Los comportamientos de negociación. ¿Dicotomía o continuum?

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Los comportamientos de negociación.
¿Dicotomía o continuum?
Saorín-Iborra, M. Carmen (2007). “Los comportamientos de negociación. ¿Dicotomía o continuum?”. EsicMarket, 129, pp. 153-181.
Resumen
Partiendo de la importancia que los procesos negociadores tienen en el
mundo empresarial así como la frecuencia con la que se celebran, este trabajo se centra en el análisis del comportamiento negociador que las partes
negociadoras pueden adoptar al ser considerado, en la literatura, como un
factor clave del éxito o fracaso de las negociaciones. En particular, se propone una tipología de comportamientos negociadores posible de ser aplicada a cualquier situación de negociación. Desde una perspectiva intencionadamente crítica, se pone de manifiesto la ambigüedad existente en la
literatura respecto al concepto de comportamiento negociador y su carácter. En este sentido, defendiendo el carácter exclusivamente tangible y visible del mismo, y la posibilidad de mostrar comportamientos intermedios
en contraste a la mayoría de los trabajos previos, nuestra propuesta de
cuatro tipos de comportamientos negociadores pretende esclarecer y unificar los distintos argumentos que existen.
Palabras clave: Comportamiento negociador, colaboración, compromiso,
competición atenuada, competición.
Código JEL: M19, L29.
M. Carmen Saorín-Iborra
Departamento de Dirección de Empresas. Juan José Renau Piqueras. Universitat de València. Avda. Tarongers, s/n,
46022 Valencia. Tel nº: +34 96 382 83 12. Fax: +34 96 382 83 33. E-mail: [email protected]
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1. Introducción
El comportamiento negociador es considerado como un factor clave en el
desarrollo y resultado de las negociaciones, tan frecuentes en el mundo
empresarial (Rubin y Brown, 1975; Pruitt, 1981; Lax y Sebenius, 1986;
Weiss, 1993, 1997; Sánchez, 2005). No obstante, a pesar de dicha importancia constatada, en la literatura encontramos una ambigüedad respecto
al concepto y su caracterización.
Así mismo, es ampliamente defendida y argumentada la dicotomía establecida entre dos tipos generales de comportamientos, los integrativos y los
distributivos o competitivos. A nuestro modo de ver, dicha diferenciación
es bastante simplista y lejos de representar la realidad. Entre los dos extremos consideramos pueden existir otros tipos de comportamientos estableciéndose de este modo un continuum. Los negociadores pueden mostrar en
el desarrollo del proceso distintos comportamientos cuyo impacto sobre el
resultado diferirá (Roure, 1997; Sánchez, 2005). En este sentido, proponemos una nueva tipología de comportamientos negociadores defendiendo la
existencia de comportamientos de carácter intermedio.
Con tal finalidad, en la primera sección, tras revisar la literatura definimos qué entendemos por comportamiento negociador para a continuación distinguirlo de otros conceptos. De este modo, justificamos su carácter exclusivamente tangible y visible. En la segunda sección, nos centramos
en las distintas propuestas existentes de comportamientos negociadores,
presentando, a continuación, nuestra propuesta de comportamientos de
negociación. Posteriormente, se presenta la aproximación empírica realizada con el fin de validar la tipología propuesta y su caracterización. Finalizamos con las conclusiones y la exposición de las principales contribuciones que, a nuestro modo de ver, posee este trabajo tanto a nivel
académico como profesional.
2. Comportamiento negociador: delimitación del concepto
Múltiples son las definiciones existentes de comportamiento negociador,
las cuales pueden ser agrupadas en dos tipos en función del carácter más
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o menos visible otorgado al mismo. Así, un primer grupo de definiciones,
de carácter más amplio, caracteriza al comportamiento negociador tanto
por aspectos tácticos como por aspectos intangibles. A modo de ejemplo,
Weiss (1993; p. 279) considera que “el comportamiento negociador incluye aspectos cognitivos como la percepción, el procesamiento de información y la valoración”. Por su parte, Dupont (1996; p. 48) afirma que “los
comportamientos en la negociación se manifiestan a través de actitudes,
acciones y estilos”.
El segundo grupo de definiciones, con carácter más restrictivo, incluye sólo aspectos visibles y tangibles. Esto es, el comportamiento negociador es caracterizado como el conjunto de tácticas o acciones comunicativas que dirige cada negociador hacia el resto de partes que intervienen en
el proceso (p.e. Adler et al., 1992; Serrano y Rodríguez, 1993; Tiessen,
1996; Rao y Schmidt, 1998), pudiendo ser tácticas comunicativas tanto
de carácter verbal como de carácter no verbal (Graham,1985; Adler et
al., 1992).
Así, entre otros, Putnam (1990; p. 15) define al comportamiento negociador como “las tácticas que se utilizan para persuadir directa o indirectamente al oponente”. Igualmente, Rao y Schmidt (1998; p. 666) manifiestan que “el comportamiento negociador es el conjunto de tácticas de
influencia que los negociadores utilizan con el fin de alcanzar la conformidad de la contraparte”. Por tanto, se establece, pues, una clara distinción entre los aspectos tangibles o visibles y aquellos de carácter intangible. No obstante, también se pone de relieve la estrecha relación existente
entre ambos tipos de aspectos. En ese sentido, se considera que los aspectos intangibles constituyen la base de las tácticas comunicativas que configuran el comportamiento negociador (Rubin y Brown, 1975; Thomas,
1992; George et al., 1998).
En relación con esa última idea, Thomas (1992) establece que la creación de expectativas y emociones que experimentan las partes implicadas
en un proceso de gestión del conflicto, dan paso a la aparición de intenciones1, definidas como las reacciones o decisiones sobre cómo actuar ante
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(1) Thomas (1992)
distingue cinco tipos de
intenciones: la
competición, la
colaboración, el
compromiso, la
acomodación y la
inacción.
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(2) Otras denominaciones
son actitud (George et al.,
1998; Altimira, 2000) y
motivational orientation
(Rubin y Brown, 1975).
(3) Individualismo hace
referencia a la búsqueda
de la maximización de los
resultados propios frente a
los ajenos, mientras que
el colectivismo es el
interés positivo por la
consecución tanto de los
resultados ajenos como
de los propios (Rubin y
Brown, 1975).
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el surgimiento de un episodio de conflicto. Estas últimas, a su vez, impulsarán el tipo de comportamiento a llevar a cabo y, con éste, se obtendrán
unos resultados determinados, los cuales constituirán la base para la creación de posibles nuevas expectativas y emociones, reanudándose de nuevo el ciclo descrito. Por tanto, todo comportamiento es función de una
intención2.
Si bien dicha relación se ha destacado en muchos trabajos, pocos son
los estudios que han contrastado empíricamente la relación entre la intención y el comportamiento negociador. Como excepciones encontramos los
trabajos de Rubin y Brown (1975) y Druckman (1994).
Rubin y Brown (1975) demuestran que la orientación motivacional del
negociador, definida como una disposición a experimentar un tipo u otro
de actitud hacia el oponente, influye en el comportamiento y, con éste,
sobre el resultado de la negociación. En este sentido, defienden que la
motivational orientation puede caracterizarse desde el individualismo hasta el cooperativismo3.
Druckman (1994), a través de un meta-análisis, concluye que la orientación de un negociador hacia su oponente influye considerablemente en
la adopción o no del comportamiento de compromiso.
Por tanto, la relación existente entre los aspectos tácticos (comportamiento) y aquellos de carácter intangible (actitud o intención) se produce
tal y como se refleja en la Figura 1.
Figura 1. Ciclo que desencadena el comportamiento negociador
Expectativas
Intenciones
Comportamiento
Resultado
Fuente: Basado en Thomas (1992).
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En este trabajo entendemos que, si bien existe una relación entre
ambos tipos de aspectos –comportamiento e intenciones–, se debe diferenciar claramente aquello que es propiamente comportamiento negociador de lo que no. Por tanto, nos ubicamos dentro del concepto más restrictivo de comportamiento negociador (carácter visible).
Por último, también es necesario delimitar y distinguir el concepto de
comportamiento negociador de otros como los de estrategia, enfoque,
orientación o estilo de negociación.
Como se indica en la Tabla 1 los conceptos de estrategia, enfoque y
orientación han sido utilizados como sinónimos. Sin embargo, el término
estilo parece que suscita mayor confusión, dado que en ocasiones se ha asimilado a los conceptos anteriores y, en otras, se le otorga un carácter más
amplio asociándole adicionalmente otros rasgos de tipo estructural como
puede ser el tamaño del equipo negociador (Tung, 1982; Paik y Tung,
1999).
Tabla 1. Conceptos considerados sinónimos
CONCEPTOS
TRABAJOS PREVIOS
Estrategia/Enfoque
Campbell et al. (1988)
Estrategia/Orientación
Putnam (1990), Serrano y Rodríguez (1993), Graham et al.
(1994), Roure (1997)
Estrategia/Enfoque/Orientación
Lax y Sebenius (1986), Adler et al. (1992), Thomas (1992)
Estrategia/Estilo
Thomas (1992), Dupont (1996), Paik y Tung (1999), Nauta y Saunders (2000)
Sin embargo, los conceptos de estrategia, orientación y enfoque quedan
perfectamente diferenciados del concepto de comportamiento (Putnam,
1990; Adler et al., 1992; Dupont, 1996; Yuan, 1998; Rao y Schmidt,
1998). A modo de ejemplo, Putnam (1990; p. 15) define que “las tácticas
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(4) La orientación
integrativa también se
conoce como de creación
de valor (Lax y Sebenius,
1986; Roure, 1997), de
solución de problemas
(Campbell et al., 1988;
Graham et al., 1994),
cooperativa (Graham et
al., 1988; Dupont, 1996;
Yuan, 1998; Tjosvold et
al., 1999), ganar/ganar
(Zhao, 2000; Altimira,
2000), de compromiso
(Druckman, 1994) y
negociación “de acuerdo
satisfactorio” (Sánchez,
2005). En cambio, la
estrategia o enfoque
distributivo se conoce
también como
competitivo (Pruitt, 1981;
Graham et al., 1988;
Tiessen, 1996; Dupont,
1996; Roure, 1997; Yuan,
1998; Tjosvold et al.,
1999), de reclamar valor
(Lax y Sebenius, 1986;
Roure, 1997), ganar/
perder (Zhao, 2000;
Altimira, 2000),
individualista (Graham et
al., 1988; Graham et al.,
1994), de confrontación
(Dupont, 1996) y de no
compromiso (Druckman,
1994).
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son los comportamientos comunicativos que operativizan a las estrategias.
Revelan las intenciones de las partes”. Por su parte, Rao y Schmidt (1998;
p. 666) indican que “en las negociaciones se utilizan tácticas de comportamiento en respuesta a la estrategia general de los negociadores”.
Por tanto, entendemos que el concepto de estrategia de negociación
puede asimilarse al concepto de intención propuesta por Thomas (1992).
Y de este modo, el comportamiento negociador responde a intenciones,
enfoques, estrategias u orientaciones generales de negociación, pero es
separable de éstas.
3. Una propuesta de comportamientos negociadores
A pesar de la diferencia existente entre los conceptos de comportamiento
negociador y estrategia de negociación, su separación en la literatura no es
siempre fácil. Así, en los estudios centrados en la importancia del primero, como factor clave en el proceso de interacción negociadora, se observa que éste se ha analizado haciendo referencia a estrategias o intenciones
y no a través de las tácticas comunicativas que lo configuran. Así, se distinguen dos tipos extremos de orientaciones o estrategias generales de
negociación: la integrativa y la distributiva4 (Walton y McKersie, 1965;
Rubin y Brown, 1975; Pruitt, 1981; Fisher et al., 1983). La estrategia integrativa es aquélla que persigue la reconciliación de los intereses de las partes, alcanzar beneficios conjuntos o también objetivos ganar/ganar a través del intercambio abierto de información y toma conjunta de decisiones
(Walton y McKersie, 1965). Esto es, 1) se centra en los intereses comunes
de las partes, 2) no supone confrontación, 3) está orientada hacia objetivos cualitativos de eficiencia y justicia, 4) se basa en compartir información de manera honesta, y 5) como resultado de la negociación persigue la
maximización de las ganancias conjuntas (creación de valor) (Lax y Sebenius, 1986; Tiessen, 1996). En este sentido, la estrategia integrativa de
negociación facilita la consecución de una relación de confianza y de compromiso a largo plazo (Rubin y Brown, 1975; Pruitt, 1981; Lax y Sebenius, 1986; Saorín, 2006). Es por ello, que la adopción de este tipo de
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estrategia aparece como clave en negociaciones como la venta relacional
(Román, 2005) o las alianzas estratégicas (Menguzzato, 1992; Saorín,
2006) donde la creación de una relación mutuamente satisfactoria de largo plazo es crucial.
Por el contrario, la estrategia u orientación distributiva 1) se centra en
ganar en la negociación, 2) supone confrontación, 3) implica ocultar información, 4) está orientada hacia objetivos cuantitativos y 5) como resultado de la negociación intenta maximizar las ganancias o intereses propios
(Lax y Sebenius, 1986; Tiessen, 1996). El utilizar este tipo de estrategia de
negociación dificulta alcanzar acuerdos, y en caso de lograrlo, difícilmente se basará en un compromiso de largo plazo (Lax y Sebenius, 1986;
O’Connor y Arnold, 2001; Munduate y Medina, 2005)
Si bien en la mayoría de trabajos se hace referencia a esos dos extremos,
también existen estudios en los cuales se establecen posiciones intermedias
en un intento de romper con la dicotomía integrativo/distributivo. En ese
sentido, destacan el modelo dual de Pruitt (1983) y el modelo de Thomas
(1992), modelos que han servido de base para trabajos posteriores. Mientras que el primero de ellos se centra en los procesos de negociación, el
segundo lo hace en los procesos de gestión del conflicto, ámbito más amplio.
El modelo dual de Pruitt (1983) establece la distinción entre cuatro
posibles estrategias de negociación –término que, recordemos, entendemos
utiliza para denominar a las intenciones que sustentan los posibles comportamientos negociadores– en función de dos dimensiones: la preocupación sobre el resultado ajeno y la preocupación por el resultado propio.
Así, dicha clasificación quedaría como se puede observar en la Tabla 2. La
resolución de problemas (problem solving) implica el esfuerzo de buscar
una alternativa aceptable por ambas partes, la oposición (contending) se
encamina a forzar que la otra parte ceda ante nuestras demandas, la acomodación (yielding) se centra en la reducción de las aspiraciones básicas
propias, mientras que la inacción (inaction) en hacer lo menos posible en
la negociación (Pruitt, 1983), esto es, no se persigue ningún tipo de resultado negociado.
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Tabla 2. Modelo Dual de Pruitt
Estrategia de negociación
Preocupación por el resultado ajeno
Preocupación por el resultado propio
Resolución de problemas
Alto
Alto
Oposición
Bajo
Alto
Acomodación
Alto
Bajo
Inacción
Bajo
Bajo
Fuente: Basado en Pruitt (1983).
(5) La autosuficiencia es
el deseo de satisfacer los
intereses propios,
mientras que el
cooperativismo es el
deseo de satisfacer los
intereses ajenos.
(6) La negociación es una
vía de resolución de
conflictos y, por tanto, el
modelo de Thomas es
aplicable al análisis de los
procesos de negociación.
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Por su parte Thomas (1992) propone un modelo de cinco intenciones
u orientaciones en función de dos dimensiones: la autosuficiencia y el cooperativismo5 de cada parte que interviene en el proceso de gestión del conflicto6. La competición (competing) es el intento de ganar los intereses propios a expensas del otro, mientras que la colaboración (collaborating)
representa el intento de satisfacer completamente los intereses de ambas
partes logrando un acuerdo integrativo. Por otra parte, acomodarse
(acommodating) implica un intento de satisfacer los intereses ajenos y
dejar en segundo plano los propios; evasión (avoiding) refleja el deseo de
ignorar los intereses de ambas partes (se evita todo tipo de enfrentamiento o conflicto de intereses entre las partes) y, por último, compromiso
(compromising) constituye un “a medio camino” entre la competición y la
acomodación (Thomas, 1992).
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Autosuficiencia
Figura 2. Modelo de intenciones
Competición
Colaboración
Compromiso
Evasión
Acomodación
Cooperativismo
Fuente: Basado en Thomas (1992).
Ambas clasificaciones de intenciones son muy similares, encontrando
las equivalencias competición/oposición, acomodación/acomodación, evasión/inacción y colaboración/resolución de problemas, quedando sin paralelismo en el modelo dual de Pruitt (1983) la intención denominada compromiso en el modelo de Thomas (1992). Sin embargo, entendemos que
las intenciones evasión y acomodación no pueden sustentar comportamientos negociadores, ya que reflejan el incumplimiento de algunos de los
rasgos definitorios de todo proceso de negociación7. En el caso de la intención acomodación se incumple la característica de la tensión crear-reclamar valor, mientras que la intención evasión entendemos que no refleja los
rasgos de voluntad de llegar a un acuerdo y la tensión de reclamar-crear
valor. De este modo, entendemos que los modelos de Pruitt y Thomas
deben quedar reducidos a dos y tres intenciones o estrategias de negociación, respectivamente, en aras a su aplicación en el análisis de la negociación.
Si bien la intención o estrategia puede ayudar a comprender el tipo de
comportamiento mostrado, defendemos que éste está caracterizado exclu-
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(7) La negociación
presenta siete rasgos
definitorios: relación de
interdependencia,
intereses de naturaleza
mixta, voluntad de las
partes de alcanzar un
acuerdo, expectativas,
interacción comunicativa,
participación de al menos
dos partes y la tensión
reclamar-crear valor
(combinación de
movimientos orientados
hacia la consecución de
los propios intereses y
movimientos orientados
hacia la consecución de
mutua ganancia para las
partes).
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(8) Se realiza a través de
simulaciones de
negociaciones
intraculturales
comerciales
(comprador/vendedor)
llevadas a cabo por
personas de negocios
pertenecientes a tres
culturas (EEUU, Japón y
Brasil).
(9) Las definiciones de
las distintas categorías
propuestas son (Graham,
1985:88):
Promesa: Afirmación en la
que el negociador indica
su intención de dar al
partner una consecuencia
de refuerzo que éste
valorará como positiva o
grata.
Amenaza: Similar a la
promesa pero en la que la
consecuencia de refuerzo
se valorará como negativa
o castigo.
Recomendación:
Afirmación en la que el
negociador predice que
alguna consecuencia del
entorno grata le ocurrirá al
partner, no estando la
misma bajo el control del
primero.
Aviso: Similar a la
recomendación pero
siendo la consecuencia
negativa.
Recompensa: Afirmación
del negociador que se
considera que conllevará
consecuencias positivas
para el partner.
Penalización: Similar a la
sivamente por aspectos tangibles. Son éstos los que debieran ser analizados, sin embargo, son escasos los trabajos empíricos en los cuales el comportamiento negociador se analiza desde su carácter tangible. En esa línea
destacan los trabajos de Graham (1985), Adler et al. (1992), Rao y Schmidt (1998). No obstante, también podrían incluirse en esa escasa lista los
trabajos de Lewicki y Robinson (1998), Volkema (1999), Volkema y Leme
Fleury (2002) y Elahee et al. (2002).
Graham (1985), analizando negociaciones intraculturales8, estudia el
comportamiento verbal y no verbal mostrado por los negociadores. Así, la
comunicación verbal se midió a través de doce categorías9, el número de
“NO” emitidos y el grado de concesiones medido mediante la comparación de la primera oferta y la concesión inicial. Y respecto a las tácticas no
verbales, se analizaron la coordinación en la comunicación a través del
estudio de los periodos de silencio y de los solapamientos en las conversaciones, las miradas dirigidas al oponente (duración) y los contactos físicos.
De igual modo, Adler et al. (1992) para el análisis de los comportamientos negociadores parte del trabajo anterior, añadiendo una categoría
más, el número de “TÚ” pronunciados. Adicionalmente, analizan la estrategia de negociación poniendo de manifiesto la distinción de los conceptos
de estrategia y de comportamiento.
En ambos trabajos se caracteriza el comportamiento integrativo extremo (solución de problemas) por la existencia de elevadas frecuencias en
preguntas y en auto-revelaciones, y por bajas frecuencias en amenazas,
promesas, compromisos, penalizaciones, demandas y recompensas. Estas
últimas categorías son más propias del comportamiento opuesto. De igual
modo, con respecto a las tácticas no verbales, el comportamiento integrativo por excelencia viene caracterizado por el bajo número de “NO” y
“TÚ”, la elevada coordinación en la conversación (existencia de periodos
de silencio y reducidos solapamientos), el alto grado de miradas al oponente y por el bajo grado de contacto físico.
Rao y Schmidt (1998) también estudian el comportamiento negociador
desde su conceptualización tangible. No obstante, el análisis se efectúa de
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los comportamientos de negociación. ¿dicotomía o continuum?
forma distinta que en los anteriores trabajos. En este caso, los autores se
basan en la clasificación de tácticas comunicativas propuestas por Kipnis
y Schmidt (1985)10.
Como se indicó previamente, entre los trabajos que analizan el comportamiento negociador a través de las tácticas que lo configuran, cabría
citar igualmente los trabajos de Lewicki y Robinson (1998), Volkema
(1999), Volkema y Leme Fleury (2002) y Elahee et al. (2002). Destacar
que los tres últimos se basan en la propuesta de Lewicki y Robinson
(1998) en la que se distinguen cinco grandes grupos de tácticas de comportamiento negociador competitivo: intimidación con amenazas, tergiversación de la posición al oponente, negociación competitiva tradicional,
ataque a la red del oponente y recogida de información inapropiada.
Todas ellas, entendemos que quedan incluidas en las propuestas de los trabajos de Graham (1985) y Adler et al. (1992).
En la presente investigación, adoptando y defendiendo la existencia de
posiciones intermedias de comportamiento negociador11 y su carácter tangible, proponemos cuatro tipos de comportamiento que los negociadores
pueden adoptar en la interacción de forma predominante12: la colaboración, el compromiso, la competición atenuada y la competición (Figura 3).
Las denominaciones elegidas para los distintos comportamientos negociadores reflejan la importancia otorgada a la aportación de los modelos de
Pruitt (1983) y Thomas (1992) a la literatura de negociación y en particular a nuestra tipología. Así, la colaboración se asocia a una estrategia integrativa extrema. La competición es aquel comportamiento basado en una
orientación altamente distributiva o intención de elevada competición. Y
respecto a los comportamientos intermedios, mientras que el compromiso
supone adoptar un enfoque integrativo, pero no tan extremo como en la
colaboración, la competición atenuada implica una orientación competitiva menor a la competición. De este modo, se hace la propuesta de un continuum de comportamientos en contraste con la dicotomía ampliamente
defendida en trabajos previos.
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recompensa pero en este
caso las consecuencias
son negativas.
Apelación positiva y
normativa: Afirmación en
la que el negociador
indica que el
comportamiento pasado,
presente y futuro del
partner estuvo, está o
estará en conformidad con
las normas sociales.
Apelación negativa y
normativa: Similar al
anterior pero en la que se
manifiesta que el
comportamiento no
estuvo, está o estará en
conformidad con las
normas sociales.
Compromiso: Afirmación
del negociador acerca de
que sus ofertas no serán
inferiores o superiores a
un nivel determinado.
Auto-revelación:
Afirmación en la que el
negociador revela
información sobre él
mismo.
Pregunta: Afirmación en la
que el negociador
requiere al partner que
revele información.
Demanda: Afirmación en
la que el negociador
sugiere que el partner
tenga un determinado
comportamiento.
(10) Se distinguen tres
mega-categorías de
tácticas de influencia, las
“duras”, “suaves” y
“racionales”. Las tácticas
de influencia duras
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los comportamientos de negociación. ¿dicotomía o continuum?
englobarían amenazas,
demandas y sanciones.
Aquéllas de carácter
suave son todas las que
enfatizan la amistad (por
ejemplo aclaraciones,
preguntas). Y las de tipo
racional tienen por
objetivo lograr la
aceptación de la
contraparte, por ello
suponen una mezcla de
las anteriores.
(11) Otros autores que
defienden la existencia de
posiciones intermedias
son Fisher et al. (1983),
Lax y Sebenius (1986),
Putnam (1990), Serrano
y Rodríguez (1993),
Roure (1997), Rao y
Schmidt (1998).
(12) En toda negociación
las partes adoptan
comportamientos
distintos, aunque
siempre existe uno que
globalmente predomina
sobre el resto durante el
proceso (tensión
crear-reclamar valor)
(Lax y Sebenius, 1986;
Putnam, 1990; Roure,
1997; Sánchez, 2005).
Figura 3. Propuesta de comportamientos negociadores
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Orientación
Competitiva
Competición
Comportamiento
Competitivo Puro
Competición
Atenuada
Orientación
Integrativa
Compromiso
Colaboración
Comportamiento
Integrativo Puro
Ahora bien, como previamente se indicó, si bien la intención puede
ayudar a anticipar y comprender el tipo de comportamiento adoptado,
ésta no constituye un indicador suficiente del mismo. En definitiva, son las
tácticas las que delimitan realmente los distintos tipos de comportamientos. Por tanto, partiendo de los estudios de Graham (1985) y Adler et al.
(1992), nuestra propuesta de comportamientos negociadores se ha caracterizado tal y como se indica en la Tabla 3.
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Tabla 3. Caracterización de los comportamientos negociadores propuestos
Frequencia
Colaboración
Compromiso
Competición
Atenuada
Competición
Preguntas
Alta
Media
Baja
Baja
Aclaraciones
Alta
Media
Baja
Baja
Auto-revelaciones
Alta
Media
Baja
Baja
Tratamiento temas claves
Alta
Media
Baja
Baja
Amenazas
Baja
Baja
Media
Alta
Negativas
Baja
Baja
Media
Alta
Solapamientos
Baja
Baja
Media
Alta
Demandas
Baja
Baja
Media
Alta
Interrupciones no previstas
Baja
Baja
Media
Alta
Tácticas
La Colaboración implica compartir información de forma abierta, clara,
honesta y completa. Es un comportamiento que supone establecer una comunicación efectiva entre las partes (obtención y transmisión de información)13.
La Competición implica que un negociador pueda ocultar el máximo
de información y ante todo aquella de carácter básico. Por tanto, con éste,
la comunicación que se establece es inefectiva.
Entre ambos tipos de comportamientos se encuentran el Compromiso
y la Competición atenuada. El Compromiso es similar al comportamiento
de Colaboración, pero la eficacia comunicativa y el mutuo conocimiento
alcanzado entre las partes son menores que en el caso de esta última. La
información se comparte abiertamente y de forma bastante clara y honesta. En cambio, la Competición Atenuada, desde su conceptualización de
comportamiento distributivo o competitivo intermedio, implica establecer
una comunicación bastante inefectiva. En concreto, conlleva la ocultación
de información con parcialidad de aspectos básicos.
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(13) Consideramos que
la comunicación efectiva
se establece a mayor
frecuencia de preguntas,
aclaraciones y autorevelaciones, ya que
entendemos que a través
de dichas tácticas se
logra la mejor obtención
y transmisión de
información entre los
negociadores.
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4. Aproximación empírica
4.1. Justificación de la elección de la metodología
Si bien este trabajo se ha planteado más como una contribución teórica,
realizamos una primera aproximación empírica para validar nuestra tipología de comportamientos de negociación. En este sentido, se ha realizado
un estudio de casos en relación a tres procesos de negociación de estrategias de crecimiento externo. Cabe destacar que dicha elección se fundamenta en dos aspectos. El primero de ellos es la necesidad de su carácter
cualitativo y no cuantitativo. Nuestro objetivo es el análisis de los comportamientos y en concreto de negociación por tanto, respondiendo al
objetivo de nuestro estudio, nos centramos en contestar cuestiones del tipo
¿cómo? y ¿por qué?. En este sentido y en opinión de Eisenhart (1989), Yin
(1994,1999) y Hurley (1999) entre otros, el estudio de casos es la metodología de tipo cualitativo más adecuada y sobre todo porque permite
estudiar un fenómeno como un proceso dinámico y dentro de su propio
contexto. Y el segundo aspecto es tratar de evitar las limitaciones que presentan otras metodologías utilizadas en el estudio del comportamiento
negociador como son los experimentos de laboratorio. Entendemos que si
bien a través de los mismos se pueden extraer conclusiones muy valiosas,
no dejan de representar situaciones controladas y no reales. Por tanto, en
este trabajo se pretende realizar un estudio empírico no sólo apropiado en
función del fenómeno a analizar, sino desde situaciones reales, desde un
contexto real. No obstante, señalar que ello nos ha imposibilitado el estudio de las tácticas de carácter no-verbal debido a la no observación directa de los procesos de negociación.
Entre las situaciones de negociación empresarial posibles a analizar, se
ha elegido las negociaciones de adquisiciones escasamente analizadas ante
la dificultad de acceder a información procedente de los altos puestos
directivos de las empresas implicadas en estos procesos negociadores, reto
que se ha tratado de afrontar en nuestra aproximación empírica. Así, la
información se obtuvo a través de las entrevistas realizadas a los altos
[166]
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los comportamientos de negociación. ¿dicotomía o continuum?
08 167
directivos, actores clave en las negociaciones. Y el número elegido de casos
a estudiar se basa en estudios previos (Weiss (1987, 1990) o Yan y Gray
(1994), entre otros).
Las características de las empresas implicadas así como las particularidades del proceso de recogida de la información se recogen en la Tabla 4.
Indicar que respondiendo a razones de confidencialidad, no aparecen los
nombres reales de las empresas y personas entrevistadas.
4.2. Procedimientos de recogida, valoración y validación de la información
En las entrevistas se adoptó un enfoque de story telling (Douglas, 1985),
por lo que a los entrevistados se les solicitó que contaran cómo se desarrolló la negociación, cuáles fueron las tácticas adoptadas principalmente
y cuáles fueron los aspectos o factores clave en el resultado obtenido. Sin
embargo, ello no implicó que el entrevistador adoptara el rol de oyente
pasivo. De hecho, la estrategia seguida en las entrevistas fue “creativa” en
términos de Douglas (1985). Éste describía que “entrevistar de forma creativa implica la utilización de muchas estrategias y tácticas de interacción
basadas en una comprensión de sentimientos e intimidad con la finalidad
de optimizar la cooperación y la búsqueda creativa del mutuo entendimiento” (Douglas, 1985; p. 25).
Previamente a las entrevistas, se recogió tanta información como fue
posible sobre el caso, revisando las páginas web de las empresas así como
las noticias de prensa con el fin de comprender mejor el contexto del proceso de negociación.
Las entrevistas, que fueron totalmente grabadas y transcritas posteriormente in verbatim, se centraron en una serie de temas como: las actitudes entre los negociadores; la comunicación establecida (intercambio de
información); la relación creada entre las partes; la evolución de actitudes
y del intercambio de información, entre otros. Sin embargo, y centrados
en el objetivo de este trabajo, se codificó la información obtenida en tres
grandes categorías: 1) estrategia de negociación, 2) tácticas negociadoras
y 3) comportamiento negociador y su evolución.
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168 08
(14) Este tipo de escala
permite recoger con
mayor exactitud las
percepciones u opiniones
de los entrevistados
correspondiendo, en
orden ascendente, cada
punto semántico a muy
bajo, bajo, medio-bajo,
medio, medio-alto, alto
y muy alto
respectivamente.
los comportamientos de negociación. ¿dicotomía o continuum?
Cabe señalar que la información obtenida de las entrevistas se trianguló por un lado, revisando y analizando documentación externa y también,
a excepción de un caso, de documentación interna y, por el otro, contrastando las opiniones de los entrevistados de las empresas implicadas.
Se valoraron todas las categorías en las cuales se estructuró la información. En este sentido, se les solicitó a los entrevistados su opinión respecto a una serie de temas relacionados con todas las categorías previamente indicadas (Tabla 5).
Toda la información se analizó siguiendo la metodología propuesta por
Miles y Huberman (1984), utilizando, ante todo, escalas semánticas de
siete puntos14.
Por último, indicar que un experto en el tema, a quien se le dio las
transcripciones de las entrevistas, validó las valoraciones. El procedimiento de validación utilizado fue el propuesto por Larsson y Finkelstein
(1999).
4.3. Valoraciones obtenidas.
Si bien hemos abogado por el análisis de los comportamientos negociadores a través de las tácticas que los configuran, con la finalidad de ver hasta qué punto la relación defendida con las estrategias de negociación se
presenta, iniciamos el estudio tratando de valorar cuáles fueron éstas. Posteriormente, a partir de las entrevistas, indicamos en cada caso cuáles fueron las tácticas utilizadas.
Ante la limitación de espacio, a continuación indicamos la información
más relevante obtenida en las entrevistas que sirvió de base en nuestras
valoraciones.
Adquisición 1
Se pueden distinguir dos fases claramente en las que el comportamiento
negociador mostrado fue diferente. En una primera fase, el clima de la
negociación fue muy tenso y conflictivo, porque aunque había una voluntad de entendimiento de las partes, se presionaba por conseguir los intere-
[168]
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los comportamientos de negociación. ¿dicotomía o continuum?
08 169
ses propios. En concreto, se indicó que una de las partes adoptó un comportamiento muy beligerante en la primera fase del proceso de negociación. El intercambio de información no fue la causa del clima creado porque toda la información estaba a disposición de las partes negociadoras, y
además no se requería de información adicional.
Por otra parte, se dejó en manos de consultores la parte operativa de la
materialización del acuerdo, es decir, éstos se encargaron de establecer la
ecuación de canje, sometiéndolo con posterioridad a la aprobación de
todos los accionistas. La situación tensa del principio fue debida ante todo
a las diferencias existentes sobre la idoneidad de llevar a cabo la adquisición para, de ese modo, sólo presentarse una empresa a la adjudicación del
contrato con el principal cliente de la empresa A. Existían distintas formas
de entender la situación del mercado del agua.
Por tanto, en este proceso negociador se produjeron muchos altibajos
y tensiones aunque, en el último año –en total el proceso negociador duró
dos años y medio–, tras el cambio de la Dirección en la empresa A, el desarrollo del proceso fue más amistoso, llegando a un acuerdo a los seis
meses. Los directivos entrevistados manifestaron que la confianza entre las
partes en esta etapa final incrementó.
Los temas que se negociaron fueron, en opinión de los entrevistados,
aquéllos que eran clave15. Los porcentajes de participación y el código de conducta dentro del Consejo constituyeron dos temas de conflicto importante.
Con relación a las tácticas utilizadas, tal y como se mencionó las negociaciones en el inicio se sustentaron en bastantes negativas e incluso en
alguna amenaza de llegar a presentarse ambas empresas a la adjudicación
poniendo en peligro la renovación del contrato por parte de la empresa A
conllevando graves repercusiones sobre su supervivencia. Así mismo, la
actitud de las partes conllevó pocas aclaraciones de sus posiciones. No
obstante, ante el cambio de dirección, el proceso se desarrolló más con una
perspectiva de consenso y las tácticas con un carácter más negativo
(demandas, amenazas) ya no sobresalieron unido a un mayor intercambio
de explicaciones, aclaraciones y auto-revelaciones.
(15) Se llegó a un
acuerdo respecto al
organigrama (estructura
de directivos), la
ecuación del canje y el
porcentaje de
participación del
accionariado. Así mismo,
se acordó establecer una
serie de limitaciones
sobre el porcentaje
máximo que podía tener
cada uno de los
accionistas (33%),
indicando las
penalizaciones que se
aplicarían en caso de
incumplimiento.
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ADQUISICIÓN 3
ADQUISICIÓN 2
ADQUISICIÓN 1
Caso
EMPRESA F
EMPRESA E
EMPRESA D
EMPRESA C
EMPRESA B
EMPRESA A
Empresas
Características empresas y objetivos en la adquisición
Sector del agua, saneamiento e instalaciones depuradoras
1300 empleados. Empresa privada. Facturación: aprox. 120 mill euros
Nacionalidad española
Alcance geográfico: principalmente regional (presencia mínima en Latinoamérica)
Objetivo: evitar competencia en la adjudicación para la renovación del contrato con su principal, y
casi exclusivo, cliente
Sector del agua, saneamiento e instalaciones depuradoras
370 empleados. Empresa privada. Facturación: aprox. 43 mill euros
Nacionalidad española
Alcance geográfico: regional
Objetivo: lograr la adjudicación de un contrato de gestión de aguas con el principal cliente de la
empresa A
Sector de generación y distribución de energía eléctrica
30.000 empleados. Empresa privada. Facturación: aprox. 14.000 mill euros
Nacionalidad española
Alcance geográfico: nacional e internacional
Objetivo: entrada en el sector de las telecomunicaciones en un nuevo país latinoamericano (Chile)
Sector de las telecomunicaciones
618 empleados. Empresa privada. Facturación: aprox. 66 mill dólares americanos
Nacionalidad chilena (aunque perteneciente a un grupo estadounidense)
Alcance geográfico: nacional
Objetivo: desinversión en un negocio no rentable
Sector de auditoría, consultoría y asesoría jurídico-fiscal
1.000 empleados. Empresa privada. Facturación: aprox 96 mill euros
Nacionalidad española (aunque pertenece a una multinacional estadounidense)
Alcance geográfico: nacional
Objetivo: crecimiento en España (en concreto en la región de Valencia)
Sector de auditoría, consultoría y asesoría fiscal y legal
35 empleados. Facturación: aprox. 2 mill euros
Nacionalidad: española
Alcance geográfico: regional
Objetivo: incremento de tamaño con mayores expectativas para sus profesionales
Tipo de entrevista: individual (2)
Entrevistados: 2 (Alta Dirección)
1,5 horas por entrevista
Grabación de las entrevistas
Feedback con los entrevistados
Tipo de entrevista: individual (2) y colectiva (1)
Entrevistados: 3 (Alta Dirección)
2,5 horas por entrevista
Grabación de las entrevistas
Feedback con los entrevistados
Tipo de entrevista: individual (3) y colectiva (1)
Entrevistados: 4 (Alta Dirección)
2 horas por entrevista
Grabación de las entrevistas
Feedback con los entrevistados
Recogida de información
Tabla 4. Características de las empresas participantes y procedimiento de recogida de información
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los comportamientos de negociación. ¿dicotomía o continuum?
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los comportamientos de negociación. ¿dicotomía o continuum?
Adquisición 2
El clima creado, en opinión de los entrevistados, fue de cordialidad durante todo el proceso (seis meses). En este sentido, se destacó que la cultura
de los americanos fue un factor clave al caracterizarse ésta por su talante
de buenas formas. Así mismo se destacó que, previamente al inicio de las
negociaciones, el Director General del área de diversificación de la empresa C ya mantuvo un primer contacto con la otra parte, percibiéndose un
clima de entendimiento, de interés mutuo, en el que las posturas estaban
muy cercanas. La empresa C elaboró un proyecto inicial con la planificación de objetivos y líneas de acción a implantar en caso de llegar a un
acuerdo. Además, en opinión de los entrevistados, sólo se produjeron
algunas incidencias con los antiguos directivos al cabo de unos meses tras
el acuerdo, que implicaron el que se llegara a un acuerdo respecto a “la
salida” de la Directora Comercial y el que antes de la adquisición fuera el
tesorero-financiero16.
El intercambio de información fue muy rico. Desde el inicio se tuvo
acceso a información bastante relevante de la empresa D como son informes mensuales y todo tipo de documentación relativa a los temas que más
preocupaban al adquirente. Así mismo, la aportación de información por
parte de la empresa C también fue importante desde el inicio de las negociaciones. Se aportó información sobre todo tipo de temas relacionados
con todas las áreas funcionales, los objetivos prefijados y las líneas de
acción que se habían decidido llevar a cabo tras el acuerdo, una vez adquirida la empresa17.
Respecto a los temas que se negociaron se manifestó que se trataron
todos los temas clave de la operación, estableciendo cláusulas de revisión
pendientes de la realización de la due dilligence que se iba a llevar a cabo
tras el acuerdo18. Aunque la elección del Director General y “controller” se
tomó tras el acuerdo, ya en las negociaciones se puso de manifiesto que la
empresa C estaba interesada en el capital humano que poseía la empresa D,
con lo cual no era un objetivo prescindir de las personas que trabajaban en
la misma, sino que se contaba con poder trabajar con todas ellas19.
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(16) Este dato fue clave
para la valoración
realizada de la estrategia
de negociación.
(17) Se estableció el
número de antenas
nuevas, el porcentaje
máximo de llamadas
fallidas, el nuevo diseño
de los móviles, las nuevas
tarifas de las llamadas, el
mercado objetivo, las
campañas de publicidad,
etc.
(18) Se llegó a un
acuerdo respecto al precio
a pagar y la forma de
pago (metálico), el estado
de las instalaciones y todo
tipo de contingencias que
fueron recogidas en
cláusulas establecidas en
el pre-contrato.
(19) Los únicos cambios
fueron que se nombró
Presidente al que era el
máximo representante de
la empresa, y el Director
Financiero de D pasó a
ser el responsable del
área de Nuevos
Desarrollos. Y por parte
de la empresa adquirente
se nombró al Director
General y al Director de
Control (”controller”)
entre sus directivos.
[171]
172 08
los comportamientos de negociación. ¿dicotomía o continuum?
El comportamiento negociador se mantuvo a lo largo de las negociaciones. Esto respondió a que tal y como se extrajo de las entrevistas, las
tácticas que predominaron a lo largo de todo el proceso de negociación
fueron las preguntas, auto-revelaciones, aclaraciones y explicaciones de
todo aquello que ambas empresas desearon y necesitaron. Alguna negativa hubo en algún momento puntual de las negociaciones, pero fueron
mínimas.
(20) Se trataron temas
de carácter económico,
de producto, de
organización, de poder,
de estrategia, de salarios,
de gestión, de recursos
humanos, de toma de
decisiones, etc.
[172]
Adquisición 3
Este proceso se caracterizó, en opinión de los entrevistados, por la clara
voluntad de entendimiento por ambas partes, facilitando que se solventaran las discrepancias puntuales que se produjeron. En esos momentos de
tensión se utilizaron mecanismos explícitos para su solución. Así, se optó
por aplazar la decisión y analizar y plantear el término en cómo debería
llegarse al acuerdo con posterioridad. Nunca se perdieron las buenas formas independientemente que en algún punto no se coincidiera. Las negociaciones estuvieron orientadas hacia la creación de una relación de confianza, siendo un factor clave el conocimiento previo personal y
profesional existente entre los entrevistados.
Otro rasgo que se destacó en las entrevistas fue que desde el inicio
hubo un intercambio de información, la cual en fases posteriores se fue
ampliando. El proceso se llevó con total transparencia, buscando en todo
momento llegar a un equilibrio entre las partes.
Así mismo, nuestra valoración se ratificó al indicar que todos los temas
clave de la operación se trataron con la mayor profundidad y detalle posible, al considerarse que el correcto análisis de los temas de preocupación
de las partes es fundamental para el éxito de la relación20.
Finalmente, respecto a las tácticas, cabe destacar como todos los entrevistados no dudaron en responder que a lo largo de todo el proceso (dos
meses y medio) se realizaron muchas preguntas, auto-revelaciones, aclaraciones y en ningún momento se dieron amenazas, negativas o demandas al
considerarse que no es la mejor forma de conducir una negociación orien-
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los comportamientos de negociación. ¿dicotomía o continuum?
tada al mutuo entendimiento y de compromiso al largo plazo. En esta
adquisición era crucial el tener muy clara la futura proyección profesional
de los recursos humanos de la empresa adquirida y más ante su carácter
clave y la necesidad de que éstos no decidieran tras el acuerdo abandonar
la empresa por ser fuente del conocimiento base de la creación de valor de
esta operación de adquisición.
Tabla 5. Valoraciones de las categorías
CASOS ANALIZADOS
ADQUISICIÓN 1
ADQUISICIÓN 2
ADQUISICIÓN 3
Medio
Muy alto
Muy alto
Sí
Sí
Sí
Predisposición de las partes hacia el
mutuo entendimiento
Medio-baja
Muy alta
Muy alta
Orientación de las partes hacia la
creación de una relación de confianza
Medio-baja
Muy alta
Muy alta
Evolución del comportamiento
negociador
Sí
No
No
Reciprocidad de comportamientos
Sí
Sí
Sí
Integrativas (preguntas, aclaraciones,
auto-reveleaciones)
De poca a bastante
utilización
Bastante utilización
Mucha utilización
Competitivas (amenazas, negativas,
demandas)
De destacada a
escasa utilización
Baja utilización
No utilización
Competición atenuada
a Compromiso
Compromiso
Colaboración
ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN
Percepción del grado de efectividad
en la comunicación
Tratamiento de temas clave
TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
COMPORTAMIENTO
NEGOCIADOR
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los comportamientos de negociación. ¿dicotomía o continuum?
4.4. Ajuste a los patrones
Tal y como se desprende de las valoraciones obtenidas en los distintos
casos analizados, podemos observar en todos ellos el ajuste a los patrones
esperados siguiendo la tipología propuesta y su caracterización. No obstante, los resultados deben tomarse con cierta cautela principalmente por
dos razones. Por un lado, por el número de procesos de negociación estudiados y, por el otro, porque ante la imposibilidad de analizar los comportamientos a través de la observación directa, las tácticas de carácter noverbal no pudieron ser analizadas. Sin embargo, esas limitaciones
entendemos no restan validez a los resultados obtenidos.
En primer lugar, con respecto a la relación propuesta entre el tipo de
intención o estrategia de negociación y el comportamiento (tácticas),
hemos observado como aquellas de carácter integrativo van unidas a tácticas integrativas en sentido directamente proporcional. Esto es, en el caso
de adoptarse una estrategia altamente integrativa, ésta ha ido asociada a
un comportamiento de colaboración (adquisición 3) mientras que en el
caso de una estrategia integrativa pero menos marcada, el comportamiento adoptado ha sido el compromiso (adquisición 2). Por el contrario, la
estrategia competitiva se encuentra asociada al comportamiento competición atenuada (adquisición 1). Por tanto, de todo ello, se desprende que
existe una relación directa entre el tipo de estrategia adoptada y el comportamiento negociador mostrado.
Y en segundo lugar, se ha estudiado la validez de la propuesta de caracterización realizada en el presente trabajo. En este sentido, como se puede
observar el ajuste se presenta igualmente en los procesos negociadores
estudiados. Así, la utilización de tácticas verbales integrativas (preguntas,
aclaraciones, auto-revelaciones) es mayor en el caso de mostrar un comportamiento de colaboración y en menor medida en el caso de mostrar el
compromiso. Por el contrario, las tácticas verbales de carácter competitivo (amenazas, negativas, demandas) no se suelen utilizar, si bien en algún
momento del desarrollo de las negociaciones integrativas puedan surgir.
Por el contrario, hemos observado como en las negociaciones competiti-
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vas las tácticas con dicho carácter son las que predominan siendo la utilización de tácticas integrativas escasas. Así mismo, encontramos como
existe una relación inversamente proporcional entre la utilización de tácticas negociadoras de carácter integrativo y competitivo. A mayor uso de
las primeras, menor es la utilización de las segundas o al revés. Por tanto,
en esta aproximación empírica los dos tipos de ajustes de patrones se cumplen. El primero en cuanto a la relación de la estrategia o intención negociadora y el comportamiento y, el segundo respecto a la caracterización
propuesta de nuestra tipología de comportamientos negociadores.
5. Conclusiones
Aunque se ha destacado la importancia que tiene el comportamiento negociador por su influencia en el éxito o fracaso de las negociaciones, ciertas
imprecisiones se encuentran en la literatura tal y como se ha constatado en
la revisión de la misma. Este trabajo con espíritu crítico se centra en las distintas concepciones y caracterizaciones existentes del comportamiento negociador. En este sentido, defendemos que el comportamiento viene definido
exclusivamente por aspectos tangibles y visibles (tácticas o acciones comunicativas de carácter verbal y no verbal) marcando, de este modo, su clara
diferenciación y delimitación respecto a los conceptos de estrategia, enfoque,
orientación y estilo de negociación. Estos últimos implican aspectos intangibles que constituyen la base del comportamiento de negociación.
Así mismo, rompiendo con la dicotomía integrativo/distributivo
ampliamente defendida en los estudios previos de negociación, se han propuesto cuatro tipos de comportamiento negociador defendiendo la existencia de posiciones intermedias. De este modo, nuestra propuesta configura un continuum de comportamientos negociadores desde aquel
considerado puramente competitivo y aquel puramente integrativo claramente delimitados. Se trata de una tipología posible de aplicar en cualquier situación de negociación, desde una perspectiva tangible y visible, y
que puede ayudar a entender mejor el impacto del comportamiento negociador en la determinación del éxito o fracaso de la negociación.
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los comportamientos de negociación. ¿dicotomía o continuum?
Aunque ese trabajo pretende ser ante todo una propuesta teórica, se ha
pretendido testar la validez de nuestra propuesta de comportamientos
negociadores y su caracterización a través de un estudio de casos. En este
sentido, la evidencia sugiere una relación entre la estrategia de negociación
y las tácticas utilizadas (comportamiento).
Cabe señalar, como contribución, la metodología utilizada y el tipo de
proceso de negociación analizado. El comportamiento negociador ha sido
anteriormente estudiado principalmente mediante experimentos de laboratorio suponiendo situaciones totalmente controladas. En cambio el estudio de casos nos ha permitido estudiar el comportamiento de negociación
en su propio contexto e incidiendo en una perspectiva dinámica. Pero, adicionalmente, cabe destacar la elección de analizarlo en un contexto que ha
recibido poca atención por parte de los investigadores como son las negociaciones de las adquisiciones por la dificultad de acceder a la información
de la alta dirección donde se encuentran los participantes clave en las mismas.
Admitimos que nuestra aproximación empírica es un primer paso en el
análisis empírico de nuestra propuesta teórica. En este sentido, consideramos que en futuras investigaciones se debería ampliar el análisis no sólo a
un mayor número de casos abarcando distintos contextos de negociación,
sino incluso con posterioridad plantearse la contrastación empírica de tipo
cuantitativo de nuestra tipología. Así mismo, y como otro proyecto futuro planteamos analizar hasta qué punto el continuum de comportamientos propuesto se corresponde con la obtención de un continuum de diferentes situaciones de resultado. La relación entre el tipo de
comportamiento negociador mostrado y el resultado obtenido en la negociación constituye un ámbito de estudio más allá del propio de este trabajo si bien lo consideramos de mucho interés y una de las cuestiones relacionadas a abordar con posterioridad.
Por otro lado, también entendemos importantes las contribuciones a
nivel profesional. En especial, cabría señalar la utilidad de nuestra propuesta para los profesionales de negocios ante su participación en proce-
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los comportamientos de negociación. ¿dicotomía o continuum?
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sos de negociación. El éxito de las mismas constituye el objetivo de todo
negociador y, por tanto, entender los distintos comportamientos que con
tal fin pueden adoptar y que a su vez pueden ser mostrados por el resto de
negociadores, constituye una premisa fundamental. De este modo, los profesionales pueden abordar mejor la problemática que caracteriza a estos
procesos anticipando conflictos que pueden surgir y, consecuentemente,
adoptar aquel tipo de comportamiento que en cada momento sea más adecuado con la finalidad de reconducir la negociación hacia el éxito. En este
sentido, este trabajo también lleva a la reflexión sobre la importancia que
tiene la elección del equipo negociador, ya que debería estar compuesto
por personas con capacidad de flexibilidad respecto a la elección del comportamiento a adoptar en el proceso.
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