros de la sociedad
debemos mantener una actitud responsable en todos
los ámbitos además de en nuestra propia actividad.
Podrían ser ejemplos en nuestro caso (criterio 8):
− La aplicación atenta de los principios de
universalidad y equidad en la atención en salud
mental de la población de referencia, ejecutando las
decisiones que afectan a los pacientes con criterios
de prioridad basados en las escalas de gravedad de
las patologías y no en otros.
− El cumplimiento consciente y colaborador de las
normativas y legislación vigentes en materia de
auditorías del Tribunal de Cuentas, Inspecciones de
Hacienda, Sanitarias y Bacteriológicas (aguas,
alimentación, …), etc.
− La solicitud de las autorizaciones normativamente
necesarias para el desarrollo de nuestra actividad:
Licencias de Obras, Apertura de Servicios,
Acreditaciones, etc.
− La colaboración activa con Instituciones Públicas:
Defensor del Pueblo, Bienestar Social, Universidad,
etc.
− La creación de empleo (sin generar horas
extraordinarias) en nuestro entorno debido al
volumen de nuestras sustituciones y subcontratas.
− Colaborando con la Justicia en la elaboración de
informes y peritajes, en el cumplimiento de
resoluciones acerca de pacientes (medidas de
seguridad), etc.
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
En el Acuerdo de Regulación de Condiciones de
Trabajo también están recogidos con carácter general
(para todas las organizaciones de servicios de
Osakidetza/Servicio Vasco de Salud) las siguientes
cuestiones referentes al establecimiento de beneficios
de carácter social no contemplados por la normativa de
seguridad social, como concesión de préstamos de
consumo, adelantos de nómina, cobertura de
responsabilidad civil de los trabajadores, seguro de
vida y accidentes, continuidad de la remuneración de
variables (turnos, guardias,…) en las bajas por
enfermedad y recepción del 100% de la nómina,
incluyendo variables, en caso de IT (incapacidad
temporal).
Además, en nuestro centro, implementamos otras
medidas para tratar de satisfacer a nuestro personal.
Como ejemplos podemos citar:
− El acceso flexibilizado a permisos sin sueldo y
reducciones de jornada para todas las personas que
lo soliciten voluntariamente. Se concede siempre
(salvo imposibilidad por razón de servicio), lo que
conlleva, a veces, por su tramitación reglamentaria,
una sobrecarga burocrática (por ejemplo, permisos
sin sueldo de fines de semana).
− La ayuda familiar por hijos y guardería (convenio
colectivo).
− Los descuentos en alimentación y otros consumos a
través de una Fundación Laboral. Vigente también
por convenio para el personal laboral, se ha
extendido su disfrute a todo el personal.
− La flexibilidad horaria. A varios de nuestros
trabajadores, previa solicitud por escrito, se les ha
concedido la flexibilización en horarios de entrada y
salida por motivos razonados. Esta autorización se
concede siempre que no interfiera gravemente el
funcionamiento de su unidad y tras consultar con su
inmediato superior.
− La inexistencia de sistemas de control horario. Es
criterio de esta dirección y así se aplica, que no
existan medios de control horarios más que lo que la
responsabilidad y los contenidos de trabajo
individuales y de los equipos marquen, conforme a
las directrices y supervisión de los directivos y
mandos intermedios. De todas formas, la propia
organización del trabajo a turnos contribuye al
cumplimiento más que razonable del horario, así
como la necesidad de colaborar y de relacionarse
para los que trabajan en turno fijo de mañana.
Como mecanismos de revisión de todos los temas
tratados en este subcriterio disponemos de:
− La encuesta de satisfacción de los trabajadores en
los ítems correspondientes(subcriterio 7a).
− Las autoevaluaciones EFQM que nos ayudan a
detectar las posibles mejoras.
− Medidas indirectas, como el índice de absentismo y
otras,
complementan
nuestra
información
(subcriterio 7b).
48
CRITERIO 4. RECURSOS Y ALIANZAS
4a GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS
Entendemos como alianza la relación de
colaboración con grupos de interés o proveedores que
produce valor añadido en forma de mejora en el
servicio para el cliente o de una optimización tangible
de los recursos humanos o materiales empleados. Esta
colaboración se establece de forma voluntaria y es
beneficiosa para ambas partes. En este sentido, desde
hace más de dos décadas y actuando como
desencadenante la desinstitucionalización de los
enfermos psiquiátricos y el establecimiento de la
psiquiatría comunitaria (cercana a la comunidad), se
iniciaron las primeras alianzas con diversas entidades y
organizaciones, centradas en la prestación de locales
para consultas a “cambio” de acercar las consultas
especializadas de psiquiatría a la población general. Es
así como tuvo lugar el inicio de lo que hoy son los
Centros de Salud Mental, que entonces fueron locales
muy valiosos para el fin que se pretendía pero
inadecuados, desde el punto de vista de dimensiones y
condiciones ambientales, para las consultas y el resto
de actividades que hoy se realizan en nuestros centros.
Para este inicio se precisó de la colaboración de
Asociaciones de Vecinos, Asociación de Diabéticos,
Ambulatorios de la ciudad, Colegio de Médicos, etc.,
que cedieron sus locales en horarios de tarde, y la de
diversas pensiones de Vitoria para comenzar la
vivencia extrahospitalaria de pacientes seleccionados.
Desde entonces, y debido a la firme implantación y
desarrollo de los principios de la Reforma Psiquiátrica
(subcriterio 2b) en nuestro territorio, nuestras alianzas
han ido creciendo en número, variedad y fines, y las
hemos ido desarrollando para un mejor servicio a
nuestros pacientes. En nuestro plan estratégico
destacan varios objetivos generales directamente
implicados en el establecimiento de alianzas con el fin
de ofertar mejor servicio y optimizar recursos, como
elaborar protocolos de derivación y de tratamiento
consensuados con Atención Primaria y la Unidad de
Agudos del Hospital Santiago Apóstol, concertar uso de
camas de carácter sociosanitario con Bienestar Social,
colaborar con asociaciones de familiares y voluntariado
e impulsar alternativas a la hospitalización (pisos
protegidos, pensiones tuteladas, …).
En la actualidad, tras las dos autoevaluaciones
realizadas, y basándonos en estos objetivos y en los
planes de gestión, hemos identificado nuestros
colaboradores, que dividimos en tres categorías:
−
−
Asistencial o socio sanitaria: en este tipo incluimos
otras organizaciones sanitarias de nuestro entorno
y los servicios sociales de Alava (Instituto Foral de
Bienestar Social). Fruto de este tipo de alianzas,
cuya estructuración ha supuesto un esfuerzo
notable, son los diversos procedimientos
elaborados y consensuados o convenios firmados
que añaden valor a la cadena logística de los
servicios ofertados y que precisan la intervención
coordinada de ambas organizaciones. En la figura
4a1 se resumen este tipo de alianzas.
Proveedores de productos y servicios externos.
Aquí se incluyen todos aquellos colaboradores que
tienen que ver con la adquisición o la prestación de
servicios auxiliares a nuestra organización y
pueden resumirse en la figura 4a2.
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
Entidad
Inicio
1998
Instituto Foral de
Bienestar Social
Resto
organizaciones
de Salud Mental
de la CAV
Servicios
Penitenciarios
(Nanclares de la
Oca)
1998
1986
2000
1995
1990
Servicios
Judiciales
1998
Unidad de
Agudos del
Hospital
Santiago Apóstol
y Centros de
Salud Mental
2000
Hospital General
Santiago Apóstol
1999
1996
1996
1996
Atención
Primaria
1996
1999
2000
1995
1996
Hospital
Txagorritxu
1996
1996
Fundación
Tutelar
2001
Finalidad
Taller Ocupacional
para pacientes
Uso compartido de
camas en el Hospital
Psiquiátrico
Ingreso Comunidad
Terapéutica de Media
Estancia de Foronda
Protocolo de ingreso
en la Unidad de
Psicosis Refractarias
Desintoxicación y
atención a
toxicomanías.
Asistencia Sanitaria a
Centros
Penitenciarios
Cumplimiento
sustitutorio de
condenas en la
C.T.M.E. de Foronda
Protocolo de
actuación de
internamientos
involuntarios. VitoriaGasteiz
Protocolo de
derivación de
pacientes a Unidades
de Media Estancia
Realización de
pruebas
complementarias
(análisis y RX) a
pacientes del Hospital
Ingreso de pacientes
del Hospital
Psiquiátrico por
patologías somáticas
Protocolo de
derivación para
pacientes con
indicación de Terapia
Electro Convulsiva
Manejo del paciente
toxicómano en A.P.
Protocolo de manejo
de la Ansiedad
Protocolo de manejo
de la Depresión
Manejo del paciente
Alcohólico en A.P.
Protocolo de
derivación de
pacientes de CSMs a
las consultas
psiquiátricas
Protocolo de
Desintoxicación
Alcohólica
Interconsulta de
Pacientes Alcohólicos
en el Servicio de
Digestivo
Prevención y
profilaxis
tuberculostática en
pacientes
toxicómanos
Atención a la
Psiquiatría Infantil del
Servicio de Pediatría
Acuerdo de
realización de
necropsias clínicas a
los ancianos
diagnosticados de
demencia fallecidos
en el Hospital
Psiquiátrico
Facilitar tutelas y
curatelas de
pacientes
hospitalarios y
extrahospitalarios
Procedim. o
convenio
firmado
Revisión
Si
Anual
Si
Anual
No
No (en
vigor)
Si
Anual
Si
Semestral
Si
No
Si
Quinquenal
Si
Bienal
Si
Anual
Si
Anual
Si
Trienal
Si
Bienal
Si
Bienal
Si
Bienal
Si
Bienal
Si
Bienal
Si
Bienal
Verbal
Si (verbal)
Anual
Verbal
Si
Trienal
Si
Anual
Figura 4a1
−
Colaboradores en docencia y formación. Incluimos
en este apartado las relaciones de colaboración
que mantenemos con diversas entidades y
organizaciones. Se resumen en la figura 4a3.
51
CRITERIO 4. RECURSOS Y ALIANZAS
Entidad
Indesa IFBS
Producto/Servicio
Adquisición
Lavandería (a cambio
de uso de camas)
Convenio vigente
Hospital
Santiago
Salud Laboral
Apóstol
Hospital Txagorritxu
Dietas y menús
Limpieza Salud
Empresa “Limpieza”
Mental
Extrahospitalaria
Empresa “Seguridad”
Vigilancia y seguridad
Gestión y recogida de
Empresa “Residuos”
residuos
Empresas
Productos
“Farmacéuticas”
farmacéuticos
Empresas
Material Fungibles,
Sanitario
desechables
Múltiples proveedores
Diversos materiales
Empresa
Traslados de
“Ambulancias”
Pacientes
Resonancia
OSATEK
Magnética Nuclear
Acompañamiento a
Empresa
pacientes en paseos,
“Acompañamiento”
actividades, compras,
etc.
Servicios
Empresas “Funerarias” enterramiento y
tanatorio
Cesión de terreno
Servicios Centrales de
para jardín de la
Osakidetza/SVS
Nueva Unidad
Servicio
de Peluquería para
“Peluquería”
pacientes
Servicio
de Podología para
“Podología”
pacientes
Cesión de Locales del
Servicios Centrales de Hospital para el
Osakidetza/ SVS
Servicio de
Informática
Acuerdo específico
Contrato-Programa
Concurso público
Concurso público
Concurso público
Concurso público
Concursos públicos
Concursos públicos
Concurso público
Concertación
Contratación
Protocolo
Acuerdo específico
Concertación
Contratación
Figura 4a2
Entidad
Escuela Vasca de
Terapia de Familia
ANTZA (Psiquiatría
Infantil)
PRACTICUM
(Escuela Psicología)
Facultad de Farmacia
M.I.R. (Médicos
Internos Residentes
en Psiquiatría)
E.I.R. (Enfermeras
Internas Residentes
en Salud Mental)
Escuela Universitaria
de Enfermería
Universidad del País
Vasco
Trabajadores
Sociales
Servicios Centrales
de Osakidetza /SVS
Finalidad
Formación en Terapia de Familia
a Profesionales
Formación en Psiquiatría Infanto–
Juvenil
Formación de postgrado en
Psicología (Universidad de
Deusto)
Prácticas de la Especialidad en
nuestra Farmacia
Convenio/
revisión
Si/anual
Si/anual
Si/anual
Si/anual
Rotaciones en diversas áreas
(hospitalización y consultas)
Si/anual
Enseñanza de la especialidad en
Hospital Psiquiátrico (acreditado)
Si/anual
Docentes colaboradores (varias)
Si/anual
1 Profesor Adjunto
Si/anual
Escuela de Trabajo Social
Sí/anual
Locales para cursos
Indefinido
Figura 4a3
Además de estas relaciones de colaboración más
estructuradas hay otras menos sistematizadas, pero
que no por ello producen menos valor añadido en
aspectos como la integración social de colectivos
determinados o de información de buenos vecinos
dentro de la Comunidad. Entre éstas podemos incluir
como ejemplos:
− Programa de reinserción de toxicómanos.
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
− Asociación Anti-Sida, con la que colaboramos
proporcionando soporte formativo y asistencial
(Casa del SIDA de Arriaga).
− Asociación Gitana, a la que ayudamos en
cuestiones legales, sociales y sanitarias.
− Asociaciones de Vecinos, con las que tratamos
asuntos varios (tráfico en nuestra zona p. ej.) y a las
que facilitamos información sobre nuestras nuevas
actividades (criterio 8).
− Asociaciones de Voluntarios, tales como Cruz Roja
o Diocesanos con las que colaboramos en
acompañamiento a cambio de formación acerca de
los enfermos mentales (criterio 8).
− Colegios e Ikastolas vecinos, a los que hemos
invitado a visitar la Nueva Unidad e informarles de
su bajo riesgo (criterio 8).
− Departamento de Educación concertando la visita
de alumnos de ESO o IES para que conozcan el
Hospital en relación con su programa formativo en
psicología, y las actuales conversaciones para
establecer un acuerdo formal con el fin de organizar
la
atención
a
alumnos
con
problemas
psicopatológicos (jóvenes hasta 16 años).
− Diversas ONGs a las que cedemos materiales
reutilizables para sus programas humanitarios,
locales o de países del tercer mundo (mobiliario
clínico y no clínico).
El establecimiento de todas estas alianzas está
basada en la oportunidad, la coincidencia de fines y
recursos con las organizaciones colaboradoras y en
que la cultura de estas entidades y asociaciones
pretenden a largo plazo ofertar, como en nuestro caso,
medios y servicios para una atención integral a los
pacientes y un desarrollo formativo de los profesionales
acorde con esta política.
Una mención especial merecen otros tipos de
relación de colaboración establecida con otros grupos
de interés. Principalmente son:
− La Dirección Territorial de Sanidad (Delegación del
Departamento de Sanidad del Gobierno Vasco). Es
nuestro proveedor de fondos (financiador) y la
relación está sustentada en la negociación anual y
en la firma del Contrato-Programa que es uno de
nuestros procesos estratégicos (subcriterio 5a). Esta
colaboración se explica más detalladamente en el
subcriterio 4b.
− La Dirección General de Osakidetza/SVS. Marca las
directrices de funcionamiento, los objetivos
asistenciales, técnicos y económicos de los centros y
colabora en los Controles de Gestión con las
organizaciones de servicios.
− Las Asociaciones de Familiares de Enfermos. La
relación en forma de entrevistas periódicas
(subcriterios 5e y 6a) con las asociaciones es un
subproceso estratégico. La voz de la representación
de nuestros clientes conforma el compromiso con el
cumplimiento de sus expectativas y es un factor
clave de nuestro éxito.
Como puede verse en las figuras de este
subcriterio, el equipo directivo revisa periódicamente el
seguimiento y la renovación de los acuerdos suscritos y
otros procesos como las guías o protocolos de
actuación. Estas revisiones periódicas conllevan el
mantenimiento de los acuerdos o protocolos si se
ajustan a los objetivos, o en caso contrario, su
modificación o actualización, como los protocolos de
52
CRITERIO 4. RECURSOS Y ALIANZAS
derivación o de manejo de psicofármacos, el convenio
de uso de camas con Bienestar Social, algunos
convenios de formación como los que se mantienen
con la Facultad de Farmacia o la Escuela Vasca de
Terapia de Familia, y otros.
4b
GESTIÓN
DE
LOS
ECONÓMICOS Y FINANCIEROS
RECURSOS
En 1998 la gestión de los recursos económicos y
financieros de los centros de la red de OsakidetzaServicio Vasco de Salud sufrió un cambio histórico al
sustituir el sistema de financiación basada en
presupuestos y gastos anuales, por el sistema del
Contrato-Programa.
Nuestra organización gestiona los recursos
económicos y financieros con el fin de garantizar,
mediante una adecuada planificación y el oportuno
sistema de control, la disponibilidad y optimización de
los mismos para que el centro pueda cumplir con sus
objetivos en cada ejercicio económico. Esta gestión de
los recursos económicos y financieros está basada en
la elaboración y el suministro de la información
económica a directivos, mandos intermedios,
Organización Central y al Departamento de Sanidad
para permitir a todos la toma de decisiones apropiada a
cada nivel.
El funcionamiento desde el punto de vista
económico de nuestro centro, como cualquier otra
organización sanitaria de la red pública, puede
expresarse en términos de ingresos y gastos. Además
de las descripciones financieras usuales, que se
recogen mensualmente para resumir el estado
financiero y los resultados de la organización, la
dirección utiliza información adicional como la evolución
de los gastos de personal, de los gastos en suministros
y adquisición de servicios auxiliares, así como las
previsiones financieras acerca del centro en su
conjunto y de las unidades y/o centros de gasto que lo
componen, y de las previsiones acerca del capital
disponible en todo momento. Las fuentes de recursos
económicos de nuestro centro son:
− Contrato – Programa:
98,5%
− Facturación a terceros:
1,0%
− Ingresos financieros y otros:
0,5%
La gestión de los recursos económicos y financieros
está centrada en:
FACTURACIÓN POR CONTRATO-PROGRAMA:
Conviene recordar que el Pleno del Parlamento
Vasco del 23 de junio de 1993 aprobó en su resolución
sobre la organización del sistema sanitario vasco, la
incorporación del Contrato-Programa como nuevo
instrumento capaz de responder a las exigencias de los
servicios sanitarios públicos en materia de financiación
relacionada con la provisión de servicios. El ContratoPrograma supone un estímulo para la eficiencia de las
organizaciones sanitarias por cuanto permite evidenciar
los objetivos y promover un cierto grado de
competencia entre los diversos agentes públicos
provisores de servicios. Aporta criterios para programar
la actividad asistencial con parámetros de calidad
técnica y para valorar adecuadamente la gestión
económica en consonancia con las directrices
establecidas por el Departamento de Sanidad (Plan de
Salud) y los objetivos de Osakidetza-SVS. La
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
facturación a la Dirección Territorial de Sanidad,
financiador delegado del Departamento de Sanidad, se
realiza por la actividad asistencial pactada anualmente
y en volumen supone el 98,5% de los ingresos.
Como puede verse en 2b y 9a y b los indicadores
de actividad, calidad y económicos son numerosos y
operativos, y los cuadros de mando elaborados para su
gestión mensual proporcionan una visión actualizada y
permiten una toma de decisiones en tiempo real con el
fin de adaptarse al mejor grado de cumplimiento de los
objetivos del Contrato-Programa anual. La gestión de
los recursos económicos mediante el ContratoPrograma constituye para nosotros un proceso
estratégico (subcriterio 5a) expresado a través del
subproceso denominado Control de Gestión, que se
explica al final de este subcriterio.
FACTURACIÓN A TERCEROS.
Hasta el año 1999 ésta era prácticamente
inexistente y comienza a tener entidad (escasa, en
torno al 1% del presupuesto total) a partir del convenio
suscrito con el Instituto Foral de Bienestar Social de la
Diputación de Álava, consistente en el uso concertado
de camas en el Hospital Psiquiátrico para “clientes” de
la mencionada institución (subcriterio 4a). Esta vía de
financiación supone un decremento pequeño, pero
significativo, del presupuesto anual de nuestra
organización, cantidad que puede destinarse a otros
usos dentro de la organización general.
Otros “terceros” a los que se empezó a facturar
servicios de hospitalización y de consultas son
entidades privadas de seguros sanitarios y mutuas, que
no disponen en el territorio de los recursos o la
infraestructura necesarios para la atención de sus
asegurados en el área de la salud mental. Esta
facturación a terceros es escasa en volumen
económico pero responde a la idea de la optimización
y evitar el despilfarro que suponía no facturar por
servicios prestados a terceros obligados al pago. La
facturación a terceros se detectó como área de mejora
en la autoevaluación realizada en 1998.
OTROS INGRESOS
La constitución de Osakidetza como Ente Público
de Derecho Privado y el incremento del grado de
autonomía en la gestión de los centros asistenciales se
ha traducido, en lo que se refiere a la gestión de los
recursos económicos, en la asunción de la Tesorería
por las diferentes organizaciones de servicios. La
descentralización de la tesorería supuso la realización
de un análisis de las cargas de trabajo que suponía
para el centro, la adquisición de la formación necesaria,
la planificación de su puesta en marcha y la instalación
de los soportes informático y documental necesarios.
La finalidad de la gestión de la tesorería es la de
garantizar la disponibilidad de fondos para afrontar los
pagos, fundamentalmente, de la nómina del personal y
de los distintos proveedores. El pago de la nómina es
mensual y el pago a los proveedores externos se
realiza en plazo inferior a los 60 días. La tesorería
descentralizada es gestionada por nosotros desde el 1
de enero de 1999 (también área de mejora de la
primera autoevaluación de 1998).Como consecuencia
de esta descentralización desde esa fecha contamos
también con ingresos financieros que, aunque en
pequeña cuantía, también originan un decremento
53
CRITERIO 4. RECURSOS Y ALIANZAS
presupuestario para el centro, pudiendo destinarse esta
diferencia a otros usos.
Otras fuentes de ingresos para nuestro centro son
los ingresos atípicos procedentes de los “beneficios” de
la actividad de la Cafetería-Club Social destinada al uso
de los enfermos crónicos ingresados y del personal de
nuestra organización. Esta actividad está gestionada
por el propio hospital y tiene personal de plantilla. La
cuantía anual de estos ingresos es también muy
pequeña y tiene similar consecuencia sobre nuestro
presupuesto que los ingresos financieros y los
procedentes de terceros. Otra vía de ingresos atípicos
que produce una mayor disponibilidad de fondos en
nuestra organización, son las originadas por la
concesión de pensiones públicas (Servicios Sociales) a
algunos de nuestros pacientes sin recursos
económicos, lo que
evita subvenciones vía
presupuesto. Este mismo efecto también se consigue
con la participación de los pacientes con recursos en
sus gastos personales. El volumen económico de los
ingresos financieros y otros ingresos supone el 0,5%
del presupuesto.
En nuestra organización y debido a varias razones,
entre ellas la dispersión geográfica de nuestros centros
de salud mental, estructuras intermedias y centros
monográficos, las características de los enfermos y las
actividades que se realizan, hace que sea necesario,
para garantizar la agilidad en las pequeñas compras de
cada una de nuestras unidades, la existencia de
“tesorería” aún más descentralizada para este fin, de
forma que cada una de ellas dispone de fondos de
tesorería (de caja). Estos fondos están debidamente
gestionados y auditados en contabilidad, ajustándose y
actualizándose prácticamente a diario.
INVERSIONES
Por lo que se refiere a las inversiones en nuestra
organización
podemos
decir
que
comprende
cantidades propias y las que la organización central
pone en nuestra tesorería para poder hacer frente a la
compra y/o renovación de activos inventariables
necesarios para la continuidad de la labor del centro y
para la puesta en marcha de nuevas infraestructuras y
servicios. Así pues, pueden distinguirse dos tipos de
inversiones: la centralizada y autorizada por
Osakidetza-SVS, que precisa de planificación, informe
y solicitud previas (destinada a nuevas infraestructuras
o a la renovación de instalaciones), y la propia de
nuestra organización dirigida a garantizar las
reposiciones de materiales, mantenimiento de
instalaciones, pequeñas obras y reparaciones
necesarias para el funcionamiento normal del centro.
Precisamente, una de las áreas de mejora detectadas
en la última autoevaluación era la de realizar un plan de
pequeñas obras e inversiones. Los responsables de
las unidades enumeraron sus necesidades en estas
materias y las priorizaron basándose en criterios de
necesidad y utilidad. Con toda esta información se
realizó una segunda priorización por el equipo directivo,
basándose en criterios de coste, oportunidad y
seguridad, y se coordinaron las propuestas con las
derivadas de la evaluación inicial de riesgos de
nuestros distintos centros.
GASTOS
Los
gastos necesarios
funcionamiento
del
centro
para el correcto
incluyen
compras,
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
mantenimiento y servicios exteriores subcontratados.
En cuanto a las compras (mantenimiento y servicios
auxiliares se detallan en el subcriterio 4c), hay que
decir que están planificadas anualmente y tienen un
seguimiento constante en cuanto a entradas, salidas y
almacenamiento. Los consumos son analizados
mensualmente por la Dirección de Gestión y
trimestralmente con los responsables de los centros,
cumpliendo así con otra de las áreas de mejora
detectadas en la última autoevaluación referente a la
información periódica a los responsables de las
unidades. Las compras están sujetas a las
disposiciones legales vigentes en materia de contratos
de las administraciones públicas, el régimen de
contratación de la administración de la CAV, y por la
orden de creación de mesas de contratación donde se
valoran las ofertas y se adjudican públicamente los
concursos. Además de los controles internos de la
gestión de los consumos y compras, existen también
controles externos: control cuatrimestral de gestión,
fiscalización previa y auditorías del Tribunal Vasco de
Cuentas o de la Intervención de Hacienda. Todo ello
hace que la gestión de esta parte de las inversiones
sea rígida y con escaso margen de maniobra.
Para la gestión económico-financiera empleamos
mecanismos y parámetros que garantizan el
mantenimiento de una estructura de recursos eficaz y
eficiente y que además proporciona información en
tiempo real a los usuarios apropiados: Dirección de
Gestión, Dirección de Personal, Dirección Gerencia,
Consejo de Dirección, Contabilidad y Suministros y la
organización central de Osakidetza-SVS. Estos
mecanismos y parámetros están contenidos en el
sistema informático SAP basado en la contabilidad
analítica que permite acceder a la imputación de gastos
e ingresos en cascada de todos los servicios y
unidades. Este sistema permite la elaboración de
informes de gastos por servicios con periodicidad
mensual, pudiéndose tomar medidas correctoras en
casos de desviaciones importantes respecto a los
objetivos de gasto prefijados (por ejemplo:
sustituciones, contratos de mantenimiento, etc., etc.)
abarcando a la totalidad de las actividades, servicios y
unidades de nuestra organización. Es de destacar que
el sistema facilita también, en coordinación con
admisión de pacientes, la elaboración de la facturación
mensual del Contrato-Programa.
Dada nuestra estructura financiera y nuestra
pertenencia a un organismo público, no se hace
necesario gestionar los riesgos de los recursos
económicos y financieros salvo en lo que se refiere a la
realización de las facturas mensuales a la Dirección
Territorial y a terceros dentro de unos plazos prudentes
que nos permitan obtener los ingresos con el suficiente
tiempo para realizar nuestros pagos de nómina y
proveedores.
Como mecanismo de evaluación y revisión de la
gestión de los recursos económicos y financieros
utilizamos, además de los controles mencionados, el
Control de Gestión con la organización central que
consiste en la valoración previsional de los parámetros
e indicadores de carácter asistencial, de calidad y los
puramente económicos. Este control se realiza de
forma cuatrimestral y se renegocian diversos aspectos
presupuestarios según la evaluación y evolución de los
mismos. A este respecto podemos decir que, desde
hace cuatro ejercicios consecutivos
nuestros
54
CRITERIO 4. RECURSOS Y ALIANZAS
resultados parciales (cuatrimestrales) y finales
(ejercicio económico) son satisfactorios para nosotros
y para la organización central. Estos resultados son
más evidentes en determinados parámetros como la
contención presupuestaria, las del gasto en
sustituciones, absentismo, gasto corriente, etc. y en
otros como el buen clima laboral (criterios 7 y 9).
Otro sistema de evaluación de nuestra gestión de
los recursos económicos y financieros es la
negociación y revisión del Contrato-Programa con la
Dirección Territorial de Sanidad, con la que
semestralmente se realiza una valoración / control
similar a la del control de gestión, renegociando
partidas o incrementos que se plasman en el
correspondiente addendum.
4c GESTIÓN DE LOS EDIFICIOS, EQUIPOS Y
MATERIALES
En nuestro Plan Estratégico figuran objetivos
generales, específicos y planes de acción referentes a
la gestión de los edificios, equipos y materiales en
coherencia con nuestra política y estrategia que
pueden verse en la figura 4c1.
Planificar el
Mantenimiento y
conservación con
carácter preventivo
Establecer criterios
de suministros y
almacenaje
Prevenir riesgos
laborales
Minimizar las
causas de
absentismo laboral
Contribuir a la
conservación del
medio ambiente
− Elaborar plan de mantenimiento de
unidades
− Elaborar plan de mantenimiento de
edificios
− Elaborar plan de mantenimiento de
aparatos
− Adquirir productos probados
− Definir almacenes de las unidades
− Planificar almacenajes mínimos en
unidades y almacén general
− Crear el Comité de Seguridad y
Salud
− Formar a Delegados de Prevención
− Extender la formación en prevención
y seguridad
− Revisar planes de emergencia
− Sistematizar las revisiones médicas
− Colaborar en el diagnóstico precoz
de enfermedades laborales
− Analizar las condiciones de trabajo
− Gestionar mejor los residuos
− Elaborar plan de reciclaje posible
− Controlar emisión de residuos y
gases
Figura 4c1
La gestión del mantenimiento y uso de los activos
en un hospital y los centros extrahospitalarios de
nuestras características (enfermos crónicos y
consultas) está prácticamente dedicado a la mejor
conservación posible y a la mejora del ciclo de vida de
edificios e instalaciones, y en menor medida, ya que no
es necesario para nuestra actividad, la del aparataje
médico. Esta práctica ausencia de aparataje médico
sofisticado hace que esta función sea casi en su
totalidad de carácter hostelero. Esta labor reparadora
tiene un grado aceptable de planificación puesto que se
funciona en base a las propuestas de los responsables
de las unidades, con soporte documental en forma de
“órdenes de trabajo”, que son registradas en soporte
informático e incluidas en el módulo de mantenimiento
actualmente en red con el sistema SAP.
Además, la conservación y reparación de las
instalaciones del hospital y de todos nuestros centros
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
está planificada dentro del plan de pequeñas
inversiones y obras y se prioriza adecuadamente
(subcriterio 4b). Como consecuencia de estos planes
se han realizado mejoras en edificios con la finalidad de
su uso óptimo y duradero. Son ejemplos la adecuación
de despachos y consultas en diversos centros, las
mejoras en la instalación del aula de docencia, la
habilitación de un archivo pasivo, el retejado de la
Comunidad Terapéutica de Foronda, la instalación de
aire acondicionado en varias unidades, la adecuación
de los puestos de control de enfermería y de
comedores en las unidades, etc., etc.
Para las nuevas instalaciones, (unidad nueva, por
ejemplo) se planifican las obras con criterios de
seguridad activa y pasiva con el fin de minimizar
riesgos para los trabajadores y para los enfermos en
cuanto a la eliminación de factores peligrosos en
cuanto al suicidio y las auto y heterolesiones. Para ello
se han adquirido materiales y accesorios de seguridad:
espejos plásticos, conducciones de agua y eléctricas
inaccesibles, cristales de seguridad, muros elevados,
etc.
En lo que se refiere a la gestión de la seguridad de
activos y personas, tanto trabajadores como enfermos
y visitas, disponemos de varios sistemas para reducir
riesgos e incrementar las garantías de seguridad:
−
Personal de vigilancia. Hasta hace 4 años había
un guarda–jurado en turno de noche en el hospital.
Progresivamente se ha ido incrementado el
servicio hasta 24 h/24 en el Hospital Psiquiátrico.
Este servicio se realiza a través de contrata y su
misión es la vigilancia de edificio, instalaciones y
personas, y el apoyo en momentos concretos a los
trabajadores del centro. En el Centro de
Tratamiento de Toxicomanías también hay servicio
de vigilante jurado en horario de consulta, con las
mismas funciones.
−
Sistemas de alarma. Dada la dispersión y el uso
horario de nuestros locales de consulta y
estructuras intermedias ubicadas en plena ciudad,
disponen de sistemas de alarma antirrobo y antiincendio. Asimismo en el Hospital existe un
sistema de alarma contraincendio centralizado y
que dispara el cierre-apertura de las puertas
metálicas corta-fuegos.
−
Planes de emergencia y autoprotección. De
conformidad con la Orden de 24 de octubre de
1979 sobre protección anti-incendios, nuestra
organización ha realizado sus propios planes de
emergencia (evacuación) y de autoprotección
(contraincendio). El plan de emergencia y
autoprotección se ha renovado en mayo de 2001,
realizándose la actualización del existente desde
1994. Asimismo se han realizado los planes de
emergencia y autoprotección de casi todos los
centros extrahospitalarios; son casi todos porque
dos Centros de Salud Mental están integrados en
Centros de Atención Primaria, y la Unidad de
Psiquiatría Infantil está en locales de la Delegación
de Sanidad. Por esta razón estos centros
dependen de los que los acogen para la
realización de los planes de emergencia y
evacuación. Los dispositivos extrahospitalarios con
planes de emergencia propios son, pues, los ocho
restantes.
55
CRITERIO 4. RECURSOS Y ALIANZAS
Todos
estos
Planes
de
Emergencia
y
Autoprotección se han realizado con la colaboración de
nuestros propios técnicos y los de la organización
central, y es un área de mejora de la anterior
autoevaluación que se ha completado en la actualidad.
Otras medidas complementarias de seguridad
enfocadas en los pacientes están en relación con
características propias de los enfermos mentales
crónicos (niveles de conciencia alterados, demencias,
accesos de agresividad, etc.), por lo que estas medidas
tienen especial relevancia en nuestro medio y tratan de
minimizar algunos de los riesgos inherentes a las
patologías que atendemos. Algunas de ellas son:
los problemas detectados, ya sean de índole
organizativa, normativa, económica o puramente
preventiva. También vela por la realización de
exámenes de salud periódicos a los trabajadores.
−
Designación por el Comité de Empresa y por el
Director Gerente de los Miembros de la Comisión.
−
Financiación de la formación de un técnico
superior y un técnico medio en prevención de
Riesgos Laborales y Ergonomía, que han realizado
los cursos acreditados y han obtenido las
titulaciones correspondientes.
−
Evaluación inicial de riesgos del Hospital
Psiquiátrico y de la Red de Salud Mental
Extrahospitalaria. La Dirección y el Comité de
Seguridad y Salud consensuaron que la evaluación
de riegos de nuestros centros se hiciera por
nuestro propio personal previamente formado,
planificándose la realización y el cronograma
necesario. Esta evaluación se ha realizado
basándose en metodología ya predefinida de tests
estandarizados y homogeneizados, que permiten
una evaluación específica de todos los puestos de
trabajo de todas las unidades de nuestra
organización
(1
hospital
y
11
centros
extrahospitalarios),
disponiendo
así
de
conclusiones válidas para la toma de decisiones
respecto a las medidas correctoras y las
inversiones necesarias para minimizar los riesgos
de las personas de la organización. Este MAPA
DE RIESGOS, consecuencia de esta evaluación
inicial, se plasma en un documento específico, que
contiene las observaciones acerca de todos los
puestos de trabajo, un estudio ergonómico para la
movilización de enfermos y un estudio ergonómico
y
psicosocial
de
trabajadores
de
gerontopsiquiatría.
−
Automatización de puertas de salida del recinto del
Hospital.
− Vídeo-vigilancia en pasillos y salas de algunas
unidades.
− Sistemas de aireación permanente para evitar
apertura de ventanas en determinadas unidades.
− Protocolo de sujeción mecánica en pacientes en
casos de riesgo de auto y/o heterolesiones.
− Claves mecánicas y/o electrónicas para las salidas
y entradas de puertas en las unidades.
Todas estas medidas contribuyen, unas, a asegurar
un bajo nivel de lesiones en pacientes, personal y
visitas, y otras, a intentar evitar ausencias involuntarias
de pacientes con bajos niveles de percepción de la
realidad y fugas de pacientes no autorizados a salir de
sus unidades o del recinto del hospital. De forma
complementaria, se ha puesto en marcha en junio de
2001 un registro de incidentes de este tipo que nos
ayudará a adecuar estas y otras medidas de vigilancia
y supervisión de nuestros pacientes.
En cuanto a otras acciones de gestión de seguridad
de los activos, debemos incluir las revisiones periódicas
de las instalaciones que realizan nuestros propios
técnicos, las de las subcontratas de mantenimiento de
ascensores, calderas, gas, controles bacteriológicos del
agua corriente y de cocinas, etc., y las inspecciones
oficiales a las que estamos sometidos: Industria,
Dirección Territorial de Sanidad y las autorizaciones de
apertura y/o funcionamiento del Departamento de
Sanidad.
Asimismo, se ha proporcionado a más de 70
personas (22%) de distintas unidades formación en
manejo de incendios y autoprotección (área de mejora
de la anterior autoevaluación) con docentes y técnicos
de nuestra propia plantilla.
Con el fin de dar cumplimiento a otros objetivos
señalados al principio de este capítulo, nuestra
organización ha fomentado y desarrollado los medios
para medir y gestionar cualquier impacto negativo de
los activos sobre las personas de la organización.
Estos son:
−
Creación del Comité de Seguridad y Salud,
compuesto por tres miembros designados por la
Dirección y otros tres por la representación social,
que son los Delegados de Prevención. El Director
Gerente ha participado en la constitución del
Comité, en el análisis de casos especiales y de las
inversiones necesarias. Entre sus funciones
principales están el análisis de casos de
accidentes laborales, la revisión de las medidas de
seguridad, la evaluación de riesgos y la elevación
de propuestas a la Dirección para dar solución a
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
Actualmente el Comité de Seguridad y Salud está
realizando la evaluación del impacto económico de las
conclusiones extraídas del Mapa de Riesgos, con el fin
de planificar las inversiones necesarias en uno o más
ejercicios presupuestarios, según criterios de
operatividad y costes, en coordinación con la Dirección
de Gestión Económica y la Dirección Gerencia.
Otras actividades preventivas respecto a la salud de
las personas son los exámenes de salud periódicos
voluntarios programados cada año y las campañas de
vacunación antigripales anuales (subcriterios 3c y 7b).
En nuestra organización se realizan inventarios con
periodicidad variable, dependiendo del tipo de material
a inventariar, con el fin de racionalizar consumos,
reducir los pequeños almacenes de medicamentos y
materiales desechables de las unidades, disminuir
stocks en almacén general y farmacia y evitar así
pérdidas innecesarias. Como medidas para optimizar
los consumos de fungible y materiales diversos
utilizamos:
−
−
−
−
−
La adquisición mediante concurso público (con
criterio de calidad/precio) de suministros en las
cantidades precisas.
Inventario trimestral de productos farmacéuticos.
Inventario anual de material sanitario y fungible.
Inventario anual de material ofimático, incluyendo
el equipamiento informático.
Control de los consumos más relevantes cada 3
meses.
56
CRITERIO 4. RECURSOS Y ALIANZAS
−
Distribución diaria y/o semanal, según productos,
de material sanitario, fungible y productos
farmacéuticos a las unidades.
− La gestión común con otros centros para la
adquisición de determinados materiales.
La gestión de almacenes se realiza a través del
sistema informático SAP e incluye pedidos, albaranes,
y el registro e información para contabilidad y
facturación. Como área de mejora para este o el
próximo ejercicio se ha contemplado la instalación de
un sistema de código de barras. Este sistema funciona
desde el año 2000 en el Servicio de Farmacia.
Para disminuir y reciclar los residuos nuestra
organización elaboró en 1998, el Manual para la
Gestión Interna de Residuos. En este documento se
especifican los tipos de residuos que genera nuestra
actividad: biológicos, de muy escasa cuantía, y basura
urbana o asimilable. Para los residuos biológicos,
incluyendo elementos punzantes, existen en todas las
unidades contenedores específicos apropiados al
volumen del residuo de que se trate, está disponible un
adecuado
almacenamiento
y
son
recogidos
semanalmente por una empresa especializada
concertada que procede a su transporte hasta una
planta incineradora. La basura urbana es recogida
diariamente e introducida en un compactador hermético
hasta su retirada por otra empresa subcontratada. Esto
se realiza así por la necesidad de evitar la generación
de malos olores y de dar la agilidad necesaria a su
eliminación con independencia de los servicios
municipales de recogida de basura.
En cuanto a la conservación de los recursos
globales no renovables y debido al tipo de actividades
que realizamos (cuidados en hospitalización y en
consulta de enfermos psiquiátricos) no causamos
impacto negativo relevante al medio ambiente, salvo
los derivados de la combustión de gases para
calefacción (no mayor a una pequeña comunidad de
vecinos) y la basura generada. Sin embargo,
reciclamos en la medida que podemos papel, que se
recoge en contenedor propio, y ropa y mobiliario
usados que tienen su destino en organizaciones no
gubernamentales.
Para la evaluación y revisión de la gestión de
edificios, equipos y materiales utilizamos:
−
−
−
−
−
Indicadores económicos de consumos de
materiales sanitarios y de gestión general de
almacén.
Indicadores económicos de consumo de productos
farmacéuticos y de gestión de almacén de
farmacia.
Resultados de inspecciones e inventarios.
Resultados de la encuesta de satisfacción de los
trabajadores e indicadores de absentismo
(subcriterios 7a y 7b)
Autoevaluación EFQM.
4d GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA
En una organización de servicios como la nuestra,
dedicada a la atención integral en el campo de la salud
mental, no hay aparataje y equipamientos sofisticados
a diferencia de los hospitales generales. Si entendemos
tecnología como el arte de poner en práctica todas las
ciencias, técnicas y formas de “hacer” fundamentales
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
que se pueden aplicar en la concepción y desarrollo de
los servicios que prestamos, métodos de gestión o
sistemas de información, nuestra organización sí
gestiona su propia tecnología y, además, de forma
apropiada y coherente con la misión, la política y la
estrategia. Por la propia filosofía y visión de nuestra
actividad a largo plazo, la gestión de “nuestra”
tecnología produce un impacto notable en el “negocio”
y en la sociedad. Identificamos lo que para nosotros
constituyen tecnologías alternativas y emergentes. Esta
“cartera” tecnológica es gestionada y explotada a la luz
de los conocimientos y técnicas actuales en los
diferentes ámbitos, precisando en muchas ocasiones
de un notable esfuerzo de las personas de la
organización para su
gestión. Identificamos los
siguientes tipos de tecnología:
1.
ASISTENCIAL:
En este ámbito debemos destacar que la Reforma
Psiquiátrica (subcriterios 2b y 5c) ha hecho que
nuestra organización afronte la incorporación de
nuevas técnicas y metodologías para el tratamiento y el
cuidado de los pacientes, incluyendo los aspectos
familiares, sociales y hasta laborales, en la terapia de
los enfermos. Esto ha motivado que se desarrollen
servicios en nuestro territorio para responder a esta
necesidad terapéutica como el Servicio de
Rehabilitación Comunitaria, el Hospital de Día de
Psiquiatría, la Comunidad Terapéutica de Foronda y los
Pisos, Pensiones y Miniresidencias “tutelados”
(subcriterio 5c). Estas estructuras precisan, cada una
por sí misma, de técnicas y metodologías de desarrollo
que se adquieren a través de la experiencia propia y de
otros, de la bibliografía existente, y de la evaluación a
largo plazo en los enfermos y de la propia estructura
(por ejemplo, el estudio de resultados de 10 años de la
Comunidad Terapéutica de Foronda).
La gestión de la desinstitucionalización en nuestro
territorio es acogida favorablemente por los usuarios y
pacientes, y es valorada positivamente en comparación
con la de otros territorios (CAV, y Estado) (subcriterio
6a). Hoy en día esta gestión es reforzada por la
inclusión de objetivos de mantenimiento y avance de
las alternativas a la hospitalización en el ContratoPrograma, pactándose, por ejemplo, número de altas
de larga estancia y/o gerontopsiquiatría, número de
altas de media estancia, etc., siendo el único hospital
psiquiátrico de la red que da altas de hospitalización de
larga estancia (criterio 9).
En la definición de “negocio” de nuestro plan
estratégico ya se dice que éste está basado
fundamentalmente en la relación médico–paciente, a la
que da un importante apoyo la farmacología y otras
técnicas aplicables. En el “negocio” asistencial se
define la cartera de servicios (subcriterio 5d). Todas las
modalidades de terapia y servicios descritas en la
“cartera de servicios” son gestionadas explotando sus
posibilidades de desarrollo y actualización, centradas
en el mejor servicio a los pacientes y sus familiares
(subcriterios 1a y 5d).
2.
GESTIÓN DE PACIENTES:
En este ámbito podemos distinguir a su vez dos
áreas bien definidas:
A) Gestión Administrativa de Pacientes. Es la
que se refiere a la documentación clínica en
57
CRITERIO 4. RECURSOS Y ALIANZAS
general y a la Historia Clínica en particular, que
es el documento que contiene toda la
información de utilidad respecto al estado del
paciente. Es el elemento fundamental en el
flujo de información asistencial (subcriterio 5a).
El resto de los procesos de gestión
administrativa de los pacientes está soportada
por un programa de admisión informático
propio, con varias entradas y salidas: informes
prerredactados de continuidad de ingreso
involuntario para el juzgado, de fugas, de
reingresos, etc., además de la conexión al
sistema integrado en red.
B) Gestión Terapéutica de los Pacientes. Es la
que se refiere a los procesos y sistemas que
intervienen en el diagnóstico, tratamiento,
protocolización de procedimientos y derechos
de los pacientes. Todos estos aspectos están
apoyados en metodologías y técnicas en
constante actualización e innovación, cuya
puesta al día, aplicación y explotación requiere
esfuerzos notables. Así, por ejemplo, en
técnicas de:
−
−
−
−
Diagnóstico y clasificación de pacientes.
Se
manejan
diversas
metodologías
aceptadas internacionalmente (CIE-10,
DSM IV) y otros sistemas de agrupaciones
diagnósticas para poder hablar en un
mismo lenguaje con el resto de
profesionales y gestores.
Tratamiento. El manejo de la MBE
(Medicina Basada en la Evidencia), y el
conocimiento de series y estudios de
alternativas terapéuticas farmacológicas,
psicoanalíticas y genéticas, también son
aplicadas al máximo en beneficio de
nuestros pacientes.
Protocolización de procedimientos. La
sistematización de estándares médicos y
de enfermería es considerada tecnología
en nuestro campo de acción. Explotamos
al máximo sus posibilidades y la
gestionamos eficientemente (subcriterio 5c
y 5d).
Derechos de los pacientes. En este
campo también son explotables técnicas y
métodos para el respeto a la elección
terapéutica , a los derechos jurídicosociales
y
a
la
confidencialidad.
Destacamos
los
consentimientos
informados
(subcriterio
5d)
y
los
procedimientos para la tramitación de
derechos sociales. El Comité de Ética
Asistencial realiza labores asesoras a los
profesionales en el área de los derechos
de los pacientes y basa su actividad en los
principios
de
beneficencia,
nomaleficencia, justicia y autonomía. Toda
Comisión de Ética Asistencial precisa de
una acreditación legal. Nuestro centro ha
sido el primero de los psiquiátricos de la
C.A.V. en obtener la acreditación de su
Comité de Ética Asistencial. En este tipo
de comités participan profesionales
sanitarios y representantes de la sociedad
legos en materia sanitaria. En nuestro
caso, además, hay miembros de otro
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
centro psiquiátrico (Hospital Aita Menni de
Mondragón de gestión privada).
3.
GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
La “tecnología” en la gestión de las organizaciones
en el ámbito de Osakidetza-Servicio Vasco de Salud
(CAV) y, por lo tanto en nuestra propia organización, ha
sufrido cambios para adaptarse al Plan de Reforma de
la Sanidad Vasca (Osasuna Zainduz). Esto ha hecho
que nuestra organización haya desarrollado nuevas
técnicas de gestión entre las que destacan:
•
•
•
•
•
•
Planificación estratégica.
Planes de Gestión anuales o bienales.
Gestión por procesos.
Contrato–Programa.
Gestión clínica y contratos de gestión clínica.
Coparticipación de los profesionales (Consejo
Técnico y Consejo de Dirección)
•
Colaboración con instancias sociales en la gestión
del espacio socio- sanitario.
•
Gestión de la calidad (Comisión de Calidad).
•
Autoevaluaciones EFQM.
De todas ellas hay referencias en diversos capítulos
de esta memoria, todas han entrado a formar parte
inseparable de nuestro día a día y es evidente para
nosotros que constituyen nuevas técnicas para la
Gestión.
4.
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN:
La gestión informática de los datos ha supuesto
también un avance ventajoso para la organización
porque facilita su acceso a las personas apropiadas y
el apoyo a las decisiones clínicas y de gestión por su
inmediatez
y
comparabilidad.
Contamos
con
(subcriterio 5a):
−
Sistemas de Información asistencial (subcriterio
2b), propio y el integrado en red.
− Sistema de gestión económico-financiera o
Aldabide.
− Sistema de gestión administrativa de personal o
Gizabide.
− Historia clínica informatizada en vías de
implantación (Programa Osabide). Es un programa
informatizado que integra la Historia Clínica de los
pacientes en el que actualmente estamos
colaborando con el fin de ajustar utilidades según
los usuarios y la instalación de claves de acceso
para preservar la confidencialidad.
− Programa informático de cuidados estandarizados
de enfermería o Zaineri.
− Agenda informatizada de trabajo de los auxiliares
de clínica en el Hospital Psiquiátrico. Es un
programa informático elaborado por uno de
nuestros trabajadores que, de forma similar a los
cuidados estandarizados, permite la organización
de las labores propias de los auxiliares de
enfermería en un calendario semanal y en un
horario diario, secuenciando y registrando todas
las actividades. Está instalado en una unidad y se
prevé su extensión al resto de unidades de
enfermería en breve plazo.
En este apartado de la tecnología de la información
debemos señalar también el aprovechamiento de
sistemas de información y de comunicación de la red
58
CRITERIO 4. RECURSOS Y ALIANZAS
informática como son Intranet, Internet, bases de datos
biomédicos como Medline y Ovid, y biblioteca propia y
en red con el resto de la organización sanitaria.
5.
GESTIÓN
DE
APOYO
A
PROCESOS
CONCRETOS.
Nuestra organización tiene en cuenta los avances y
aprovecha la tecnología conocida para apoyar las
mejoras organizativas y asistenciales. Como ejemplos
concretos podemos citar:
−
La elaboración de la cartera de servicios de
enfermería, basada en los cuidados que puede
proporcionar este colectivo y en el ciclo de mejora
continua (publicada en 2001).
− La apertura de la nueva unidad dedicada a los
enfermos con Psicosis Refractarias (subcriterio
5c).
− El inicio durante el año 2001 de la puesta en
marcha de una Unidad con Contrato de Gestión
Clínica (Larga Estancia y Terapia Ocupacional) y la
preparación de otra de Media Estancia (UPR).
− La renovación del escaso aparataje médico
necesario para la reanimación cardiopulmonar y su
reorganización logística.
− La instalación, en el año 2000, de una máquina
dispensadora de metadona en el Centro de
Toxicomanías(subcriterio 5a) y la sustitución en
este mismo centro, en el año 1999, del analizador
de tóxicos que ha supuesto un ahorro de tiempo y
de dinero siendo su funcionamiento más fiable
que el anterior.
− La sustitución del parque de ordenadores antiguos
(procesadores de textos prácticamente) por
nuevos equipos con capacidad para operar con los
sistemas informáticos antes mencionados, y la
instalación de nuevos equipos a cada vez más
unidades y personas de la organización, con
criterio de necesidad y adecuación al uso
destinado.
La evaluación y revisión de nuestra gestión de la
tecnología está basada en la propia funcionalidad, ya
ajustada, de los indicadores asistenciales, económicofinancieros, en la gestión administrativa de personal y
en la integración de las “tecnologías” en el
funcionamiento y la organización de las unidades y
servicios, como los programas
informáticos de
cuidados de pacientes, los de información asistencial,
etc., etc. En parte, se refleja en la encuesta de
satisfacción de los trabajadores, en los apartados
correspondientes (subcriterio 7a). El impacto de la
aplicación de la tecnología en nuestro negocio y en la
sociedad (usuarios y pacientes) se refleja en la
satisfacción con la organización, con los recursos y
servicios de que disponemos (subcriterio 6a), y también
en el reconocimiento explícito de otras organizaciones
similares y autoridades fundamentado en nuestros
avances en estas materias (figura 4d1).
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
“TECNOLOGÍA EXPORTADA”
Tema
Programa “Zaineri”
Cartera de Servicios de
Enfermería
Plan Estratégico
Protocolo de Sujeción Mecánica
Protocolos de manejo de
enfermedades psiquiátricas
Encuesta de satisfacción del
personal
Encuesta de satisfacción de
pacientes de los CSMs
Destinatario
Hospitales Psiquiátricos de la red
Hospitales Psiquiátricos de la red
Otros Centros Sanitarios
Hospital Santiago Apóstol
Atención Primaria
Salud Mental Extrahospitalaria de
Vizcaya y Guipúzcoa
Salud Mental Extrahospitalaria de
Vizcaya y Guipúzcoa
Figura 4d1
4e GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL
CONOCIMIENTO
Nuestra gestión de la información y del conocimiento
tiene como objetivo servir a los niveles adecuados la
información pertinente para el correcto desempeño de
las tareas de las personas de la organización, y así
facilitar una toma de decisiones clínicas y terapéuticas
que afectan a nuestros clientes/pacientes, haciéndolo de
forma que sea la mejor opción para el seguimiento de
los procesos asistenciales y para un consumo de
recursos eficiente.
Influye de manera decisiva en resultados de salud la
correcta gestión de la información y el conocimiento.
Nuestros profesionales podrán, por una parte,
desarrollar y adaptarse a las nuevas tecnologías
asistenciales y de gestión (subcriterio 4d) y, por otra,
obrando en consecuencia, aplicar los conocimientos en
la toma de decisiones convenientes para curar o mejorar
a nuestros enfermos de forma eficiente. Por otra parte,
la interacción entre las personas y la potenciación del
conocimiento hará que nuestros profesionales se
desarrollen desde los puntos de vista técnico,
profesional y científico, al compartir conocimientos
propios y de fuentes externas. En nuestra organización
se recoge, se estructura y se gestiona información
procedente de las áreas asistencial y de calidad técnica,
de gestión administrativa de personal, económicofinanciera, de gestión de quejas y reclamaciones, etc.,
(subcriterio 9b). Esta información es destinada a los
niveles y personas apropiadas para su uso adecuado en
la toma las decisiones y en la evaluación de la gestión
correspondiente a cada nivel. En la figura 4e1 hay
ejemplos de información relevante y los usuarios
relacionados.
59
CRITERIO 4. RECURSOS Y ALIANZAS
Tipo de
información
ASISTENCIAL/
CALIDAD TÉCNICA
Hospital:
Ocupación
Ingresos
Altas
Estancias
Ulceras
Caídas
Extrahospitalario
Primeras consultas
Consultas sucesivas
Indice S/P
Demora 1ª consulta
Altas
Reinicios
Gestión de Quejas y
reclamaciones
Información
económico–
financiera:
Facturación
Gasto corriente
Consumos
Farmacia
Inversiones
Información de
gestión de personal:
Plantilla fija
Sustituciones
Absentismo
Elaborada
por
Admisión
Periodicidad
Mensual
Unidades de
Enfermería
Admisión
Mensual
Unidades
Extrahospitalarias
Dirección
Médica
Mensual
Contabilidad
Farmacia
Suministros
Departamento
de personal
Mensual
Mensual/
Trimestral
Destinatarios
Dirección
Responsables de
Unidades
Consejo de Dirección
Consejo Técnico
(Sistema inf. asist. y
AS400)
Dirección
Responsables de
Unidades
Consejo de Dirección
Consejo Técnico
(Sistema Inf. Asist. y
AS400)
Consejo Dirección
Comisión de Calidad
Profesionales
implicados
Servicios Centrales
(Sist. de información)
Dirección
Consejo de Dirección
Responsable de
Unidades
Servicios Centrales
(ALDABIDE)
Dirección
Consejo Dirección
Responsable
Unidades
Servicios Centrales
(GIZABIDE)
Figura 4e1
la redefinición y depuración interna de los indicadores
de información asistencial y de calidad técnica, y que,
además, a instancia de nuestra organización, se han
homogeneizado con las organizaciones de servicios
similares de los otros dos territorios de la CAV, con el
fin de permitir comparaciones basadas en las mismas
definiciones de los indicadores.
Sin embargo creemos que, además de recoger,
estructurar y gestionar la información, nuestra
organización fomenta y potencia el desarrollo de los
conocimientos técnicos para todas las personas de las
distintas categorías profesionales. Ejemplos de ello
son:
1.
2.
3.
4.
5.
Como se desprende de la información de la figura
4e1 se facilita a los usuarios internos y externos
apropiados el acceso a la información pertinente, y ésta
es debatida en los foros adecuados (Comisiones y
Grupos de Trabajo), con el fin de tomar, si procede,
medidas correctoras para la consecución de los
objetivos propuestos. Esta puesta en común hace que
la información sea cada vez más validada, integrada y
segura para los fines propuestos. Estos foros de puesta
en común de la información periódica son los
reseñados en la figura 4e2.
6.
Información
Información
Asistencial
Comisiones y grupos implicados
−
−
−
−
−
−
Gestión de Quejas −
y Reclamaciones
−
−
−
Información
−
económico–
−
financiera
−
−
−
−
Información de
−
Personal
−
−
Consejo Técnico
Comisión de Coordinación de Área
Reunión mensual de Facultativos
Reunión mensual de Supervisores
Consejo de Dirección
Control de Gestión Cuatrimestral
Consejo de Dirección
Comisión de Calidad
Consejo Técnico
Control de Gestión Cuatrimestral
Consejo Técnico
Supervisores
Facultativos
Comisión de Coordinación de Área
Comisión de Farmacia
Control de Gestión Cuatrimestral
Consejo de Dirección
Reunión de Supervisores
Control de Gestión Cuatrimestral
Figura 4e2
Dos acciones relevantes para garantizar y mejorar
la validez, integridad y seguridad de la información
(área de mejora de la anterior autoevaluación) han sido
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
7.
La financiación de la formación continuada y la
docencia, que es la más alta entre los centros
hospitalarios de nuestro entorno (figura 3b2).
El cumplimiento de las 105 horas/año para
formación y docencia por trabajador según el
Acuerdo de Regulación de Condiciones de Trabajo
(subcriterio 3b).
La financiación de actividades técnicas auxiliares
externas (idiomas, informática, etc.) está regulada
por Convenio (subcriterio 3b).
La planificación anual, desde hace varios años, de
la actividad docente y de la formación continuada,
para todos los grupos profesionales, basada en las
necesidades de individuos y equipos que realiza la
Comisión de Docencia y Formación Continuada.
La organización y asistencia a actividades
científicas está subvencionada parcial o totalmente
por los presupuestos asignados a la Comisión de
Docencia. Podemos citar la organización de:
− Curso anual de Actualización en Psiquiatría
(8ª edición en el 2001) seguido de la
publicación de una monografía destinada a
todos los profesionales del Estado con los
temas tratados en el curso.
− Jornadas de Calidad en Psiquiatría.
− Jornadas de Drogodependencias.
− Congreso de Enfermería en Salud Mental.
Podemos citar también las asistencias a
congresos, jornadas y simposiums de muchos de
nuestros profesionales que muchas veces
presentan,
fomentándolo
la
organización,
comunicaciones, pósters y ponencias, que en
ocasiones son premiados en esos eventos. En las
figuras
3b3 y 3b4 pueden verse las
correspondientes a los últimos años. Existe
información adicional en las memorias anuales.
La publicación de artículos en revistas científicas,
de libros o de artículos de libros, ponencias y
comunicaciones, como primeros autores o
colaboradores,
también son expresión de
desarrollo profesional e intelectual y ejemplo de
difusión del conocimiento, y como objetivo nos
hemos propuesto su incremento año tras año
(figura 4e3).
Número de Publicaciones
67
74
84
103
118
Año
1995
1996
1997
1998
1999
Figura 4e3
60
CRITERIO 4. RECURSOS Y ALIANZAS
8.
La implicación de nuestros profesionales en la
formación de otros profesionales del centro es
potenciada en lo posible y como ejemplos pueden
citarse la formación en Aldabide, Gizabide,
autoevaluación, Zaineri, contención física de
pacientes, planificación estratégica de la Unidad
de
Psicosis
Refractaria,
psicoeducación,
farmacoeconomía y manejo de bases de datos
biomédicos.
9. Nuestros profesionales también se implican en la
transmisión a otros profesionales de los
conocimientos y de nuestra experiencia. Ejemplos
son:
− Profesor asociado en la Universidad del País
Vasco.
− Profesoras en la Escuela Universitaria de
Enfermería, tanto en pregrado como en
postgrado (especialidad de enfermería en
salud mental).
− Reuniones con profesionales de otros centros.
10. Otro ejemplo de cómo la organización cultiva y
desarrolla el conocimiento son las sesiones
clínicas, donde se “socializan” los conocimientos
de los participantes con objeto de contribuir a la
resolución de casos o elaborar procedimientos
para resolver casos similares. Entre éstas están:
− Sesiones de Enfermería.
− Sesiones de Facultativos (subcriterio 3c).
− Las citadas en la figura 3c4.
11. Otro medio de incrementar el conocimiento de las
personas para su utilización efectiva es la de
transmitirlo a través de las comisiones, grupos y
equipos. Esto se realiza a través de los diferentes
grupos de participación (figura 3c2) y otros
ejemplos que se enumeran a continuación, como
los grupos que han elaborado:
− Valoración de pacientes por enfermería al
ingreso o primera consulta.
− Definición del proceso de atención de
enfermería.
− Informatización de cuidados estandarizados
de enfermería.
− Informe de continuidad de cuidados de
enfermería.
− Cartera de servicios de enfermería.
− Agenda de trabajo informatizada de Auxiliares
de Enfermería.
− Contrato de Gestión Clínica de la Unidad de
Larga Estancia y Terapia Ocupacional.
− Plan Estratégico de la Unidad de Psicosis
Refractaria.
− Plan Estratégico del Centro de Salud Mental
de Aranbizkarra.
− Proyecto para la creación de una Unidad de
Día
Terapéutico–Educativa
para
Adolescentes.
− Proyecto de autoevaluación y estudio de
satisfacción
de
los
usuarios
drogodependientes.
12. Otro de los medios para tratar de adquirir e
incrementar los conocimientos y a la vez, como los
anteriores, de generar un clima de innovación y
creatividad mediante el uso de los recursos
necesarios, es o son las visitas a otros centros que
hayan puesto en marcha nuevos servicios,
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
metodologías y técnicas de tratamiento. Ejemplo
de ello son las visitas a:
− Centro de Ludopatías en Barcelona, a la que
acudieron 3 miembros de nuestra unidad de
Alcoholismo y Ludopatías.
− Hospital Sta. María de Niza, para ver las
Unidades de Psicosis Refractaria y de
Adolescentes (4 personas, dos directivos).
− Hospital Villejuif de París para visitar la unidad
de Psicóticos Difíciles (4 personas, 2
directivos).
− Centro de Toxicómanos de Valdecilla para ver
el funcionamiento de la dispensadora
automática de Metadona (6 personas, 3
directivos).
− Hospital Psiquiátrico de Zamudio para ver el
departamento de informática (2 personas).
− Hospital Psiquiátrico de Navarra para visitar su
farmacia y modelo de unidosis (3 personas).
− Hospital Psiquiátrico San Juan de Dios de
Mondragón para ver su Unidad de Media
Estancia y Talleres Ocupacionales (4
personas).
La
evaluación se basa en los datos de
satisfacción de la encuesta de personas, sobre todo los
referidos a la información sobre estructura y
organización (74,8% de personas satisfechas) y a la
adecuación de la información sobre el desempeño del
trabajo (80,5% de personas satisfechas) y también en
otros datos como en la valoración de todos los cursos
mediante encuesta.
61
CRITERIO 5. PROCESOS
5a DISEÑO Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE LOS
PROCESOS
El tercer objetivo general de la tercera línea de
nuestro plan estratégico es “Rediseñar procesos
asistenciales y administrativos” (subcriterio 2c). Tras las
dos autoevaluaciones realizadas en nuestro centro, el
equipo directivo ha establecido un sistema para
gestionar y mejorar la organización de sus procesos, de
forma que podamos asegurar la aportación de valor
suplementario a nuestros servicios. En la última
autoevaluación (noviembre de 2000) se detectó como
área de mejora “Elaborar el mapa de procesos,
definiendo y documentando todos los procesos y
asignando propietarios”. Fue incluida como objetivo del
Plan de Gestión 2001–2002, y el equipo directivo
elaboró el esquema de procesos, clasificándolos en:
− Procesos estratégicos: son definidos como tales
los que tienen que ver con la visión a largo plazo
de la organización (figura 5a1).
− Procesos operativos: son los relacionados con las
diferentes modalidades asistenciales y sus
correspondientes procedimientos (figura 5a2).
− Procesos de apoyo: aquellos que “aportan” los
medios para poder llevar a cabo los procesos
operativos (figura 5a3).
PROCESOS
ESTRATÉGICOS
− Planificación
Estratégica
− Contrato
Programa
− Cliente/Paciente
− Clientes/
Trabajadores
− Coordinación
Intra e
interinstitucional
− Gestión de la
calidad
SUBPROCESOS
− Plan Estratégico
− Proyectos–Contratos de Gestión Clínica
− Planificación Estratégica de Unidades
− Control Presupuestario/Gestión
− Negociación anual
− Voz del
Cliente:
− Encuesta expectativas
− Encuestas de satisfacción
− Entrevistas periódicas con
representantes de familiares
de enfermos
− Movilidad y promoción internas
− Comunicación e información
− Docencia y formación continuada
− Seguridad y salud laboral
− Voz del trabajador:
• Encuestas: satisfacción, necesidades de
formación
• Quejas y reclamaciones
• Relación directa con representantes de
los trabajadores
− Protocolos y guías de actuación
− Convenios de colaboración
− Acuerdos de formación
− Autoevaluaciones según EFQM
− Formación en calidad
Figura 5a1
PROCESOS OPERATIVOS
− Asistencia en
Hospitalización
− Asistencia en Consultas
− Asistencia en Estructuras
Intermedias
SUBPROCESOS
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
Media Estancia
U.P.R.
Larga Estancia
Gerontopsiquiatría
Centros de Salud Mental:
• Centros de Adultos
• Psiquiatría Infanto–Juvenil
• Alcoholismo y Ludopatías
• Toxicomanías
Rehabilitación Comunitaria
Hospital de Día de Psiquiatría
Comunidad Terapéutica de Foronda
Hospital de Día de Alcoholismo
Centro de Día de Alcoholismo
Figura 5a2
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
PROCESOS DE
APOYO
SUBPROCESOS
− Gestión
Administrativa de
Personal
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
− Gestión
Económico–
Financiera
− Hostelería
Planificación Plantilla
Contratación
Relaciones Laborales
Negociación Colectiva
Planificación y control económico
Contabilidad
Facturación
Tesorería
Gestión económica de pacientes
Suministros y aprovisionamientos
Cocina y Alimentación
Limpieza
Ropero
Comunicaciones
Mantenimiento, reparación y conservación
de edificios e instalaciones
Seguridad de pacientes, trabajadores y
edificios
Gestión de Pacientes
Económico Financiero (ALDABIDE)
De Personal (GIZABIDE)
Admisión e Historias Clínicas
Guía Farmacoterapéutica
Adquisición
Información
−
− Sistema de
Información
−
−
−
−
−
−
−
− Gestión de
Medicamentos
Figura 5a3
De todos estos procesos (figuras 5a1, 5a2 y 5a3)
pueden definirse como claves, y así los consideramos
nosotros, los que tienen una relación directa con
nuestras líneas estratégicas (figura 5a4).
LÍNEAS
ESTRATÉGICAS
PROCESOS CLAVE
− Asistencia en Hospitalización:
• Media Estancia
• Larga Estancia
• Gerontopsiquiatría
− Asistencia en Consultas:
• Centros de Salud Mental:
− Adultos
−
Infantil
−
Alcoholismo
−
Toxicomanías
− Satisfacción
Cliente–Paciente − Asistencia en Estructuras Intermedias:
• Rehabilitación Comunitaria
•
•
•
•
Comunidad Terapéutica de Foronda
Hospital de Día de Psiquiatría
Hospital de Día de Alcoholismo
Centro de Día de Alcoholismo
− Voz del Cliente:
• Encuestas.
•
− Satisfacción
Cliente–
Trabajador
−
−
−
−
−
− Gestión Eficiente −
Entrevistas periódicas con representantes
de familiares de enfermos
Movilidad y Promoción Internas
Comunicación e Información
Seguridad y Salud Laboral
Docencia y Formación Continuada
Voz del Trabajador
Control de Gestión
Figura 5a4
Para facilitar el sistema de gestión por procesos y
su metodología, disponemos de un soporte documental
normalizado para los procesos y subprocesos,
mediante el cual se persigue su ordenamiento y su
control, el establecimiento de interrelaciones y la
eliminación de actividades sin valor añadido. Contiene
datos acerca de definición y clasificación, objetivo,
propietario, fechas relevantes, clientes, proveedores o
colaboradores
relacionados,
requerimientos
necesarios,
actividades
o
planes
generados,
indicadores y su frecuencia, y procesos y/o
procedimientos relacionados.
65
CRITERIO 5. PROCESOS
El impacto de los distintos procesos o subprocesos
sobre los factores críticos para el éxito de nuestra
gestión a corto, medio y largo plazo puede apreciarse
en la figura 5a5.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
SATISF.
CLIENTES/
PACIENTES
SATISF.
TRABAJADORES
GESTIÓN
EFICIENTE
Hospitalización
A
A
A
Sí
Consultas
A
A
A
Sí
Estructuras
Intermedias
Planificación
Estratégica
Control de
Gestión
A
A
A
Sí
M
M
M
No
M
M
A
Si
Voz Cliente–
Paciente
A
A
B
Sí
M
A
A
Sí
A
A
A
Sí
M
A
A
Sí
M
A
A
Sí
B
A
M
Sí
B
A
A
No
M
M
A
No
ESTRATÉGICOS
OPERATIVOS
PROCESOS/
SUBPROCESOS
Movilidad y
Promoción
Interna
Comunicación
e información
Docencia y
Form.
Continuada
Seguridad y
Salud Laboral
APOYO
Voz Trabajador
Gestión
Administ.
Personal
Gestión
Económico–
Financ.
PROCESOS
CLAVE
Hostelería
A
A
M
No
Sistemas de
Información
Gestión
Medicamentos
M
M
A
No
M
B
A
No
−
−
−
IMPACTO:A = Alto; M = Medio; B = Bajo
Figura 5a5
La gestión de gran parte de los procesos o
subprocesos está basada en sistemas estandarizados
y homogeneizados en toda la red sanitaria pública
vasca. Entre ellos destacan:
− Gestión Administrativa de Personal: el sistema
estandarizado se denomina Gizabide y es un
programa informático integrado de información
administrativa, implantado en 2000, que incluye
calendarios (o carteleras), jornadas, contratación,
nómina e imputación de gastos. La adopción y
adaptación a este sistema ha supuesto el esfuerzo
de formación necesario para adquirir la polivalencia
de las personas de nuestra área administrativa de
personal, la redefinición de entradas para el sistema
(adecuación de plazas) y otros parámetros. En la
actualidad podemos disponer en tiempo real de
información ágil y oportuna para la gestión
administrativa del personal.
− Gestión Económico-Financiera: el sistema en este
caso se denomina Aldabide y facilita la gestión y la
información de tesorería, contabilidad y facturación,
así como de los subprocesos de pedidos o
proveedores y suministros, entre otros. Está
soportado en un programa informático SAP y fue
puesto en marcha en 1998.
− Gestión
Informatizada
de
los
Cuidados
Estandarizados de Enfermería o ZAINERI: este
sistema facilita la tabulación, clasificación,
actualización y elaboración del listado de cuidados
de enfermería de forma individualizada para cada
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
−
−
paciente. Este programa, en principio destinado a
los hospitales generales ha sido adaptado por
nosotros (Dirección de Enfermería y grupo de
trabajo ad hoc) para su utilización en Salud Mental.
Esta adaptación ha sido presentada a los centros
dedicados a la salud mental en nuestra comunidad
autónoma y en los dos últimos congresos
nacionales de enfermería en salud mental.
La Admisión y Gestión Administrativa de Pacientes
están soportadas en un sistema informático propio,
diseñado por los propios trabajadores de esta área.
Este programa tiene las entradas apropiadas a la
complejidad de los pacientes mentales como son
recursos
económicos,
sociales,
judiciales,
antecedentes clínicos, etc., y las salidas facilitan
cualquier información referida a estas áreas, como
informes prerredactados individuales acerca de los
pacientes para distintos destinatarios (juzgados,
servicios sociales, certificaciones, etc.), y la
información para la gestión asistencial (altas,
estancias, etc.)
por unidades y global.
Paralelamente, también funcionamos en red con
todo el sistema.
Gestión de Historias Clínicas: La Comisión de
Historias Clínicas, liderada por la Directora Médica,
es la propietaria de este subproceso. La
documentación de la Historia Clínica incluye la
información clínica y cualquier información referida
al paciente, incluyendo las de carácter judicial
(incapacitaciones, informes, medidas de seguridad,
tutorías...) (subcriterio 5d).
Gestión del Medicamento: La Comisión de
Farmacia, también liderada por la Directora Médica,
es la propietaria de este proceso de apoyo que
incluye, entre otros subprocesos, normativa de
funcionamiento y objetivos. Sus actividades
principales son el
estudio de propuestas de
inclusión de nuevos medicamentos (según coste–
eficacia), la edición de la Guía Farmacoterapéutica
del Centro y su revisión anual, y el control del gasto
farmacéutico.
Gestión de Riesgos Laborales: La evaluación de los
riesgos laborales en todos nuestros centros y
dispositivos ha sido realizada mediante tests
estandarizados y validados por organismos
competentes (subcriterio 4c).
Gestión de Procesos Asistenciales: nuestros
procesos asistenciales (en realidad subprocesos)
están basados en los sistemas estandarizados de
clasificación para el diagnóstico psiquiátrico (DSM
IV,
CIE-10
-Clasificación
Internacional
de
Enfermedades-). Los subprocesos de tratamiento y
de cuidados están, así mismo, estandarizados
(estudios de investigación, ZAINERI, etc.) y además
nuestros propios profesionales elaboran Protocolos
y Guías de Práctica Clínica con el fin de
estandarizar y reducir la variabilidad clínica de
nuestros subprocesos clínico-asistenciales. Por otra
parte, se realizan protocolos de coordinación con
otros centros de la organización sanitaria
(subcriterio 5d).
Los sistemas de medición de procesos o
subprocesos están constituidos por una amplia relación
de indicadores sistematizados acerca del rendimiento
asistencial, de la calidad técnica, y de los indicadores
económico-financieros, (subcriterios 2b y 9a y 9b), y
66
CRITERIO 5. PROCESOS
reflejan el grado de consecución de los objetivos
anuales establecidos por equipo directivo, con la
Dirección Territorial de Sanidad y los Servicios
Centrales de Osakidetza.
La coordinación con instituciones y centros se
mejoran mediante acuerdos y convenios de
colaboración y afectan a varios aspectos y áreas
relevantes referidas a procesos asistenciales,
indicadores de rendimiento, gestión de recursos
comunes, formación continuada, servicios judiciales,
aprovisionamiento y suministros, gestión del contrato
programa, etc. (cuadro 2a1) y a multitud de
colaboradores, grupos de interés y aliados externos.
5b INTRODUCCIÓN DE LAS MEJORAS
NECESARIAS EN LOS PROCESOS MEDIANTE
LA INNOVACIÓN, A FIN DE SATISFACER
PLENAMENTE A CLIENTES Y OTROS
GRUPOS DE INTERÉS, GENERANDO CADA
VEZ MAYOR VALOR
En nuestra misión (subcriterio 1a) ya se dice que el
principal factor de éxito de nuestra empresa radica en
la responsabilidad y el compromiso de cada uno de los
trabajadores con la mejora continua. Nuestro Plan
Estratégico (1997-2001) identifica claramente líneas
estratégicas, objetivos generales y específicos y planes
de acción, priorizados mediante la asignación de
fechas de cumplimiento y responsables de los mismos,
en la práctica totalidad de las áreas de gestión de
nuestra organización. Otras fuentes, además de
nuestro propio Plan Estratégico, para la identificación
de prioridades son (figura 5b1):
− Plan de Salud del Departamento de Sanidad, que
prioriza objetivos a largo plazo para el conjunto de
la población. El cumplimiento de estos objetivos
garantizaría la ganancia de salud en términos
estadísticamente objetivos.
− Plan Estratégico de Osakidetza/SVS, que incluye
los grandes objetivos del plan Osasuna Zainduz,
incorporándolos a la gestión de todos sus centros
(contrato-programa, contratos de Gestión Clínica,
gestión de la calidad total, orientación al cliente y a
los resultados...
− Instrucciones de nuestra organización central y de
otros niveles (Departamento de Sanidad, Instancia
judicial), que nos estimulan a desarrollar nuestros
planes y acciones adaptándolos lo mejor posible a
las necesidades de nuestros clientes (por ejemplo,
circuito
de
reclamaciones
de
pacientes,
planificación adecuada de la nueva unidad,
protocolo de intervención en casos de
hospitalización urgente, etc., etc.).
− Los grupos de participación como comisiones y
grupos de trabajo son otras fuentes muy
importantes para identificar y contribuir a
establecer prioridades para la mejora de nuestros
procesos asistenciales y no asistenciales
(subcriterio 3c).
− La fuente más importante para identificar
oportunidades de mejora está en el contacto
directo con nuestros diferentes grupos de interés y
clientes y en la información obtenida de las
diferentes encuestas practicadas. Entre todas
éstas
podríamos
destacar
las
entrevistas/reuniones periódicas con Asociaciones
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
−
de Familiares, reuniones de coordinación con el
Servicio de Psiquiatría del Hospital Santiago
Apóstol, encuesta de expectativas y de
satisfacción de clientes externos y de los
trabajadores. (subcriterios 6a y 7a).
Los indicadores de rendimiento propios y ajenos
(criterio 9) también son fuente de identificación de
mejoras.
FUENTES PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LAS
OPORTUNIDADES DE MEJORA
DIRECTRICES
Y
LEGISLACIÓN
GRUPOS DE
PARTICIPACIÓN
ACTIVA DE
TRABAJADORES Y
EQUIPO DIRECTIVO
Plan de Salud
Consejo de Dirección
Plan Estratégico
de Osakidetza
1999-2002
Consejo Técnico
Contrato
Programa
Normativas de
obligado
cumplimiento
Instrucciones de
funcionamiento
Plan Estratégico
del Hospital
Psiquiátrico y
Red de Salud
Mental
Extrahospitalaria
de Álava
Comisión de
Coordinación de Área
de Salud Mental
Comisión de Calidad
Comisión de Docencia e
Investigación
Comisión de Historias
Clínicas
Comité de Ética
Asistencial
Comisión de Farmacia
Comisión de
Alimentación
Comisión de distribución,
etiquetaje y almacenaje
de ropa de cama y
vestuario de pacientes
Grupo de difusión de
publicaciones en
enfermería
Grupo de mejora del
club social
Grupo de ordenadores
Reuniones de
coordinación: equipo
directivo con
responsables
intermedios
Reuniones
Extrahospitalario
Reuniones Supervisores
INFORMACIÓN
OBTENIDA
DE GRUPOS
DE INTERES
INDICADORES
RELEVANTES
PROPIOS
OTRAS
FUENTES
DE
INFORMACIÓN
Reuniones de
coordinación con
Atención Primaria
Áreas de
mejora de la
autoevaluación
Indicadores
sociodemográficos
Reuniones de
coordinación con
el Servicio de
Psiquiatría del
Hospital Santiago
Apóstol
Indicadores de
actividad
Actividades de
Benchmarking
Indicadores de
calidad
Congresos,
artículos,
revistas
científicas.
Reuniones
periódicas con
Asociaciones de
Familiares.
Reuniones de
coordinación con
Justicia
Reuniones
periódicas con el
Instituto Foral de
Bienestar Social
Reuniones con
los Centros de
Orientación
Psicopedagógica
de los Colegios
Indicadores de
personal
Indicadores
económicos
Indicadores de
rendimiento
Indicadores de
evolución de las
patologías más
relevantes
Otros
indicadores
Foros de
encuentro con las
familias de los
pacientes
Encuestas de
pacientes
Encuestas a
familiares
Encuestas a
trabajadores
Reuniones Enfermería
Extrahospitalario
Reuniones con
Responsables de CSM
Adultos
Reuniones periódicas
por estamentos o
categorías asistenciales
Figura 5b1
Para establecer prioridades el Equipo Directivo y el
Consejo de Dirección utilizan diferentes medios:
−
−
Resultados del rendimiento operativo. Los
resultados anuales de los indicadores de actividad,
calidad técnica y resultados económicos (criterio 9)
son empleados para modificar, si procede, los
objetivos del ejercicio siguiente, o para introducir
nuevos cuando es necesario.
Resultados de las percepciones de grupos de
interés y clientes externos (pacientes) e internos
(trabajadores). Las reuniones periódicas con los
diferentes grupos de interés (figuras 5b1 y 5b2) se
utilizan para establecer objetivos y prioridades, por
ejemplo guía informativa de los CSMs, información
sobre la esquizofrenia a familiares, participación de
las asociaciones de familiares en la planificación
de la nueva unidad, etc., etc. Asimismo, las
encuestas nos sirven para completar actividades
de mejora. Como ejemplo podemos citar la
planificación más adecuada de la formación del
67
CRITERIO 5. PROCESOS
−
−
personal tras la encuesta de necesidades
específica (subcriterio 3c).
La información procedente de las actividades de
aprendizaje se utiliza claramente para la
implementación de mejoras drásticas como las
realizadas tras las visitas a centros considerados
como de mejores prácticas: Unidades de Psicosis
Refractaria de París y Niza, dispensadora
automática de metadona de Santander, el Centro
de Ludopatías de Barcelona, etc.(subcriterio 4e).
Las autoevaluaciones EFQM, consideradas como
actividades de aprendizaje, también son un
importante pilar para el establecimiento de
prioridades, puesto que las áreas de mejora
detectadas (figura 1a5) son incluidas en los planes
de gestión que contienen los objetivos de mejora
priorizados por el Consejo de Dirección y se
concretan en planes de acción con asignación de
fechas de ejecución y responsables. La evaluación
periódica de los resultados, tras la ejecución de las
acciones de mejora, es revisada por el/los
responsable/s asignado/s y por el Equipo Directivo
o el Consejo de Dirección, mediante
los
indicadores pertinentes o por comprobación directa
del funcionamiento a través de opiniones y
sugerencias de trabajadores y de pacientes o de
sus familiares, o a través de encuestas a ellos
dirigidas o por el reconocimiento
de los
representantes de los grupos de interés,
dependiendo de la acción de mejora de que se
trate. Un esquema del proceso de priorización
puede observarse en la figura 5b2.
COMISIÓN/GRUP
O DE TRABAJO/
REUNIONES
PERIÓDICAS
Consejo de
Dirección
Consejo Técnico
Comisión de
Coordinación del
Area de Alava
Comisión de
Calidad
Comisión de
Docencia e
Investigación
Comisión de
Historias
Clínicas
Comité de Etica
Asistencial
Comisión de
Farmacia
Comisión de
Alimentación
Comisión de
Ropa
Grupo de
Difusión de
Publicaciones
Reuniones de
Coordinación del
Equipo Directivo
con sus
responsables
inmediatos
Reuniones
Asociación de
Familiares
Reuniones
Hospital
Reuniones
Supervisoras
Reuniones
Enfermería
Extrahospitalaria
Reuniones
responsables
CSM de adultos
DIRECTRICES Y LEGISLACIÓN
NÚMERO DE
PARTICIPANTES
DEL EQUIPO
DIRECTIVO
5 (todos)
2 (Directora
Médica, Directora
de Enfermería)
2 (Director
Gerente,
Directora
Médica)
2 (Directora
Médica, Directora
de Enfermería)
2 (Directora
Médica, Directora
de Enfermería)
1 (Directora
Médica)
0 (por normativa)
1 (Directora
Médica)
2 (Directora de
Enfermería,
Director de
Gestión)
1 (Directora de
Enfermería)
1 (Directora de
Enfermería)
NÚMERO DE
PROFESIONALES
QUE LO
COMPONEN
3 (miembros de
Consejo Técnico)
12
PERIODICIDAD
Mensual
(penúltimo
martes de mes)
Mensual
(segundo jueves
de mes)
CONVOCATORIA
ACTA
Si
Si
Si
Si
18
Mensual (último
jueves de mes)
Si
Si
11
Mensual (primer
jueves de mes)
Si
Si
9
Mensual
(segundo viernes
de mes)
Si
Si
6
Mensual (primer
martes de mes)
No
Si
20
Mensual
(segundo
miércoles de
mes)
Si
Si
7
Trimestral
Si
Si
8
Bimensual
Si
Si
7
Bimensual
Si
Si
Bimensual
No
Difusión de
2
libros/año
Si
5
1 ó 2 (Director
Gerente, Director
Correspondiente)
Todos los
Responsables
inmediatos
Al menos
mensual
Si
1 (Director
Gerente)
4 a 8 miembros
Trimestral
Si
1 (Directora
Médica)
1 (Directora de
Enfermería)
No
11
Mensual (primer
martes)
Objetivos y
acuerdos
Objetivos y
acuerdos
No
7
Cada 3 semanas
Si
1 (Directora de
Enfermería)
18
Trimestral
Si
No
2 (Director
Gerente,
Directora
Médica)
5
Mensual (último
lunes mes)
No
No
Figura 5b3
PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LOS
TRABAJADORES Y EQUIPO DIRECTIVO EN
COMISIONES Y GRUPOS DE TRABAJO
Muchas de las oportunidades de mejora son
detectadas en estos grupos de trabajo y creemos que
es una buena fórmula para intercambiar ideas y
aprender compartiendo conocimientos (figura 5b3). El
equipo directivo dinamiza y potencia estos grupos de
trabajo que están compuestos por trabajadores tanto
del hospital como de los servicios extrahospitalarios, y
por diferentes personas de los grupos de interés según
a qué actividad o mejora esté dirigido el grupo en
cuestión. El equipo directivo dedica un 25% de su
tiempo a participar y dinamizar estos grupos
(estimación aproximada). Ejemplo de las iniciativas o
ideas innovadoras puestas en marcha con la
intervención de estos grupos de trabajo son las
señaladas en la figura 5b4.
INFORMACIÓN OBTENIDA DE GRUPOS DE
PACIENTES Y FAMILIAS E INSTITUCIONES
INDICADORES RELEVANTES PROPIOS
− AUTOEVALUACIÓN EFQM
FUENTES DE INFORMACIÓN EXTERNA
OBJETIVOS DE MEJORA
(Priorización por Consejo de Dirección)
PLAN DE GESTIÓN ANUAL O BIENAL
REAJUSTE
PLANES DE ACCIÓN
IMPLANTACIÓN DE LA MEJORA
EVALUACIÓN DE LA MEJORA
Figura: 5b2
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
68
CRITERIO 5. PROCESOS
MEJORAS REALIZADAS A INICIATIVA DE LOS
TRABAJADORES O PACIENTES, FAMILIAS O
INSTITUCIONES O GRUPOS DE TRABAJO
MEJORA
PROCESO
AFECTADO
PROPUESTA POR
Redistribución de la
población de los Centros de
Salud Mental según Centro
de Salud
Apertura de nuevas salas de
visitas de familiares
Adaptación de la peluquería
a las necesidades de los
pacientes
Asistencia en
consultas
Consejo Técnico
Asistencia en
hospitalización
Asistencia en
hospitalización
Familiares
Cambio del comedor de la
Unidad 3. Baños de la
Unidad 5
Criterios de derivación desde
Atención Primaria a Salud
Mental
Creación del archivo de
Historias Clínicas
Cambio de bata y pijama por
chandals para los pacientes
Normas para el cambio de
médico y centro
Asistencia en
hospitalización
Profesionales del
Hospital
Coordinación
intra e
interinstitucional
Sistema de
información
Hostelería
Comisión de
Calidad
Reelaboración de las normas
para la concesión de
permisos para docencia
Implantación de un nuevo
modelo de petición de
medicamentos
Elaboración de menús
adaptados a las necesidades
de nuestros pacientes
Elaboración de los circuitos
de marcaje de ropa
Guía Informativa del Hospital
Psiquiátrico
Elaboración de un programa
propio de admisión del
Hospital para resolver
nuestra necesidad de
información
Coordinación
intra e
interinstitucional
Clientes–
Trabajadores
Familiares
Comisión de
Historias Clínicas
Asociación de
Vecinos
Consejo Técnico
Comisión de
Docencia
Gestión de
medicamentos
Comisión
Intrahospitalaria
Hostelería
Comisión de
Alimentación
Hostelería
Comisión de Ropa
Coordinación
intra e
interinstitucional
Sistema de
información
Comisión de
Calidad
Servicio de
Admisión
Figura 5b4
En nuestra organización se emplean varios
sistemas para detectar, y posteriormente utilizar,
nuevos diseños de procesos, filosofías operativas y
técnicas o tecnologías que facilitan las operaciones.
Destacan, en nuestra opinión, la formación continuada
a todos los colectivos, y especialmente la formación en
gestión y Calidad Total de directivos y líderes, la
asistencia de muchos integrantes de nuestra
organización a congresos y conferencias relevantes en
el campo de la gestión sanitaria de dispositivos
asistenciales y sociosanitarios, la lectura de la literatura
científica (publicaciones e investigación), las reuniones
con nuestros homólogos de otros centros y las
celebradas con los distintos componentes de nuestros
grupos de interés, en especial con la Dirección General
de Osakidetza (controles de gestión), Subdirección de
Calidad (autoevaluaciones), Dirección Territorial de
Sanidad (Contrato-Programa), etc., etc.
Diferentes y nuevos diseños de procesos se han ido
incorporando a nuestro funcionamiento diario
precedidos de períodos de prueba (o experiencias
piloto) impulsados por el equipo
directivo; como
ejemplos, además de los ya señalados en la figura 5b4,
podemos citar:
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
−
La implantación del sistema de información
económica o Aldabide.
− El pilotaje del sistema Gizabide para la gestión
administrativa de personal.
− La adaptación del sistema informático de los
planes de cuidados de enfermería de hospitales
generales a salud mental o ZAINERI.
− La participación en dos grupos de trabajo para el
desarrollo del Proyecto OSABIDE (historia clínica
informatizada) de tres personas de nuestra
organización.
− La creación de la Comisión de Etica Asistencial
afianza la influencia de los cuatro principios éticos
fundamentales (beneficencia, no-maleficencia,
justicia y autonomía), favoreciendo así la
participación activa de los pacientes y familias en
la toma de decisiones sobre su enfermedad. Esta
comisión tiene su acreditación oficial desde 1998 y
ha sido la primera en obtenerla en el ámbito de la
salud mental en el estado español.
− La puesta en marcha en período de prueba de una
unidad de gestión clínica ha sido realizada
formando previamente a los componentes de esa
unidad y estimulando el pacto de objetivos
asistenciales, de calidad y de incentivos
económicos.
− La apertura de la unidad de Psicosis Refractaria
supuso una oportunidad bien aprovechada para
desarrollar en equipo el propio plan estratégico,
misión y objetivos de esa nueva unidad, previa
formación en calidad y en el funcionamiento de
equipos eficientes (subcriterio 5c).
Todos estos cambios o adaptaciones de procesos
son puestos en conocimiento de los diferentes grupos
de interés y de las personas encargadas de llevarlos a
cabo, ya que ambos participan directamente en las
modificaciones o son formados convenientemente
antes de su entrada en funcionamiento como en el
proceso de creación de la UPR (figura 5c1). En otros
cambios que se introducen se facilita la formación y la
información pertinentes a las personas que van a
utilizarlos, así como a otros profesionales con
posibilidades de manejarlos en un futuro cercano
(formación de personal en espera de promoción o en
listas de contratación). Como ejemplos podemos
señalar los diferentes cursos impartidos sobre
Aldabide, Gizabide, Bases de datos biomédicos,
Zaineri, Ética Asistencial, Gestión Sanitaria, Calidad
Asistencial, Autoevaluaciones EFQM, etc.
El método formal de comunicar los cambios
introducidos en los procesos es a través de los canales
de comunicación existentes (figura 3d1), y por medio
de la propia intervención y participación de los propios
interesados en los procesos de mejora.
Un ejemplo ilustrativo de cómo nuestra
organización asegura que las personas reciben la
información y formación pertinentes para adaptarse e
incorporar iniciativas de aplicación práctica ha sido la
instalación en el Centro de Tratamiento de
Toxicomanías de una dispensadora automática de
metadona, que lleva incorporado un programa
informático que facilita la planificación de las dosis de
forma individualizada y asegura el gramaje exacto en la
dispensación. De esta forma, se ha disminuido
drásticamente el riesgo de error en las dosis y puede
disponerse de varios listados diarios de las entradas de
información definidas previamente por el propio equipo
69
CRITERIO 5. PROCESOS
del centro, lo que facilita su organización laboral y el
control individualizado de cada paciente. Otro beneficio
añadido es que la dispensación automática de
metadona evita aglomeraciones innecesarias de las
personas toxicómanas en la sala de espera,
dificultándoles la transmisión y el intercambio de
sustancias (“trapicheo”). Esta máquina es, por el
momento, la única en los centros de Osakidetza y se
instaló por la búsqueda activa del equipo directivo de
sistemas de facilitación del trabajo y de evitación en lo
posible de errores, que culminó con la adquisición de la
máquina tras la visita de directivos y personal del
Centro de Tratamiento de Toxicomanías a otro centro
de atención a toxicómanos en Santander. Después, los
propios profesionales han desarrollado mejoras en el
programa informático de origen. El resultado de esta
innovación ha sido valorado por los profesionales como
muy positivo, superando las expectativas iniciales.
Los propios sistemas de gestión informatizada y los
resultados del rendimiento de los indicadores aseguran
una revisión periódica de los nuevos procedimientos
(Aldabide, Gizabide, Zaineri), y el grado de
cumplimiento de los objetivos de los nuevos procesos o
sistemas predisponen a su continuidad o a su
replanteamiento: objetivos de la UPR, de la Unidad de
Gestión Clínica, etc., así como los resultados de las
encuestas acerca de la satisfacción percibida por los
clientes y nuestros propios profesionales.
5c DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS BASÁNDOSE EN
LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE
LOS CLIENTES
La evolución de la asistencia en las dos últimas
décadas ha estado marcada en toda Europa por los
procesos de DESINSTITUCIONALIZACIÓN y el auge y
la
progresión
constante
de
la
denominada
PSIQUIATRIA COMUNITARIA (Reforma Psiquiátrica,
subcriterio 2b). Ambos procesos se deben a la
demanda ciudadana europea identificada por estudios
y publicaciones de diversos organismos sanitarios de
salud mental y de carácter social de ámbito europeo:
OMS, Universidades, Escuelas Psiquiátricas, foros de
pacientes y familiares, informes sociales, etc. Ambos
procesos fueron iniciándose también en nuestro país y
en nuestra comunidad autónoma, siendo estas
innovaciones fruto de la adaptación de la asistencia
psiquiátrica a las necesidades y expectativas de los
clientes, demandantes de una asistencia psiquiátrica
hospitalaria con carácter menos asilar, religioso y
paternalista, y de una asistencia ambulatoria más
cercana y menos hospitalocéntrica.
El proceso de Desinstitucionalización consiste, en
resumen, en la disminución de camas manicomiales
(asilares), pasando muchos enfermos a vivir en el
entorno social. Esto ha requerido, y requiere, dos
condiciones fundamentales: la primera, la mejoría en el
estado biopsicosocial de los pacientes que se ha
acelerado por la continua y creciente eficacia de las
técnicas terapéuticas y farmacológicas que facilitan su
integración y adaptación al entorno social, laboral y
familiar. En nuestro caso, hizo que de más de 450
enfermos que había en el viejo hospital se pasara a
250 enfermos en el actual y nuevo edificio inaugurado
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
en 1994. Una segunda condición y no menos
importante, es la creación paralela de estructuras
extrahospitalarias o intermedias que permitan una
adaptación
progresiva
de
los
enfermos
desinstitucionalizados al medio social. En nuestro
territorio se han desarrollado con intensidad este tipo
de dispositivos contando con la ayuda de diferentes
colaboradores lo que ha contribuido a definir y
dimensionar estos servicios.
La Psiquiatría Comunitaria es el proceso por el cual
desde hace una década en nuestro territorio se han
“abierto” centros para consultas psiquiátricas y
dispositivos monográficos distribuidos por la ciudad, en
ocasiones junto con atención primaria, es decir, con
carácter comunitario, en contraposición al carácter
hospitalocéntrico del resto de las especialidades
médicas, aunque sigue y seguirá habiendo una porción
de la psiquiatría que es hospitalaria (atención a los
enfermos agudos y crónicos no desinstitucionalizables).
Nuestra Cartera de Servicios (páginas 41 y 42 de
nuestro Plan Estratégico, -subcriterio 5d-), define
nuestro “negocio” en productos/servicios asistenciales,
actividades docentes y actividades científicas. Nuestra
primera línea estratégica está claramente orientada al
paciente (subcriterio 2c).
Centrándonos en los productos/servicios de
carácter asistencial distinguimos, según la tipología de
nuestros pacientes, tres modalidades asistenciales que
se constituyen en procesos clave de nuestra
organización:
ASISTENCIA EN HOSPITALIZACIÓN:
Dentro de la hospitalización existen tres
productos/servicios diferenciados: de media estancia,
definida por una duración no superior a los 180 días, y
de larga estancia y de gerontopsiquiatría, pudiendo la
estancia superar los 180 días o ser de carácter
indefinido en una parte apreciable de los casos, puesto
que aún hay pacientes invalidados para la integración
social.
La asistencia a los pacientes hospitalizados fue
drásticamente mejorada con la nueva construcción y
puesta en funcionamiento del edificio del actual
Hospital Psiquiátrico de Alava en 1994. El aspecto
moderno, luminoso, la distribución interior y otras
características hacen que sea más acogedor, como
cualquier hospital moderno, y así es visto por familias,
visitas, proveedores, profesionales sanitarios que
acuden a cursos, etc., y no como el vetusto y tétrico
edificio anterior (el manicomio de principios del siglo
XX). Este cambio físico también ha contribuido a
establecer y desarrollar relaciones (médico-paciente,
interprofesionales, con las familias) diferentes, más
acordes y actualizadas que en la etapa anterior y ha
ayudado a mejorar la imagen popular que acerca de
nuestro hospital se tenía en nuestra ciudad y en
nuestro territorio. A pesar de ser un edificio nuevo,
durante estos años se han ido realizando algunas
modificaciones para adecuarnos mejor a las
necesidades de nuestros pacientes y sus familias.
Estas modificaciones son de carácter organizativo, de
funcionamiento, físicas y hosteleras ya que nuestros
pacientes viven muchos días o meses o años en
nuestro centro. Son ejemplos:
70
CRITERIO 5. PROCESOS
Modificaciones de funcionamiento asistencial:
Protocolización de procedimientos clínicos y
terapéuticos.
− Consentimientos informados.
− Protocolos de coordinación interniveles.
− Planes de atención de enfermería.
− Hoja de continuidad de cuidados.
− Niveles de dependencia.
− Guías informativas de unidades.
− Guía informativa del hospital (subcriterios 5b y 4d).
Modificaciones de carácter hostelero:
− Comedores en las unidades.
− Instalación de aire acondicionado.
− Cierre del hueco de la escalera central.
− Sistema de ventilación permanente (evita apertura
de ventanas).
Algunas de las mejoras emprendidas han sido
realizadas por sugerencia de pacientes y familiares
como por ejemplo:
−
− Habilitación y apertura de salas de visitas.
− Adaptación para minusválidos del servicio de
peluquería.
− Instalación de zonas de sombra en verano.
− Uso de chandals por los enfermos en vez de bata
y pijama.
Otras mejoras han sido acometidas por sugerencia
de nuestro propio personal y grupos de trabajo (figura
5b4).
ASISTENCIA EN CONSULTAS:
Nuestras consultas a pacientes se atienden en los
Centros de Salud Mental, distribuyéndose de la
siguiente forma: 4 centros de adultos que corresponden
a Vitoria-Gasteiz (zonas norte, sur, oeste y centro),
abarcando a 240.000 habitantes sobre un total de unos
280.000 del territorio alavés. Otro está en el Valle de
Aiala-Llodio y atiende a unos 40.000 habitantes. La
zona rural es atendida por los centros de salud mental
de Vitoria, contando con el desplazamiento de su
personal a los consultorios de Medicina General de la
zona rural, generalmente una vez por semana. Existen,
además, centros de salud mental monográficos como la
Unidad de Psiquiatría Infantil, el Servicio de
Alcoholismo y el Centro de Tratamiento de
Toxicomanías. Estos dispositivos monográficos están
situados en lugares céntricos de la ciudad para facilitar
el acceso a los pacientes. Los centros de salud mental
se tiende a incluirlos en los Centros de Atención
Primaria, con el fin de estar más cerca de los pacientes
y sus médicos de familia. Dos centros de salud mental
están ubicados en centros de atención primaria y en
enero de 2002 se incluirá otro (el de Fernández de
Leceta). Esto facilita una coordinación personalizada,
cercana y fluida entre Atención Primaria y Salud
Mental.
En nuestros centros de salud mental se han
realizado modificaciones tendentes a satisfacer a
nuestros clientes:
Modificaciones estructurales y organizativas:
− Inclusión del CSM de San Martín en Atención
Primaria (1991).
− Inclusión del CSM de Aranbizkarra en Atención
Primaria (1993).
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
− Reunificación del Programa Libre de Drogas y de
Metadona en un único Centro de Tratamiento de
Toxicomanías (1994).
− Reubicación de Alcoholismo: Centro de Día y
Hospital de Día de Alcoholismo en un único local
céntrico (1995).
− Reubicación del CSM de Gasteiz-Centro (1996).
− Reubicación de consultas en el CSM de San Martín
(a piso superior más luminoso) (1999).
− Reformas en el CSM de Fdez. de Leceta (1999).
− Remodelación y redecoración de la Unidad de Salud
Mental Infanto-Juvenil (2000).
Modificaciones de funcionamiento asistencial
(subcriterios 4d y 5b):
− Informes de alta de consultas.
− Protocolos de manejo de patologías más frecuentes.
− Protocolos de derivación con atención primaria.
− Consentimientos informados para tratamientos como
Naltrexona, aversivos del alcohol...
− Guías informativas de los CSM.
ASISTENCIA EN ESTRUCTURAS INTERMEDIAS:
Denominamos Estructuras Intermedias a aquellas
unidades o dispositivos destinados a la atención de los
pacientes en programas intensivos o para tratamiento a
medio o largo plazo, sin que el paciente precise ser
hospitalizado en la forma tradicional. Es lo que
constituye nuestras alternativas a la hospitalización
convencional, es decir, sería equivalente a la
hospitalización a domicilio para los hospitales de
agudos o las unidades sin ingreso. Nuestras
estructuras intermedias son:
− Hospital de Día de Psiquiatría, en el que los
pacientes psicóticos jóvenes de reciente diagnóstico
y alta hospitalaria precoz siguen un programa
intensivo de estabilización. Tiene capacidad para 18
personas/día.
− Hospital de Día de Alcoholismo para pacientes en
tratamiento de deshabituación.
− Centro de Día de Alcoholismo para pacientes
alcohólicos crónicos.
− Servicio de Rehabilitación Comunitaria, al que
acuden unos 200 pacientes que siguen programas
para su reinserción social y donde se realizan
múltiples actividades terapéuticas: farmacológicas,
terapias psicológicas individuales y grupales, etc. y
lúdico/sociales: teatro, deportes, manualidades,
talleres, etc. Los pisos, pensiones y residencias
tuteladas, en las que se alojan algo más de 100
pacientes en fase de buena evolución para la
convivencia en comunidad, son supervisados por el
Servicio de Rehabilitación Comunitaria.
− Comunidad Terapéutica de Foronda, donde se
“hospedan” 18 pacientes ex-toxicómanos para la
deshabituación de las drogas de abuso (heroína,
cocaína, …). Están supervisados también por
monitores y por el psicólogo responsable.
La diversificación de estas estructuras intermedias
para atender las patologías de forma específica son
evidentes adaptaciones a las necesidades de nuestros
clientes e incluyen estructuras organizativas complejas
y modificaciones físicas y de funcionamiento. Así por
ejemplo, se trasladó a un local céntrico el Hospital de
Día de Psiquiatría en 1995, y en 2000 se ha doblado el
horario del Psiquiatra Responsable; se realizan de
forma periódica reformas en pisos y se ubican
71
CRITERIO 5. PROCESOS
pacientes compatibles entre sí; se ha remozado el
Servicio de Rehabilitación Comunitaria para mejorar
sus condiciones de habitabilidad.
Todas estas mejoras en los productos y servicios
se han ido poniendo en marcha basándonos en la
información proveniente de la experiencia de otros
países europeos en esta área de salud, las demandas
de las asociaciones de familiares de enfermos de Álava
y a través de las quejas y reclamaciones de los
usuarios. Es importante reseñar que muchas iniciativas
en nuestro territorio se han puesto en marcha por
sugerencia o demanda de las asociaciones de
familiares entre las que destacan:
−
−
−
−
La creación de la nueva unidad para Psicosis
Refractarias (ver más adelante).
− La colaboración en el programa de Anorexia y
Bulimia.
− Los trámites para la futura cesión, por parte del
Ayuntamiento y la Caja de Ahorros, de terrenos
para jardín general.
− Programa de charlas de divulgación e información
para familiares de esquizofrénicos, etc.
Otra fuente valiosa de información para determinar
expectativas y satisfacción que hemos utilizado es el
informe que sobre la Atención Extrahospitalaria en
Salud Mental en la Comunidad Autónoma Vasca ha
realizado recientemente el Defensor del Pueblo Vasco
o Ararteko (publicado en 2000). En él se recogen
información relevante y significativa acerca de los
medios materiales y humanos, recursos estructurales y
organizativos y grado de satisfacción de los pacientes y
familiares con la atención extrahospitalaria en salud
mental. Los resultados de dicho informe son muy
favorables para nuestra organización en varios
aspectos: medios y recursos económicos, dotación de
estructuras intermedias, satisfacción de los usuarios,
etc. (subcriterio 6a).
Entre los nuevos productos y servicios adaptados a
las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes,
podemos señalar:
−
−
−
−
La denominada Consulta de Acogida en los CSMs
supone la ventaja para el paciente de ser valorado
en menos de 5 días (de promedio) por un
profesional capacitado (enfermera especialista en
psiquiatría) que puede recomendar pautas de
actuación y fijar la consulta con el psiquiatra o
psicólogo con mayor antelación si fuera preciso. El
objetivo de esta consulta es la recogida de todos
los datos relevantes del motivo de la consulta y
considerar la urgencia o la preferencia del caso.
Está abierta la posibilidad de consulta inmediata
con el psiquiatra si se precisa, pero en la mayoría
de los casos dicha demanda se estudia en el
equipo, donde se decide qué profesional realizará
el seguimiento. La primera consulta no suele
sobrepasar de media los 10-15 días.
Atención a las ludopatías, iniciada en el Servicio de
Alcoholismo por demanda de los propios pacientes
(1995).
La colaboración con la puesta en marcha del
programa intensivo de Anorexia y Bulimia en el
Hospital Santiago (1998).
El uso compartido con Bienestar Social de camas
de estancia corta (<30 días) para pacientes con
demencia y con la finalidad de proporcionar un
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
−
−
−
−
descanso a los cuidadores o el tiempo de espera
para residencia permanente (1998).
La puesta en marcha de cuidados estandarizados,
habiéndose definido 6 procesos de enfermería.
Estos estándares se han adaptado al programa
informático Zaineri, siendo modelo y el único
hospital que ha adaptado dicho programa a salud
mental (2000).
Hoja de valoración de enfermería al ingreso de los
pacientes siguiendo el modelo de Virgina
Henderson (2000).
La protocolización de 12 aspectos específicos del
trabajo de enfermería, entre los que se encuentran
la administración de fármacos, la higiene de los
pacientes, la recogida de muestras, etc. (revisión
en 1999).
Los niveles de dependencia de los pacientes
adaptados a las necesidades físicas o psíquicas,
habiéndose rediseñado para homogeneizar estos
niveles según las unidades (1998 y 2000).
Niveles de vigilancia, establecidos para poder
actuar en función de signos de alarma o de riesgo
de descompensación, y que protocolizan
actuaciones subsiguientes (1998).
Protocolos de sujeción mecánica para evitar auto y
heteroagresiones (1998).
La rezonificación o redistribución de la población
correspondiente a los centros de salud mental para
asegurar una mejor continuidad de cuidados al
hacer coincidir el cupo de pacientes de los
médicos de un mismo centro de atención primaria
con los del centro de salud mental (2000).
El ejemplo más característico de innovación y de
colaboración con los partners para desarrollar nuevos
servicios lo constituye la creación de la Unidad de
Psicosis Refractarias (figura 5c1). Las Asociaciones de
Familiares demandaron a las instituciones sanitarias un
dispositivo para el internamiento e ingreso de psicóticos
“peligrosos” en 1995. En 1997, canalizada dicha
propuesta en el Parlamento Vasco, éste emitió una
resolución por la que instaba al Departamento de
Sanidad a la creación de una nueva unidad, en
principio destinada a enfermos peligrosos y judiciales.
Reestudidada la tipología de los enfermos existentes
en nuestro ámbito, se definieron las necesidades de
número de camas, el tipo de terapias, los recursos
humanos necesarios, la ubicación más idónea, etc. Con
toda esta información, recogida por diferentes equipos
de trabajo y la procedente de las visitas a centros
penitenciarios psiquiátricos del Reino Unido, se redactó
un primer borrador que perfilaba mejor el tipo de
enfermos, la capacidad y la ubicación de esta nueva
unidad que, primeramente, se denominó de Cuidados
Especiales.
Este proyecto fue sometido a la
aprobación de la Consejería de Sanidad y la Dirección
General de Osakidetza. Se difundió a las Asociaciones
de Familiares, Consejo de Dirección y Consejo
Técnico, Responsables de Centros de nuestra
organización y de otras organizaciones de salud
mental. Tras la correspondiente recogida de
sugerencias y correcciones se elaboró el proyecto
definitivo en 1999. Durante este año y el 2000 se
fueron realizando las obras de adaptación de una de
nuestras unidades y se adquirió mobiliario y
equipamiento. En julio de 2000 se procedió a la
selección del Jefe de la Unidad mediante concurso
72
CRITERIO 5. PROCESOS
público, en el que se valoró la presentación de una
memoria sobre gestión clínica, y a la Supervisora de
Enfermería. Hasta diciembre de 2000 se mantuvieron
diversas reuniones con Psiquiatras de todos los
Centros de Salud Mental de la CAV, Asociaciones de
Familiares, Médicos Forenses, Asociaciones de
Vecinos y Colegios cercanos, Servicios Centrales de
Osakidetza, Dirección Territorial de Sanidad y todos los
profesionales de nuestra organización, realizándose
unas 15 sesiones de presentación. Durante unos días
la Unidad estuvo abierta para que todo nuestro
personal, de forma organizada, visitara sus
instalaciones acompañados de un guía. El Equipo
Directivo y los responsables de la unidad participaron
en la presentación y visitas a la nueva Unidad. El
Director Gerente, la Directora Médica, la Directora de
Enfermería, el Jefe de Sección y la Supervisora
visitaron dos unidades similares en Niza y París para
tomar modelo de funcionamiento y de protocolización
de ingresos, terapias, altas y de adaptación de detalles
estructurales (habitación de contención, medidas de
seguridad, etc.). En diciembre de 2000 se
seleccionaron los 29 profesionales restantes:
enfermeras,
auxiliares,
psicólogo,
terapeuta
ocupacional, trabajador social y auxiliar administrativo.
Desde el 8 al 19 de enero de 2000 en que se inauguró,
se formó a todos los miembros de la unidad en técnicas
de trabajo en equipo y entre todos, y con la
colaboración de la Subdirección de Calidad de
Servicios Centrales, se elaboró el Plan Estratégico de
la Unidad, al tiempo que iniciaban su conocimiento
mutuo y una relación fluida. Definieron Misión, Visión y
Valores de la Unidad y se dotaron de un código ético
de conducta para con los pacientes y de
comportamiento entre ellos. Esta Unidad se denomina
actualmente Unidad de Psicosis Refractaria.
Esta es una unidad novedosa por la combinación y
manejo de diferentes técnicas de tratamiento
psicoeducativo y psicodinámico y es referencia para
toda la CAV. Tiene definidos criterios de ingreso y
exclusión según características y severidad de esta
patología, y se han creado una Comisión de Ingreso y
Seguimiento de los pacientes y una de Control del
Departamento de Sanidad. En la figura 5c1 se describe
esquemáticamente el proceso de creación y puesta en
marcha de la UPR.
Como mecanismos de evaluación utilizamos,
además del contacto permanente con las asociaciones
de familiares (reunión trimestral), los resultados de la
encuesta de expectativas realizada en el año 2000, el
Informe de situación de la Asistencia Extrahospitalaria
de Salud Mental del Ararteko publicado en 1999
(subcriterio 6a) y las encuestas de satisfacción a
pacientes hospitalizados y de consultas (subcriterio 6a).
Otras medidas complementarias de evaluación son los
resultados de los indicadores de rendimiento de todos y
cada uno de nuestros centros, que son revisados
mensualmente y difundidos a los profesionales a través
de los diferentes grupos de trabajo o comisiones. Estos
indicadores incluyen datos de actividad y de calidad
(demoras para consultas, por ejemplo). Se realizan
comparaciones cuatrimestrales o semestrales o
anuales, incluyendo gráficos de evolución anual. Desde
el año 2000 disponemos de comparaciones con
estructuras similares.
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
CREACIÓN DE LA UNIDAD DE PSICOSIS REFRACTARIA
Proyecto dispuesto por Orden Parlamentaria (1996)
Definición de la nueva Unidad por medio de distintos grupos de
trabajo (1997-1998)
Borrador Proyecto de Creación de la Unidad de Psicosis Refractaria
(1998)
Distribución del proyecto a todos los profesionales implicados,
Comité de Empresa, Instituciones, etc. (1998)
Recogida de sugerencias (1998–1999)
Elaboración del Proyecto (1999)
Realización de las obras pertinentes y definición de equipamiento
(1999–2000)
Visita a dos Unidades de Psicosis Refractarias en Francia (París y
Niza) (2000)
Presentación de la Unidad a los profesionales de cada territorio y
visitas guiadas a la misma de representantes de Osakidetza,
Departamento, Asociaciones de familiares, Asociaciones de vecinos,
Colegios próximos y a todos los profesionales de nuestra Red de
Salud Mental (septiembre–diciembre 2000)
Selección del personal de la Unidad (2000–2001)
Formación del personal de la Unidad en técnicas de trabajo en equipo
y elaboración por parte de los trabajadores de la Unidad de su Plan
Estratégico (enero 2001)
Inauguración con presentación pública del Consejero e invitación a
todos los grupos de interés (20 enero de 2001)
Comienzo de la andadura de la Unidad (22 de enero de 2001)
Seguimiento de la Formación Continuada (marzo–abril 2001)
Unidad al 100% de su capacidad (7 de mayo de 2001)
Figura 5c1
5d PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO
DE ATENCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS
En las páginas 41 y 42 de nuestro Plan Estratégico
se definen nuestros productos y servicios en el capítulo
dedicado a la definición del negocio (o cartera de
servicios). En nuestro caso éstos son:
1.
ASISTENCIALES:
−
Psicopatologías crónicas con hospitalización de media
estancia.
Psicopatologías crónicas con hospitalización de larga
estancia.
Gerontopsiquiatría hospitalaria.
Psiquiatría y psicología infantil ambulatoria.
Psiquiatría y psicología adultos ambulatoria.
−
−
−
−
73
CRITERIO 5. PROCESOS
−
−
−
−
−
2.
y con el fin de facilitar y unificar criterios
diagnósticos y de tratamiento de los procesos más
comunes en salud mental con los médicos de
Atención Primaria, se han protocolizado diversos
procesos entre los que destacan:
•Derivación de pacientes a consultas psiquiátricas.
•Tratamiento del paciente toxicómano.
•Tratamiento de la depresión.
•Tratamiento de la ansiedad.
Todos estos protocolos fueron elaborados en
1995 por grupos de trabajo conjuntos (psiquiatras y
médicos de familia), y revisados y actualizados en
1999 y 2000. Se ha realizado la difusión a todos los
centros, tanto de Atención Primaria como de Salud
Mental de nuestra área de influencia. También
están reguladas las admisiones a Rehabilitación
Comunitaria, Centros de Día y Comunidad
Terapéutica de Foronda, así como la inclusión en
programas especiales (metadona).
Alcoholismo y drogodependencias ilegales.
Programas especiales:
a) Estructuras
intermedias
(alternativas
a
hospitalización tradicional)
•
Reinserción socio familiar: pisos, pensiones,
residencias.
•
Rehabilitación comunitaria (Servicio de Día).
•
Centros de Día (Alcoholismo, Psiquiatría).
•
Reinserción ocupacional: talleres
b) Estructuras terapéuticas:
•
Programas de metadona y libre de drogas.
•
Comunidad Terapéutica de Foronda.
Asistencia social a pacientes y familiares.
Atención al paciente y usuario.
Educación sanitaria.
DOCENTES:
−
−
−
−
−
−
Pre y postgrado de enfermería.
Pre y postgrado de psicología.
Pregrado de trabajo social.
Pregrado de medicina familiar y comunitaria.
Pregrado de psiquiatría.
Pregrado del master en drogodependencias.
Formación continuada técnico-profesional.
3.
−
ACTIVIDADES CIENTÍFICAS E INVESTIGACIÓN:
−
−
−
−
Participación en ensayos clínicos.
Publicaciones científicas.
Participación en congresos, jornadas, …
Organización de reuniones científicas.
2.
Para el proceso de ingreso en hospitalización
nuestra principal receptora es la unidad de Media
Estancia que acoge todas las admisiones
procedentes del exterior que son otros hospitales
(sobre todo Unidad de Agudos del Hospital
Santiago) y otros dispositivos de salud mental. El
ingreso en esta unidad está consensuado y
protocolizado con nuestro principal proveedor,
habiéndose definido los criterios de admisión y
exclusión y designado responsable de este proceso
en nuestro centro (coordinador de ingresos), que
acude semanalmente a la reunión de coordinación
con dicha Unidad de Agudos para programar
traslados, acordar y pautar actuaciones y terapias
de los pacientes que se derivan a nuestra Unidad
de Media Estancia. Desde enero de 2001, la recién
inaugurada Unidad de Psicosis Refractaria también
es (como Unidad de Media Estancia) receptora de
ingresos del exterior, es decir, de otros dispositivos
de salud mental. Esta unidad es referencia para
toda la CAV y está claramente regulada la admisión
de pacientes mediante Orden en el BOPV; esta
regulación contiene criterios de admisión y
exclusión, procedimiento y tramitación del ingreso y
otras especificaciones, como las concernientes a la
composición de la Comisión de Ingreso y
Seguimiento y modelaje de las solicitudes. Toda
esta regulación se ha difundido a todos los centros
de salud mental de nuestra CAV.
Los “productos” docentes y de actividades
científicas son tratados en otros capítulos de esta
memoria (subcriterio 4e) por lo que nos centraremos en
los productos asistenciales. Con el fin de dotarle a este
producto de una denominación ajustada a estándares y
lenguaje internacional de carácter técnico, nuestros
profesionales utilizan los criterios de clasificación de
pacientes más universalmente aceptados, como el
DSM IV y la clasificación internacional de
enfermedades en su décima versión (CIE–10).
Con el fin de reducir la variabilidad en los procesos
de tratamiento, se protocolizan las indicaciones para
las terapias más frecuentemente utilizadas en salud
mental. Estas indicaciones se refieren a criterios de
severidad, oportunidad, valoración de posibles
complicaciones, dosificación y combinación de
fármacos y otras terapias, controles periódicos y
evolución de los pacientes. Como ejemplos podemos
señalar:
−
−
−
−
−
−
−
−
Guía de tratamiento con Neurolépticos Depot
(esquizofrenia).
Guía de utilización de la carbamacepina
(trastornos del humor).
Guía de utilización de Litio (trastornos del humor).
Guía de utilización de Naltrexona (opiáceos).
Guía de utilización de Clozapina (psicosis).
Guía para la desintoxicación de toxicomanías.
Guía para la desintoxicación ambulatoria del
paciente alcohólico.
Guía para el programa de mantenimiento con
metadona (opiáceos).
Nuestros pacientes provienen de:
1.
Atención Primaria de Salud: El 70% de
nuestros pacientes de consultas es derivado desde
Atención Primaria (Comarca Araba) pero también
es cierto que una gran parte de patología leve y
más severa pero estabilizada, es controlada y
mantenida en este escalón sanitario. Por esta razón
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
Los medios que empleamos para comunicar y
poner en el mercado nuestros productos y servicios a
clientes actuales y potenciales son:
−
Relación médico-paciente que está sustentada en
la historia clínica que actúa como soporte de
comunicación entre colegas, profesionales y otros
centros sanitarios (consultas y hospitales) de
nuestra organización general y otras instancias
(judiciales, etc.). Los documentos que contiene la
historia clínica así como el acceso, la guardia y
custodia y la confidencialidad de la misma, están
reguladas en el Manual de Utilización de la Historia
Clínica, elaborado por la Comisión de Historias
Clínicas, con las aportaciones referentes a la
confidencialidad que realizó el Comité de Ética
Asistencial. Nuestra organización de servicios es la
única en salud mental que ha unificado la Historia
74
CRITERIO 5. PROCESOS
−
−
−
−
Clínica de forma que ésta “acompaña” al paciente
allá donde sea atendido, lo que contribuye a no
repetir pruebas y documentación innecesarias y al
conocimiento integral y ordenado de la evolución
de su enfermedad y de los tratamientos
recomendados.
Informes de Alta de Consultas. Constatada esta
área de mejora en 1998 por el equipo directivo, se
diseñó y se implantó, en todos los centros
extrahospitalarios de nuestra organización, un
modelo de informe de alta ambulatoria (de
consultas), acción para la que se han fijado
objetivos de cumplimentación progresivos y está
siendo evaluada por la Comisión de Calidad.
Informes de Alta Hospitalarios. El actual equipo
directivo implantó en 1998 la normativa de
cumplimentación del informe de alta de
hospitalización,
siendo
desde
entonces
mecanografiados todos los informes y entregados
al alta en el 90% de los casos. Asimismo, la
Comisión de Historias Clínicas, mediante el
programa Evalúa, puede valorar el grado de su
cumplimentación y entrega. Los informes de alta
de hospitalización son el soporte para garantizar la
imprescindible Continuidad de Cuidados de los
pacientes cuando pasan al medio ambulatorio.
Informe de Continuidad de Cuidados de
Enfermería (acompaña siempre al informe de alta
hospitalaria). Implantado en 1998, se ha
conseguido que se cumplimente en el 100% de los
casos pertinentes. Se realiza el seguimiento
mensual y la evaluación de su cumplimentación y
es un objetivo cuantificado de calidad técnica en el
Contrato-Programa (al igual que los informes de
alta de hospitalización y de consultas).
Reuniones de trabajo y coordinación con
interlocutores internos y externos, incluyendo aquí
a nuestras propias comisiones clínicas y grupos de
trabajo con representantes, en ocasiones, de otros
centros. Entre ellas podemos citar:
•
Comisión de Coordinación de Area de la que
forman
parte
además
de
nuestros
responsables de centros, representantes de
los hospitales Santiago y Txagorritxu, y que
se reúne mensualmente.
•
Coordinación con el Hospital Santiago para los
ingresos, que se celebra con periodicidad
semanal.
•
Reuniones
de
consenso
para
la
protocolización de procesos con Atención
Primaria y difusión de los protocolos. Un
ejemplo claro de difusión de estos servicios y
productos es la presentación a todos los
Centros de Atención Primaria de Vitoria, en
una sesión convocada para este fin por las
Direcciones Médicas de Salud Mental y
Atención Primaria, que fue seguida de otras
siete reuniones de presentación en las zonas
rurales de Álava, visitando a los equipos de
Atención Primaria de cada una de las zonas.
•
Presentación de nuevos servicios en
reuniones científicas. La UPR ha sido
presentada “en sociedad” coincidiendo con el
VIII Curso Anual de Psiquiatría (2001), de
carácter
internacional,
organizado
por
nosotros en colaboración con los Servicios de
Psiquiatría del Hospital de Cruces y del
Hospital Santiago Apóstol. También ha sido
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
•
objeto de presentaciones específicas en otras
comunidades autónomas, tras invitación
directa de profesionales y gestores de salud
mental.
Contacto directo con homólogos profesionales
en reuniones de trabajo con otros centros de
la red.
Los medios que utiliza nuestra organización para
distribuir los productos y servicios a los clientes,
considerando como tales a los colaboradores,
proveedores de pacientes y otros, además de los
enfermos y familiares, pueden verse en la figura 5d1.
Servicio/Producto
(Intermedios y/o finales)
Acta de Comisiones y Grupos
de Trabajo
Protocolos de consenso con
otros centros
Informes de alta de consultas
Informes de alta de
hospitalización
Informes judiciales
(incapacitación, tutelas,
peritajes)
Informe/Factura mensual del
Contrato Programa
Factura mensual a Servicios
Sociales
Informe cuatrimestral (control
de gestión)
Guías Informativas de CSMs
Guías Informativas Unidades
Hospitalización
Guía Informativa del Hospital
Guía de acogida a nuevos
trabajadores
Hoja de continuidad de
cuidados de enfermería
Consentimientos Informados
Cliente
Otros profesionales de
nuestra organización
Profesionales de otros
centros
Cliente–Paciente
Cliente–Paciente
Servicios Judiciales
Dirección Territorial de
Sanidad
IFBS
Dirección General
Clientes–Pacientes y
Familiares
Clientes–Pacientes y
Familiares
Clientes–Pacientes y
Familiares
Empleados de nueva
incorporación
Profesionales de otros
centros
Clientes–Pacientes y
Familiares
Figura 5d1
Con el fin de prestar un servicio de atención a los
productos y servicios distribuidos, nuestra organización
realiza la actualización de protocolos en funcionamiento
(derivación y manejo de patologías mentales más
frecuentes con Atención Primaria ya descritos en
párrafos anteriores), y elabora protocolos nuevos para
la estabilización de algunos subprocesos, y guías
complementarias como las de actuación y registros en
casos de:
− Fuga de pacientes.
− Agresiones de pacientes (auto y
heteroagresiones).
− Ingresos involuntarios.
− Fallecimientos de causa natural.
− Selección y compra de ropa de pacientes.
− Acompañamiento de pacientes a consultas y
salidas autorizadas.
− Gestión de recursos económicos de pacientes, etc.
Otros ejemplos de atención hacia productos y
servicios “intermedios” son la evaluación de los niveles
de dependencia y vigilancia de los enfermos
ingresados. Los niveles de dependencia (física y
psíquica) se evalúan cada tres meses, incluyendo la
elaboración
de
los informes
de enfermería
75
CRITERIO 5. PROCESOS
correspondientes.
Los
niveles
de
vigilancia,
consecuencia de esa evaluación, se adaptan ante los
signos de alarma o de descompensación detectados, y
se establecen las correspondientes medidas con objeto
de prevenir riesgos hacia otros pacientes, familiares y
trabajadores. Cada nivel de vigilancia requiere una
serie de normas a aplicar por el personal asistencial.
Otro ejemplo de atención complementaria a
servicios o productos son los Consentimientos
Informados para procedimientos potencialmente
peligrosos o que pongan en riesgo la salvaguarda del
derecho a la intimidad y a la confidencialidad. Estos
consentimientos informados realizados por escrito
requieren, además de la comprensión y la firma del
paciente o su tutor, de las explicaciones en lenguaje
inteligible para los propios pacientes y sus familias.
Como ejemplos, podemos relacionar los siguientes:
−
−
−
Tratamiento con Naltrexona.
Tratamiento con Terapia Electroconvulsiva.
Tratamiento aversivo de la deshabituación
alcohólica.
− Grabación en vídeo con fines docentes,
terapéuticos o de difusión de actividades.
Estos, y otros consentimientos informados, han sido
elaborados por grupos de trabajo “ad hoc” y
supervisados por el Comité de Ética Asistencial.
5e. GESTIÓN Y MEJORA DE LAS
RELACIONES CON LOS CLIENTES
Para determinar y poder satisfacer los requisitos de
nuestros clientes, contamos con el proceso estratégico
“Voz del cliente” que es un proceso clave para
nosotros. Como subprocesos hemos definido las
encuestas de opinión y la relación directa con los
pacientes y sus familias. Por ello, nuestra organización
cuenta con información procedente de:
−
−
−
−
Informe (basado en encuesta) acerca de la Salud
Mental Extrahospitalaria en la Comunidad
Autónoma Vasca, elaborado por la oficina del
Ararteko (Defensor del Pueblo Vasco) en 1999,
que contó con una activa colaboración por nuestra
parte para definir la muestra de pacientes y para la
selección de los entrevistados. De este informe se
deduce que la salud mental extrahospitalaria (que
incluye consultas y estructuras intermedias) es
satisfactoria para nuestros clientes (pacientes y
familias). Este informe valora también recursos
(económicos, humanos, dispositivos asistenciales),
y la atención en consultas y otros parámetros
(subcriterio 6a).
Gestión de quejas, reclamaciones y sugerencias,
que
se
ha
rediseñado,
simplificado
y
homogeneizado con el resto de centros de la red,
lo que permite comparaciones desde este año
(2001).
Reuniones periódicas con los representantes de
pacientes y familiares. La Asociación Alavesa de
Familiares de Pacientes se reúne trimestralmente
con el Director Gerente y otros directivos,
aportando información de primera mano sobre
necesidades y deseos que intentamos satisfacer.
Reuniones periódicas de carácter informativo de
nuestros profesionales con familias de pacientes.
El responsable de la Comunidad Terapéutica de
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
Foronda se reúne quincenalmente con los
familiares de los pacientes ingresados en este
centro para informar de su evolución y para
conseguir la mayor colaboración familiar posible en
la deshabituación de las drogas de abuso. En este
servicio se ha entrevistado a todos los pacientes
de los 10 últimos años con el objetivo de conocer
la efectividad a largo plazo de las terapias
utilizadas y contrastarlas con las de otros centros.
Este estudio se ha publicado en el año 2001. Las
enfermeras y médicos de las
unidades
hospitalarias también se reúnen con las familias de
los pacientes de forma periódica para informarles
de la evolución de sus parientes.
− Contacto diario de los enfermos con los
trabajadores sociales en todos nuestros centros (3
en el hospital y uno en cada centro
extrahospitalario). Nuestros trabajadores sociales
desempeñan una labor importante en la detección
y en la búsqueda de soluciones de los problemas
sociales de los pacientes y de sus familias, que
son más frecuentes en esta población por la
discapacidad asociada a la enfermedad; precisan
ayudas
activas
para
la
tramitación
de
incapacidades,
pensiones
no
contributivas,
residencia habitual y hasta documentación
imprescindible
como
empadronamientos,
documentos de identidad, etc., y la gestión
supervisada de los recursos económicos de los
pacientes tutelados.
Hasta 1998 las reclamaciones de nuestros
pacientes se centralizaban en la Secretaría de la
Dirección Médica y de la Gerencia, ya que en nuestra
organización no ha existido como tal, ni existe en la
actualidad, un Servicio de Atención al Paciente y
Usuario como en la mayoría de organizaciones de
servicios de Osakidetza/SVS. Es el propio equipo
directivo el que realiza esta función y así puede
conocer de primera mano y en tiempo real, todas las
quejas, reclamaciones y sugerencias que se gestionan
con inmediatez. El equipo directivo ha rediseñado el
circuito facilitando al usuario una tramitación más
cercana (descentralizada) y sencilla (figura 5e1).
En 1998 se elaboró el documento de quejas y
reclamaciones, distribuyéndolo a todas las áreas
administrativas de todos nuestros centros (figura 5e1),
servicio de admisión, secretaría médica y trabajadores
sociales. Asimismo se diseñó la hoja de registro de las
reclamaciones que es el que actualmente se utiliza
para los informes mensuales, cuatrimestrales y
anuales.
Mensualmente se valoran el tipo de quejas y
reclamaciones, enviándose a la Subdirección de
Calidad
de
Servicios
Centrales
un
informe
estandarizado (desde 2001), lo que permite establecer
comparaciones
entre
organizaciones
similares.
Cuatrimestralmente se realiza un informe acumulativo
que es presentado en el Control de Gestión con
nuestros Servicios Centrales. Anualmente, el informe
sobre quejas recibidas, sus motivos, las soluciones
propuestas y el tiempo medio de contestación se
muestra a la Comisión de Calidad, el Consejo de
Dirección, el Consejo Técnico y la Comisión de
Coordinación.
76
CRITERIO 5. PROCESOS
CIRCUITO DE LAS RECLAMACIONES
RECLAMACIÓN
CENTRO SANITARIO
RESPONSABLE
DE CENTRO
Resuelve
Comunicación por
escrito, oral o
entrevista personal
No resuelve
Envío de copia
de la
reclamación y
de la respuesta
DIRECCIÓN MÉDICA
RECOPILACIÓN DE DATOS O TRASLADO A
OTRO MIEMBRO DEL EQUIPO DE DIRECCIÓN
RELACIONADO CON EL MOTIVO DE LA
RECLAMACIÓN
CONTESTACIÓN POR ESCRITO, ORAL O ENTREVISTA
PERSONAL
ARCHIVO DE RECLAMACIÓN Y CONFECCIÓN DE
ESTADÍSTICAS
Figura 5e1
Algunos ejemplos ilustrativos de áreas mejoradas a
través de las quejas, reclamaciones y sugerencias son
la adaptación para minusválidos del servicio de
peluquería, la redistribución y ampliación de salas de
visitas, la introducción de nuevos menús para los
pacientes, la adquisición de envases de seguridad para
metadona a prueba de apertura por niños y con cierre
hermético (sin pérdidas de líquido), etc.
La gestión activa de las quejas, reclamaciones y
sugerencias de pacientes ha supuesto otra mejora
importante con la elaboración del procedimiento y
normativa de la solicitud de cambio de facultativo para
las consultas extrahospitalarias (unos 120.000
contactos anuales). Los trámites para la solicitud de
cambio de facultativo eran gestionados, hasta 1998,
por la Dirección Médica que era quien autorizaba o no
dicho cambio, basada en la capacidad de ésta para
restringir o negar dichas solicitudes en caso de una
acumulación inasumible. Desde entonces se facilita a
los pacientes dicho trámite, que se gestiona
descentralizadamente entre los propios facultativos y
responsables de los centros de origen y de destino de
la
solicitud. En estos tres últimos años se ha
comprobado que solamente un 7% de los pacientes
están siendo atendidos en un CSM que no les
“corresponde”, cifras similares a las de otras patologías
no mentales. Esta “elección” de facultativo, facilitada
por nuestra organización, ha generado una disminución
cuantitativa y cualitativa de las quejas y reclamaciones,
y muestra satisfacción de la gran mayoría de los
pacientes con sus terapeutas y su centro de salud
mental.
Otra muestra de la gestión activa de las relaciones
con nuestros pacientes es la gestión de la solicitud de
segunda opinión de facultativo que se ha facilitado y
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
simplificado, siendo similar el circuito al del cambio de
facultativo.
Tanto éste como la segunda opinión han sido
elaborados y diseñados por el Consejo Técnico, con la
colaboración de un grupo de trabajo compuesto por
responsables de los CSMs, la Dirección Médica y el
Director Gerente. Estos documentos han sido enviados
a todos los responsables de los centros y al servicio de
atención al paciente de Atención Primaria para su
conocimiento.
Otro ejemplo de mejora en las relaciones con
nuestros pacientes ha sido la adaptación realizada de
la distribución poblacional por CSMs, debida a una
reestructuración de las zonas de atención primaria de
salud que hacía que determinados médicos de atención
primaria de un centro tuvieran que derivar pacientes
nuestros a otros centros de salud mental ubicados en
locales diferentes. Por tal motivo readaptamos nuestra
distribución de población, haciendo coincidir el Centro
de Atención Primaria con Salud Mental, consiguiendo
además una derivación más coordinada y una
información entre profesionales más fluida, personal y
provechosa.
El medio más activo de implicación con los clientes
para debatir y abordar sus necesidades, expectativas y
preocupaciones son las reuniones periódicas de
carácter trimestral que mantiene el Director Gerente y
otros directivos y líderes con las Asociaciones de
Familiares de Enfermos de Álava. Estas reuniones
trimestrales se producen desde 1998 de forma
acordada entre las partes y se convocan con orden del
día consensuado, y previa convocatoria. La función
principal de estas reuniones periódicas radica en la
información que proporcionan los representantes de los
familiares de los pacientes acerca de necesidades
asistenciales, de apoyo psicológico, de recursos, de
psicoeducación y de divulgación entre el colectivo de
conocimientos básicos, manejo de las patologías y
crisis de “sus” familiares. Nuestra organización ofrece
información de los asuntos que les conciernen como
medidas organizativas, gestión de las unidades
asistenciales, nuevas modalidades asistenciales,
charlas divulgativas, etc. Entre los asuntos comunes
tratados en estas reuniones podemos señalar:
−
−
−
−
−
−
−
−
−
Evaluación de sistemas para la localización de
pacientes que no acuden a consultas.
Valoración de visitas domiciliarias.
Protocolo de atención en crisis en los domicilios de
los pacientes, intervención de médicos de guardia
e instancias policiales y judiciales.
Instrucciones
para
manejo
de
pacientes
esquizofrénicos.
Colaboración para el uso de piso de “respiro” de la
asociación (descanso de cuidadores).
Información para la obtención de apoyo psicológico
a cuidadores de pacientes mentales.
Charlas de divulgación sobre diversas patologías a
cargo de diversos profesionales.
Participación del Director Gerente y la Directora
Médica en Jornadas de las Asociaciones: día de la
salud mental y debate público sobre el informe del
Ararteko sobre la salud mental extrahospitalaria en
Álava.
Información sobre la puesta en marcha del
programa de anorexia y bulimia.
77
CRITERIO 5. PROCESOS
−
Información sobre la evolución y funcionamiento de
la unidad de Psicosis Refractaria.
− Información sobre solicitudes de cambio de
facultativo y segunda opinión.
− Colaboración para trabajar en los trámites de
cesión de terrenos para jardín en el Hospital, etc.
Por las características de los pacientes ingresados
y de los atendidos en el servicio extrahospitalario,
muchos de ellos con alteraciones severas de la
percepción de la realidad, no podemos conocer
adecuadamente
su grado de satisfacción. Sin
embargo, nuestra organización se esfuerza por ofrecer
servicios añadidos que podrían considerarse como
deseados y no previstos en una atención sanitaria
básica. Entre estos servicios destacan actividades de
carácter resocializador, lúdico y de participación en
acontecimientos sociales a la que tienen derecho como
ciudadanos, y que nos esforzamos para que las
perciban como normales. Entre estas actividades
podemos señalar:
pacientes, el equipo directivo se planteó la realización
de diferentes encuestas ya previstas en varios objetivos
del Plan Estratégico.
Como hemos reseñado al principio de este
subcriterio, conocíamos la opinión de nuestros usuarios
por el Informe del Ararteko. Sin embargo, no
disponíamos de cuestionarios propios, por lo que el
equipo directivo encomendó a la Comisión de Calidad
el estudio y la elaboración de varios tipos de encuestas
que abarcaran todo el abanico de clientes para obtener
la información tanto de pacientes como de familiares.
Las diseñadas y puestas en marcha son:
−
−
Celebraciones de cumpleaños en las unidades de
hospitalización.
− Salidas a restaurantes de la ciudad.
− Felicitación personalizada a los pacientes que
cumplen años.
− Celebraciones de fiestas patronales, carnavales y
navidades con música, baile, actos gastronómicos
y juegos (incluyendo también la “bajada del
Celedón” típica de Vitoria-Gasteiz y la fiesta anual
de hospital).
− “Baile-Mosto” los últimos viernes de cada mes.
− Actividades al aire libre: montañismo, senderismo,
visitas guiadas a la ciudad, etc.
− Actividades
deportivas:
fútbol,
natación,
baloncesto, etc.
− Colonias de verano en lugares de vacaciones:
Palma de Mallorca, Benidorm, Salou, Marbella, etc.
− Festivales europeos para enfermos psíquicos: Spa
(Bélgica) en 1999 y Oporto (Portugal) en 2000,
donde nuestros enfermos participaron en
concursos deportivos (atletismo, fútbol), y
culturales (teatro) y obtuvieron premios. Estas
actividades son reseñadas en la prensa escrita y
producen gran satisfacción entre nuestros
pacientes.
Para todas estas actividades se elabora un plan
anual y un presupuesto, que es progresivamente
creciente dado que, según los profesionales
responsables, estas actividades son beneficiosas en la
evolución y en la integración social de nuestros
pacientes.
La satisfacción de nuestros clientes/pacientes es
valorada también, como se dice al principio de este
subcriterio, a través de encuestas de opinión. En todas
las organizaciones de servicios de Osakidetza-SVS,
salvo en las que se atiende a patologías mentales,
existen desde hace varios años encuestas
estructuradas para conocer el grado de satisfacción de
pacientes hospitalizados, de consultas, de urgencias y
de programas específicos (hospitalización a domicilio,
unidades de cirugía sin ingreso, etc.). La razón de esta
ausencia estriba probablemente en la dificultad de
interpretación de los datos obtenidos de los pacientes
con alteraciones psíquicas. Nosotros creemos, sin
embargo, que debemos preguntar, y motivados por el
deseo de conocer el grado de satisfacción de nuestros
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
−
−
−
Encuesta de expectativas en Centros de Salud
Mental. Está dirigida a personas sin contactos
previos con estos dispositivos. Su objetivo era
identificar los factores de satisfacción más
valorados por los pacientes para adecuar el diseño
del cuestionario de las encuestas de satisfacción.
Para elaborarla se revisó bibliografía y se estudió
una encuesta realizada en Badalona en un centro
similar, que fue adaptada a nuestro ámbito por la
Comisión de Calidad que realizó también el diseño
de la encuesta y determinó el tamaño de la
muestra dependiendo de la actividad de cada
centro. Se informó al Consejo de Dirección y a los
responsables de los mismos, y se mantuvo una
reunión organizativa e informativa con los
administrativos de los centros. Se inició en octubre
de 2000 y se realizaron 375 contactos telefónicos
con pacientes que habían acudido por primera vez
a nuestros dispositivos de consulta. Los resultados
de esta encuesta han sido analizados en diferentes
foros de trabajo como el Consejo de Dirección, la
Comisión de Calidad, el Consejo Técnico, y la
Comisión de Coordinación. Los resultados pueden
verse en el subcriterio 6a.
Encuesta de satisfacción de pacientes de CSMs.
Nuestros centros de salud mental realizan al año
unos 120.000 contactos con pacientes (consultas y
otras actividades) lo que supone el área de
actividad más importante en volumen de nuestra
organización. La Comisión de Calidad realizó,
también, el diseño de la entrevista y calculó el
tamaño muestral. Las encuestas fueron realizadas
telefónicamente en mayo de 2001 y sus resultados
pueden verse en el subcriterio 6a.
Las encuestas de satisfacción a pacientes
hospitalizados.
Encuestas de satisfacción a familiares de
pacientes hospitalizados que no pueden responder
por sí mismos, y pueden consultarse también en el
subcriterio 6a.
78
CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES
6a MEDIDAS DE PERCEPCIÓN:
La voz del cliente (pacientes y famillias) es un
proceso clave, tal y como puede verse en nuestro
mapa de procesos. La realización de encuestas y las
reuniones periódicas para conocer sus opiniones y
mejorar aquello que sea susceptible de ser mejorado,
nos parece básico y así ha sido considerado en
nuestros últimos planes de gestión (subcriterio 5e).
La misión y objetivos estratégicos del hospital
evidencian nuestra preocupación por satisfacer a
nuestros clientes, considerando como tal a nuestros
pacientes y a sus familias, constituyéndose en el centro
de nuestra actividad y objetivo de nuestra primera línea
estratégica (subcriterio 1a).
Además de la información procedente de las
encuestas (ver más adelante) consideramos muy
importante la relación directa con los representantes de
nuestros pacientes siendo un método eficaz de
percepción directa. Con las entrevistas periódicas que
mantenemos con las asociaciones de familiares
obtenemos información relevante para poder actuar
mejorando la satisfacción de nuestros pacientesfamilias. Éste es un subproceso estratégico para
nosotros y es descrito con amplitud en los subcriterios
2a y 5e.
Nuestros pacientes son objeto de atención
asistencial a través de nuestras tres modalidades de
atención:
Centros de Salud Mental.
Hospitalización.
Estructuras Intermedias.
En el ámbito de la Comunidad Autónoma Vasca se
realizan con regularidad por nuestros Servicios
Centrales
encuestas
de
satisfacción
a
clientes/pacientes de hospitales generales, referentes a
hospitalización, consultas externas y servicios de
urgencias y de atención primaria de salud. En el área
de la salud mental estas encuestas no se han realizado
por diversas razones, entre las que habría que destacar
la dificultad de la interpretación de los resultados por la
propia idiosincrasia de muchas patologías mentales.
Sin embargo, disponemos de fuentes de información
basadas en encuestas a pacientes de los servicios
extrahospitalarios de salud mental de la CAV, realizada
por el Ararteko (Defensor del Pueblo Vasco) en 1999 y
publicada en un Informe en el año 2000. Este informe,
basado en encuestas a pacientes y profesionales
recoge la satisfacción con la organización sanitaria
vasca en el ámbito de la salud mental extrahospitalaria
de toda la Comunidad Autónoma, y el conocimiento y
satisfacción de la ciudadanía con estos servicios
(páginas 149 y 150 del Informe Atención Comunitaria
de la Enfermedad Mental en la CAV).
100
90
80
70
60
50
Algunos datos reseñables son:
El 90% de las personas entrevistadas conocen los
servicios de salud mental comunitarios.
− El 50% de las personas conocen todos los
servicios.
− Los Centros de Salud Mental son conocidos por el
100% de las personas entrevistadas.
− El 70% de los entrevistados están satisfechos o
muy satisfechos con la atención comunitaria.
Al no existir actualmente encuestas diseñadas por
los servicios centrales de Osakidetza para clientes de
salud mental, optamos por diseñar y realizar nuestras
propias encuestas de satisfacción de pacientes, tal y
como se preveía en el Plan Estratégico y en los dos
últimos Planes de Gestión. La Comisión de Calidad ha
sido la encargada de diseñarlas y ponerlas en marcha.
Durante el año 2000 se realizó la encuesta de
expectativas de los pacientes que acuden por vez
primera a un centro de salud (ver subcriterio 5e).
Durante el año 2001 se han realizado nuestras
propias encuestas de satisfacción de pacientes en
centros de salud, la de satisfacción de pacientes
hospitalizados y la encuesta de satisfacción de familias
de pacientes hospitalizados.
Con estas tres encuestas de satisfacción cubrimos
más del 95% del espectro de pacientes atendidos
anualmente.
−
Los datos que vamos a presentar a continuación de
cada una de las encuestas realizadas son el resultado
de las opiniones vertidas en las preguntas más
relevantes y que abarcan la totalidad de los diferentes
aspectos de la atención sanitaria como por ejemplo:
accesibilidad, comodidad, tiempos de espera,
información sobre aspectos tales como medicación,
conocimientos sobre su proceso e información en
general, el trato recibido por parte de los profesionales
y preguntas de valoración en general.
En el caso de las encuestas hospitalarias hemos
tenido también en cuenta otros aspectos como la
comida, la limpieza, el conocimiento de las normas de
funcionamiento de las Unidades, así como aspectos de
ética asistencial como son: la confidencialidad, la
intimidad y respeto hacia su persona y hacia el
descanso nocturno.
Creemos que todos estos relevantes aspectos dan
una visión global de la opinión que tienen nuestros
pacientes-familias sobre el funcionamiento de nuestros
centros de salud y del hospital psiquiátrico.
Aunque, como decíamos, no hemos podido
establecer comparaciones con otros centros de salud
mental, salvo algunos parámetros de Jellinek Centre, y
con otros hospitales psiquiátricos, hemos realizado las
más pertinentes, comparándonos con las encuestas de
consultas externas de Osakidetza y con las encuestas
de hospitalización de los hospitales de agudos así
como los de media y larga estancia.
40
30
20
10
0
Satisfacción
general
Trato Personal
Todos los centros
Horarios
Confort
Instalaciones
Centros de Salud Mental
Confidencialidad
Distancia al
domicilio
Servicios de Rehabilitación
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
Al no disponer de referencias, los objetivos a
alcanzar para cada una de las preguntas de las
diferentes encuestas de satisfacción han sido
establecidos por el Equipo de Dirección. Cada una de
las preguntas ha sido valorada teniendo en cuenta
nuestra propia percepción y considerando cuáles son
nuestros objetivos a alcanzar. Para la encuesta de
satisfacción de los pacientes de Centros de Salud
81
CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES
Mental hemos establecido objetivos que varían entre el
70% y el 90% de satisfacción dependiendo de la
pregunta. Para las encuestas hospitalarias el objetivo a
alcanzar del índice de satisfacción varía entre el 80% y
90%, dependiendo también de la pregunta. Para las
próximas encuestas ya tendremos una primera
valoración de referencia siendo más fácil poder fijar
objetivos más acordes con la opinión de nuestros
pacientes.
1) Encuesta de expectativas
Deseábamos conocer la opinión de las personas
que acuden por primera vez a un centro de salud
mental, para lo cual realizamos 354 encuestas en las
que se han recogido aspectos como:
Aspectos sociodemográficos.
Quién efectúa la derivación al centro.
Información recibida antes de la derivación.
Cómo piensa que será atendido.
Si pensaba que le iban a dar cita antes.
Otros aspectos de interés.
A continuación presentamos los ítems más
relevantes:
− El acceso al centro ha sido valorado positivamente
por el 93,5% de los pacientes, que consideran que
está cerca o bien comunicado.
− En cuanto al tiempo de espera para ser recibido en
la consulta el día de la cita, el 77% de los
pacientes tuvo que esperar menos de 15 minutos y
el 77,3% de nuestros pacientes está satisfecho con
el tiempo de espera (hemos fijado como objetivo
razonable un tiempo de espera no superior a 15
minutos).
P o r c e n ta je d e S a tis fa c c ió n s o b r e la A c c e s ib ilid a d
96%
94%
92%
90%
88%
86%
84%
82%
80%
C S M A la v a
Los aspectos mejor valorados en las encuestas de
expectativas han sido los referidos a la accesibilidad
del centro, al tiempo de espera y al convencimiento de
que serían bien atendidos.
Así pues, podemos decir que el 67% pensaba que
sería bien atendido, refiriéndose a un buen trato y a la
valoración general de los profesionales. La encuesta de
satisfacción efectuada es acorde con las expectativas
de nuestros pacientes y vemos que el 97,6% de los
pacientes que acuden a los centros de salud mental
han respondido que se sienten satisfechos con el trato
general y el 84,5% de los pacientes han opinado que
están muy satisfechos (valoración > 8 en una escala de
1 al 10) con la atención recibida por el Psiquiatra.
Otro aspecto que podemos señalar de la encuesta
de expectativas es que el 72,3% consideraba que es
correcto el tiempo de espera desde que pedía cita
hasta la primera consulta. En la encuesta de
satisfacción, nuestros pacientes también han valorado
muy positivamente la accesibilidad del centro así como
el tiempo de espera para ser recibido en consulta.
2) Encuesta de satisfacción de pacientes de
Centros de Salud Mental
Se han realizado 291 encuestas, repartidas
aleatoriamente entre los pacientes de todos los centros
de salud y alcoholismo, excepto el centro de salud
mental infanto-juvenil, que requiere una encuesta más
apropiada dirigida a padres o tutores.
Se
han
valorado
datos
generales
y
sociodemográficos, recogida de aspectos negativos y
positivos a destacar, acceso al centro (pregunta 1),
comodidad de las instalaciones (preguntas 2 y 3),
tiempo de espera (preguntas 4 y 5), información
(preguntas: 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 y 15), trato de
los profesionales (preguntas 16 y 17) y valoración
general (pregunta 18).
Para poder realizar comparaciones hemos utilizado
la encuesta realizada por Osakidetza acerca de las
consultas externas del año 2000, comparándonos en
los ítems similares con la media del sector y con los
Hospitales de Zumárraga y Bidasoa (Q de plata del año
2000), así como con alguno de los ítems del The
Jellinek Centre, (Centro de Tratamiento de Trastornos
Mentales que ha recibido el premio Dutch Quality
Award Public Sector, avalado por la EFQM).
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
9 3 ,5 0 %
A c c e s ib ilid a d
85%
O b je t iv o
Porcentaje de Satisfacción sobre el Tiempo de Espera
78%
76%
74%
72%
70%
68%
66%
Tiempo espera
CSM Alava
Global C.ext. Osaki
Jellinek Centre
77,30%
74,60%
71%
70%
Objetivo
Porcentaje de Satisfacción sobre la Comodidad de las Instalaciones
83,0%
82,5%
82,0%
81,5%
81,0%
80,5%
80,0%
79,5%
79,0%
78,5%
Comodidad
instalaciones
CSM Alava
Global C.ext. Osaki
82,50%
80%
80%
Objetivo
Porcentaje de Satisfacción sobre la Información General
96%
93%
90%
87%
84%
81%
78%
CSM Alava
Global
C.ext. Osaki
Hospital
Bidasoa
Hospital
Zumárraga
Jellinek
Centre
Valoración general
sobre información
86%
93,70%
91,30%
92,40%
92%
Objetivo
85%
82
CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES
historial encima de la mesa. En nuestro caso
hemos considerado que cualquier profesional
que vaya a atender al paciente debe tener el
historial en la mesa para realizar las
anotaciones oportunas. En el caso de las
encuestas de Osakidetza, incluido el Hospital de
Zumárraga (Q de plata), se ha valorado
únicamente la utilización de la historia clínica
por parte del médico. A pesar de esta diferencia
nos encontramos por encima de la media de
Osakidetza.
• En cuanto a la información dada sobre la
medicación prescrita el 99,6% de nuestros
pacientes dicen que sí le explicó el psiquiatra
como tomar la medicación, siendo superior esta
valoración a la media de los pacientes de
Osakidetza y de los hospitales de Zumárraga,
Bidasoa y el centro Jellinek.
Porcentaje de Satisfacción sobre la Información del Tratamiento a Seguir
100%
95%
90%
85%
80%
75%
Información sobre el
tratamiento a seguir
CSM Alava
Global
C.ext. Osaki
Hospital
Bidasoa
Hospital
Zumárraga
Jellinek
Centre
99,60%
97%
99%
95,70%
85%
90%
Objetivo
Disponibilidad de la Historia Clínica
100%
95%
−
90%
85%
80%
Disponibilidad de la
Historia Clínica
CSM Alava
Global C.ext.
Osaki
Hospital
Bidasoa
Hospital
Zumárraga
90,40%
90,10%
93%
95%
En cuanto al trato, podemos decir que el 97,6%
considera que ha recibido un trato correcto.
La valoración dada a nuestros profesionales en una
escala del 0 al 10, considerando como satisfactoria la
puntuación del 5 al 10, ha sido:
Valoración Profesionales
85%
Objetivo
100%
100%
98%
97,57%
Porcentaje de Satisfacción sobre el Trato General
98,13%
96%
96,08%
94,39%
94%
100%
92,59%
92%
95%
90%
90%
88%
85%
80%
Valoración del trato en
general
CSM Alava
Global C.ext.
Osaki
Hospital
Bidasoa
Jellinek Centre
97,60%
96,80%
98%
86%
90%
Objetivo
Porcentaje de Satisfacción sobre la Valoración del Psiquiatra
90%
80%
70%
60%
50%
Valoración general
del Psiquiatra (> 7
puntos)
Objetivo
−
−
CSM Alava
Global C.ext.
Osaki
Hospital
Bidasoa
Hospital
Zumárraga
84,50%
65,40%
75,30%
66%
80%
La
comodidad
del
centro
es
valorada
positivamente por el 82,5% de los pacientes, y el
74% opina que el despacho donde se le visita es
íntimo y cómodo.
Sobre información solamente hemos podido
compararnos con la encuesta de consultas
externas en algunas preguntas:
• Sobre la información dada acerca de los
procesos que aquejan a los pacientes, el 90,4%
dice que el profesional que le atiende tiene el
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
Psiquiatra
Psicólogo
Enfermera
Trab. Social
Administrativo
Monitor/Auxil
Punt mayor 5
3) Encuesta a familiares de pacientes
hospitalizados
El Hospital Psiquiátrico destina 200 camas para
pacientes de evolución crónica de edad avanzada y
que en muchos casos han pasado largo tiempo (años)
en este Hospital. Son pacientes difícilmente integrables
en la sociedad y con escaso apoyo familiar.
Durante la realización de la encuesta telefónica a
familias, estaban ingresados en estas unidades 186
pacientes de los cuales hemos podido contactar con 73
familias (39,2%), de las cuales ninguna se ha negado a
contestar. De los 113 pacientes restantes, en 38 no
existía familiar de contacto y 75 no ha podido ser
localizado ningún familiar.
La encuesta se ha realizado en las 3 Unidades de
Gerontopsiquiatría y las 2 de Larga Estancia.
El nivel de respuesta ha sido similar en casi todas
siendo la Unidad 4 (Larga Estancia) en la que con
menos familias se ha podido contactar (11) y la Unidad
1 (Gerontopsiquiatría) la de mayor número de familias
(19).
El 76,4% de los familiares encuestados tiene una
edad superior a los 50 años, siendo el 72,6% mujeres.
En la encuesta se han valorado aspectos relativos
a: información sobre normas de funcionamiento y
horarios de visita así como los lugares de encuentro
con su familiar, (preguntas 1, 2, 3, 4 y 5); identificación
83
CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES
de los profesionales que les atienden (preguntas 6, 7 y
8); valoración del trato por parte de los profesionales
(preguntas 9, 12 y 13); información sobre la
enfermedad de su familiar (preguntas 10 y 11); área de
hostelería: comida, limpieza, comodidad, seguridad
(preguntas 14, 15, 16, 17 y 18); valoración general
sobre el Hospital y mejoría de las expectativas sobre
los hospitales psiquiátricos (preguntas 19 y 20).
Hemos considerado igual de válidas las respuestas
dadas por los familiares de pacientes que las que
pudieran dar los pacientes ingresados. El 61,6% de las
familias han tenido a su familiar ingresado más de
cinco años y el 23,3% entre 1 y 5 años, por lo que
consideramos
que
conocen perfectamente el
funcionamiento de este Hospital.
SATISFACCIÓN SOBRE LA ALIMENTACIÓN HOSPITALARIA
Porcentaje
Horario
Temperatura
Cantidad
Variedad
Calidad
H.Psiq.
EncFam2000
Media H.
M/L
Estancia
Media H.
Agudos
2000
H.
Bidasoa2000
H. Zumarraga2000
Objetivo
H. Psiq.
100%
99,1%
97,7%
98,8%
99,7%
85%
98,4%
98,5%
96,8%
97,9%
96,7%
85%
96,8%
97,3%
96,8%
94,3%
97,6%
85%
95,2%
--
96,2%
95,5%
98,5%
85%
95,2%
93,8%
91,6%
92,7%
97,6%
85%
Hostelería/Habitación
100%
100%
95%
Trato
98%
90%
96%
85%
94%
92%
80%
90%
75%
88%
70%
86%
65%
84%
82%
60%
Limpieza
80%
Comodidad
Confidencialidad
Intimidad
Respeto
H.Psiq. Enc-Fam-2001
100,00%
93,70%
100%
97%
97%
94,40%
85,70%
94,90%
93%
93,90%
Media H. M/L Estancia
2000
98%
95%
95%
H. Bidasoa-2000
97,40%
97,40%
94,90%
H. Zumárraga-2000
97,20%
95,20%
98%
90%
90%
90%
H. Psiq. Enc-Fam-2001
Media H. M/L Estancia 2000
Media H. Agudos 2000
Objetivo H. Psiq.
Media H. Agudos 2000
92,50%
84,20%
H. Bidasoa-2000
94,90%
95,70%
H. Zumarraga-2000
93,40%
89,40%
Objetivo H. Psiq.
90,00%
90,00%
La familia considera que ha sido positivo el trato
dado
por
los
diferentes
profesionales
(excelente+bueno) como aparece en la siguiente tabla:
Valoración General (1)
Profesional
100%
Psiquiatra
80%
60%
40%
20%
Normas de funcionamiento
H. Psiq. Enc-Fam-2001
Media H. M/L Estancia 2000
99%
74,40%
86%
47%
96%
47,50%
93,10%
H. Zumárraga-2000
28,90%
97,10%
90%
90%
Objetivo H. Psiq.
Valoración General (2)
100%
95%
90%
85%
80%
98,4%
Médico Internista
100%
Psicólogo
100%
Enfermera
97%
Trabajador Social
100%
Auxiliar de Enfermería
97%
Terapeuta Ocupacional
100%
Si volvería
90%
H. Bidasoa-2000
Media H. Agudos 2000
Valoración en Porcentaje
Horarios Visita
Acces.Profes.
Mejora idea Hosp. Psiq.
H.Psiq. Enc-Fam-2001
100,00%
98,60%
87,00%
Media H. M/L Estancia 2000
90,60%
Objetivo H. Psiq.
90,00%
90,00%
90,00%
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
4) Encuesta a pacientes hospitalizados
Se ha comenzado a realizar una encuesta a todos
los pacientes que salen con alta hospitalaria de la
Unidad 3 de Media Estancia, de la Unidad 2 de
Psicosis Refractaria y pacientes que pueden ser
rehabilitados y dados de alta de la Unidad 4.
El número de altas anuales de estas tres unidades
es aproximadamente de 200. Pretendemos que
contesten a la encuesta al menos el 50% de los
pacientes dados de alta.
Por el momento tenemos pocas encuestas
cumplimentadas, ya que se ha puesto en marcha en
Junio de 2001, por lo que los datos pueden no ser
significativos, aunque podemos ir viendo la tendencia
de algunas de las preguntas. La media de edad de los
pacientes encuestados ha sido de 41 años (64 máx., 29
mín.) y el 100% ha estado ingresado en el Hospital
menos de 6 meses.
El tipo de encuesta ha sido similar a la de familias
de pacientes, aunque algunas de las preguntas han
84
CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES
tenido que ser modificadas para recabar otro tipo de
información.
A continuación reflejamos gráficamente algunos de
los datos obtenidos:
Trato
100%
95%
90%
85%
Información Admisión
80%
100%
75%
70%
90%
65%
80%
60%
55%
70%
50%
Confidencialidad
Intimidad
Respeto
H.Psiq. Enc-Pac-2001
100,00%
80,00%
80,00%
83,30%
Media H. M/L Estancia 2000
96,90%
93,00%
93,90%
81,90%
60%
50%
40%
30%
20%
Reposo Nocturno
Media H. Agudos 2000
98,00%
95,00%
95,00%
82,80%
H. Bidasoa-2000
97,40%
97,40%
94,90%
86,80%
H. Zumarraga-2000
97,20%
95,20%
98,00%
77,60%
Objetivo H. Psiq.
90,00%
90,00%
90,00%
90,00%
10%
0%
Normas funcionamiento
Identificación del centro
H. Psiq. Enc-Pac-2001
100%
100%
Media H. M/L Estancia
2000
74,40%
82,70%
Media H. Agudos 2000
46,50%
84%
H. Bidasoa-2000
47,50%
91,20%
H. Zumárraga-2000
28,90%
82,30%
90%
90%
Objetivo H.Psiq.
Información al Alta
100%
90%
80%
70%
60%
50%
Avisado antelación Alta
Información Asistencial
100%
Informe al Alta
Controles posteriores al
alta
100,00%
H.Psiq. Enc-Pac-2001
100,00%
83,30%
Media H. M/L Estancia 2000
90,90%
95,10%
87,40%
Media H. Agudos 2000
81,50%
90,40%
92,20%
H. Bidasoa-2000
84,10%
93,10%
95,90%
95%
H. Zumarraga-2000
83,10%
93,70%
95,00%
90%
Objetivo H. Psiq.
90,00%
90,00%
90,00%
85%
80%
Satisfacción General
75%
70%
100%
65%
95%
60%
90%
55%
50%
85%
Información/proceso
Inf. Toma Medicación
80%
H.Psiq. Enc-Pac-2001
100,00%
100,00%
75%
Media H. M/L Estancia
2000
92,80%
96,90%
70%
Media H. Agudos 2000
84,00%
99,50%
H. Bidasoa-2000
91,20%
100,00%
H. Zumarraga-2000
82,30%
98,30%
Objetivo H. Psiq.
90,00%
90,00%
65%
60%
55%
50%
Mejora tras tratamiento
Volvería a este Hospital
H.Psiq. Enc-Pac-2001
100,00%
83,30%
Media H. M/L Estancia 2000
70,00%
86,20%
Media H. Agudos 2000
81,50%
96,00%
H. Bidasoa-2000
83,70%
93,10%
H. Zumarraga-2000
84,90%
97,10%
Objetivo H. Psiq.
90,00%
90,00%
6b INDICADORES DE RENDIMIENTO:
Las medidas de percepción recogidas en el
subcriterio anterior, tanto de la encuesta de 2000
(informe del Ararteko) como las encuestas elaboradas y
realizadas por nosotros en 2001, ofrecen información
amplia y completa de los diversos aspectos de la
satisfacción de nuestros clientes–pacientes. El equipo
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
85
CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES
Se realizaron un promedio de 21 llamadas a cada
centro a lo largo de una semana, y en diferente
horario.
Se puntuó con 2 puntos si el administrativo
descolgaba el teléfono antes del octavo tono y
contestaba de forma que identificase el centro. Si
descolgaba y no identificaba el centro o servicio se
puntuaba con 1 punto. Si no descolgaba antes del
octavo tono se puntuaba con 0 puntos,
considerándose el teléfono no accesible.
Se distribuyó la puntuación de la siguiente forma:
Porcentaje Accesibilidad:
100-90
excelente
89-80
muy buena
79-70
buena
69-50
regular
49-0
mala o insuficiente
Tras realizar la encuesta se comprobó que la
media global de todos los centros fue del 92%,
considerada como excelente.
Los porcentajes de la encuesta se han movido
entre el 75 y el 100%.
Siete centros obtuvieron una clasificación de
excelente, un centro muy buena y otro buena. Al
centro que obtuvo una puntuación “buena” se le
revisó y amplió su centralita de teléfonos, y
durante unos días la dirección comprobó de nuevo
el acceso telefónico siendo el resultado positivo.
Se volverá a efectuar una nueva encuesta de
accesibilidad telefónica para los centros de salud
mental durante el 2002.
directivo, ha estimado que los indicadores de
rendimiento más adecuados para este subcriterio son
aquellos procedentes de las encuestas que están
relacionados con la accesibilidad a nuestros
dispositivos (opinión sobre tiempos de demora), las
quejas, reclamaciones y demandas interpuestas por
clientes, así como los indicadores que se recogen
mensualmente sobre las demoras de atención en los
centros de salud mental.
a)
Tiempos de Demora en los Centros de Salud:
Tiempo de demora en la sala de espera:
Es el tiempo de demora (minutos) desde que el
paciente está citado hasta que es recibido por su
terapeuta. Según la encuesta de satisfacción de
nuestros pacientes el 94% no tuvo que esperar
más de 30 minutos para entrar en la consulta del
terapeuta y el 77% no esperó más de 15 minutos.
El tiempo medio de espera en consultas externas
de Osakidetza en 1999 fue de 31,4 minutos. En
2000, en el Hospital de Zumárraga fue de 23,8
minutos.
Tiempo de demora para primera consulta en un
centro de salud mental:
El objetivo de demora desde que un paciente pide
cita hasta que es recibido en la consulta lo hemos
marcado en 5 días para la consulta de acogida y
en 15 días, como tiempo máximo de espera, desde
que pide cita hasta que es recibido por un
facultativo (primera consulta).
Aunque se ha incrementado el tiempo de demora
por el aumento continuo de la frecuentación a
nuestros servicios, la media sigue estando por
debajo de 5 días en consulta de acogida y es
inferior a 15 días la demora para la primera
consulta con un facultativo (ver cuadro adjunto).
En nuestra encuesta de expectativas en la
pregunta número 6 “esperaba que le dieran cita
antes”, el 72% han opinado que no esperaban una
cita en un tiempo menor.
b)
Tiempo de demora para ingreso o admisión:
En hospitalización y estructuras intermedias no hay
demora para la atención, no existiendo ninguna
lista de espera. Entre los profesionales de las
diferentes estructuras se pacta el día de ingreso
del paciente, que siempre puede ser en el mismo
día o en los dos o tres días sucesivos.
Tiempo de demora en el contacto telefónico con el
Hospital Psiquiátrico:
En 1999 se realizó la encuesta de accesibilidad
telefónica en el Hospital Psiquiátrico.
Durante una semana la dirección realizó llamadas
en diferentes horarios, según los mismos criterios
establecidos en la encuesta telefónica de los
centros de salud mental.
Se efectuaron un total de 36 llamadas, obteniendo
una puntuación total de 72 puntos, lo que equivale
al rango de excelente (100%) según la clafisicación
anterior.
Realizaremos la próxima encuesta durante el año
2003.
Demora media de atención en los centros de salud mental
1998
1999
2000
Demora consulta acogida
3
4,6
4,5
Objetivo (máx. días)
5
5
5
12,7
12,1
13,3
15
15
15
Demora media 1ª consulta facultativo en los
CSMs Alava
Objetivo (máx. días)
Demora media 1ª consulta Osakidetza
Objetivo Osakidetza (máx.días)
28
30
30
30
Tiempo de demora en el contacto telefónico con
los Centros de Salud Mental:
En el año 1998 se realizó una encuesta de
accesibilidad telefónica en los centros de salud
mental (objetivo de la Dirección) y fue diseñada
por la Comisión de Calidad.
Nuestro objetivo era que todos los centros tuvieran
una puntuación entre muy buena y excelente.
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
Tiempos de demora en el Hospital Psiquiátrico
y Estructuras Intermedias
c)
Reclamaciones:
En los cuadros adjuntos podemos comprobar que
el número de reclamaciones anuales es reducido
en comparación con la media de los hospitales de
Osakidetza, tanto en hospitalización como en
consultas externas.
Durante 1996 y 1997 el aumento del número de
reclamaciones fue motivado por una norma interna
86
CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES
que no permitía el cambio de médico sino se
rellenaba previamente una hoja de reclamaciones.
Desde 1998 se acordó, entre el equipo directivo y
los facultativos, que no era necesaria la
reclamación previa para efectuar cambio de
médico, salvo que se quisiera expresamente
reclamar algún aspecto de la relación con su
terapeuta o con el centro.
El tiempo medio de resolución de las
reclamaciones en el año 2000 ha sido de 15,5
días, siendo la demora mínima de 2 días y la
máxima de 30.
Desde 2001 disponemos de datos comparativos
con otros centros de salud mental así como
objetivos generales de Osakidetza para la gestión
de quejas y reclamaciones.
RECLAMACIONES HOSPITAL PSIQUIÁTRICO Y RED DE SALUD
MENTAL EXTRAHOSPITALARIA DE ÁLAVA
Número de
reclamaciones
Tiempo medio
de resolución
(días)
% de
reclamación
resueltas< 30
días
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Ene-abr2001
35
63
69
10
(23)
6
Hosp.
17
Extra.
(34)
22
Hosp.
12
Extra.
(14)
8 Hosp.
6 Extra.
--
--
17
12
15,5
8,5
20
94
100
100
100
100
100
90
--
100
Obj-Osaki.2001
COMPARACIÓN RECLAMACIONES RED DE OSAKIDETZA
Reclamaciones área de consultas Osakidetza
(nº R/total consultas)
Reclamaciones Extrahospitalario de Salud
Mental de Alava
Reclamaciones área de hospitalización
Osakidetza
Reclamaciones área de hospitalización
Hospital Psiquiátrico de Alava
d)
1999
2000
0,14
0,12
0,00010
0,00009
0,88
1,04
0,02
0,09
Demandas:
Durante los últimos 5 años no se ha interpuesto
ninguna demanda judicial por parte de los
pacientes y/o familiares a este hospital psiquiátrico
ni a ningún centro extrahospitalario.
Tampoco se ha tenido que indemnizar a pacientes
por reclamaciones interpuestas por razón de mala
praxis.
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
87
CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
7a. MEDIDAS DE PERCEPCIÓN:
Pregunta
Nuestro Plan Estratégico marca como objetivo
específico en el área de la promoción de un clima
laboral favorable, la realización de encuestas de
opinión entre los trabajadores (página 88). Asimismo,
en las autoevaluaciones realizadas en 1998 y 2000
también se detectó como área de mejora, siendo en
ésta última una de las áreas priorizadas (figura 1a5).
El Equipo Directivo y el Consejo de Dirección
decidieron, tras la evaluación de noviembre de 2000,
realizar dicha encuesta de opinión, para lo cual, en
primer lugar, se realizó la recogida de la información
procedente de otras encuestas de otros centros en el
ámbito del clima laboral. En el primer trimestre de 2000
se elaboró el cuestionario, siendo ésta la primera
encuesta, que conozcamos, en el ámbito de
organizaciones dedicadas a la salud mental en nuestro
entorno. El propio Consejo de Dirección realizó las
adaptaciones necesarias para conseguir una mayor
coherencia con nuestro sistema de gestión y
características de nuestra organización. El Consejo de
Dirección decidió enviar el cuestionario de respuesta
anónima a todas las personas de la organización (fijos
e interinos de larga duración) y se facilitó un sobre para
el envío de la respuesta.
El cuestionario comprendía 35 preguntas para
calificar de 1 a 10 por los trabajadores y 6 preguntas de
respuesta múltiple para priorizar una. Estaba
estratificada por categorías laborales, vinculación
laboral, edad y sexo.
Nuestros objetivos estaban constituidos por:
−
−
Conseguir una participación superior o igual al
50% (subcriterio 7b).
Obtener una puntuación igual o superior a 5 puntos
en cada una de las cuestiones planteadas.
Hemos establecido la relación entre factores de
satisfacción identificados por las personas y el grado de
satisfacción con los mismos:
Áreas priorizadas por
las personas en la
encuesta
Nº de respuestas
Trabajo en equipo
Los líderes resuelven los
problemas
Posibilidad de realizar y
contestar sugerencias
Claridad de cometidos
Mejorar la formación
continuada del centro
Incrementar espacios
físicos
122
Indice de
Satisfacción
%
80,5
64
79,9
58
69,9
52
93,1
51
68,0
46
51,3
Fac.
Desarrollo del trabajo
Cometido Claro
96,3
Herramientas suficientes y
74,1
adecuadas
Dotación de recursos
70,4
humanos
Condiciones Físicas
Dotación y distribución de
63
espacios
Mobiliario
59,3
Luz, temperatura, ruido
66,7
Medidas de seguridad
68
Relaciones con otros miembros
% Personas Satisfechas
Aux.
P. no
Enf.
Total
Mon sanit.
96,4
88,4
97,7
93,1
79,3
65,4
81,8
74,8
79,3
72
85,7
77,6
48,3
38,5
58,5
51,3
69
65,5
62,1
58,8
65,4
54
72,7
55,6
71,1
65,4
60,9
62,8
98
80
97,8
80
97,5
80,5
98
88,9
91,1
81
73
74,8
91,8
84,1
88,5
88
80
85,2
88,2
79,1
79,9
93,3
83,7
86,6
81
77,8
80,9
75
80
81,9
64,3
55,3
66,2
71,2
65
79,2
74
77,3
80,1
92
88,4
92,9
72,9
46,2
68
83,3
55
75,5
70,8
40,5
64,5
69,6
38,1
60
70,7
52,6
65,4
78
61,9
69,9
66,7
70
74,8
82,7
72,1
80,5
61,2
68,4
69,2
71,4
56,4
67,1
94,1
95,5
96,2
Compañeros de tu unidad
96,3
96,6
Trabajo en equipo
81,5
86,2
Relaciones con líderes/mandos y directivos
Inmediato superior
84,6
93,1
Coordinación de los
esfuerzos individuales por el 70,8
76,9
mando
Accesibilidad del mando
88,5
93,1
inmediato
Admisión de sugerencias
87,5
89,3
por el mando
El mando (líder) resuelve
75
79,3
los problemas
El mando delega
87,5
89,7
responsabilidades
Actuación adecuada del
100
72,4
equipo directivo
Accesibilidad del equipo
100
82,8
directivo
Conocimiento de las
72
78,6
unidades por los directivos
Reconocimiento
Reconocimiento positivo de
100
89,3
paciente o familiares
Reconocimiento positivo por
88,5
92,9
inmediato superior
Reconocimiento positivo por
100
96,4
compañeros
Formación Continuada
Adecuación de la formación
70,4
86,2
del centro
Información adecuada
81,5
89,7
sobre cursos
Participación en la
programación de la
85,2
72,4
formación
Información de cursos de
61,5
79,3
Osakidetza
Utilidad cursos de
76,2
65,5
Osakidetza
Información / Comunicación
Fluidez de la Comunicación
74,1
69
Adecuación de la
información sobre
85,2
86,2
estructura y organización
Adecuación de la
información para
85,2
89,7
desempeño de trabajo
Utilidad del Boletín
91,3
64,3
Informativo
Acceso a la información de
81,5
69
estamentos superiores
Satisfacción
Satisfacción de trabajar en
96,3
100
el Hospital Psiquiátrico y
S.Mental de Alava
Figura 7a3
Los porcentajes de personas satisfechas
pueden verse en la figura 7a3.
Nos hemos comparado con dos organizaciones
sanitarias que han obtenido la Q de plata (Hospitales
de Zumárraga y Bidasoa), y con otras dos ajenas a
nuestra actividad que han sido Q de oro: Irizar (montaje
de autocares) y Yelow Pages.
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
En la comparación se incluyen también los datos
del último año disponible de ISR (International Survey
Research). Esta comparación con otras organizaciones
se ha hecho con los datos del último año disponible de
dichas organizaciones: Irizar 1999, Yelow Pages 1999,
91
CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
ISR 1998, Hospitales Zumárraga y Bidasoa del año
1999.
100
93
96
80
100
89
60
81
80
73
66
97
86
97
50
40
65
64
60
20
60
0
41
Satisfacción general
36
40
H. Psiq. Y S.M. Alava
H. Bidasoa
Yelow Pages
22
20
0
Desarrollo del trabajo
Condiciones físicas del trabajo
H.Psiq. Y S.Mental Alava
H. Bidasoa
Yelow Pages
H. Zumárraga
Irizar
ISR
H. Zumárraga
Irizar
ISR
La comparación con los hospitales de la red que
han obtenido la Q de Plata, agrupando resultados, es
favorable en la mayoría de las áreas para nuestra
organización
96,2
100
90
86
80
72
80
100
93
92
90
93
80
65
70
84
60
80
63
36
40
58
60
51
51
30
55
50
50
68
66
60
41
50
34
35
Liderazgo/Reconocimiento
Información/Comunicación
22
20
10
34 35
40
0
Cometidos/Objetivos
Condiciones Ambientales
Satisfacción
20
H. Psiquiátrico y S.Mental Alava
0
Relaciones con otros
miembros
Liderazgo
H. Psiq. Y S.M. Alava
H. Bidasoa
ISR
El Equipo Directivo y el Consejo de Dirección
procedieron al análisis de los resultados y
posteriormente se mostraron éstos al Consejo Técnico
y otras comisiones y grupos de trabajo.
Como consecuencia de este análisis se han iniciado
acciones de mejora entre las que hay que destacar:
86
95
80
88
−
La realización de un plan de inversiones y
pequeñas obras con el fin de mejorar las
condiciones físicas y ambientales: mobiliario,
pintura, redecoración de algunas unidades, etc.
(subcriterio 4c).
−
La realización de una encuesta de necesidades de
formación para todo el personal, e inclusión en el
plan anual de formación de cursos los apropiados
y solicitados para paliar estas necesidades y
mejorar esta área.
−
El impulso a la finalización del Mapa de Riesgos
de todas nuestras unidades y puestos de trabajo, y
la coordinación de sus conclusiones con el plan de
pequeñas obras y reparaciones (subcriterio 4c).
−
La actualización de los planes de emergencia y
evacuación de todas nuestras unidades y servicios
(subcriterio 4c).
−
El establecimiento del subproceso de quejas y
reclamaciones para las personas de la
organización.
72
67
60
60
57
55
43
35
40
20
0
Formación Continuada
H. Psiq. Y S.M. Alava
H. Bidasoa
Yelow Pages
H. Bidasoa
H. Zumárraga
Irizar
100
94
H. Zumárraga
Reconocimiento
Información-Comunicación
H. Zumárraga
Irizar
ISR
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
92
CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
El Equipo Directivo se ha propuesto como objetivo
del plan de gestión para este próximo bienio (área de
mejora de la última autoevaluación) la realización de
encuestas de satisfacción de las personas cada dos
años, por lo que este cuestionario será repetido en el
2002.
Es necesario reseñar aquí que otro de los medios
para percibir la opinión de las personas de nuestra
organización es el contacto permanente, por medio de
reuniones programadas, con los representantes
sociales de las personas. Desde 1998 el equipo
directivo mantiene reuniones periódicas con el Comité
de Empresa, que se convirtieron en mensuales desde
1999, habiéndose dotado a este tipo de contactos de
una normativa de funcionamiento que incluye fecha fija
para la reunión mensual, convocatoria consensuada del
orden del día, y actas corredactadas entre miembros de
ambas partes (Directora de Personal y Secretario del
Comité).
Por medio de estas reuniones con los delegados
sindicales, percibimos de forma actualizada la opinión
de las personas, consensuamos procedimientos de
desarrollo y promoción profesional para todas las
categorías (subcriterio 3a), además de negociar el
Convenio Colectivo (llamado Texto de Adhesión) para
el personal con vinculación de carácter laboral (57% de
la plantilla), que contiene acuerdos complementarios a
los del Acuerdo de Condiciones de Trabajo de
Osakidetza-Servicio Vasco de Salud.
7B. INDICADORES DE RENDIMIENTO:
Consultas sucesivas por Facultativo (incluidos
Psicólogos)
2300
2100
1900
1700
1500
Consultas sucesivas
1995
1996
1997
1998
1999
2000
1682
1710
1756
1731
1863
2068
Primeras Consultas por Facultativo (CSMs),
incluyendo Médicos y Psicólogos
160
140
120
100
80
60
40
20
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
142
149
154
151
166
166
Bizkaia
113
115
115
Gipuzkoa
123
136
132
H. Psiq. Y S.M. Alava
Contactos totales por profesional (incluye todos los
profesionales)
Como medidas internas para supervisar, entender,
predecir y mejorar el rendimiento y anticipar las
percepciones de las personas de la organización
utilizamos los siguientes indicadores:
2500
2000
1500
1000
PRODUCTIVIDAD:
1995
1996
1997
1998
1999
2000
1883
1918
1970
1964
2106
2348
Bizkaia
1576
1658
1684
Gipuzkoa
1402
1786
1808
H. Psiq. Y S.M. Alava
Altas por facultativo:
El número de altas por facultativo es estable en los
últimos 5 años (alrededor de 70 al año), sin grandes
variaciones, lo que resulta adecuado a los objetivos del
centro. Las organizaciones más similares son los
Hospitales de Zaldibar y Bermeo ya que el Hospital de
Zamudio dispone de Unidad de Agudos, que produce
gran número de altas anuales.
Consultas de Acogida por Enfermera Especialista en
Psiquiatría
215
205
1998
H. Psiquiátrico y
Extrah. de Alava
H. Zaldibar
H. Bermeo
Salud
Mental
1999
2000
195
43,2
45,4
41,40
185
25,37
20
21,5
175
27,2
6*
6,6*
Consultas de acogida
1995
1996
1997
1998
1999
2000
191
179
182
191
204
212
* Reestructuración
SATISFACCIÓN CON LA FORMACIÓN CONTINUADA:
De los datos de la encuesta de satisfacción se
extraen (subcriterio 7a) los resultados de la satisfacción
con la formación.
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
93
CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
ABSENTISMO:
Se mide como el porcentaje de días perdidos
por enfermedad sobre el total de días trabajados:
Esta satisfacción se cifra en:
Hospital
Psiquiátrico y Red
de Salud Mental de
Alava
Hospital de
Zumárraga
Facultativos
75%
48%
Enfermeras
78,6%
Auxiliares / Monitores
73,6%
36%
H. Psiq. y S.Mental
Alava
1996
1997
1998
1999
2000
10,2
8,1
7,2
7,5
7,2
7,5
7,1
9,1
11,3
6,9
6,3
5,2
6,5
9,2
7,9
12,4
9,5
6,3
5,8
6,3
6,9
H. Zamudio
H. Zaldibar
Personal no sanitario
20%
46,2%
Administrativos
33%
H. Bermeo
Media Osakidetza
IMPLICACIÓN EN EQUIPOS DE MEJORA:
El porcentaje de
comisiones y grupos
creciente conforme a
(hasta finales del año
más –Alto Deba-)
personas que participan en
de trabajo es progresivamente
nuestros objetivos estratégicos
1999 contábamos con un CSM
4,9
7,4
Como puede verse, la evolución del
absentismo en nuestro caso es descendente,
aproximándonos a la media de la red, teniendo en
cuenta que en este promedio tiene un importante peso
la media del absentismo de los hospitales de agudos,
habitualmente más bajo que la de los hospitales de
media y larga estancia. Nuestro objetivo es
mantenernos en las cifras actuales.
48,2
2000
155
321
RECONOCIMIENTOS MÉDICOS:
(en porcentaje sobre la plantilla)
46,3
1999
150
327
38,9
1998
1995
1996
1997
1998
1999
2000
64,6
64,4
53,8
49,4
64,8
60,4
127
326
29,1
1997
94
323
Hospital Psiquiátrico
y Salud Mental
Extrahospitalaria de
Álava
24,7
1996
80
323
CONFLICTIVIDAD LABORAL:
24,8
1995
80
322
Plantilla
Personas implicadas
Porcentaje
En los últimos 5 años no ha habido pérdidas de
jornadas laborales debidas a huelgas o paros
imputables a causas propias de nuestra organización.
DEMANDAS LABORALES EN MAGISTRATURA:
INDICES DE RESPUESTA A ENCUESTAS:
95
96
97
98
99
00
H. Psiq.
4,9
4,6
2,4
4,29
1,22
3,42
Media
Osak.
H. Psiq.
--
--
--
--
3,64
3,57
62,5
73
62
71
75
72,7
--
--
--
--
48
60,6
55
51,8
51,58
48,44
50
% Demandas
/ Plantilla
45
40
37
% Fallos
favorables
Media
Osak.
35
30
Hosp. Psiq. y S.Mental Alava
Hosp. Zumárraga (1ª encuesta)
Hosp. Zumárraga (2ª) (Q Plata)
Hosp. Bidasoa (Q Plata)
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
94
CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Una entidad no lucrativa como la nuestra, de
carácter público y dedicada a la prestación de servicios
sanitarios en el ámbito de la Salud Mental, produce un
gran impacto social por la naturaleza misma de sus
actividades que tienen una importante repercusión en
la opinión del conjunto de la sociedad acerca de las
características del Hospital Psiquiátrico y de la Salud
Mental Extrahospitalaria. Hay que tener en cuenta que
nuestra sociedad en este caso es al mismo tiempo
nuestra población diana, siendo todos los ciudadanos
de nuestra área de influencia usuarios potenciales.
Hay que recordar que la opinión pública en nuestro
territorio acerca del antiguo hospital, que data de 1907,
era hasta fechas recientes (1985) de temor ante el
posible ingreso propio, y de conmiseración hacia los
ingresos ajenos, en razón del carácter asilar y represivo
de los antiguos tratamientos psiquiátricos. La Salud
Mental Extrahospitalaria era prácticamente inexistente.
Desde 1985 se inicia la Psiquiatría Comunitaria que
supuso el acercamiento, inicialmente con medios
precarios, de la Psiquiatría a la comunidad social. La
Desinstitucionalización
de
pacientes
asilados
(subcriterios 2b y 5c) en los psiquiátricos y las nuevas
terapias basadas en conceptos rehabilitadores en vez
de represivos, ha hecho que se modifique radicalmente
la opinión de la sociedad. Esto se vio favorecido por la
entrada en funcionamiento del nuevo edificio del
Hospital Psiquiátrico, inaugurado en 1994. Este edificio
moderno, luminoso, similar a otros centros hospitalarios
está diseñado para acoger, tratar y rehabilitar.
−
recursos exportable a otros territorios de la propia
CAV.
Reuniones científicas. En congresos sobre
patología mental (médicos y de enfermería) de
carácter nacional e internacional se considera la
Salud Mental de Álava como modelo a seguir en
gasto per cápita, recursos y organización.
8b OTROS INDICADORES DE RENDIMIENTO:
1.
Actividades como miembro responsable de la
sociedad:
A)
Difusión de información relevante para
Comunidad:
Podemos enumerar las siguientes actividades:
Tanto la Psiquiatría Comunitaria como la
Desinstitucionalización
han
sido
intensamente
desarrollados en nuestro territorio (ver subcriterio 5c),
lo que ha contribuido al reconocimiento de nuestras
propias autoridades sanitarias en reuniones de trabajo,
el de la institución del Defensor del Pueblo, y el de
otras organizaciones similares de otras Comunidades
Autónomas con ocasión de reuniones y congresos
científicos.
En organizaciones como la nuestra, el impacto
inherente a nuestra propia actividad expresamente
descrita en nuestra Misión (nuestra razón de ser es una
atención integral en salud mental – subcriterio 1a-), se
refleja en los resultados en clientes (criterio 6) y
resultados clave (criterio 9).
−
Ponencias y conferencias:
• Actitud y cuidados a pacientes con
demencia dirigidas a familiares y público en
general.
• Información
y
prevención
sobre
toxicomanías a escolares.
• Información y prevención sobre alcoholismo
a personas adultas.
• Análisis del informe sobre la Salud Mental
Extrahospitalaria en Alava dirigida al
público en general.
• Psicoeducación
para
familiares
de
pacientes.
• Información sobre la esquizofrenia.
−
Visitas a nuestros Centros:
• Alumnos de Institutos de Enseñanza Media
acuden de forma programada para conocer
nuestro hospital y las actividades que se
desarrollan.
• Asociaciones de vecinos.
• Responsables de organizaciones de salud
mental (Madrid, Cataluña, Castilla-La
Mancha, París, etc.).
• Comisión del Sanidad del Parlamento
Vasco.
−
Organización de congresos y reuniones
científicas:
• Curso anual de Psiquiatría, de carácter
internacional (8º edición en el 2001).
• Jornadas trienales sobre toxicomanías.
• Diversos
congresos médicos y de
enfermería (subcriterio 4e)
8a. MEDIDAS DE PERCEPCIÓN:
Como principales medidas de percepción de la
sociedad hacia nuestras actividades disponemos de:
−
−
−
Encuestas de satisfacción a pacientes y familias,
tanto ambulatorias como de hospitalización
(subcriterio 6a).
Entrevistas periódicas con las Asociaciones de
Familiares de Pacientes, en las que además de
tratar temas comunes, se percibe un grado de
satisfacción con los recursos y servicios que puede
calificarse de muy alto, lo que no nos impide
identificar nuevas actividades de mejora (ver
subcriterio 5e).
Reuniones de trabajo. Nuestras autoridades
sanitarias: Dirección General, Consejería de
Sanidad y Dirección Territorial como responsables
últimos de la asistencia sanitaria en nuestra CAV,
nos perciben como un modelo organizativo y de
Hospital Psiquiátrico Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
−
B)
la
Programas de divulgación en medios de
comunicación:
• Divulgación sanitaria en programas de radio
en el que participan varios profesionales.
• Reseñas sobre actividades terapéuticas
(presentación en TV de ámbito nacional de
la UPR, sobre alcoholismo en prensa local,
etc.).
Política de igualdad de oportunidades:
Nuestra organización comparte con la red pública
sanitaria vasca la política de acceso al empleo en
igualdad de mérito y capacidad (Ofertas Públicas
de Empleo y Concursos de Traslados) (ver
subcriterio 3a). Por otra parte, respetamos
escrupulosamente
la
política
salarial
sin
discriminación por ningún motivo, así como la
97
CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
ocupación de puestos de designación (el 60% del
equipo directivo y más del 50% de los mandos
intermedios son mujeres).
Evolución del empleo eventual (días de contrato)
20000
C) Incidencia en la economía local y nacional:
Nuestras únicas oportunidades de incidir en la
economía local son a través de las inversiones
propias y centralizadas (ver subcriterio 9a), el
consumo de servicios externos (limpieza,
seguridad, residuos, etc.), la adquisición de
materiales a distintos proveedores y el aspecto
referido a la creación de empleo en nuestro centro.
40.000
30.000
20.000
10.000
Consumo
1996
1997
1998
1999
2000
26.696
26147
28790
33413
30386
16000
14000
12000
10000
Empleo eventual
Consumos material sanitario desechable (en
miles de pesetas)
2000
17860
Implantación en la Comunidad:
A)
Implicación en la educación y en la formación:
Además
de
las
actividades
divulgativas
mencionadas anteriormente, nuestra organización
se implica en la educación de alumnos en el área
sanitaria y colabora en la formación de las distintas
promociones de las diferentes especialidades de
salud mental. Cabe destacar que colaboramos con
la Escuela de Enfermería, la Universidad del País
Vasco y diversas escuelas especializadas:
Trabajadores Sociales, Psicología, Psiquiatras en
formación, etc. (ver subcriterio 4a).
10000
1996
1997
1998
1999
2000
30134
28346
24739
26105
26302
Evolución del empleo fijo
380
360
340
320
Plantilla fija
1999
16342
2.
20000
300
1998
15404
Comportamiento Ético: Nuestra organización, por
su propia actividad, mantiene un firme compromiso
ético con la sociedad a la que presta servicios
caracterizado
por
los
principios
éticos
fundamentales (beneficencia, no maleficencia,
justicia y autonomía) y por la equidad y
universalidad que conforman nuestro servicio
público sanitario. La preservación de la salud y la
asistencia sanitaria se realizan a través del
cumplimiento de los objetivos que como
organización de salud tenemos (ver criterio 9).
30000
Consumo
1997
14519
E)
40000
0
1996
14283
D) Relación con las autoridades relevantes:
Además de las comentadas al inicio de este
subcriterio con nuestras propias direcciones y
departamentos, mantenemos reuniones de
carácter protocolario con otras autoridades y de
forma muy esporádica y colectiva: reunión anual
con el Consejero de Sanidad, recepción de
congresistas por el Diputado General de Alava,
etc.
Evolución de consumos de servicios externos
(en miles de pesetas)
0
18000
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
322
323
323
326
327
321
361
En el 2000 la disminución de plantilla
fija es debida a la asignación administrativa del
CSM Alto Deba (7 personas) al área sanitaria de
Guipúzcoa. En el año 2001, el incremento se
debe a la apertura de la nueva unidad y al
incremento de plazas para compensar la
minoración de la jornada laboral anual (subcriterio
3a).
Evolución de docentes y discentes:
Número de alumnos en prácticas de Pre-grado
97/98
98/99
99/00
MEDICINA
15
15
15
PSICOLOGIA
2
2
1
ENFERMERÍA
25
21
7
TRABAJADORES SOCIALES
2
1
3
FARMACIA
1
1
1
Número de alumnos en prácticas de Post-grado
Hospital Psiquiátrico Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
1997
1998
1999
MIR (Psiquiatría)
2
2
2
2000
2
MIR (Familia)
20
16
20
19
PIR
1
1
1
1
EIR (comienzo 1999)
--
--
5
6
98
CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
B)
Apoyo a la salud y al bienestar:
Desde el punto de vista del impacto social, la
expectativa más importante para nuestra población
y la mayor aportación que podemos realizar es la
contribución a la recuperación psíquica, social,
familiar y laboral de nuestros pacientes, además
de proporcionar educación sanitaria y los cuidados
necesarios para incrementar el bienestar de los
usuarios, incluyendo nuestra colaboración en
programas de prevención: del SIDA (jeringas y
preservativos en toxicómanos y presos de
Nanclares de Oca), de la tuberculosis en la
población toxicómana, de la información del
consumo de alcohol a los médicos de nuestro
territorio, etc. Los resultados asistenciales que
nuestra organización presta como entidad sanitaria
a la sociedad pueden verse en los criterios 6 y 9.
C) Apoyo al deporte y al ocio:
Para
nuestra
organización
resultan
muy
apropiadas las actividades deportivas, lúdico –
sociales y de ocio que organizamos para nuestros
pacientes, que como miembros de derecho de
nuestra sociedad tienen, tanto los hospitalizados
como los que son atendidos en nuestros servicios
y centros de día. Algunas de estas actividades se
relacionan en el subcriterio 5e.
D) Trabajo voluntario y filantropía:
Las
actividades
filantrópicas
en
nuestra
organización
están
representadas
por
la
colaboración con distintas ONGs: préstamos de
locales de almacén, de material sanitario, envíos
de mobiliario, formación en salud mental a cambio
de acompañamientos a pacientes, etc. Apoyamos
a la denominada Casa del SIDA (piso residencia
de enfermos con SIDA) aportando asistencia
médica y a la Asociación Gitana aportando trabajo
psicológico para grupos. Nuestro Comité de
Empresa aporta parte de la asignación anual que
recibe a una ONG de médicos internacional y una
parte de las personas de nuestra organización
participa en el programa 0,7 de ayuda a países del
tercer mundo.
Participantes en el programa 0,7
3.
Actividades encaminadas a reducir y evitar las
molestias y daños provocados por las
actividades y/o durante el ciclo de vida de sus
productos:
Dadas las características de nuestra actividad,
nuestros niveles de riesgos y accidentes para la salud
de la población en general: ruidos y olores, riesgos
para la seguridad, contaminación y emisiones tóxicas,
son prácticamente irrelevantes e iguales a los de
edificios de viviendas y comunidades de vecinos.
Habría que señalar, sin embargo, que en contra de lo
que se piensa, la incidencia de agresiones y lesiones
producidas por los enfermos psíquicos es igual o menor
que en la población general y no tenemos casos de
daños graves en personas.
Como información adicional podemos señalar que
cuando se inauguró en 1995 el nuevo Centro de
Tratamiento de Toxicomanías, situado en un chalet
céntrico (en zona residencial) se realizaron varias
reuniones con la asociación de vecinos y responsables
y padres de niños de colegios de la zona para disminuir
susceptibilidades infundadas, ya que de hecho no han
generado la ubicación del centro ni los toxicómanos
problemas reseñables. De la misma forma, cuando se
inauguró la Unidad de Psicosis Refractarias en enero
de 2001, se establecieron reuniones y visitas con
asociaciones de vecinos y responsables de colegios
próximos para demostrarles la seguridad de las
instalaciones y disminuir temores ante la recepción de
enfermos psicóticos resistentes al tratamiento.
Disponemos de sistemas subcontratados para la
recogida de residuos y basura (subcriterio 4c).
Residuos Biológicos (Kilogramos/año)
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1998
1999
2000
Basura urbana que se recoge en compactadora
hermética y se retira semanalmente:
20
Basura Urbana (Kilogramos/año)
15
10
100000
95000
5
90000
0
1998
1999
2000
85000
80000
Nº de personas
75000
70000
65000
60000
1998
Hospital Psiquiátrico Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
1999
2000
99
CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
4.
Actividades que contribuyen a la preservación
y mantenimiento de los recursos:
Por las características de nuestra actividad ni el
transporte y eliminación de residuos y embalajes ni la
sustitución de materias primas tienen impacto
importante sobre la sociedad y población circundante.
Algún impacto (similar a una comunidad de
viviendas) puede tener el consumo de gases
combustibles y electricidad.
6.
Cobertura
en
prensa
sobre
relacionados con el impacto social:
aspectos
Aquí pueden considerarse las reseñas que se
realizan en la prensa escrita, programas de radio y TV
con ocasión de organización de actividades científicas
(congreso anual de psiquiatría) o la puesta en marcha
de nuevas modalidades terapéuticas (ludopatías, UPR,
etc.) y de reportajes sobre salud en los medios de
comunicación.
Consumo de gas (m3)
Reseñas en prensa
220000
210000
40
200000
35
190000
30
180000
25
20
170000
15
160000
1996
1997
1998
1999
2000
10
5
Gas (m3)
0
1996
1997
1998
1999
2000
Consumos de electricidad y agua
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
1996
1997
1998
Electricidad (kW/h.)
1999
2000
Agua (m3)
Además de los ya reseñados en el 8a, otros
indicadores y actividades en relación con la percepción
de la sociedad son en nuestro caso:
5.
Felicitaciones y premios recibidos:
Podemos señalar el reconocimiento recogido en el
informe del Defensor del Pueblo Vasco (Ararteko)
mencionado al principio de este criterio acerca de la
Salud Mental Extrahospitalaria en nuestro territorio en
comparación con otros territorios de la CAV y del
estado español (páginas 88, 153 y otras). El informe
“Atención Comunitaria de la Enfermedad Mental” se
refiere a la atención de las personas con enfermedad
mental crónica atendidos en medios no hospitalarios de
la CAPV.
Otras “felicitaciones” y premios son los obtenidos
en reuniones científicas y jornadas organizadas por
diversas entidades sanitarias y de calidad asistencial.
Otras felicitaciones de representantes de la
sociedad a mencionar son las recibidas de nuestras
autoridades sanitarias en los controles de gestión
cuatrimestrales, haciendo énfasis en los resultados
satisfactorios de nuestra gestión.
Hospital Psiquiátrico Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
100
M. CARMEN ABAJO
FERNANDO ABIN
ANA MARIA ACEBO
M.ISABEL ACOSTA
ALICIA AGUINACO
OLGA AGUINACO
AMAIA AGUIRRE
IÑAKI MIREN AGUIRRE
JOSE MIGUEL AGUIRRE
LOURDES AGUIRREBEITIA
M.DEL MAR AIZPUN
INMACULADA ALONSO
ISABEL ALONSO
Mª ISABEL ALONSO
RESURRECCION ALONSO
JOSEFA ALVARADO
MONTSERRAT ALVAREZ
VIRGINIA ALVAREZ
M.AMOR ALZOLA
MARGARITA ALZOLA
MARTA AMORES
CANDIDO ANDA
M.ESTHER ANGULO
Mª NIEVES ARANDA
JOSE ANTONIO ARBE
MARIA ISABEL ARBERAS
M MONTSERRAT ARGEMI
CARMEN ARIZA
SUSANA ARNAIZ
M SOLEDAD ARROYO
M.BLANCA ARROYO
MARIA ARTAMENDI
ASENSIO ARTEAGOITIA
ESPERANZA AUZMENDI
LAURA BACIGALUPE
CRISTINA BALAGA
CARMEN BALLESTEROS
BELEN BALSATEGUI
MAITE BALZA DE VALLEJO
ROSA MARIA BARQUILLA
M. CARMEN BARRANCO
JESUS MARIA BARRANTE
ESPERANZA BARRERA
ROSA BARRERAS
MARIA ESTHER BARRON
JAVIER BASAÑEZ
KOLDO BASTERRA
ARGINE BEAIN
BERNARDA BENAYAS
FUENCISLA BENITO
TOMAS J. BERASATEGUI
Mª YOLANDA BERGANZO
GARBIÑE BERISTAIN
MIGUEL ANGEL BERMEJO
Mª JOSE BERNAL
AMPARO BERROCI
M.SOLEDAD BETOLAZA
SOLEDAD BETOLAZA
CLAUDIO BLANCO
ANTONIA BONILLA
M.ANGELES BUENO
FELIX BURGOS
ARACELI BURGUERA
MARGARITA BURGUERA
M.PILAR BUSTAMANTE
M. JESUS CABEZUDO
VALENTIN CALLEJA
ANA MARIA CALVO
M. CARMEN CALVO
M. SOLEDAD CALVO
PURIFICACION CAMPO
JOSE MANUEL CAMPORRO
GURUTZE CANCHO
M.TERESA CANCHO
MARIA CANCHO
BALBINA CANTERO
ANTONIO CARLOS CANTO
FERNANDO CARRASCO
ELENA CARREÑO
CARLOS FRANCISCO CASO
EUGENIO CASTELLANO
MARIA CARMEN CENDOYA
ARANZAZU CERRAJERIA
M. YOLANDA CHASCO
Mª CRUZ CHASCO
ROSARIO CHAVARRI
M.CARMEN CONTRERAS
BEGOÑA CORRALES
M.JOSE COUCEIRO
RAQUEL CUEVAS
JESUS DE ARANA
ANA MARIA DE DIEGO
ANTONIA DE LA PEÑA
ANA DEL OLMO
JUAN JOSE DELGADO
JUAN LUIS DEZA
M.PIEDAD DIAZ
M.ANGELES DIAZ DE ESPADA
ISABEL DIAZ DE OTALORA
ROSA ANA DIAZ DE OTALORA
MIGUEL DIEZ
ANA DURAND
MANUEL ECHAZARRA
JUAN CARLOS ECHEAZARRA
M.AMADA ECHEVARRIA
IÑAKI ECHEVERRIA
ARANTXA ECHEVESTE
LOURDES EDROSO
MONIKA EISENHOFER
JOSE MARIA ELARRE
EDUARDO ELIZAGARATE
MAITE ELKOROBERECIBAR
PEDRO ESPEJO
MERCEDES ESTEBANEZ
JESUS MARIA EZCURRA
ANA MARIA FERNANDEZ
MARIA BELEN FERNANDEZ
VERONICA FERNANDEZ
YOLANDA FERNANDEZ
MIREN GARBIÑE FERNANDEZ
DE LANDA
JOSE ANTONIO FERNANDEZ
DE LEGARIA
NATALIA A. FERRERAS
M NIEVES FONTECHA
FRANCISCO J FUENTES
PALOMA GALDOS
EMILIO GALLEGO
DOLORES GAMBRA
JOSE IGNACIO GANUZA
CRISTINA GARAICOECHEA
ARACELI GARCIA
M CARMEN GARCIA
M JOSE GARCIA
M.AGURTZANE GARCIA
M.LUZ GARCIA
M.NIEVES GARCIA
PRESENTACION GARCIA
PURIFICACION GARCIA
RAMON GARCIA
TERESA GARCIA
M.ANTONIA GARCIA DE
VILLOSLADA
M JOSE GASPAR
FABIOLA GASTIAIN
IGNACIO GASTON
SONIA GIL
TEODORO GIL
FRANCISCO JAVIER GIRBAU
ILUMINADA GOICOECHEA
M.ROCIO GOIG
M. TERESA GOMEZ
JESUS GOMEZ DE SEGURA
EDUARDO GONZALEZ
EFIGENIA GONZALEZ
ESPERANZA GONZALEZ
GIXANE GONZALEZ
INES GONZALEZ
ISABEL GONZALEZ
M. DELICIA GONZALEZ
M.CONCEPCION GONZALEZ
TERESA GONZALEZ
CASILDA GRADOS
FLORENCIA GRADOS
M.PURIFICACION GRANADO
M ANGELES GREDILLA
NURIA GRIVE
ADELA GUEVARA
CARLOS GUINEA
BEATRIZ GUTIERREZ
M. DEL CARMEN HERAS
FLORENCIA HERNANDEZ
MARIA CRISTINA
HERNANDEZ
RAFAEL HERNANDEZ
ROSA ITZIAR HERNANDEZ
MARGARITA M HERNANZ
AURORA HERRERA
JOSE MARIA HERRERO
M.SOLEDAD HERRERO
CRISTINA HILERA
FRANCISCA HUERTA
ELENA IBAÑEZ
ESTHER IBARROLA
INMACULADA IÑIGUEZ DE
CIRIANO
M.CARMEN IÑIGUEZ DE
HEREDIA
FRANCISCO JAVIER ISIDRO
M.PILAR ISUSI
FIDEL IZQUIERDO
M.TERESA IZQUIERDO
ALFREDO JIMENEZ
JUAN MANUEL JIMENEZ
M CARMEN JIMENEZ
Mª JOSE JIMENEZ
JUAN JORDANA
AMAIA LANDA
ARANZAZU LARRAURI
BEATRIZ LARRAURI
MARIXA LARREINA
M. ANGELES LARRIBA
M.PILAR LARRIMBE
GUILLERMO LAS HERAS
MARIA LEGORBURU
M.CUADROS LINDE
M.BELEN LIZALDE
JUAN MIGUEL LLORENTE
MARIA PILAR LLOVES
ANA PIA LOPEZ
MARIA ISABEL LOPEZ
MARIA LOURDES LOPEZ
PETRA LOPEZ
MIREN JASONE LOPEZ DE
ARKAUTE
JOSE ANGEL LOPEZ DE
CALLE
BEGOÑA LOPEZ DE MUNAIN
M.PILAR LOPEZ DE SUBIJANA
PILAR LUCIO
KARMELE MADINABEITIA
MIKEL MADINABEITIA
YOLANDA MAGUREGUI
ANTONIO MAILLO
M CARMEN MANJON
MERCEDES MANJON
JESUS MARIA MARIACA
BLANCA ROSA MARINA
ANTONIO MARTIN
JOSE LUIS MARTIN
AMELIA MARTINEZ
BEATRIZ MARTINEZ
DELFINA MARTINEZ
JESUS MARTINEZ
JUVENTINA MARTINEZ
M.ANGELES MARTINEZ
M.CARMEN MARTINEZ
M.ISABEL MARTINEZ
OLGA MARTINEZ
ROSARIO MARTINEZ
IBERNALO MARTINEZ DE
ANTOÑANA
M. LUISA MARTINEZ DE
LIZARDUY
JORGE MATEO
M ELENA MAYORDOMO
JUANA MEDINA
JUAN MEDRANO
JUAN ANTONIO MEIZOSO
ASCENSION MENDAZA
MERCEDES MENDIA
ITZIAR MENDIBIL
CIPRIANO MIGUEL
AMELIA MINGUEZ
ANA CRISTINA MINGUEZ
JULIANA MONJA
BEATRIZ MONTOYA
AMAIA MORADO
JOSE ANTONIO MORAL
LORENZA MORAL
MATILDE MORAL
JOSEFA MORALES
VICENTE MORAZA
M. ANGELES MORENO
BEATRIZ MUJICA
CARLOS J. MUÑOZ
JESUS MUÑOZ
FLORA MURUA
M ASCENSION NAFRIA
MARIA NEGREIRA
MARTINA NISO
AMAIA CAROLINA OCHOA DE
OLANO
ESTHER OCHOA DE RETANA
MARIA OLARIZU OLALDE
M JESUS OLARTE
M.ASUNCION OLMEDO
AGUSTIN ORIVE
M. CONCEPCION ORTIZ DE
APODACA
MARIA NIEVES ORTIZ DE
MURUA
ELISA ORTIZ DE PINEDO
AMAIA ORTIZ DE ZARATE
JUANA PEIRONCELY
FRANCISCO JAVIER PEÑA
AMELIA PEREZ
ANA PEREZ
JOSE MARIA PEREZ
MILAGROS PEREZ
ISABEL PEREZ DE
LAZARRAGA
MARIA PILAR PEREZ DE
MENDIGUREN
ANA MARIA PEREZ DEL
PALOMAR
JOSE ANDRES POSADA
ANA ISABEL PRADA
LORENZO PRESA
JOSU PUELLES
VICTOR PUENTE
JESUS PUERTO
M. LUCIA QUILCHANO
ANA ISABEL RAMIREZ
M.JOSE RAMIREZ
M.NIEVES RAMIREZ
SANTIAGO RAMIREZ
BONIFACIO RAMOS
JUAN ANTONIO RAMOS
JULIA RAMOS
M ANTONIA RAMOS
ITZIAR RECACOECHEA
ENCARNACION REVUELTA
M. BLANCA REVUELTA
JOSE REY
ISABEL RICO
RAFAEL RIOS
FERNANDO ROA
FELIPE RODRIGUEZ
M ELENA RODRIGUEZ
M. AURORA RODRIGUEZ
MERCEDES RODRIGUEZ
NORMA RODRIGUEZ
RAMONA RODRIGUEZ
ALICIA ROJO
M.ANGELES ROJO
ANA MARIA ROMERO
EVA M ROMERO
JULIA ROMERO
LUIS FERNANDO RUIZ
J.ANTONIO RUIZ DE
APODAKA
M. FERNANDA RUIZ DE
EGUINO
JUAN CARLOS RUIZ DE
GARIBAY
ESMERALDO RUIZ DE GAUNA
MARIA JESUS RUIZ DE
GAUNA
M.BLANCA RUIZ DE
LARRINAGA
ANA MARIA RUIZ DE LOIZAGA
M.LUISA RUIZ SAMANIEGO
MARISA SAENZ DE
VILLAVERDE
LAURA SAEZ DE LUBIANO
ASUNCION SAEZ DE
MATURANA
JESUS SAEZ DE OCARIZ
ALBERTO SAEZ DE
SAMANIEGO
M.MERCEDES SALAZAR
LOURDES SAMANIEGO
BLANCA SAN MARTIN
ANA CRISTINA SANCHEZ
L. AMPARO SANCHEZ
PEDRO MANUEL SANCHEZ
JOSEFINA SANTAMARIA
MARIA TERESA SANTAMARIA
ROSA SANTAMARIA
FERNANDO A. SANTANDER
M. LUISA SARACHO
JOSE M. SOPELANA
M.ENCARNACION SOTO
MANUEL SUAREZ
ANA MARIA SUSAETA
M.ELENA SUSO
GREGORIO TEJERO
LOURDES TERCEÑO
ANA ROSA TOME
ROSA M TUDANCA
PEDRO M. UGARTE
M. RESURRECION UNZALU
M DOLORES URRECHU
IRATXE VACA
MARIA VAQUERIZO
FEDERICO VERASTEGUI
M ARANZAZU VILLA
GOTZON MIRENA VILLAÑO
ANA BLANCA YOLLER
EUGENIO ZARATE
JAVIER ZUAZO
JOSE IGNACIO ZUAZO
M.NIEVES ZURBANO
CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE
En la Red Sanitaria Pública Vasca hasta 1997 la
información sobre la actividad asistencial tenía escasa
relación con la medición de costes. Las organizaciones
de servicios de la Red Pública Vasca eran financiadas
a través de subvenciones sin relación causa-efecto
directa entre la actividad y el rendimiento.
Desde
1998
con
la
transformación
de
Osakidetza/SVS en Ente Público de derecho privado, y
de acuerdo con la Ley de Ordenación Sanitaria, el
Contrato-Programa (financiación a cambio de actividad
cuantificada junto a objetivos de calidad) adquiere
naturaleza oficial y es obligatorio para las
organizaciones de servicios la elaboración de Balance
Anual, Cuenta de Resultados y Memoria.
En organizaciones como la nuestra, en la que los
procesos asistenciales son de larga duración (enfermos
crónicos hospitalizados) y las visitas ambulatorias son
numerosas por paciente, en comparación con los
clientes de hospitales de agudos, no
hay
desarrollados sistemas de medición de costes por
proceso (PMC o GRD) ni ponderaciones de intensidad
relativa de consumo de recursos (punto PIR) por lo que
la medición de nuestros costes unitarios debe seguir
haciéndose en altas y estancias para la actividad
hospitalaria y en coste capitativo para la actividad
ambulatoria (consultas).
Los resultados de actividad antes de 1997 se
medían conforme a los objetivos tanto en
hospitalización como en consultas, y los indicadores de
actividad y calidad tanto antes como después de la
implantación del Contrato-Programa son numerosos
(subcriterio 9b).
INGRESOS (Miles de Ptas)
2.300.000
2.200.000
2.100.000
2.000.000
1996
1997
1998
1999
2000
Real
2.143.865
2.134.826
2.188.834
2.214.024
2.257.772
Pesetas (ctes)
2.143.865
2.092.966
2.116.247
2.080.263
2.039.725
INGRESOS POR FACTURACIÓN A TERCEROS (Miles
de Ptas.)
25000
20000
15000
10000
5000
0
1997
1998
1999
2000
397
3.796
18.805
23.805
Ptas. Reales
OTROS INGRESOS (Miles de Ptas)
15.000
9a RESULTADOS CLAVE DEL RENDIMIENTO
DE LA ORGANIZACIÓN
Los resultados clave del rendimiento de nuestra
organización son los que reflejan nuestra actividad para
contribuir a la recuperación a la normalidad de nuestros
pacientes hospitalizados y ambulatorios, a un coste
cada vez más eficiente de los recursos públicos
puestos a nuestra disposición para este fin y que, como
es conocido, siempre son limitados.
Estos resultados clave son objeto de negociación
anual con el financiador (Dirección Territorial de
Sanidad) y en el Control de Gestión cuatrimestral con la
Dirección General de Osakidetza/SVS.
Identificamos los siguientes:
RESULTADOS ECONÓMICOS:
1) INGRESOS:
Los incrementos de la facturación a terceros
debidos al acuerdo de uso de camas con instancias
sociales, la facturación a entidades obligadas al pago y
de otros ingresos (subcriterio 4b) ha generado un
crecimiento del presupuesto menor que si no se
hubiera realizado esta facturación adicional. En los
gráficos siguientes puede observarse esta evolución
favorable, que se hace más evidente al realizar los
totales presupuestarios o de Contrato-Programa en
pesetas constantes.
10.000
5.000
0
Pesetas reales
1996
1997
1998
1999
2000
4.460
4.278
5.686
10.169
14.326
2) GASTOS:
Los gastos totales de explotación, cuya evolución
indicamos a continuación, reflejan el cumplimiento
prácticamente al 100% de los presupuestos (ContratoPrograma desde 1998), en los últimos 5 años, como
ocurre con otras organizaciones de servicios de
Osakidetza, entre las que destacan los hospitales
comarcales que han obtenido la Q de Plata (Hospital
de Zumárraga y Hospital de Bidasoa), que como en
nuestro
caso,
no
han
generado
déficits
presupuestarios.
GASTOS TOTALES DE EXPLOTACIÓN (Miles de Ptas)
2.350.000
2.300.000
2.250.000
2.200.000
2.150.000
2.100.000
2.050.000
Real
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
1996
1997
1998
1999
2000
2.143.865
2.134.825
2.226.648
2.265.968
2.291.742
103
CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE
RESULTADOS DE ACTIVIDAD ASISTENCIAL:
GASTOS DE SUSTITUCIONES (Miles de Ptas)
260.000
Entre los resultados clave no económicos los más
significativos de nuestra actividad son:
249.000
240.000
240.000
218.000
220.000
1) HOSPITAL PSIQUIÁTRICO
200.000
180.000
Real
1996
1997
1998
1999
2000
196.919
200.164
212.365
239.237
246.233
218.000
240.000
249.000
Objetivo
GASTO FARMACÉUTICO POR CAMA
175.000
160.000
145.000
130.000
115.000
100.000
H. Psiq. Alava
1998
1999
2000
120.612
140.512
136.338
H. Psiq. Bermeo
116.336
131.300
169.055
H. Psiq. Zaldibar
103.657
131.326
117.358
H. Psiq. Zamudio
130.500
152.722
168.180
Para poder entender los datos presentados hay que
decir que el Hospital Psiquiátrico ha ido realizando una
profunda transformación a lo largo de los años,
reduciendo el número de sus camas de 434 en 1984
hasta 240 en el año 1998. En estos 14 años se ha
reducido a casi la mitad esta dotación adecuándonos al
nuevo concepto de atención en Salud Mental
(subcriterios 2b y 5c).
En el gráfico siguiente se ve un claro
descenso de ingresos y por consiguiente altas en el
año 1992, un nuevo descenso entre el 95 y 96, por el
traslado al nuevo Hospital y otro descenso en el 98 por
una nueva reducción de camas. Consecuentemente al
reducir el número de camas también se ha reducido el
número de estancias totales.
Tanto en nuestros objetivos como en nuestra misión
el aumento del número de altas en las unidades de
larga estancia es considerado importante para
incorporar a nuestros pacientes en la sociedad e
integrarles en su entorno vital.
INGRESOS Y ALTAS TOTALES
Ingresos
Altas totales
360
340
320
300
3) COSTE MEDIO DE LA ESTANCIA HOSPITALARIA
De este indicador disponemos de datos de la media
de los hospitales psiquiátricos de la red de los dos
últimos ejercicios, y son favorables para nuestra
organización
280
260
240
220
200
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
COSTE MEDIO DE LA ESTANCIA HOSPITALARIA
ALTAS DE LA UNIDAD DE MEDIA ESTANCIA
21.500
21.000
20.500
20.000
19.500
19.000
18.500
18.000
17.500
17.000
16.500
16.000
H. Psiq. Alava
300
242
250
200
212
194
190
190
205
203
188
190
190
190
190
150
100
45
45
45
1995
1996
1997
50
40
40
40
1998
1999
0
1998
1999
2000
17.884
18.072
19.324
19.718
20.936
Media Osaki. H. Psiq.
Camas
Altas U. Media
2000
Objetivo
ALTAS UNIDADES DE LARGA ESTANCIA
4) COSTE CAPITATIVO DE LA ATENCIÓN
AMBULATORIA
Los costes de la atención extrahospitalaria pueden
medirse en coste capitativo lo que da idea del gasto por
habitante/año en Salud Mental.
250
205
205
205
200
2000
Álava
1.754
1.991
Vizcaya
1.328
1.414
Guipúzcoa
1.275
1.232
100
59
32
42
32
25
46
0
1995
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
200
150
50
1999
200
200
1996
1997
Camas
1998
1999
2000
Altas Larga Estancia
104
CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE
ESTANCIAS TOTALES
100.000
95.000
90.000
85.000
80.000
75.000
70.000
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
ESTANCIAS UNIDAD DE MEDIA ESTANCIA
15000
14000
14154
13966
13900
14111
13900
13900
13889
13753
13471
13170
13000
13170
13170
contando con dicho centro en el año 2000, siendo el
trazo continuo el dato real (sin el C.S.M. Alto Deba en
el 2000).
En los gráficos que presentamos a continuación el
crecimiento progresivo de actividad en cuanto al
número de consultas ha sido constante a lo largo de los
años. Este incremento puede indicarnos la confianza
que deposita la población en nuestros centros de salud
mental. Nuestro objetivo es dar atención a todo aquél
que la solicite, prestando nuestros servicios con la
menor demora. El objetivo es que esta atención no se
dilate en el tiempo, habiendo establecido como máxima
espera 5 días para la consulta de acogida y un máximo
de 15 días para la consulta con el facultativo (ver
subcriterio 6b).
EVOLUCIÓN DEL TOTAL DE CONSULTAS
12000
150.000
11000
140.000
10000
130.000
1995
1996
1997
1998
1999
Estancias U. Media
2000
Objetivo
120.000
110.000
100.000
1994
ESTANCIAS UNIDADES DE LARGA ESTANCIA Y
GERONTOPSIQUIATRIA
1995
1996
1997
1998
1999
2000
104.978 112.957 115.077 118.215 117.874 126.374 126.811
TOTAL
CONSULTAS
77000
72698
72552
66350
66350
126.374 142.662
Con Alto Deba
72369
69388
70000
69177
68740
66350
64000
63000
64000
64000
PRIMERAS CONSULTAS EN LOS CENTROS DE SALUD
MENTAL
5.500
56000
5.000
49000
4.500
42000
4.000
35000
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Estancias Larga Estancia y Gerontopsiquiatría
3.500
Objetivo
3.000
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Primeras consultas
Otros de nuestros objetivos son disminuir las
altas voluntarias y por fuga y conseguir el mayor
número de años sin ningún suicidio o muerte de
carácter violento en el Hospital.
3.616 3.525 3.622 4.128 4.249 4.499 4.621 4.541 5.002 4.489
5.002 5.050
Primeras con Alto
Deba
CONSULTAS SUCESIVAS EN LOS CENTROS DE SALUD
MENTAL
160.000
ALTAS VOLUNTARIAS, POR FUGA O POR SUICIDIO
140.000
50
120.000
40
100.000
30
80.000
20
60.000
10
40.000
1991
0
Consultas Sucesivas
-10
Sucesivas con Alto Deba
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Altas suicidio
0
0
1
1
1
1
1
0
0
0
Altas voluntarias
27
20
16
20
19
12
10
8
13
12
Altas por fuga
14
5
3
2
2
4
4
2
2
2
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
50.937 70.983 81.247 93.930 100.90 102.65 105.38 103.88 111.80 111.70
8
3
5
1
6
8
111.80 125.66
6
2
ACOGIDAS DE ENFERMERÍA EN LOS CENTROS DE SALUD
MENTAL
4.000
2) CENTROS DE SALUD MENTAL
Exponemos los datos de resultados de consultas de
los Centros de Salud Mental: los cuatro de VitoriaGasteiz, los Centros Monográficos (Alcoholismo,
Toxicomanías y Salud Mental Infanto–Juvenil), también
ubicados en la capital, y los Centros de Salud Mental
de Aiala-Llodio y Alto Deba. Este último centro está
asignado administrativamente desde el 1 de enero de
2000 al territorio de Guipúzcoa. Para una mejor
comprensión de la evolución de los datos que se
ofrecen, se ha señalado con trazo intermitente en los
gráficos la opción que describe la actividad total
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
3.500
3.000
2.500
2.000
Acogidas de
Enfermería
Acogidas con Alto
Deba
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2.719
3.222
3.284
3.441
3.676
3.399
3.676
3.824
105
CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE
EVOLUCIÓN DE LAS ALTAS EN LA RED DE SALUD
MENTAL EXTRAHOSPITALARIA DE ALAVA
ESTANCIA MEDIA (AÑOS) UNIDADES DE
GERONTOPSIQUIATRÍA (116 CAMAS)
5.000
7
4.500
6
5
4.000
4
3.500
3
2
3.000
Altas de pacientes
1995
1996
1997
1998
3.739
3.641
3.765
4.183
Altas con Alto Deba
1999
2000
4.310
3.981
4.310
4.479
1
0
U. Geronto H.Psiq.
Alava
EVOLUCIÓN DE LOS PACIENTES DIFERENTES
13.000
12.000
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
6
6
4
4
3,9
3,8
3,8
U. Geronto H.Psiq.
Bermeo *
3
U. Geronto H.Psiq.
Zaldibar *
5
* Datos provisionales
11.000
10.000
9.000
8.000
Pacientes
difererentes
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
8.821
9.453
9.914
10.266
10.734
11.093
10.078
11.093
11.338
Pacientes diferentes
con Alto Deba
A lo largo de los años, la Unidad de Media Estancia
ha mantenido una estancia media inferior al objetivo de
80 días como estancia media máxima.
ESTANCIA MEDIA ANUAL (DIAS) DE LA UNIDAD DE MEDIA
ESTANCIA
90
9b INDICADORES DEL RENDIMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN
80
Además de los indicadores referidos en este
subcriterio pueden verse otros indicadores de
rendimiento individual (subcriterio 7b).
60
70
50
40
30
1) HOSPITAL PSIQUIÁTRICO
Acorde con los objetivos asistenciales de nuestro
proceso clave “Asistencia en Hospitalización”, así como
con la misión de nuestra organización, podemos ver en
los siguientes gráficos cómo hemos ido reduciendo
progresivamente la estancia media en las unidades de
larga estancia y de gerontopsiquiatría, estando esta
reducción en consonancia con las directrices de la
OMS y del Plan de la Reforma Psiquiátrica sobre
hospitalización de pacientes con patologías mentales.
(subcriterio 2b).
ESTANCIA MEDIA (AÑOS) UNIDADES DE LARGA
ESTANCIA (84 CAMAS)
20
15
5
U. Larga H. Psiq.
Alava
1996
1997
1998
1999
2000
71
71
79
76
66
U. Media H.Psiq.
Zaldibar *
75,2
U. Media H.Psiq.
Zamudio *
67,4
Objetivo H.Psiq.
Alava (< 80 días)
80
80
80
80
80
Los índices de ocupación nos dan una idea del
rendimiento y utilización de los recursos disponibles en
nuestro hospital. Tanto en las unidades de larga
estancia, incluida gerontopsiquiatría, como en la unidad
de media estancia estamos por encima del objetivo
marcado (85% de ocupación en la Unidad de Media
Estancia y 95% en Unidades de Larga Estancia).
A pesar de que los índices de ocupación en las
Unidades de Larga Estancia es algo menor que en los
Hospitales objeto de comparación, nuestro coste por
estancia es inferior a la media de los Hospitales
Psiquiátricos de Osakidetza (subcriterio 9a).
10
0
U. Media H.Psiq.
Alava
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
19
17
13
12
10
11
11
U. Larga H. Bermeo *
11
U. Larga H. Psiq.
Zaldibar *
12
* Datos provisionales
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
106
CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE
Otro indicador relevante es el índice de rotación que
es la expresión del número de pacientes que durante
un año ocupan una misma cama en una determinada
unidad o servicio y en este tipo de indicador resulta
relevante el de la Unidad de Media Estancia.
INDICE DE OCUPACION MEDIA ESTANCIA
100
90
80
70
60
INDICE DE ROTACIÓN UNIDAD DE MEDIA ESTANCIA
2000
50
40
30
20
10
0
H.Psiq. Alava
1995
1996
1997
1998
1999
2000
86
85
86
94
95
92
H.Psiq. Zaldibar
84,3
H.Psiq. Zamudio
89,3
85
Objetivo
85
Hospital Psiquiátrico de Alava
5,1
Hospital Psiquiátrico de Zaldibar
4,1
Hospital de Zamudio
0,41
85
La Dirección de Enfermería puso en marcha en
1998 el Plan de Cuidados Individualizados. Su
cumplimentación ha seguido un progresivo y amplio
crecimiento. También la puesta en marcha de la Hoja
de Continuidad de Cuidados de Enfermería (1999) ha
tenido una implantación del 100% desde el primer
momento.
INDICE DE OCUPACION (UNIDADES DE LARGA
ESTANCIA)
100
80
60
40
PLAN DE CUIDADOS INDIVIDUALIZADOS
20
0
90
1995
1996
1997
1998
1999
2000
80
97
97,6
97,8
95,5
96,2
95,4
70
H.Psiq. Bermeo
97,7
60
H.Psiq. Zaldibar
99,8
50
95
40
H.Psiq. Alava
95
Objetivo
95
30
20
10
Otro indicador relevante es la tasa de reingresos.
Se ha definido previamente lo que se considera como
reingreso en un hospital psiquiátrico (nuevo ingreso a
los 90 días del alta previa), y a partir de 1998 se puso
en marcha un registro para medir esta tasa; también se
implantó un registro específico para medir los informes
de alta que se entregan en mano al paciente, ya que
éste es otro indicador de calidad.
TASA DE REINGRESOS
0
1998
1999
2000
HOJA DE CONTINUIDAD DE CUIDADOS DE ENFERMERÍA
100
80
60
25
40
20
20
15
0
1999
10
5
2000
% DE ALTAS EN LAS QUE PROCEDE REALIZAR HOJA DE CONTINUIDAD DE
CUIDADOS DE ENFERMERÍA
0
1998
1999
2000
H.Psiq. Alava
H.Psiq. Zaldibar
H.Psiq. Zamudio
Objetivo H.Psiq. Alava
TASA DE ENTREGA DE INFORMES DE ALTA EN MANO
En nuestro Hospital tanto las úlceras de
decúbito como los errores de medicación y los
accidentes traumáticos de pacientes se encuentran
muy por debajo del objetivo planteado por el Hospital
Psiquiátrico y de la media de todos los Hospitales de la
Comunidad.
TASA DE ÚLCERAS
1997
1998
70
60
1999
2000
50
H. Psiq. Alava
40
0,042
0,053
0,071
0,061
0,7
1,1
0,1
0,1
30
20
Media Osakidetza
10
0
1998
1999
Informes de Alta en mano
2000
Objetivo H. Psiq. Alava
0,1
0,1
Objetivo
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
107
CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE
FRECUENTACIÓN TOTAL DE PACIENTES
TASA DE ERRORES DE MEDICACIÓN
36
34
32
30
28
26
24
22
0,15
0,1
0,05
0
Errores de
medicación
1997
1998
1999
2000
0,003
0,007
0,004
0,002
0,1
Objetivo
0,1
0,1
0,1
1998
1999
Álava
30,6
31,7
2000
35,6
Guipuzcoa
24,1
27,7
24,3
Bizkaia
34,9
35,8
35,8
TASA DE ACCIDENTES
0,6
CONSULTAS POR PACIENTE/AÑO
0,4
13
12
11
10
9
8
7
0,2
0
H.Psiq. Alava
1997
1998
1999
2000
0,019
0,024
0,03
0,021
0,3
0,3
Media
Osakidetza
0,5
Objetivo
H Psiq Alava
0,5
0,5
0,5
1998
1999
Álava
11
11,4
2000
12,6
Guipuzcoa
8,9
10,5
10,6
Bizkaia
9,1
9,6
9,7
2) CENTROS DE SALUD MENTAL DE ÁLAVA
La frecuentación de pacientes que acuden por
primera vez a un C.S.M. (pacientes nuevos/población),
así como la frecuentación de pacientes que están
acudiendo a un C.S.M. (nº total de pacientes
activos/población) medida en tanto por mil, reflejan un
claro aumento en Álava, tanto del número de pacientes
nuevos como el de pacientes totales. Estos datos
concuerdan con el significativo aumento que a lo largo
de los años ha tenido lugar con el número de consultas
que deben efectuar nuestros profesionales (subcriterio
7b).
En la tasa de frecuentación Álava se encuentra en
la media entre Guipúzcoa y Vizcaya. Sin embargo
nuestros pacientes son visitados más veces en el
transcurso del año que en Vizcaya y Guipúzcoa, siendo
éste un índice de calidad en la atención prestada.
FRECUENTACIÓN PACIENTES NUEVOS
12
11
10
9
8
7
6
1998
1999
2000
Álava
7,9
7,9
8,8
Guipuzcoa
7,2
7,9
7
Bizkaia
9,5
10
9,5
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
3) ESTRUCTURAS INTERMEDIAS
No nos es posible compararnos con otras regiones
o Comunidades puesto que no siempre existe este tipo
de estructuras intermedias y aunque en algunas
ocasiones la denominación coincide, las actividades y
el concepto de la estructura no son similares, lo que
hace imposible su comparación.
Las estructuras intermedias existentes en Álava
son:
- “Comunidad Terapéutica de Foronda”, ocupada en
la desintoxicación de toxicómanos.
- “Hospital de Día de Psiquiatría” creado para el
abordaje precoz del primer episodio psicótico
agudo.
- “Hospital de Día de Alcoholismo” empleado para
atender a alcohólicos en periodo de deshabituación.
- “Centro de Día de Alcoholismo” centro dedicado a
acoger a alcohólicos crónicos, realizando diferentes
actividades terapéuticas, ocupaciones y lúdicas
para evitar su marginación.
- “Servicio de Rehabilitación Comunitaria”, que presta
atención a los pacientes desinstitucionalizados que
conviven en pisos, pensiones, … así como a
pacientes psicóticos crónicos, realizándose de esta
forma la continuidad de cuidados que precisan tras
su alta hospitalaria.
Solamente hemos podido obtener algún dato
comparativo con las Comunidades Terapéuticas de
Vizcaya, también dedicadas a la deshabituación de
toxicómanos, por lo que podemos decir, comprobando
el índice de rotación (pacientes atendidos/número de
plazas), que nuestra Comunidad Terapéutica ha sido
más activa que las de Vizcaya.
108
CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE
A continuación presentamos algunos
relevantes de cada una de estas estructuras:
datos
INDICADORES DEL SERVICIO DE REHABILITACIÓN
COMUNITARIA
INDICADORES COMUNIDAD TERAPÉUTICA DE
FORONDA
Comunidad de Foronda
(Álava)
Índice
Ocupación
Índice
de
Rotación
Estancia
Media
Comunidades de
Vizcaya
1998
1999
2000
1998
1999
78,33
83,5
76,9
86
75,8
2,50
2,50
2,22
1,7
1,8
119
115
122
184
150
Tanto en el Hospital de Día de Psiquiatría
como el Hospital de Día de Alcoholismo nuestro
objetivo es dar atención al mayor número de personas
posibles, aunque estableciendo que el tiempo máximo
de tratamiento no sea superior a 180 días.
INDICADORES HOSPITAL DE DÍA DE PSIQUIATRÍA
Nª Personas atendidas
Estancias Año
1998
1999
2000
31
43
55
4.900
4.937
5.253
Tiempo medio tratamiento
al alta
163
145
133
Máximo de días (objetivo)
180
180
180
INDICADORES DEL HOSPITAL DE DÍA DE
ALCOHOLISMO
Estancias Año
1998
1999
2000
112
145
138
9.385
8.481
11.846
1998
1999
2000
Nº de Pacientes
196
216
214
Nº de Admisiones
23
43
31
Nº de Altas
22
33
24
63.706
66.486
68.650
Nº de Estancias
En la siguiente tabla vemos como la dotación y
amplitud de los recursos de salud mental comunitarios
son superiores a los del resto de la Comunidad
Autónoma Vasca y a los de la Comunidad de Madrid.
Nos encontramos por encima de la dotación mínima
establecida como objetivo a conseguir en el Informe
sobre Atención Comunitaria en Salud Mental (Defensor
del Pueblo Vasco).
Estos recursos han sido promovidos y son
gestionados directamente por nuestra organización por
medio de nuestro Servicio de Rehabilitación
Comunitaria,
de acuerdo con los criterios de la
desinstitucionalización de los pacientes de los
hospitales psiquiátricos ya comentada en otros
apartados de esta memoria (subcriterios 2b y 5c).
Número de plazas por 100.000 habitantes
Tipo de recurso
Centro/
Hospital de Día
Centro
Ocupacional
Pisos Asistidos
Pensiones
Supervisadas
Pisos
Supervisados
Alava
Vizcaya
Guipúzcoa
Madrid
68,3
15,4
17,19
15-30
Objetivo
60
23,10
1,5
7,6
--
6-10
7,2
--
--
6*
6-10
20,4
--
--
--
1-2
10,2
1,3
5,06
10*
6-10
* Datos adicionales de un sector sanitario de Madrid.
Tiempo medio tratamiento
al alta
88
65
96
Máximo de días (objetivo)
180
180
180
El Centro de Día de Alcoholismo y el Servicio de
Rehabilitación comunitaria acogen a pacientes con una
patología cronificada y con niveles altos de deterioro
físico y psíquico. No existe tiempo máximo de estancia
y ésta suele ser, en la mayoría de los casos, de años.
Gracias a estas dos estructuras se ha podido
desinstitucionalizar a los pacientes sabiendo que van a
recibir una atención completa y continuada.
En ambos servicios se realizan gran cantidad de
actividades terapéuticas, ocupacionales y lúdicas,
prestándoseles el apoyo necesario para que puedan
reintegrarse más fácilmente en sociedad.
INDICADORES CENTRO DE ALCOHOLISMO
Nº Personas atendidas
Estancias Año
1998
1999
2000
56
60
64
14.314
14.527
15.720
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava
109
GLOSARIO DE ABREVIATURAS
AFADES
ALDABIDE
ANTZA
ARARTEKO
ASAFES
BOE
BOPV
CAPV
CIE-10
CSM
CTME
DSM-IV
EFQM
EIR
ESO
EUSKALIT
EUSTAT
EVTF
FIR
GIZABIDE
GRD
HIPATIA
IES
IFBS
ISR
LOSE
MEDLINE
MIR
OMS
ONG
OPE
OSATEK
OVID
PIR
PIR
PMC
SAP
SAPU
SEPYPNA
SESPAS
SM
SVS
UPR
ZAINERI
Asociación de Familiares de Enfermos de Alzheimer
Sistema Informático de Gestión Económico – Financiera
Asociación para la Promoción de la Salud de Niños y
Adolescentes
Defensor del Pueblo Vasco
Asociación de Familiares de Enfermos Mentales de Álava
Boletín Oficial del Estado
Boletín Oficial del País Vasco
Comunidad Autónoma del País Vasco
Clasificación Internacional de Enfermedades (10ª edición)
Centros de Salud Mental
Comunidad Terapéutica de Media Estancia
Diagnósticos de Salud Mental (4ª revisión)
European Foundation for Quality Mangement. Fundación
Europea para la Gestión de la Calidad.
Enfermera Interna Residente
Enseñanza Secundaria Obligatoria
Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad
Instituto Vasco de Estadística
Escuela Vasca de Terapia de Familia
Farmacéutico Interno Residente
Sistema Informático de Gestión de Personal
Grupos Relacionados con el Diagnóstico
Asociación de Alumnos de la Escuela Andaluza de Salud
Pública
Instituto de Enseñanza Secundaria
Instituto Foral de Bienestar Social
International Survey Research
Ley de Ordenación Sanitaria de Euskadi
Programa de Bases de Datos Biomédicas
Médico Interno Residente
Organización Mundial para la Salud
Organización no Gubernamental
Oferta Pública de Empleo
Empresa Pública de Derecho Privado que Gestiona la Alta
Tecnología de Osakidetza
Programa contratado por Osakidetza para la Gestión de sus
Bases de Datos Biomédicos
Psicólogo Interno Residente
Puntos de Intensidad Relativa
Patient Management Categories
Aplicación Informática de Gestión Empresarial
Servicio de Atención al Paciente y Usuario
Sociedad Española de Psiquiatría y Psicoterapia del Niño y del
Adolescente
Asociación Española de Salud Pública y Administración
Sanitaria
Salud Mental
Servicio Vasco de Salud
Unidad de Psicosis Refractaria
Sistema Informático de Cuidados de Enfermería